泰丰资本中国策

对于泰丰资本中国区总裁石博来说，从伦敦到中国之路可能并不是很难的抉择。从花旗银行跳槽至泰丰资本时，他就已经预见到了这个结果。就在加入泰丰资本的那年，他回到了中国，开始为泰丰进入中国“打前站”。

自2011年8月泰丰正式进入中国，石博已经在中国待了一年多，他便顺理成章地担任了泰丰中国区的总裁。这家完成交易总值达450亿欧元资产的欧洲产业基金，在全世界范围内赫赫有名。但与他的同行凯雷、TPG、KKR相比，进入中国的脚步显然要慢得多。

不过，这些先行者在中国的步伐也不是那么顺利。在中国独特的商业环境下，外资产业基金更加容易陷入大企业投不进以及重重审批等泥潭。面对这个迥异于欧洲的投资土壤，泰丰资本要如何选择？

双层结构

成立于1994年的泰丰资本发展历程并不算太长，但其投资独具风格。创始人葛涵思(Guy Hands)首先在野村证券内部创立Principal Finance Group(PFG)，2002年PFG 从野村证券脱离出来，成立泰丰资本独立运营。

泰丰资本的含义即为“坚实的大地”，其投资标的亦集中于重资产行业。在欧洲及澳大利亚，其最著名的投资案例分别是垃圾电厂、高速公路、连片住宅及农场。在葛涵思看来，泰丰资本最重要的策略是“通过投后运营来让企业获得价值上的增长”。

“我们每报一个项目，总部问的最多的都是，我们能为改善这个企业带来什么价值，”石博说，“那种以搭车为目的pre-ipo式投资不是我们所看重的。”

因此，石对泰丰所投企业的判断标准与国内大部分基金大相径庭，事实上，他提出的三大标准是：企业进入成熟期，甚至利润开始放缓；规模在10亿欧元以上级别；在战略和运营上有明显的可改进之处。

这是欧美市场惯常的PE基金操作手法。通过并购掌控大企业，进行雷厉风行的裁员减支战略调整、改善运营策略和资产优化，以便把企业卖出更好的价格。

不过这种策略在国内并不合适。石坦承，国内这样以10亿欧元为规模的公司投资机会非常少见，公司管理依然处于奋斗“一代”，还远远没有形成欧洲那种资产运营的气氛。即使有，他们也可能更多地倾向于国有背景的产业基金。

因此，泰丰在全球运营中选择了双层结构的方式，即泰丰资本由旗下基金投资二级子公司，在这个层面需要保持绝对控股，但在二级子公司投资三级子公司时则放宽绝对控股的硬性要求。

这种架构相比策略基金的好处在于，二级子公司拥有足够多的专业人员，使得其在收购三级子公司时更带有专业性，二级跟三级子公司的协同效应亦十分明显。

目前泰丰已经形成数十家二级子公司，六大平台，分别定位为新能源、房地产等不同领域。泰丰投资的三级子公司也会集中在这六大平台的定位范围内。

不过二级子公司虽然拥有专业的运营团队，但不可能具有非常高的投资能力。因此，泰丰也在总部层面拥有分散于各地的分支机构，专门负责发现好的项目。

以泰丰中国为例，泰丰中国负责在中国发掘符合投资标准的企业，并上报泰丰资本总部。而总部决策投资之后，则交由旗下相关的二级子公司具体执行。

目前泰丰资本自2011年8月以来在国内正式投资的两个企业，即分别通过泰丰资本二级子公司澳大利亚第二大牛肉生产商澳牛集团（CPC）以及二级子公司英国最大的可再生能源能供应商英菲能源集团（Infinis Limited）投资。

这种独特的投资结构使得泰丰资本并不像传统的PE基金那样人员精干，反而更像一个集投融资于一体的综合企业。

产业投资者

这种企业身份给泰丰资本带来了更多的好处。

“我们产业投资者的身份使得企业对我们有更多的信任。同时，我们基本上不会要求企业一定要在哪一天上市，而是真心进来帮助企业改善运营策略，拓展市场渠道等等。”石博说。

泰丰中国现在投资的一家主做农产品销售渠道的企业，就利用网络为该企业提供全球范围内的货源，诸如澳洲牛肉。而在另一家位于张家口的垃圾发电公司，泰丰则牢牢掌握了生产所需的核心技术，并派驻工程师现场指导安装和运行。

这两家通过二级子公司的投资，泰丰并未拥有绝对控股权，仅仅入股50%左右，为何企业主愿意接受泰丰资本的策略调整？

在石看来，泰丰资本能够获得企业家的信任，在于其雄厚和广泛的网络和视野。“我们给企业的都是帮助企业增值，是在将蛋糕越做越大。”

“在运营以及人事方面，我们不会管太多，企业家更具有经验，但我们会引入一些对企业扩张非常重要的东西，比如国际化市场和销售网络，让这家企业渐渐融入泰丰的全球体系。”石说。

此前国内PE基金为企业提供的投后服务大多集中在财务规范、人事激励以及会计审计服务等方面。泰丰资本的不同之处在于，提供了与母公司的协同效应，以及在策略上的帮助。

泰丰资本的总部拥有一个超过20人的全职团队，这些人大多在世界500强公司拥有高层管理经验，熟悉各个领域的公司运营战略。这些“空降兵”亦会对公司的运营做出决定。

这种深度介入恐怕也面临大企业的接受度问题，因此截至目前，泰丰资本所投资的两家内地公司规模并不大，单笔投资额与其它pre-ipo基金并无很大的差别。

寻找缝隙

石所领导的泰丰中国一直在寻找完全控股中国一家二级子公司的机会。这家公司应该在行业中具有领先地位，拥有大量的专业人才，通过这家二级子公司，可以进一步的进行投资。

石对此并不十分着急。在他看来，泰丰资本本身是一家低频率投资的基金，每年全球范围内的投资也不过十几家。“更重要的是要投到很好的有改善余地的企业。”

泰丰中国另一个重要的任务，是为总部的二级子公司在中国的扩张和退出服务。以泰丰资本旗下AWAS飞机租赁业务为例，其正准备进入中国市场，正在寻找合作伙伴。

泰丰资本并不看重单纯的金融租赁，而更倾向于运营租赁。

“我们做运营租赁，即飞机的产权在租赁期过后依然属于我们公司。我们的核心能力就在于通过全球化的网络极大的降低飞机的闲置率。并且通过区别授信制度，发掘出收益远远高于风险的优质客户。”石说，“中国航空市场对飞机的旺盛需求使得飞机租赁市场大有可为。”目前泰丰资本的一家二级子公司正在和一家中国公司进行洽谈，由中国公司收购这家子公司。这也成为泰丰资本退出二级子公司的新渠道。

而葛涵思为泰丰中国规划的另一条道路，是帮助中国企业实施海外并购。

“与其它投行中介不同，泰丰资本更多的时候会作为一个一致行动人的身份跟中国的合作伙伴一起去投资，利益更趋一致。”石博说，“泰丰资本利用自己在国际化人才和市场方面的优势，能为中国企业走出去提供帮助。”

目前，泰丰资本正在筹集第五期基金。“可能是欧元与人民币基金的混合。”葛涵思曾经表示，不过这支基金迄今为止还未正式成立。“这支面向中国LP的基金可能会因内地LP的投资需求，在架构上进行一些面向本土的改变。”石说。

此前泰丰资本的管理架构是，整个基金期限长达10至12年，平均每个项目持有周期都在五年以上。其雇员持有基金的份额并不像通常PE基金跟投那样仅为1%，而是达到了10%甚至20%的程度。这被认为是使得实际决策层的利益与公司投资收益高度一致的重要制度。

不过，在新募集的人民币基金上，泰丰可能很难保持这样的机制。一方面是国内市场并不拥有能够支持10至12年长期运作的LP市场，另一方面可能也很难找到具有足够耐心的合格GP。

泰丰资本的产业投资与基金募资交错、相互纠葛的形态在国际投资界也比较特殊，也并无成熟的样本。难怪葛涵思承认，泰丰“更愿意被叫做是一个企业而不是一只PE投资基金”。

尽管拥有清晰的投资风格和整套的投资流程，但对于泰丰中国来说，似乎还没有找到一条清晰的道路。泰丰中国现在更像是在缝隙中游走，成为一个牵线搭桥的角色。

作为一只长期基金，泰丰资本并不特别看重短期的财务业绩。“公司对中国市场的定位是长期耕耘下去。”石说，“当然我会希望我们比公司的预期做得更好。”

为泰丰中国找到主要业务方向，尽快在国内搭建一个坚实的平台，可能是摆在石博面前最大的挑战。