科技型企业的成本管理分析

【摘要】现代经济科技的发展，促进了科技型企业的兴起和壮大，这对于改变我国落后的经济技术，增强综合国力有重要意义。如何保持科技型企业长足可持续发展，为我国的国民经济、国家安全提供可靠保障，企业的成本管理是必须考虑的问题。本文对我国的科技型企业特点以及其成本管理特点进行分析，探讨战略成本管理对提升我国科技型企业管理有重要意义，并有利于我国科技型企业核心竟争力的增强。

【关键词】成本管理 特点

一、科技型企业的界定与特点

（一）我国对科技型企业的界定

科技型企业指从事高新技术产业，能够持续进行相关产品的研发、技术成果转化、生产经营，具有自主知识产权并符合一定标准的企业。我国的《科技型企业认定管理办法》规定，科技型企业认定须同时满足以下六个方面的条件：第一，是注册地须在我国境内（不含港、澳、台地区）且拥有主要产品或服务的核心技术的自主知识产权；第二，产品或服务属于《国家重点支持的高新技术领域》规定的范围；第三，以企业当年的职工总数为基数，要求大专以上学历的科技人员比重大于 30%，其中研发人员比重大于 10%；第四，对研发经费的投入做出了详细的规定，规定近三个会计年度的研发经费的投入总额占销售收入总额的比例底限，年销售收入小于 5000 万的为6%，5000 万至 20000 万的为 4%，20000 万以上的为 3%，且要求其中在境内发生的研究开发费用占 60%以上；第五，高新技术产品或服务的收入占企业当年总收入的 60%以上；第六，对企业的研究开发组织管理水平、科技成果转化能力、自主知识产权数量、销售与总资产成长性等指标提出了要求。

（二）科技型企业的特点――“四高”

从我国科技型企业界定条件和内容可以看出，科技型企业的技术发展方向必须与国家的产业发展政策和社会经济发展战略相一致，是国家鼓励发展的技术领域；在研发投入上要保持一定的比例；要有足够具备创新能力的知识型员工等，通过融合、集成多学科技术生产高新技术产品或提供高新技术服务，其研究与开发方面的人才、资金、技术投入对企业的发展至关重要，高科技企业的特点主要表现出“四高”。

高投入。高技术含量要求的高投入性，科技型企业是利用高技术研究开发高新技术产品的技术密集型企业，高新技术产品的研发生产往往集聚和融合了多门科学和多行业技术，科技含量较高。高技术含量需要科技型企业投人大量的研究开发费用，以期实现技术突破，形成领先竞争对手的优势，获得高附加值的回报。

高风险。风险相对较高，高新技术产品的研究与开发通常建立在最新科学成就基础上，处于科技前沿，而企业在产品研究开发、试制及导入市场过程中因新技术的不成熟故充满不确定性，同时，人力资源是科技型企业的核心资源，因其计量与管理难度使得科技型企业在技术可行性、市场前景等方面也具有很大的不确定性，高新技术产品因技术的溢出效应很容易被竞争对手模仿，企业的高风险性不可避免。高新技术研发产业化的成功率仅为 12%左右，比一般企业风险要大得多。

二、科技型企业成本管理的特点

（一）企业的研发设计费用高

传统工业企业的成本费用构成情况是生产制造成本高、期间费用低。科技型企业的成本费用构成情况不同，通常是生产制造成本低、期间费用高。期间费用高主要表现在研发设计费用和营销费用高，研发设计和营销直接影响着科技型企业的核心竞争力，所以科技型企业的研发设计费用和营销费用比重较大。

（二）全面考虑企业成本核算

因为生产制造成本在传统工业企业的产品成本中占有相当大的比重，所以传统工业企业关注制造成本的核算与控制。而在科技型企业中，生产制造成本仅是企业成本核算与控制的重要部分之一，产品寿命周期成本、质量成本和人力资源成本及风险成本的成本核算与控制也是科技型企业成本管理所必须予以重视的。这是科技型企业的特点所决定的，如在科技型企业中，产品寿命周期成本核算的重要性在于企业需要在产品的研究开发、中间试验、小批试制及售后服务等方面投入较多，而且产品更新换代快、寿命周期短，使得这部分投入在产品成本中的比重非常大。

（三）追求积极的成本控制

传统工业企业的成本的控制多采用标准成本法、目标成本法和费用预算管理（包括零基预算与弹性预算）等，通过确立标准或建立函数关系实现成本控制，其目的是追求成本的绝对降低，可以将其称为消极控制。相对而言，科技型企业实行的是积极控制，即不是提倡消极的节约而是提倡明智的花钱，关注的是成本效益的整体效应即成本的相对降低，追求的是保持企业的核心竞争力，提升企业的整体竞争优势而不仅仅是低成本优势。

三、科技型企业的成本管理模式

（一）作业成本法（ABC法）。

在科技型企业中，更多强调的是成本分配的对象应该是作业，分配的依据应该是作业的耗用数量，即对每种作业都单独计算其分配率，从而把该作业的成本分配到每一种产品。因此，提倡采用的是ABC法，这里所说的成本也是指作业成本。在ABC法下，作业成本可分为四个层次：①产品单位成本。该层次的作业成本与产量成正比例关系。②生产批次成本。该层次的作业成本取决于生产批次的多少。③产品维持成本。该层次的作业成本取决于产品的范围及复杂程度。④工厂级成本。该层次的作业成本取决于组织规模和结构。通过以上的作业成本层次就可以更好的体现出ACB法更为关注的是成本发生的前因后果。

（二）目标成本法。

所谓目标成本是指那种一旦实现销售便可以使企业达到其目标收益的产品的计划成本，它通常低于产品目前的实际成本，是指应该发生的成本。它主要针对的是直接成本的计划成本。目标成本法一般是指企业以市场和顾客为导向的一种有助于同时达到高品质、多功能、低成本的成本管理方法，其从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等目标，并透过从上游到下游的所有过程，试图同时达到为降低成本及确保综合利润目标而实行的各种管理活动。

目标成本法通常适用于那些完全竞争性的企业，这些企业所处的市场竞争环境十分激烈，故而它们所生产产品的定价通常采用“以市场为基础的定价方法”。以市场为基础的定价方法的一个重要方面是确定目标价格，由目标价格进而导出了目标成本的概念。

（三）PDCA法

P计划：根据顾客需求和期望及组织发展的质量方针和目标，确定应实现的质量目标和过程实施计划。D实施：确定实现该过程质量目标，必须进行的需对步骤和组织指责、权限进行必要的资源配置，对过程的每一步骤进行控制，以确保过程的持续有效性。C检查：确定测量方法并对每一步骤实现目标的有效性进行测量，对照预期目标，评价实际效果，确定防止不合格并消除产生原因的措施。A改进：寻找提高过程有效性和效率的机会，改进制定计划并监控改进效果，以分析并确定适宜的跟踪措施。

PDCA法主要适用于准备参加1509000认证系统的企业以及对产品质量有提升愿望的企业。其优点主要有：第一，对每一步骤所发生的成本都有目标成本的限制和激励：第二，根据标准成本，可以及时发现产品质量问题：第三，PDCA法的实施村竟了产品质量的不断提升。

（四）质量成本法

产品质量通常是指产品满足消费者使用要求的程度以及产品优劣的等级。质量成本是指因产品质量不佳而引起的成本，它是与有缺陷产品的制造、辨认、修理以及预防有关的成本。传统质量管理的重点放在生产过程终了的专业检验人员的质量把关上。发现零部件或产品质量存在缺陷，在可能的条件下，进一步投入追加的人力！物力，尽量对已发生的质量上的缺陷进行修补。质量成本法是针对各操作所出现的质量问题引发的成本所做的成本计算方法。质量成本法主要适用于参加了1509000系统认证企业的成本核算问题。正是由于1509000质量认证系统的约束才提升了企业对成本问题的关注。其优点主要有：能够以具有竞争性的成本优势提供有质量保证的产品；公司成本节约并减少环境污染成本；顾客满意度的提升。

四、科技型企业选择战略成本管理

（一）战略成本选择的必要性

科技型企业的高投入、高风险、高收益，决定其战略成本管理理念。战略成本管理是成本管理和战略管理的有机结合的结果。科技型企业的战略成本管理根据企业的总体发展战略，明确分析企业的内外部环境，依据各种成本数据和信息，制定企业成本管理的主要方法和策略。并保证各项策略之间协调配合。将成本管理的观念、方法融入企业的各部门和各项业务中，采取有效的成本管理措施和方法，控制企业的整个生产经营过程，达到降低成本的目的。企业在最初编制年度预算的时候就全面充分考虑各项成本在各环节各部门的投入和产出，在各个作业环节坚持科学成本管理，达到事前、事中、事后的全过程控制。采用价值链的整合和控制成本动因，取得科技型企业的成本竞争优势，实现企业“股东价值最大化”的战略经营目标。

（二）战略成本管理的内容

首先，科技型企业首先要有准确的战略定位。对企业所处的内外部环境进行充分的调查分析，对本行业及竞争对手在宏观经济中的地位进行分析，评估企业面临的挑战，多维分析定位新产品、新工艺的研发方向，运用市场多维分析定位企业的市场环境，以确定产品差异战略、成本领先战略、目标聚集战略。

其次，要获得成本优势，必须进行成本动因分析，控制成本就是控制成本发生和变化的原因，成本是多重成本动因共同作用的结果，包括： （1） 作业基础成本动因。深入了解产品或服务的每一步骤，进行作业成本动因分析，解释成本变化；（ 2） 数量基础成本动因。包括直接材料、直接人工成本，固定成本，变动成本、总成本、单位成本，边际成本、平均成本；（ 3） 结构性成本动因。包括企业厂址选取、技术复杂性、经验和规模；（ 4） 执行性成本动因。是执行短期决策的成本控制，如供应商关系、生产过程设计、员工参与和全面质量管理。

再次，重视价值链的重构。科技型企业竞争已超越了单一企业竞争，表现为整个产业中价值链竞争。战略成本管理的起点是环境分析，价值链分析是环境分析的基本方法，是成本动因分析的更高层次，成本作为价值创造的一种代价，决定成本分析只能放在与价值创造有关的活动中进行。通过价值链分析，可以建立产品成本优势，消除成本劣势，成本优势来源于价值链优势差异、重构价值链。

（三）降低成本的方式

在战略成本管理措施的执行过程中，降低成本有三种实现方式：一是日常的成本管理方式，在既定的质量标准、技术条件、经济规模下，通过提高劳动生产率、降低消耗等措施降低成本，该方法成本降低以现有条件为前提，成本改善存在极限幅度，超过这一范围，改进的逐步增加可能导致收益递减，最后使得成本降低特别困难。日常的成本管理措施主要是制度性控制方法，通过制度进行规范，与成本核算制度结合运用。主要包括标准成本（ 或定额成本） 制度、责任成本制度。二是以改变成本发生的基础条件为目的的措施。该方法需要成本改进的新技术和新观念，改变成本发生的基本条件，增强成本持续降低的潜力，具有战略性，是战略成本管理的重点。主要措施是重构价值链、控制成本动因、长期成本计划和目标成本管理。三是三维战略成本管理。该方法把战略成本管理的内容按空间、时间和业务流展开。空间流管理包括分权管理与多层次成本管理责任体系、价值链横向整合与规模经济、成本管理空间细化（ 作业成本管理） 、改善成本动因之间的联系等；时间流管理包括长期成本计划、技术改进措施的时机选择、标准成本管理制度的合理应用、目标成本管理、产品生命周期成本管理；物流成本管理包括适时制应用、时间成本与质量成本管理、开发与研究过程的成本管理、价值链的纵向整合。

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