科研单位项目成本控制探讨

【摘要】本文从“设计决定成本”的角度出发，对科研单位项目成本控制中存在的问题进行了分析，并提出了对成本进行有效控制的方法及机制。

【关键词】设计；成本；控制；机制

一、引言

近些年来，由于科研单位项目研制经费越来越紧张，而对研制项目的技术要求却越来越高。与此同时，在科研单位项目研制的过程中，试验检验费在不断增加，固定资产折旧费以及职工的薪酬福利在增长，更主要的是设计过程中对成本的控制不严，造成了研制项目的成本越来越高，甚至有的项目在结题时经费余额为负数。我们知道，盈利是企业的根本目的之一，在创造社会价值的同时，要实现企业利润的最大化，只有企业实现了盈利，才有可能保证企业的稳步发展。否则，企业目标就成了无本之木、无源之水。

二、设计决定成本

科研单位研制项目具有系统性、复杂性的特点，又基本上为单件生产，没有规模效应；许多配套部件都是专门研制的，供货途径比较少，这就增加了供应商的议价能力，成本控制中的比价采购没有明显的作用；同时，项目研制的周期长，研制费用分摊数量相应增加；这些原因都造成了项目研发成本居高不下。如何有效的控制产品成本，设计是关键。

根据研究机构的相关统计，科研项目的早期论证对减少科研费用起着相当大的决定作用。在项目成本总额中，大约有70%～80%的部分在产品设计阶段基本上就决定了（见图1）。在具体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者重新改进设计。可见注重方案设计，虽然在项目研制全周期中所占时间比重很小，所花费用的比例也不大，却是降低成本、减小风险的重要手段。

三、科研单位项目成本控制现状分析

目前，科研单位研制项目不外乎合同项目、自筹项目（含风险基金）两种，科研项目经费一般实行“两级管理，一级核算，分级负责，效益考核”的管理原则。而在项目研制实际过程中，项目经费控制并没有完全到位，主要表现在以下几点：

1.现行经费核拨制度同项目经费预算需求难以完全匹配

首先，合同项目利润空间比例不是恒定的，有的利润空间较大，有的利润空间小，特别是依靠市场竞争取得的民品项目，为了保市场占有率和扩大市场影响力，有时必须低利润甚至无利润承接。在这种情况下，仍然按固定比例核拨经费，然后在经费范围内编制预算显然难以满足项目的经费需求。

其次，项目成本预算应该是采用制造成本法来核算，根据项目所需要的材料费、外协费、试验费、差旅费、研制费、管理费等编制预算，经审核批准后作为项目开支的依据。即采取先预算后核拨，而不是先核拨后预算的方式。

最后，在项目研制过程中，特别是民品项目，由于经费预算不够而无法执行时，却得不到调整，亏损由科研单位自行承担。

2.自筹经费项目不分摊研制费，占用合同项目经费资源

按照规定，自筹项目不分摊研制费，而实际上自筹项目同样占用人力资源、使用设备及房屋、消耗办公用品，存在研制费的发生。自筹项目本身发生的研制费只有转移到合同项目中去消化，这对合同项目是不公平的。更进一步来说，这种规定破坏了合同项目预算的正常执行。

3.研制费分摊数量的不确定性，影响项目预算的准确性

研制费包含职工工资、福利费、业务费、社会保障费、设备及房屋使用费等，是研制成本的重要部分，科研单位一般采用工时比例法在各项目之间按比例进行季度分摊。

在编制项目全周期预算之初，研制费计算公式为：

由于研制项目周期较长，一般为4～5年，全周期预算中研制费的变化很大，如职工工资、福利费在不断增长，设备及房屋使用费的变化，物价的上涨带动办公费的增多等等原因使得研制费分摊预算同实际差别很大，从而影响了项目预算的准确性。

4.缺乏控制机制，“设计决定成本”没有发挥出最大能效

通过对近几年项目成本控制总结来看，科研项目成本控制只是表现在形式上，随着项目研发进度的推移，使原有的成本预算失去有效的控制和约束，起不到控制成本的作用。

首先，由于项目负责人只负责项目技术层面，部分负责人认为按节点完成合同要求，达到技术指标就行，不考虑更不过问项目经费的使用情况。重科研生产、轻经营管理的现象普遍存在。

其次，研究室在项目的策划、评审、检查等诸多环节上，重视项目进度及质量，没有对经费的策划、评审、检查足够重视。没有按阶段对经济效益进行预测评估，直到项目接近结题时，才确认盈亏。

总的来说，缺乏一种控制机制，促使项目组充分重视项目成本控制，从源头、从设计上考虑成本，在满足指标要求、满足质量要求、满足进度要求的基础上控制成本，实现利润的最大化。

四、有效进行成本控制的方法及机制

为切实做好项目成本控制，既要保证核拨经费满足项目研制的需求，又要实现利润最大化，充分发挥“设计决定成本”的效能，从机制上进行激励和考核，建议如下：

1.强化项目的早期经济性论证研究

加强项目早期论证的经济可行性分析，在项目论证之初，提供详细的市场调研报告及项目成本预测分析报告。在“技术专家组”对设计方案进行技术评审的同时，组织“经济专家组”对项目的经济性进行评审，确定可接受最低合同额。从项目的设计阶段入手，把项目成本的控制点前移，基本实现在图纸上就能够确定项目成本，真正实现“设计决定成本”。

2.项目经费“二级管理”变为“三级管理”

通过对很多科研院所及大学科研经费管理办法的调查，大多采用经费“项目负责制”，由项目负责人对经费负责。

项目经费“二级管理”变为“三级管理”主要目的是项目组负责直接成本经费，经审批核拨后的项目组经费不再分摊研制费用，彻底消除研制费分摊数量不确定性带来的影响，项目组对经费透明可控。

3.建立成本控制考核机制

在对职工进行成本教育和培训，树立成本意识的同时，建立激励和约束机制，加强成本控制考核。对项目组成本控制的激励约束机制主要包括：实行项目经费控制考核，考核结果与项目组薪酬、晋级评优、职称评定等挂钩，对项目结余经费可以按比例提取额外奖励，充分调动项目组的积极性和创造性，促使和激励其在设计过程中充分考虑成本控制。

五、结束语

成本控制是一个严密的系统工程，建立一整套完善有效的成本控制体系，需要全员、全过程、全方位的共同努力。在加强项目的早期经济性论证研究基础之上，对项目经费实行“三级管理”，严格执行项目经费预算审批，并建立成本控制考核机制，对成本控制进行约束和激励，充分调动研发人员的积极性，在设计上控制成本，必将充分发挥“设计决定成本”的效能，实现科研单位经济利益的最大化。