境外分公司预算管理体系研究

[提要] 随着中小制造业的不断发展，境外分公司的建立速度随之日益加快，预算管理成为公司发展的重要因素。但是，境外分公司预算管理仍然处于初级阶段，同时在管理过程中存在许多问题，因此对境外分公司预算管理体系的研究显得尤为重要。本文通过对境外分公司、预算管理概念以及特点进行研究，分析中小制造业预算管理体系中存在的问题，并提出可行性建议。

关键词：境外分公司；预算管理；中小制造业

中D分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2017年4月25日

随着市场竞争的日益激烈，境外分公司中小制造的发展随之日益加快，预算管理成为公司内部控制的重要方法。作为对中小制造业的预算管理，它在管理与预测方面具有明显的优势，弥补了传统预算管理体系的不足。但是，目前中小制造境外分公司的预算管理体系仍然处于初级阶段，其作用并没有得到有效的发挥与推广。因此，本文通过对中小制造境外分公司预算管理体系的研究，通过对预算管理概念与特点的分析，从中找出存在的问题以及解决方法，为今后境外分公司预算管理体系的发展具有重要意义。

一、相关概念

（一）境外分公司的概念。境外分公司主要是针对投资者扩大自身生产规模或者经营范围而依法设立的，并且在组织与资产结构上与国外企业有着密不可分的关联。国外分公司不仅不具备被法律承认享有权利和义务的实体公司，还没有独立的公司名称与发展章程，它所涉及的主要业务由总公司决定，同时在总公司的名义下进行各项活动与开发业务。境外分公司名下的所属资产全部属于总公司，同时总公司必须承担境外分公司的所有债务责任。

（二）境外分公司的特点。境外分公司一般被跨国公司经营国外业务的所在国视为纯外籍的公司，不具备独立的经济实体。境外分公司的设立手续相对较简单，只需向本土国家相关部门提出申请即可，但是在经营范围方面会受到限制。它主要有以下特点：第一，从法律角度上看。境外分公司虽然在跨国公司经营国外业务的所在国依法设立，以及依法注册成功，但是它并不具备独立的公司法人，并且不能独自承担相应的法律责任，跨国公司总部会承担所有的法律义务与责任；第二，从组织结构上看。境外分公司作为跨国公司的一个分支，不仅不具备独立的组织管理体系，还没有独立的资产与财务报表制度，一切业务组织与活动组织都由总公司决定；第三，从经营方面上看。境外分公司不具备独立的经营权与决策权，它的主要业务与经营活动都是在跨国总公司的名下进行，必须经过跨国总公司的授权才能进经营活动与业务。

二、中小制造业预算管理体系存在的问题

（一）预算管理意识淡薄。一方面对预算管理深层理解不足。首先，中小制造业认为预算管理对公司的战略发展没有任何关系，致使公司对发展战略与发展目标没有进行详细与全方位的规划；其次，公司认为预算管理只是财务部门所管辖的内容与公司运营效率无关，致使公司运营效率降低以及公司发展落后。另一方面对预算管理的重视不够。预算管理作为中小制造业发展的重要条件。就目前来看，中小制造业不能够充分了解预算管理所蕴含的管理观念与管理价值，大多数公司对预算管理知识的了解具有片面性，致使公司仅仅认为预算管理费时、费力以及效果不佳，并无实际意义，严重忽视了预算管理本身所蕴含的价值。

（二）缺乏预算基础体系建设。第一，预算基础工作薄弱。目前，大多数的中小制造公司仅仅把预算管理当作一种计划管理，对预算的基础工作建设完成的不达标。由于，公司仅仅把预算管理当作管理制度的一种方式，致使许多公司的预算部门出现脱离实际只凭主观办事的不良现象，预算管理成为一种表面形式；第二，预算组织建立滞后。首先，对预算工作过程中，所涉及的有关部门职责划分不明确，以及公司部门之间工作不协调，致使公司不能够有效的建立预算组织；其次，公司对预算管理并没有规范与标准的有效制度，以及公司预算的历史数据难以查找，导致公司预算管理方式不统一、差异性较大、操作性能较紊乱等不良现象。

（三）预算编制不明确。一是缺乏预算编制的规划。中小制造境外分公司一般以年度为计量单位，对每季度与每月度并没有制定详细的预算计划，严重影响了公司对后期预算的控制与把控。同时，缺乏对当下年度工作的规划与管理，只考虑上一年公司的经营情况，致使公司在没有凭证与依据的情况下，不能进行预算审批；二是预算编制缺乏共享平台。公司预算编制工作相对较独立，没有共同参与的规则。一般情况下，预算工作都由公司财务部门进行编制，由于财务部门对公司业务的不了解，大大降低了预算编制的科学性，导致预算编制工作量过大的现象出现。

（四）预算监控与分析不足。一方面预算事中控制环节薄弱。由于预算监控主要以事后监控为主，缺乏对事中的监控以及有效地监控措施，并且没有建立合理的预警制度，致使在公司预算过程中，不能有效地对预算工作动态监控，以及无法获取预算分析中的重要数据；另一方面缺乏相关部门的管理与监控。公司财务部门的会计核算与预算管理不能有效的结合，并且对预算工作不能进行及时的监控与管理，以及相关部门对预算工作中问题的分析和及时改进，导致公司预算监控与管理难以实现。

三、完善中小制造业预算管理体系的对策

（一）树立正确的预算管理观念。第一，积极培养预算管理意识。首先，中小制造公司应当转变传统的预算管理观念，通过对预算管理的真正解读，将预算管理进行科学性、创新性的转变，进而转变公司对预算管理观念的转变；其次，实施正确的公司预算管理，做到对公司每个部门进行合理预算与规划，从而充分发挥预算管理的价值，有利于公司的稳定发展。第二，提高对预算管理的重视度。在公司预算管理过程中，将预算管理与财务管理相互结合，有效提升公司经济发展水平，并且根据中小制造业的市场变化，对其市场风险进行合理的预算，有利于降低市场风险为公司带来的经济损害。

（二）完善组织管理制度。一方面强化预算基础工作。在公司内部设立健全的组织管理制度，并且建立好公司中的各项规章制度以及预算管理制度，确保预算组织管理的落实与执行，进而提高公司的组织管理水平；另一方面设立健全的预算基础信息。加强对公司内部与外部各种信息类型的预算管理，并且强化公司对各个部门、各项工作的预算基础信息工作，完善公司对各类信息的收集、分析与整理工作，进而提高公司预算管理水平。

（三）明确预算编制体系。一是建立销售预算与生产预算制度。首先，公司的销售部门应当对中小制造市场进行调查与预测，通过对生产经营实际情况的分析，有利于对产品销售进行提前规划与预测；其次，生产经营部门应当根据营销部门的预算编制，以及与产品生产能力相结合，对销售预测中的数量、成本、规格等方面进行详细的规划与分析，进而确保生产产品的质量与数量能够满足市场的需求。二是分项预算与总预算之间相互协调。总预算作为中小制造公司中经营目标的具体工作，应当有效的缩短分析预算与总预算之间存在的差距，并且公司需要在生产预算方面对产品的生产数量、规格、品种、成本等进行相互协调。同时，对总预算中的资源配置以及分项预算中的预测资源进行相互协调与平衡，由此一来，进而稳定预算编制在公司中的地位。

（四）加强预算监控与分析。第一，加快信息系统建设，实现预算监控制度。信息系统作为公司业务流程实现合理、有效监控的动态化，应当建立可以实现公司内部信息相互沟通的系统，促使公司预算、会计核算与公司业务的完美结合，进而保证公司信息传递过程中的有效性、及时性以及完整性，促进公司预算监控与分析工作的不断深入；第二，完善预算监控与分析制度。对预算监控与分析制度进行不断的优化，充分利用连续预算、零基预算、变动预算法与基于活动的成本管理等预算方式，有效的增强预算监控与分析的能力，并且建立合理的预算管理预警机制，进而实现公司各部门、各项目、各业务之间的预算监控与分析工作。

主要参考文献：

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