浅析航空公司实施附加产品销售战略的必要性

一、前言

多年以来，航空业的投资人和其它行业的观察人士都一直质疑这个行业的长期商业价值，例如，以奉行“价值投资”理念闻名全球的的原世界首富巴菲特在对哥伦比亚大学商学院的学生演讲时曾经表示，绝对不要投资航空业。航空业一直存在着“系统性风险”，比如容易受到政府政策的管制、经常受经济周期不景气的冲击、高昂的固定成本、同质化的服务、高油价对成本和票价的压力，特别是进入互联网时代以后，旅客通过使用搜索引擎和比价网站寻找低票价能力大为增强，机票价格变得更为透明。

在很多人看来，航空业是一个没有任何差异性，也没有长期商业吸引力的行业。但是，他们也忽略了航空公司在新的竞争环境下，所采取的新的竞争策略，一些航空公司开始意识旅客需求也在开始发生变化，互联网时代的到来，为航空公司满足这些新的需求，提供了更多可可能，一些航空公司开始将飞机作为一个提供广泛产品和个性化服务的销售平台，而不仅仅是一种交通工具，航空公司不再认为自己只是向旅客提供一个物理空间的位移（这是对航空服务业的经典定义），还包括在物理空间位移的过程中创造更多的销售收入。现在人们开始把一现象称为航空公司的附加收入。

二、新的收入增长点

对于大多数航空公司而言，非主营业务收入通常占总收入的比例不足3%，但是，瑞安航空公司之类的低成本航空公司的成功经验表明，只要能向旅客提供更加广泛多样的选择，他们愿意为这些产品和服务支付更多的钱，实际上，很多具有高额固定成本的行业都已经在他们的核心产品和服务之外成功地附加了琳琅满目的周边产品。比如，家电零售商提供的延长保修期的服务，消费者通过支付额外的钱，享受更长的产品质保期；宾馆提供的食品、饮料、洗衣、擦鞋等服务；快递公司提供的指定具体投递时间以及保价等可选服务。在上述例子中，这些附加项目的已经成为很多公司重要的新利润增长点。企业可以通过对产品和服务进行分拆，并给予差别定价，使一部分用户以更加优惠的价格获得最基本的产品和服务，同时，向另一部分客户群体提供更多的选择。与过去对所有客户提供一刀切的产品和服务相比，这种差异化的产品和服务可以有效地提升收入和利润空间。

航空公司同样可以通过提供更多的附加产品和服务来扩大主营业务以外的收入，事实上，航空公司的目标客户群体正是其它行业或商家梦想得到的：具有较强消费能力，在飞行过程中，在封闭的空间里，被动接受所有销售信息的客户群，其中，还包括了购物时间有限的高端商务人士和乐于花钱享受的游客。

正是由于认识到这一点，航空公司很多年来一直尝试从乘客身上扩大收入，鼓励旅客支付额外的费用来升舱，从客舱的商品目录上购物，拨打卫星电话，观赏电影，提供上网服务等。同时，航空公司也不断鼓励旅客通过其官方网站来完成飞行之外的其它服务预定，包括预订酒店、景区门票、电影票、租车等，来扩大附加收入。

国内航空公司也在积极地进行类似尝试，但到目前为此，这些业务的收入占比仍然微不足道，香港的国泰航空公司和台湾省的中华航空公司在附加业务收入上取得了一定进。目前，只有以瑞安为代表的少数低成本航空公司通过附加业务获得高额收入。2008年全球金融危机以后，全球各航空公司都在采取降低成本的措施，想在这种市场环境下取得更多的收入可谓是难上加难。

三、瑞安航空公司成本的原因

首先，很多航空公司在机舱内的销售行为并没有达到理想的效果，大多数的乘务人员都坚持认为他们的本职工作就是保证乘客安全和提供客舱服务，而不是推销产品，同时，航空公司在对机舱内销售产品的收入分成设计上没有很好的激励乘务人员，收入提成少，是主要原因。

其次，机舱内的销售结算也是一个很大的问题，在飞行过程中，旅客无法在客舱内使用信用卡，只能用现金来购买，这就很大程度上抑制了旅客的消费意愿，同时，现金结算也给乘务人员增加了额外的盘点和移交的工作量。

再次，由于消费能力最强的乘客多数为商务乘客，对于这部分乘客还需要提供发票，以解决他们的报销问题，航空公司还需要协调税务部门解决好开具发票的问题。

造成这些问题的根本原因是航空公司并没有对乘客的消费模式进行深入研究，通过专业的调查发现，乘客对于航空公司提供的简单的附加产品和服务没有兴趣，原因如下：

（1）航空公司在机舱内提供销售的产品不够高档，比如，销售的食品和纪念品与机场大厅或其它商场的类同，没有特色，性价格不高；

（2）乘客理所当然的认为所有的飞行中提供的服务都应当包含在机票价格中，不愿额外付钱。

同时，不少航空公司高层领导认为向经济舱旅客提供过多的产品和服务，会模糊经济舱与头等舱之间的服务差别，而实际的研究结果表明，头等舱乘客选择这个级别的服务的主要原因是因为有更舒适的座位和相对封闭的空间，而不是为了更好吃的食、饮料和其它服务。

瑞安航空公司在2006年，附加收入占到整体收入比例的17%，达到2.58亿欧元，同比增长36%。

四、制定附加产品销售战略

航空公司要实现附加产品收入，面临的最大障碍就是乘客头脑中的陈旧观念，只有建立正确的附加产品销售战略才能扭转乘客的消费心理。解决这一问题主要是通过乘客价值链分析法

（1）首先要建立对于绝大多数乘客都熟知的“核心”产品，旅客习惯购买和享用这些产品和服务，包括更高品质的机上餐食服务、酒品选择、托运行李包装、专车接送等服务产品。

（2）经过乘客对以上产品的使用和反馈，选择接受度最高，流程化最优的产品和服务进行升级，这些产品和服务必须能够有效提升乘客的飞行体验。

（3）之后，航空公司可以不断推出容易产生能够给旅客带来消费冲动的产品和服务，这些产品和服务必须对消费能力强的乘客产生较大的吸引力。图2描述了实施附加产品销售战略的各个阶段。

五、成功实施的关键因素

（一）航空公司在推行附加产品销售战略之前，必须通过专业的调查公司对本公司的客源结构、年龄分布、消费能力、品牌依赖，通过专业的数据分析来明确潜在的、容易引起消费冲动的产品和服务，在附加产品销售战略实施前，建立起正确的产品组合，这一点至关重要。

（二）要清晰界定新推出产品与原来向乘客承诺的产品和服务之间的界限，同时，保证原来向乘客承诺的产品和服务不变形，避免让乘客产生航空公司通过降低正常的、应有的产品和服务，通过改头换面的形式向旅客收取高额费用的错觉。特别要注意在实施附加产品销售战略时，要充分考虑推出的新产品和服务与常旅客计划中包括的产品和服务有无冲突。

（三）在实施附加产品销售战略时，要同步在公司职能部门开展相关的宣讲活动，扭转职能部门的传统观念，让服务链条上的每个部门和职员对实施附加产品销售战略的背景、方法和所要达成的目标有明确的了解和认识，保证职能部门有较强的执行力。

（四）要充分利用各种新的技术手段，来帮助乘客在购买机票的同时，就可以随心所欲地购买这些产品和服务，而不是在飞行过程中，在机舱里才第一次听说这些产品和服务，要引导乘客尽可能多地使用航空公司的官方网站和手机客户端来购买机票，航空公司在乘客在线订票的过程中，可以明白无误地把不同阶段可以购买的产品和服务呈现给乘客，乘客也对账单上的付费内容在头脑中有清楚的认识。

六、国内航空公司的选择

在全球金融危机的冲击下，欧美民航业界经营惨淡，而中国连续三十年的经济调整增长，极大刺激了国内民航客运快速发展，中国航空公司经营状况蔚为可观，从各项数据来看，控制成本的压力比欧美同行小得多，大多数的国内航空公司管理仍然把精力投放在保障飞行安全、构建航线网络和为乘客提供标准服务的运营层面，对于附加产品的销售关注度不够，乘坐过国内航空公司航班的旅客对于机舱内零售产品很少动心，原因是航空公司在产品采购上很少花心思，机上销售的免税产品款式陈旧、价格偏高。近年来，很多国内航空公司不断利用技术手段，向旅客提供网上订票、值机、订餐、搭售航意险等产品，但是，还没有一家航空公司可以提供收费的选座服务，很多产品和服务都是不同职能部门的日常工作成果的反映，航空公司管理层没有意识到所有这些产品和服务如果通过统一的附加产品销售战略来规划和管理将会带来更多的利润和收入，因为这些现成的产品和服务的成本是沉没成本，一旦实施“货币化”，对航空公司利润提升有明显帮助，造成这一现象的原因在于：

（1）国内航空公司对旅客消费行为的理解不够深入，提供的产品和服务与旅客真实需求之间存在错位。例如，乘客普遍感到航空公司机上销售的产品陈旧，性价比不高。而航空公司在采购这些产品的过程中，并没有把旅客的需求放在第一位，而更多考虑如果充分利用机舱空间，更方便管理来考虑问题，这就限制了机上销售的成功率。

（2）引外，机上销售的方法还可以改进，大多数乘务员所做的工作还是局限在引导乘客入座，发派饮料和餐食的例行工作。如果航空公司要实施附加产品销售战略，乘务员所担负的工作还要更多，这就需要航空公司除了加强专业培训之外，还在销售分成上，体现出多劳多得的原则，激励乘务更积极主动地开展附加产品销售工作。

（3）考虑到国内旅客对价格比较敏感，航空公司在开展附加产品销售战略时，必须在正常产品和服务与付费产品和服务之间必须界定清楚，避免让旅客产生反感或投诉，要做好这方面的工作，还需要航空公司上下齐心，多头推进，对旅客进行妥善的管理和引导。

（4）要开展附加产品销售战略还需要政府管理部门比如民航局和国家税务总局批准，对于航空公司将原来的基本产品和服务分拆销售时，明确收费项目、标准和结算发票，协助航空公司拓展创新型业务。

七、向国际标准看齐

面对险恶的经济形势和不断下滑客源，很多国外的航空公司已经穷尽了传统策略的效力，这既包括大幅削减各项成本开支、独立运营常旅客计划以及使用最先进的计算机系统和模型来加强收益管理等。而要创造新的机会来扩大航空公司利润水平和盈利能力，航空公司还要更加积极有效地改善他的附加产品和服务，同时，不断的发现旅客新需要，推出新的产品和服务。

近几年来，不少航空公司挖空心思，投入巨资改进和升级机上视听设备，换个角度来看，这此航空公司不一定非要借助这种昂贵的设备来才能换来高额的附加产品收入，通过对原有产品和服务的细分和升级能达到同样的目的，而成本更低。对国内航空公司而言，通过实际附加产品销售战略将为航空公司创造除了传统的机票收入之外新的收入增长点，与其它对手开展差异化的竞争，国内航空公司未来发展的空间还十分巨大。