论银行网点的战略转型
时间：2022-04-14 05:34:40
摘要：目前银行网点的转型方向就是要将传统的业务操作型网点转变为以服务和销售为主的零售营销服务型网点。将单一的简单业务转移到自助服务设施，重新进行网点布局，合理设计网点内部功能区，实行差异化管理，增加销售，提升利润。
文章编号：1003-4625(2009)07-0118-03 中图分类号：F830.4 文献标识码：A
一、目前商业银行网点转型的现状
当前，传统银行网点存在的问题主要是在日常经营中用于创造价值的营销活动时间占比少，交易与后台处理效率较低。营业人员绝大部分时间都用于客服、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，加上在后台处理和复核方面耗时较多，网点整体效率低下，银行核心价值观无法得到有效体现。
针对上述的不足，目前银行网点的转型方向就是要将传统的业务操作型网点转变为以服务和销售为主的零售营销服务型网点。包括做大零售业务，提高网点销售能力，大幅削减后台处理工作和简单交易服务，将单一的简单业务转移到自助服务设施，重新进行网点布局，合理设计网点内部功能区，实行差异化管理，增加销售，提升利润。最终实现“渠道布局合理化、队伍机制科学化、客户服务最优化、产品销售最大化”的转型目标。
从2003年开始，国内由招商银行率先发起和推动了内资银行的战略转型浪潮。此后，工、农、中、建、交以及其他各中小股份制商业银行也携手自己的战略合作伙伴不约而同地展开了各自的网点转型工作。综观各家商业银行的网点转型，虽然实施的细节各有不同，但总体方向基本相似，具体做法主要体现在以下方面：
(一)将建设一流零售银行作为今后的主要经营方向。相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定；客户群体庞大、易于发展业务，属于资本节约型业务等诸多特点，这是银行网点转型的主要核心走向。
(二)网点布局总体呈现“减高增低”现象。网点柜面业务实现了高柜和低柜业务的分柜办理。高低柜分离的实质是把销售职能从封闭式柜台里分离出来，使销售职能得到强化。高柜主要办理耗时短、标准化的交易业务。低柜办理需要和客户充分沟通营销、揭示风险收益、耗时长的销售业务。
(三)网点的员工数量和配置结构发生变化。由于电子银行渠道的普遍使用，每个网点交易型员工的数量在持续减少，而理财经理和客户经理等营销人员占的比例越来越大，大堂经理的作用发挥明显。
(四)网点的职能发生变化。由传统的交易型网点向服务和销售型网点转变，网点定位更加注重细分和个性化，具备更高的综合性和多功能性，注重品牌塑造和客户舒适度的体验。
(五)自助型网点数量不断增加，电子银行功能不断完善，实现了对网点柜面交易的迁移。减轻了日益严重的网点排队现象，释放了人力。
通过网点转型，在各家商业银行内部实现了如下的转变：由以往业务发展数量指标考核为主向以利润和客户为核心的指标考核转变；由以往粗放式经营向以价值为核心的集约型管理转变；网点业务由负债业务为主向中间、资产和负债业务共同发展转变；核心资源构成从以资本密集型为主向知识密集型、技术密集型和资本密集型并重转变；由“以产品和管理为中心”向“以客户为中心”转变，进而再由“以客户为中心”向“以中高端客户为中心”转变；服务内容从无差异向差异化服务转变；员工由按时发工资向以业绩挣工资转变；由被动营销到主动营销转变；员工技能从简单操作型向综合服务型转变。
二、网点转型中需关注的重点及建议
新的观念和变化为各家银行带来了新的生机和风貌，赢得了客户的诸多赞誉，由此也带来了经营业绩的提升。但不足的是，国外银行的网点转型都是以客户为出发点，使网点的价值核心与业务流程浑然一体，而目前国内各商业银行的网点转型虽然速度很快，但大多集中在对网点外观、区域功能设计等物理性的再造，仅仅体现在“形似”而非“神似”上，并未真正地由“型转”到“实转”。为此，建议在转型实施过程中应特别关注以下重点：
(一)流程再造是银行战略转型的核心所在
1 流程改造不同步跟进，很容易使转型工作浮于表面。长期的实践使我们认识到银行的使命是为客户创造价值，而能为客户带来价值的是商业银行的各种流程。流程是产品、服务、风险控制和运营管理的承载系统，产品或服务、人才和战略只有存在于能为客户带来价值的各种流程之中，它们才具有实质性的意义。
2 通过流程再造应建立如下机制：一是灵活快速的反应机制，有“快人一步”的超前意识。二是正确果断的决策机制。其实质是实现决策的扁平化，缩短管理半径。三是纵横交错的协作机制。通过客户经理、各支行和营业前台对客户的矩阵式服务，使纵横交错的协作机制得以有效发挥。四是制度完善的保障机制。五是全面系统的信息机制。包括对重点行业、重点客户、重点地区、重点产品的信息资料进行收集、整理、传递、应用、反馈等。六是全面风险管理机制。在注重效率的前提下提高风险管控能力，逐步完善营销与风险“双线平行交互”的作业模式，实现二者的有机结合。
3 流程整合最终要达成的目标：实现整体流程的全局最优，实现业务运营效率的最大化，降低经营成本；提高市场信息反馈速度，促进新产品创新；在银行与客户之间创造、维持和发展和谐的关系，提高客户满意度和忠诚度；促进信息交流，强化风险警示、识别和控制能力。
(二)差异化渠道建设是建立网点比较竞争优势的关键
1 虚实网点互补，加强渠道管理。不同的渠道、不同的客户群和不同的产品之间要实现合理的布局和调整，使不同渠道成为互补的完整体；建立客户分层、重点发展维系中高端客户的服务模式。要突出网点品牌的发展战略，实施错位发展，充分满足各类客户的不同金融需求。
2 “厅堂制胜”成为关键点。网点厅堂是发现客户、提升客户、营销产品的最佳地点，在此处要形成柜员、大堂经理、个人客户经理和自助设备“四位一体”的联动营销格局。
3 网点定位要紧贴区域经济，突出品牌优势。要根据城市建设和目标客户流向变化，实现网点资源与目标市场的协调分布。寻找内部优势与外部市场、内部资源与外部条件的最佳结合点，集中力量打歼灭战，实现重点突破，逐步扩大网点在重点目标市场上的影响力。
4 要正确认识客户分流的内涵。转型后高柜窗口的减少，将一定程度地导致部分客户的不满和抵触。面对现实中的客户资源状况，要用心地对简单业务进行分流，而不应错误地将业务迁移看作是对低端客户的抛弃。因为各层级的客户都在不断地转化中，日常服务细节的偏差将会导致大量现有客户和潜在客户的流失。
(三)提高产品创新能力是战略转型的关键
1 要变以我为中心创新产品为以客户为中心来创新产品，要以不同客户群的不同需求为依据
进行产品创新，紧跟市场变化，并重点为中高端客户量身定做，借此创建品牌产品。
2 针对特定客户群体要有上下配合、快速开发的机制。产品是客户接受银行服务的前提，也是银行创造价值的开端。基层行虽然不能直接开发新的重点产品、特色产品和核心产品，但能针对不同的目标客户群进行产品的组合包装、二次开发，改进产品的功能与特性、优化产品的流程与手续，通过产品延伸服务提高知名度。
3 各级分支机构也可根据具体情况设置专门人员从事客户需求信息调研。要深入了解客户对银行的需要和期望，明确各客户群体相应的产品策略，推出针对高价值客户的更有吸引力的品牌和产品选择，提升服务的综合利润价值。同时，应注重以不同客户群为目标，进行多产品一体化的产品套餐开发，打组合拳。
(四)全面风险管理要为战略转型保驾护航
1 防止风险发生，要靠机制建设。包括良好的合规文化，有效的监督稽核体制，富有创造力的人力资源体制，符合前中后台分离的授权审核制度，时时更新的规章制度，先进的IT系统支持等。
2 防范因流程变革带来的操作风险。网点转型及各项业务迁移，必然涉及原业务具体操作流程和内控制度的变化。为此，要根据整合和落实内控的要求，逐个品种、逐个环节制订操作流程和管理制度，做到有章可循。同时跟进各项业务培训，配合制度检查落实情况，不断进行完善。
3 开发易于量化、可操作的风险预警功能，提高风险监测工作的科学性、系统性和预见性。将风险控制融于日常生产系统操作环节，人防加机防，控制关口前移，有效降低风险损失率。
4 在注重风险防范的同时，要特别注意与业务增长的均衡发展问题。避免因噎废食，防止因怕出风险而不敢发展、不愿发展的倾向，人为上过于偏重对网点各类业务操作的监督，对业务效率考虑不够，人为制约网点整体效率的提升。
5 要高度关注与同业合作的业务风险以及应对突发事件的能力。当前在全球出现的金融危机给我们在信用风险管理、金融创新等方面带来了新的风险与合规启示。尤其是在贷款流程、操作程序等方面要不断进行优化和细化，更加有效地把握和控制贷款流向，避免贷款被挪用、贷款欺诈，提高信贷资金安全性。同时，在参与国际金融市场交易活动的过程中，也要熟悉国际市场规则，完善应对方案，避免崇洋、过分依赖外资，要高度关注外资对经济金融安全可能带来的负面影响。另外，还要按照“成本可算、风险可控，提高透明度”的原则，在自身发展战略的框架内进行金融创新，始终坚持审慎经营，做到金融创新和全面风险管理并行不悖。
(五)注重发挥信息技术对战略转型的助推剂作用
1 信息科技要为网点转型提供技术支持。商业银行成长力和竞争力除了依赖于业务运营能力、风险管理能力以外，还包括对市场和客户需求的反应能力、具有弹性的成本结构、多元化的营销渠道、扁平化的组织架构、灵活的产品创新能力、强大的后台处理能力等，这些能力都取决于银行的IT系统的支持。
2 要提升业务系统对销售的支持功能。要充分发挥CRM系统的作用，让网点员工充分掌握各种渠道传来的销售机会并进行跨渠道商机派发，通过不同渠道收集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。根据客户综合贡献度和风险度评价客户价值，构建统一的信息平台，实现客户基本信息、业绩指标、产品定价以及营销信息的精确化管理。
3 信息科技要力促业务风险管控能力的提高。与国际先进的银行相比，我国商业银行的风险管理还处于较为粗放的阶段，要提高到定性基础甚至定量基础上的精细化管理高度，就必须消除信息技术与银行业务相对独立的状态，将信息与业务管理紧密地结合并广泛地渗透到业务操作的各个环节。
(六)人员与机制是战略转型成功的基础
1 进一步改进和完善组织架构。要以有效提高一线机构营销职能、减少管理环节、降低协调成本为原则，认真分析、解决制约业务发展的各项因素，实施扁平化和事业部制等有效的管理模式，建立市场营销型的组织架构，为网点转型提供机制上的保障。
2 以人为本，注重提升员工的杠杆因素，构建有特色的服务文化。人是发展的最基本要素，网点要实现转型，人员的转型尤其关键，商业银行应强化员工任职资格、履岗能力的提升培训，科学规划和设计员工的职业生涯。要用核心价值观统一员工的思想认识，增强员工对银行事业与经营理念的认同感。把服务价值观深深地渗透于员工心中，通过发挥服务文化的辐射力、陶冶力、推动力，形成重要的生产力，使员工、企业与客户共赢共长。
3 以改革绩效考核体系为核心，建立有效的市场压力传导机制。要积极寻求对网点、人员绩效考核的有效统一，形成发展合力。要依据自身发展战略建立科学有效的KPI考核评价体系。同时，建立规范、灵活、高效的管人用人机制和激励约束机制，以能力定岗位、以贡献取薪酬，为各类人才搭建公开、平等、竞争、择优的职业发展平台，使人力资本价值得到深度挖掘。
在变化多端的全球市场上，国内银行要提高国际竞争力，要保持持续的成长力，就必须直面现实，因势而变，适时转型，不断寻找新的价值增长点和风险防控能力，实现经营范式的根本转换和改革的实质性胜利，全面提升经营业绩。
参考文献：
[1]银行网点转型频道[OL]，中国金融理财网，
[2]重塑网点价值银行网点在转型白皮书[R]，IBM公司，2006。
[3]2007年河南省金融运行报告[OL]，经济视点网，2008-04-16。
[4]银行零售业务经营战略转型的对策[OL]，优习网。
