几种营运资金管理缺陷的案例分析

在当前金融危机的环境下，企业普遍面临资金短缺的困境，因资金断链而破产的企业到处都是，加强资金管理，特别是营运资金的管理十分重要。本文通过分析企业营运资金管理失败的案例，总结经验教训，以期提高企业营运资金管理水平。

一、重过程管理，轻目标管理

传统企业的营运资金管理往往是为了管理而管理，在制定管理制度时不是围绕营运资金的管理目标来制定，而是追求管理自身的效果，特别是注重营运资金管理过程，而轻视营运资金的管理目标。营运资金的管理目标是提高企业的价值，追求的是营运资金的综合管理质量，而不单单是营运资金的风险或成本，更不是营运资金管理制度的机械遵守。现代企业实行的是部门化管理，每一个部门往往都负责营运资金管理目标某一方面，各部门从自身管理责任出发管理营运资金，只能保证营运资金的管理过程较好，难以实现营运资金的管理目标。在现实中主要表现在以下几方面。

在应收账款的管理中，销售部门一般负责销售量，而财务部门负责收款。销售部门为了良好地履行自己的职责，尽量放宽销售标准，扩大销售收入；而财务部门为了减轻收款的压力，尽量限制销售部门的赊销。另一方面销售部门为了扩大自己的销售业绩，不断提出营销方案，不断追加营销费用；财务部门为了减轻自己的筹资压力，不断反对销售部门的营销方案。站在各自职责的角度上看这个问题，双方都较好的履行了自己的职责，但站在整个企业的角度上，企业整体的目标受到伤害。这就是典型轻目标管理的后果。

在企业的存货采购管理中，采购部门负责采购企业生产经营所需的物资，财务部门负责货款的支付。采购部门为了履行自己的职责，往往要提前采购或超量采购，财务部门常常对采购部门的随时调整采购计划十分不满。在采购中存在的最大问题是采购人员吃回扣问题，不仅浪费了有限的采购资金，而且采购的物资往往因为质次价高，导致大量的废品损失。为了限制采购中的营私舞弊行为，很多企业制定了招标采购制度，然而并没有提高采购营运资金的管理质量，照样造成很大的损失浪费。这方面的案例很多，比较典型就是格力电器状告广州市财政局政府采购案。

2008年9月，广州格力电器参与广州市政府采购中心公开竞标的番禺中心医院“门诊楼变频多联空调设备及其安装”采购项目。第一轮，格力排名靠前，因为格力的价格有优势。但后来，业主表示格力的标书中，有实质性条款没有相应业主的要求。经专家确认，格力被淘汰出局，排名第二的广东省石油化工建设集团公司中标，其中标金额比广州格力足足高了400万元。事后格力不服。2008年11月，格力电器先是向番禺区财政局投诉，在不被支持的情况下；2009年初，格力向番禺区财政局的上级主管部门广州市财政局申请复议；同年9月，广州市财政局作出《行政复议决定书》，认为番禺区财政局的投诉处理决定使用程序正确，事实认定依据充分，维持番禺区财政局的决定，驳回格力的投诉。

2009年10月，格力电器向广州市天河区人民法院提起行政诉讼，要求法院撤销广州市财政局的《行政复议决定书》，判令市财政局重新作出具体行政行为。2009年12月31日，天河区法院驳回了格力对广州市财政局的，认为后者不是“本案的适格被告”。

2010年2月1日，在广东省十一届人大三次会议珠海代表团的小组讨论会上，列席会议的格力电器总裁董明珠抓住广东省委书记参加审议的机会，就格力“废标案”向鸣不平。董明珠表示，格力的空调产品肯定比中标企业的产品要好，但当格力按要求再走程序的时候，医院方面已经在装空调了，“在事情未了解之前，这有践踏《政府采购法》之嫌”。她说：“我要帮政府把这400万元的损失抓回来。这是政府的、大家的，不是个人的财产”。表示会过问此事，但不忘提醒对方“关键在于公理”。其后，格力电器向广州市中级人民法院提起上诉，案件还在审理之中。

在该案例中，看起来格力电器占理，但事实上，格力电器很难在诉讼中获胜。原因是广州市财政局与番禺区财政局在招标过程中并无过错。格力电器在标书有实质性条款没有响应业主的要求，而根据评标标准没有响应业主要求就认定是废标。评标的标准是确定的，也是客观的，评标专家只能以评标标准为依据判断标书的质量，确定应标单位的得分，然后根据得分的高低评选出入围单位。这对于每一个应标单位都是公平的。

事实上问题就出在招标采购制度上。本来招标采购的目的是为了采购物美价廉的物资，而现实中把招标采购的目标确定为防止采购中的营私舞弊行为。这两个目标不是等同的，采购人员不营私舞弊是实现物美价廉采购目标的手段，不是目的。在招标采购制度设计中忽视了它的目标――保证采购价廉物美的物资。由于把实现目标的手段当成目标，最终导致真正的采购目标不能实现。本案中政府采购400万元的浪费就是由招标采购制度的缺陷造成的。由案例可以看出在营运资金的管理中，忽视营运资金管理的目标，而只强调营运资金的管理过程，或具体管理环节，把实现目标的手段当成目标，必然起不到应有的管理效果。

二、重事后管理，轻事前规划

古人云：“凡事预则立，不预则败”，说的是做任何事只有事先规划好才会取得成功，事先不规划一定会失败。营运资金的管理也不例外。企业要想管理好自己的营运资金，就必须要做好营运资金的事前规划。但现实中企业往往不重视营运资金的事前规划，认为企业不需要投入多少营运资金，企业开始经营时赊欠供应商一点材料款，赊欠工人一点工资就可以经营了，产品售出后再偿还供应商与职工，然后再赊欠供应商与职工，产品出售后再偿还，就这样一直循环下去。很多企业是这样想的，也是这样做的，但这种企业永远也不可能做大做强。原因是在市场经济条件下，任何一个行业的赊销期限、销售价格，赊购数量与期限是由行业内无数个企业竞争决定的，个别企业只能服从，不能更改。所以每一个企业存货占用的资金，应收账款占用的资金基本是固定的，企业不投入规定的营运资金就很难在市场中站稳脚跟。如我国医药行业的赊销期限一般为三个月，那么医药企业的应收账款的周转率为4次（12÷3），假如一家医药企业的年营业额为12亿元，假如不考虑利润因素，则该企业应收账款应占用的资金为3亿元（12亿元÷4），如果这家医药企业不投入3亿元的应收账款营运资金，它就无法取得12亿元的营业收入。

现实中很多企业在投资新项目时，只测算固定资产投资额，不考虑配套的营运资金，等项目建成投产后发现企业还缺乏相应的营运资金。新项目不是不能及时投产，就是不能满负荷运转，更有甚者直到项目已被市场所淘汰，还没有开始运转。营运资金投资额与固定资产投资额相比较而言确实金额较小，但是金额小并不表示它不重要，它是投资项目的一个有机组成部分，离开它投资项目就是无法运转。

现实中企业对营运资金的管理还有一种凑合的管理思想，总认为营运资金是一种短期需要资金，需要时临时挪借一点。这个项目需要资金了，先从那个项目上挪用一点，那个项目需要资金再从这个项目上挪用一点，如果哪个项目也挪不动了，就干脆推迟营运资金的开支，如果实在无法推迟，就高价筹集一点资金。总是这样应付了今天，不管明天。企业因缺乏对营运资金的事前规划管理而导致的失败案例很有多，比较典型的是雷曼兄弟破产案例。

2008年9月14日，美国政府和华尔街巨头经过艰难谈判做出了放弃救援雷曼兄弟公司的痛苦抉择。次日一早，雷曼提出破产申请。这一美国历史上最大破产案引发连锁反应――保险业巨头美国国际集团（AIG）以及高盛集团、摩根士丹利等大公司深陷困境，从而引发了震动全球的金融危机。拥有158年历史的雷曼兄弟公司在美国抵押贷款债券业务上连续40年独占鳌头，但在信贷危机的冲击下，公司拥有650亿美元抵押贷款相关的“毒药资产”在短期内价值暴跌，将公司活活压垮。事实上雷曼兄弟公司的商品期货业务、股票业务与传统的固定收益业务运营状况都不错。在2008年之前公司一直是赢利的，直到2008年第二季度公司发生亏损28.7亿美元，是公司1994年上市以来首次出现亏损。仅仅三个月时间，雷曼兄弟公司就由亏损走向破产。2008年9月雷曼兄弟公司的账面资产为6390亿美元，负债为6130亿美元。资产负债状况没有表现出大的问题。事实上美国的五大投资银行的财务状况都不比雷曼兄弟公司好多少，但唯有雷曼兄弟公司一家破产了，其他投资银行至少还可以将自己的股权转让出去，得到新东家的扶持，雷曼兄弟公司连这样的机会也没有，最终只能选择破产倒闭。

与雷曼兄弟公司相比美国第三大投资行美林证券公司的财务状况更糟糕。美林证券2008年第一季度亏损20亿美元，2008年第二季度亏损48亿美元。但美林证券迅速将自己手中的长期资产出售，2008年7月美林证券将自己持有20%的彭博资讯股份出售给彭博公司，获得45亿美元现金，其后又出售了金融数据服务公司的股份获得35亿美元，这80亿美元的现金大大加强了美林证券的现金支付能力，也避免了自己的破产命运。其实雷曼兄弟公司也曾试图出售自己的资产筹集资金。2008年7月雷曼兄弟公司计划出售其资产管理部门，以获得80亿美元的资金；2008年8月初计划出售300亿美元的商业抵押资产和其他证券资产。在与潜在的买家磋商过程中，雷曼兄弟公司认为对方的出价太低，没有舍得出售，从而浪费了一次绝好的自救机会。到了2008年9月金融环境进一步恶化，雷曼兄弟的现金支付压力进一步放大，急于筹集现金的雷曼兄弟再想低价出售自己的资产时，已无人问津了，因为人人自危，谁还愿意拿出保命的现金，雷曼兄弟公司只能自食其果了。

雷曼兄弟公司破产倒闭的原因是多方面的。首先，雷曼兄弟的资金配置结构不合理。在6390亿美元的总资产中配置了650亿美元抵押贷款相关的“毒药资产”，占总资产比例为10%。抵押贷款相关的债券投资的收益是比较高的，但它的风险也较高，特别是在在宏观金融环境较差时，它的风险更高。雷曼兄弟公司没有及时降低该种高风险资产的配置比例，是其破产倒闭的直接原因。

其次，雷曼兄弟公司高管对未来金融形势的错误判断也是一个重要原因。2008年7月雷曼兄弟公司计划出售其资产管理部门，以获得80亿美元的资金；2008年8月初计划出售300亿美元的商业抵押资产和其他证券资产。在与潜在的买家磋商过程中，雷曼兄弟公司认为对方的出价太低，没有舍得出售。雷曼兄弟错过这次绝好自救机会的原因，估计是它的高管没有预测到金融危机会发展到如此严重的程度，如果高管当时能谨慎一些，低价将手中的长期资产出售，那么雷曼兄弟公司的历史将会重写。

最后，雷曼兄弟公司破产倒闭的根本原因是雷曼兄弟公司没有对它的营运资金进行详细的规划管理。营运资金配置比例不合理，说明它的营运资金配置规划不科学。出现现金支付困难，还犹豫要不要出售资产来筹集现金资产的情况，本身就说明它的管理缺乏规划，没有进行风险分析，没有针对风险情况事先制定应对措施，以致风险发生时病急乱投医。

三、重单项管理，轻系统化管理

营运资金管理是一项系统工程，企业中任何一项资金发生变动都会影响营运资金的管理，而且资金的管理与生产经营活动的管理是密不可分。传统的营运资金管理中注重单项营运资金的管理，而不注重与实物生产经营活动管理的结合。往往营运资金管理的部门与实物生产经营管理部门是分离的，实物生产经营部门在做相关的投资与生产决策时往往不考虑对营运资金的影响，但他们的行为客观上引起了营运资金的变动，导致营运资金管理出现问题。

虽然财务部门一般要负责营运资金的管理，但事实上营运资金的发生根本不由财务部门控制。企业中任何一个部门开展的活动都会引起营运资金的变动，各部门既然是营运资金的发生人，当然就应到承担营运资金的管理任务。企业中这种观念还没有转变，业务部门认为让我们业务部门管理营运资金，那么还要财务部门干什么呢？问题是业务部门业务一发生，营运资金跟着就发生了，在这时财务部门除了承认既定的事实，还能干什么？所以营运资金的管理不能单靠财务部门管理，要靠企业的全员管理，要在生产经营的全过程中进行管理。管理不是事后反映，管理更主要的是事前规划与事中控制。企业的业务规划中必然要涉及营运资金的收支规划，企业的业务控制中必然会涉及到营运资金的控制。这不可能由主观的部门划分而分开，事实上是不可能分开的。

在企业的现实管理中对企业营运资金的管理没有形成系统化的管理思想。每一个部门和每一个人员没有认识到自己的营运资金管理责任。在他们行使自己的职权与履行自己的职责中只考虑到业务后果，没有考虑财务后果。企业因缺乏系统化的营运资金管理而导致的失败案例很多，比较典型的是巨人集团衰败案。

1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理，主要从事计算机软件开发业务，当年获利1000万元。

1992年7月巨人公司实行战略转移，将管理机构与开发基地由深圳迁至珠海。1992年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元，史玉柱任总裁，公司员工发展到100人。公司的业务在电脑软件开发的基础上，又增加了房地产与生物工程两大业务。

1993年伴随西方国家向中国出口计算机的禁令失效，国际著名电脑公司大举进入中国，中国的电脑行业步入低谷，史玉柱赖以发家的本行受到重创。就在这一年，巨人集团注册成立康元公司，主要从事“脑黄金”保健品的生产。1994年8月“脑黄金”投入市场，一炮打响，效益显著。其后，“脑黄金”等系列保健品成为巨人集团的效益亮点。

1994年全国正值房地产热，史玉柱计划耗资12亿元，建70层高的巨人大厦以进入房地产行业。如果按巨人集团当时的资金实力，根本无法支持巨人大厦所需资金的1/3。但史玉柱认为巨人集团保健品的利润丰厚，可以为巨人大厦的建设提供很大一部分资金，资金的缺口通过出售巨人大厦的楼花来解决。原计划通过卖楼花筹资4亿元，但实际上通过卖楼花只筹到1.2亿元。卖楼花没有筹集到足够的资金，巨人集团又准备从银行贷款，但当时国家已经收紧了货币政策，再加上巨人集团以前除了在银行进行结算外，与银行没有信贷关系，很少和银行打交道，突然向银行张口要贷大笔资金，银行自然不会答应。在各种资金用完后，只能从生物工程上抽调资金，由于抽调过度，导致生物工程缺乏最基本的营运资金，从而导致资金彻底断链。巨人大厦还没建起一半，巨人集团就倒塌了。

巨人集团虽然是因资金断链而倒闭的，但单从营运资金管理角度看，巨人集团营运资金的管理还是成功的。1994年到1996年，巨人集团在生物工程方面非常成功，集团效益非常好，每个月各地子公司都能将款项及时上交到集团公司总部，没有出现子公司截留资金的现象，也没有出现各地子公司超期、超额占用资金的现象，这在集团公司的资金管理中是很难做到的。

巨人集团倒闭的罪魁祸首是兴建巨人大厦。如果巨人集团不兴建巨人大厦，巨人集团肯定不会出现突然倒塌的结果。事实上巨人集团最初决定兴建巨人大厦的时候，当时打算盖18层，但这个想法一闪而过，后来出来的方案是盖38层，工程预算2亿元，工期两年，所建的房产主要是自用，剩下的一小部分用来出租。后来正赶上全国房地产热，再加上巨人集团也想为珠海市争光，盖一座标志性建筑物，于是就将楼层提高到70层，当时打电话向香港的设计单位咨询，对方告知技术上可行，最后决定盖70层。改为70层后，预算增加到12亿元，工期延长为6年。如果巨人集团只盖38层的巨人大厦，巨人集团的资金也能够承受，也不会出现突然倒塌的局面。

从财务管理的视角看，巨人集团的倒塌是由固定资产投资管理的失误而造成的。从上面分析可以看出巨人集团对固定资产的投资管理缺乏系统全面的规划，一会儿建18层，一会儿建38层，最后又改成建70层。资金预算也有2亿元，增加到6亿元，但没有细致的筹资规划，没有相应的风险分析，更没有风险应对措施。所以巨人集团资金断链的根本原因不是某一单项管理失误造成的，而是缺乏资金的系统管理所造成的。

四、重自身管理，轻影响因素分析管理

现实中有很多企业营运资金管理制度很健全，营运资金的管理人员素质也很高，但是营运资金就是管不好。为什么呢？其实只注重营运资金自身的管理是不够的，也是不可能把营运资金管好的。营运资金的收支是在经营活动中发生的，企业的经营活动不顺畅时，营运资金的流动也肯定是不顺畅的。如企业销售的产品已经落令过时，难以售出，即使售出也难以及时将款项收回来时，企业的营运资金的运营就肯定会出问题。

要管好营运资金，首先就要管好影响营运资金的因素，如市场的开拓、产品的开发、营销网络的建设、诚信企业文化的建设等。企业产品开发好了，市场销路打开了，经销商会不请自到。由于你的产品销路好，经销商有利可图，经销商手里提着现金往你的企业里送，企业还会愁货款的回收吗？企业还要愁自己的营运资金管理吗？正是由于企业不注重营运资金的影响因素分析管理，现实中很多企业在营运资金管理中走了不少的弯路。企业的货款收不回来，制定了很多货款回收的激励政策，并对相关的货款回收人员制定大量的货款回收任务，完不成任务的进行处罚。结果货款也没收回来，员工的积极性也“罚”没了。真是越管越乱，越管营运资金越紧张。现实中不注重营运资金影响因素的分析管理，从而导致企业资金断链而破产倒闭的企业很多，其中比较典型的是三株集团由辉煌到瞬间衰落瓦解案。

1994年吴炳新以30万元注册资金成立了山东三株实业有限责任公司，主要从事三株口服液等保健品的生产。就是这个不起眼的小公司创造了中国保健品行业最辉煌的历史，然而它的辉煌没有持续多久就迅速衰落瓦解了。

三株的辉煌时刻。从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。

三株的瞬间衰落瓦解。正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。在三株的高速发展阶段，产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生。单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到10余起。三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号。

1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，其家属随后向三株公司提出索赔，财大气粗的三株公司则拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题。遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。1998年3月，法院一审宣判三株败诉后，20多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震，4月份（即审判后的第二个月）的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难之中。1999年3月，法院终审判决三株公司获胜，但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。三株的200多个子公司停止，绝大多数工作站和办事处全部关闭，全国销售基本停止，6000名生产员工放假回家，库存积压价值7亿元。到了2002年底，三株口服液因国家政策停止销售，仅余十几个小产品苦苦支撑。

创造三株辉煌奇迹的原因是多方面的，但成功的营运资金管理是它取得辉煌成绩的一个重要原因。成功的营运资金管理是支撑三株辉煌奇迹的血脉。在当时风云变幻、竞争白热化的国内保健品市场上保持强劲气势的企业并非三株公司一家，但与三株公司规模不差上下的几家保健品公司的日子并不好过。当时广东某大企业生产的一种保健品，其市场占有率处在全国前列，但该企业的资金周转却不乐观，有20多亿元的货款无法回笼，严重拖了企业发展的后腿。而三株公司当时的资金平均周转期为30天，这在国内企业是少有的，比国际平均水平的45天还要少15天。三株公司资金运营的卓有成效首先得益于其成功的市场开发和产品开发，这是资金良性运转的基本前提。当三株公司正式创建并开始开发自己的产品时，便一改求助于经销商的传统做法而把目光直接对准了消费者，迅速在全国各地建立起自己的营销网络。三株公司在市场启动阶段绕过经销商，并非要抛开经销商，而是不让经销商卡脖子。如果走传统的推销路子，让产品经过批发和零售两个环节才能到达消费者手中，销售回款在零售商那里沉淀一段时间，在批发商那里再沉淀一段时间，资金回笼速度势必降低，这将严重影响公司的产品开发与市场的深度开发。因而三株公司没有“推销”的概念，只有“做市场”的概念，一旦打开市场，经销商便不请自来，主动要求代销三株公司的产品。三株公司的成交原则是一律现金交易，否则免谈。由于产品本身旺销，经销商有利可图，自然也能爽快接受。就这样，三株公司牢牢控制了资金的主动权，有力地支持了企业的快速发展，创造了三株的辉煌奇迹。

那么三株公司又是如何瞬间衰落瓦解的呢？正是“成也萧何败也萧何”，三株公司靠成功的产品开发和市场开发取得骄人的营运资金管理成果，然后依靠强有力的资金后盾支持了公司的快速发展；而三株公司取得辉煌成功后就骄傲自满了，不注重产品开发和市场开发了，最可怕的是不注重消费者的利益了，不注重公司的信誉了。为了扩大销售，将自己的产品吹夸成保治百病的灵丹妙药，让消费者屡屡上当受骗，最后导致了命案官司，让自己的信誉一扫落地。从此三株公司的产品销售不出去，货款回收不回来，没钱支付员工工资，没钱重新市场营销，资金彻底断链，只好工人放假，生产停止，营销停止。三株公司自己搬起石头砸了自己的脚。

由此案例可以看出，成功的生产经营管理是营运资金管理成功的前提条件，失败的生产经营管理是营运资金管理失败的根本原因。那种只注重营运资金自身管理，而不考虑生产经营对营运资金管理的影响，注定是要失败的。

五、重查处管理，轻改进管理

企业营运资金管理中不怕发现管理中存在的问题，只怕发现问题后不解决问题，导致问题越来越大，最后发展到无法收拾的局面。现实中很多企业也积极检查营运资金管理中存在的问题，对于发现的问题往往要在整个企业内通报批评，并对相关责任人进行处罚，有时甚至是重罚，以引起相关责任人的重视，杜绝同类问题再次发生。但往往该类问题下次照常发生，不是相关责任人不重视该类问题，而是企业没有找到引起问题发生的根本原因，没有对症下药，只是被问题的表面现象所迷惑，以罚代管。

企业发生营运资金管理问题后本应认真分析发生问题的原因，对找到的直接原因再进一步分析，分析它发生的原因是什么，以此类推层层深入，直到找到导致问题发生的根本原因，然后再以根本原因为切入点采取措施。只有这样才能透过问题的表面现象，看到问题的本质，才能从根本上解决问题。但现实中企业的领导人很难做到这一点，往往是问题出现在哪个部门，就处罚哪个部门的相关人员，根本不问他们有没有责任，下级人员只能听从，不得申辩。

发现问题后处罚相关人员的目的是为了解决问题，而不是为了处罚而处罚，不明原因的处罚不仅不利于问题的解决，而且还会导致问题进一步恶化。现在很多企业的资金管理制度变成了罚款制度，制度的所有条款都与罚款联系在一起。制定这样制度的目的是为了预防问题的发生，但制度的很多罚款条款是莫名其妙的，根本不可能预防问题的发生，因为很多处罚条款是预防问题发生的可能条件，而不是预防问题发生的必然条件。

在营运资金管理领域经常发生现金被贪污、挪用，下级私设小金库，下级截留应上交上级的资金的等问题。企业发现这类问题后不是认真分析原因，制定相应的对策，而是以处罚代替。其实问题根本没有解决，只是把问题暂时隐藏起来，等到问题堆积到一定程度，必然会给企业带来致命的损伤。企业因这方面的原因破产倒闭的也很多，其中比较经典的是巴林银行破产倒闭案。

1995年2月，具有230多年历史、在世界1000家大银行中按核心资本排名第489位的英国巴林银行宣布倒闭，这一消息在国际金融界引起了强烈震动。巴林银行1763年创建于伦敦，它是世界上首家商业银行。它既为投资者提供资金和有关建议，又像一个商人一样自己做买卖，也像其他商人一样承担风险。由于善于变通，富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得巨大的成功。它的业务范围也非常广泛：无论是到刚果提炼铁矿，从澳大利亚贩运羊毛，还是开掘巴拿马运河的项目，巴林银行都可以为之提供贷款。由于巴林银行在银行业中的卓越贡献，巴林银行的经营者先后获得了五个爵位。

巴林银行的倒闭是由于该行在新加坡的期货公司交易形成巨额亏损引发的。1992年新加坡巴林银行期货公司开始进行金融期货交易不久，前台期交易员里森，同时也是后台结算主管即开立了“88888”账户。开户表格上注明此账户是新加坡巴林期货公司的误差账户，只能用于冲销错帐，但这个账户却被用来进行交易，甚至成了里森赔钱的隐藏所。里森通过指使后台结算操作人员在每天交易结束后和第二天交易开始前，在“88888”账户与巴林银行的其他交易帐户之间做假账进行调整，里森反映在总行其他交易账户上的交易始终是盈利的，而把亏损掩盖在“88888”账户上。里森作为一个交易负责人，曾经通过大阪股票交易所，东京股票交易所和新加坡国际金融交易所买卖日经225股票指数期货和日本政府债券期货，从中赚取微薄的差价。由于差价有限因此交易量很大，通过这种风险较低的差价交易，也一度为巴林银行赚取了巨额的利润。

自1994年下半年起，里森为了掩盖交易中的操作错误，未经授权违规大规模买卖日经225股票指数期货和日本政府债券期货，但由于对日本市场未来发展前景的判断失误，造成重大损失。里森当时认为日本股票指数将会上涨，而债券的价格将会下跌，所以大举买入日经225股票指数，卖出日本政府债券期货，而事实上日本的股票指数大幅下跌，债券价格大幅上升，与他的预期刚好相反。直到1995年2月24日，巴林银行因被追交保证金，才发现里森期货交易账面损失4亿至4.5亿英镑，约合6亿至7亿美元，已接近巴林银行集团本身的资本和储备之和。2月26日，英格兰银行宣布对巴林银行进行倒闭清算，寻找买主。2月27日，东京股市日经指数再急挫664点，又令巴林银行的损失增加了2.8亿美元。截至1995年3月2日，巴林银行亏损额达9.16亿英镑，约合14亿美元。3月5日，国际荷兰集团与巴林银行达成协议，接管其全部资产与负债，更名为巴林银行有限公司。3月9日，此方案获英格兰银行及法院批准。至此，巴林银行230年的历史终于画上了句号。

拥有230年历史的巴林银行的破产主要是由交易员里森的错误造成的，但正如里森事后所说的：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”从里森的话中我们可以看出，里森所犯的错误，巴林银行的高管早就可以制止的，正是由于巴林银行的高管早已察觉了里森的错误而没有及时制止与纠正这些错误，才导致了巴林银行悲惨的结局。事实上在里森开设“88888”的“错误账户”几周之后，伦敦总部就通知里森停止使用这一账户，但伦敦总部并没有将这一账户取消掉，仍然默许了它的存在，这为里森后来做假账调整利润与隐藏亏损提供了机会。如果伦敦总部当时直接取消掉“88888”这一账户，巴林银行的结局肯定与现在不同。

从制度上看，巴林银行最根本的问题在于交易与清算两种不相容的职务没有分离。里森在1992年去新加坡后，任职巴林银行新加坡期货交易部兼清算部经理。作为一名交易员，里森本来应做的工作是代巴林银行客户买卖衍生性商品，并替巴林银行从事套利这两种工作，基本上是没有太大的风险。因为代客操作，风险由客户自己承担，交易员只是赚取佣金，而套利行为亦只赚取市场间的差价。例如里森利用新加坡及大阪市场极短时间内的不同价恪，替巴林银行赚取利润。一般银行给予其交易员持有一定额度的风险部位的许可，但为防止交易员将其所属银行暴露在过多的风险中，这种许可额度通常定得相当有限。而通过清算部门每天的结算工作，银行对其交易员和风险部位的情况也可予以有效了解并掌握。但不幸的是，里森却一人身兼交易与清算二职。

事实上，在里森抵达新加坡前的一个星期，巴林银行内部曾有一个内部通讯，对此问题可能引起的大灾难提出关切。但此关切却被忽略，以至于里森到职后，同时兼任交易与清算部门的工作。如果里森只负责清算部门，如同他本来被赋予的职责一样，那么他便没有必要、也没有机会为其他交易员的失误行为瞒天过海，也就不会造成最后不可收拾的局面。由此案例可以看出在营运资金管理中查出问题很重要，但及时解决问题更重要，只是查处而不解决，不及时弥补管理上的漏洞，照样很危险。

参考文献：

［1］王化成：《财务管理教学案例》，中国人民大学出版社2001年版。

［2］张先治：《财务分析》，东北财经大学出版社2005年版。