大学学科建设规划的SWOT评价模型分析与战略选择

摘要：大学学科建设规划以学术发展为视角，对学科发展目标与战略、资源配置方案和政策等进行预测、选择、谋划和论证。通过构建swot评价模型，运用层次分析法对外部环境与内部优劣势等影响因素进行量化评价和理性分析，能够做到定性与定量、主观与客观的有机结合，为科学选择战略模式提供有力支撑，提高规划编制的水平。

关键词：大学学科建设；规划；SWOT；战略

自上世纪80年代起，以乔治·凯勒（Keller， George）出版的《学术战略：美国高等教育管理的革命》及寇普（Philip， Kotler， Cope）等发表的相关学术论文为代表，战略规划的思想和方法被从企业和公共事业管理领域引入高等教育界[1]，逐步成为大学管理的热点。本世纪以来，我国教育行政部门和大学亦越来越重视战略规划，特别是教育部明确提出高校要制定“三个规划”（即发展战略规划、学科建设和队伍建设规划及校园建设规划）后，大多数高校都制定了学科建设规划，有效指导和规范了学科建设工作。

学科发展战略是学科建设规划的核心，是大学为提升学术竞争力，在复杂和动态的学术环境中为获取竞争优势而制定的综合性、协调性的行动纲领。一方面，大学学科发展战略要主动适应政府规划确立的国家、行业和区域发展战略，以其确立的目标集作为牵引争取资源；另一方面，又要找准定位、优势和特色，确立自身发展的目标集和策略集，统筹考虑资源配置的科学性和可行性。

一、当前高校学科建设规划存在的问题

目前，大学编制学科建设规划主要借鉴的管理学方法有：SWOT（Strengths Weakness Opportunities Threats）分析法、PRA（Processing Revising and Adaping）过程规划法、CAD（Chance Action and development）机遇规划法和PDCA（Play Do Check Action）戴明循环法，如表1所示。

重视规划的组织实施过程，强调不断明确实施的步骤、过程和调整方案来适应环境的变化。

CAD机遇规划法

强调环境不确定因素和机遇的分析、及时的行动方案制定和有效规则的实施，实质上是过程规划法的延伸。

PDCA戴明循环法

运用系统工程方法，通过“系统诊断—系统分析—系统预测—系统建模—系统评价—系统运行”等步骤开展规划编制和实施。

其中，SWOT分析法作为较成熟的战略规划方法，为我国多数大学所采用。它强调对内外部环境进行扫描和预测，剖析大学学科的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及面临的机遇（Opportunities）和挑战（Threats）[2]，在此基础上进行战略模型的选择和针对性的策略制定。但是，学科建设规划的本质是学术发展战略规划（Academic strategy），当面对自身和环境的复杂性和不确定性，以及巨大信息数据和复杂的社会经济问题时，无论是大学的领导者还是规划专家们，都难以令人信服地对战略做出全面和精准的判断。其主要存在以下问题。

（一）缺乏对学科发展战略内涵与作用的深度理解

“环境扫描—形势分析—优劣势匹配—发展目标确定—发展战略选择”是规划的起始逻辑链。“战略选择”即是该逻辑链的核心与终点。国内多数高校在编制学科建设规划时还没有完全深刻地理解“战略”的内涵，将其放到应有的高度。有的采用空话套话予以概括，有的甚至缺失战略环节。国外战略管理专家曾说过：“宏伟的规划与实际局限的资源，以及规划已经完成而资金还没有落实的两种情况，都会导致令人失望的结局。”[3]而战略在规划中恰是起到对应发展目标配置资源的依据作用，使大学在面临学科发展需求的无限性和资源的有限性矛盾时，能够更加从容、合理、科学。战略选择不当或缺失，则会造成规划没有“灵魂”，起始逻辑链没有主线和最终的结论，后继逻辑链“资源配置方案—保障政策措施—预期成效与可行性”没有依据和指引。

·学科与专业·大学学科建设规划的SWOT评价模型分析与战略选择

（二）缺乏有效方法来客观评价内外部因素对战略选择的影响

乔治·凯勒（Keller，George）认为：高校战略规划是外向性的，其着眼点在于使学校与不断变化的外部环境协调一致，学术战略又是富有竞争性的。[4]有针对性地对外部环境进行分析是制止学术组织（学科）固执于学术活动的自我独断和自我封闭的有效途径。[5]纵观许多大学的学科建设规划，对外部环境与竞争形势、自身优劣势的分析等往往流于形式，缺乏客观、量化的方法来评价各种因素对战略选择的影响，主要依靠主观经验，这使得战略选择的科学性受到很大质疑。“战略”应能体现以下特征：一是将外部环境与自身优劣势进行匹配的全局性和精准性；二是面对竞争对抗的可行性和可信度。没有一套科学有效的方法，将难以保障上述特征。

（三）缺乏参与程度高、公开公正、规范科学的战略抉择过程

科恩（Michael D.Cohen）、马奇（James G.March）等学者把大学描述为“有组织的无政府状态”。这表现在学科发展方面，多学科间目标的多元化、组织结构和文化范式的差异性和学术权威意志的个性，造成基层组织对顶层学科战略规划及其计划性、研判性、控制性呈抵制状态。因此，战略的抉择需要提高信任感、公平性和公开性。国内高校在这方面还很欠缺：战略选择更多地依赖于领导层或规划部门，缺乏理性分析和民意反映作为基础。

二、SWOT评价模型构建与分析

彼得森描述了大学规划的过程特征：“（它是）一个自觉的过程，通过这个过程，一所院校对它的现状及未来可能的环境条件做出评估，以确定它未来可能的状态，然后形成组织的策略、政策，并选择其中一种或多种的程序。”[7]我们可以将规划过程解构为：“外部环境扫描（机会、目标及竞争态势识别）+自身状态分析（能力评价）+战略选择（机会、目标与能力的匹配及结论）+资源配置方案拟定（策略集）=未来状态研判（可行性与预期效益的估计）”。在运用SWOT分析法选择大学学科发展战略时，难点在于如何客观评价内外部环境和自身优劣势等影响因素，进而更科学地构建和选择战略模型。

层次分析法（Analytical Hierarchy Process，简称AHP）是系统工程领域处理定性与定量相结合问题比较简单的方法之一。本文采用AHP方法进行SWOT评价模型分析，具体步骤包括：构建层次结构模型（SWOT评价模型）；构造成对比较矩阵（SWOT矩阵量化分析）；层次单排序、总排序及一致性检验。

（一）构建SWOT评价模型

构建SWOT评价模型依赖于对内外部环境的扫描分析，需要将各种内外部环境与需求因素根据轻重缓急进行排序，将那些对学科发展有宏观的、重要的、迫切的、深远影响的因素优先排列出来，而将那些微观的、次要的、不急的、短暂的影响因素排在后面。学科外部发展环境包含三个方面：一是国家科技、经济和社会发展需求及政策、投资导向；二是本领域知识体系中对科学问题突破的需求；三是来自国内和国际相关学科的竞争形势。这三方面代表着机会（O）和威胁（T）。内部环境也包含三个方面：一是学校学科整体布局架构和水平；二是优势和特色学科的地位及其发展潜力；三是学校在学科建设经费和政策等方面的资源聚集能力。这三方面反映大学学科发展内部的优势（S）和劣势（W）。

如图1所示，为了说明模型的构建与分析方法，以下假设某校经过内外部环境分析研究，通过专家调查、论证研讨等程序，按轻重缓急和影响程度已确定了机会、威胁、优势和劣势四个方面最重要的影响因素，构建了三个层次的评价模型。

图1学科发展战略选择评价模型

（二）SWOT矩阵量化分析

在AHP中，为了使评价对比定量化，要对各因素进行两两比较，按重要性程度进行赋值。赋值时采用相对尺度法（见表2），构造成对比较矩阵，分别为第二层成对比较矩阵B和第三层成对比较矩阵，即B1（优势矩阵）、B2（劣势矩阵）、B3（机会矩阵）、B4（挑战矩阵）。

矩阵的权重赋值方法和程序十分重要：一方面赋值群体应多元化，可以包括学校领导、学科带头人、学院和部门领导、普通教师；其次是赋值程序应科学规范，如采用独立投票、计算均值或综合决议等方式。假定对比矩阵B得到以下赋值：优势S比劣势W明显重要，相应位置赋值3；机会O比优势S稍微重要，所以赋值3；优势S比威胁T重要得多，所以赋值4。由此可以得到准则层成对比较矩阵B：

（三）矩阵的层次单排序与一致性检验

1.计算一致性指标CI，CI=（λmax-n）/（n-1）。

2.计算一致性比例CR，CR=CI/RI；其中平均随机一致性指标RI值如表3所示。

3.判断当CR

根据上述3个步骤，首先计算上文中第二层产生的成对比较矩阵B的特征值，结果为λmax=4.218；同时得到特征向量，记为w（2），w（2）=（0.1935，0.3525，0.1507，0.3034）T；然后计算一致性指标CI，CI=0.073；最后计算一致性比例CR，CR=0.081

以同样的步骤对第三层进行计算，结果如下：

对于优势矩阵B1，学科布局和结构合理性最为重要，其次是学科排名优势，最后是重点学科的带动性，结果如下：

λmax=3.038，CR=0.033

其权重w（3）1=（0.4718，0.3162，0.2120）T。

对于劣势矩阵B2，影响最大的是学科方向的前沿性不强，其次是学科新增长点少，最后是建设经费自筹能力不强，其结果如下：

λmax=3.038，CR=0.033

其权重w（3）2=（0.4718，0.3162，0.2120）T。

对于机会矩阵B3，最重要的是人才引进与国际化，其次是学科布局与国家发展需求的适应性，最后是政府投资，其结果如下：

λmax=3.025，CR=0.022

其权重w（3）3=（0.2747，0.2249，0.5005）T。

对于挑战矩阵B4，最重要的是相近水平高校的综合竞争，其次是传统优势领域的开放竞争，最后是国际化竞争，其结果如下：

λmax=3.004，CR=0.003

其权重w（3）4=（0.4452，0.3410，0.2138）T。

最后，利用同一层次单排序的结果，计算针对上一层次所有代表指标相对重要性的权值，即层次总排序，进而得到影响学科建设规划战略选择因素的权重表，如表4所示。

计算层次总排序一致性比率：

CR=∑angCInangRIn

CR=0.029

三、战略模式选择

SWOT分析法有四种可供选择的战略模式，即OS战略、OW战略、TS战略和 TW战略。TW战略的主旨是把劣势和威胁的影响降到最少；TS战略的主旨是依托优势，对付外界环境中的威胁；OW战略力图把劣势的影响降到最少，使得机遇最大化；最理想的局面就是OS战略。对于大学学科建设与发展而言，挑战与机遇一直是并存的，学科优劣势也是长期固有的，其发展战略模式总结如表5所示。

外部发展机会和环境均有利，学科整体优势明显，以积极利用自身优势最大限度地抓住机遇，以扩大学科布局和规模为策略。

争取型战略（OW）

外部发展机会和环境有利，但学科自身存在一定的制约劣势和缺陷，以规避劣势，发挥比较优势，集中有比较优势的高端学科（方向）为策略。

保守型战略（TW）

相对于发展机遇而言，外部竞争形势更为激烈，以规避学科劣势和解决现实问题，对抗激烈的竞争形势，保持学科传统优势和地位为策略。

抗争型战略（TS）

相对于发展机遇而言，外部竞争形势更为激烈，以努力发挥自身优势，科学定位参照系，在竞争中追赶对手为主要策略。

如图1所示，依据上文对SWOT评价模型的分析结果，选取表4中各因素权重的最大值作为其在SWOT轴上的坐标，构造出该校学科发展SWOT战略四边形，并计算其重心，以重心所在的坐标象限来选择优先的学科建设战略模式。

图1大学学科建设规划战略四边形

从图1的结果来看：S0OS>S0WO>S0ST>S0WT，这充分表明，在SWOT分析的四种战略中，其优先排序如下：即OS战略、OW战略、TS战略和TW战略，即应将战略选择的重点放在“开拓型战略”上。因此，规划后续部分的制定，应当重点依据该类型战略的总体思路及OS矩阵方面影响程度最高的因素，专门研究各学科的发展定位和具体策略问题，针对性地论证相应的资金投入、空间场地、人才引进、研究生招生指标等资源配置方案，制定保障性的政策措施。

四、结语

制定学科建设规划是从外部到内部，自上而下，再由下而上的反复论证过程，准确分析内外部影响因素和科学选择发展战略是规划编制的关键。国内大学采用SWOT分析方法制定规划时，偏重于对优劣势、机会、挑战等方面要素的罗列和感性分析，缺乏对其影响程度的客观评价，使战略选择缺少最直接的理论依据。因此，采取AHP方法对构建的评价模型进行量化分析，得到战略四边形，将其作为战略选择的依据，具有重要的理论和现实意义。

首先，该方法有效加深了内外部环境扫描与学科发展战略选择之间的衔接，通过构建评价模型加强了学校上下对学科系统优劣势、内外环境、演变复杂性等问题的认识，从而为战略选择提供支撑。其次，有助于建立相对理性、客观和公开的决策准则，提高规划编制的公众参与度，避免规划事权的过分集中、封闭，也增加了公众对战略选择的信任感和信服度。最后，在主导战略的引领下，能够有效提高规划对资源配置的针对性、科学性和有效性。

当然，由于不同大学之间的学科结构、布局及发展状况相差很大，战略选择的方法和程序往往复杂很多。本文仅以最简明的方式介绍方法，在实践中有以下几点启示。

第一，因校制宜地加强战略管理方法的应用是提高规划编制水平的重要手段。大学需要根据自身实际状况及所处的发展阶段特征，将战略管理的知识和技术，尤其是运筹学、统计法等数理方法与学科发展规律结合起来，形成相匹配、有特色的规划方法，将有效增强规划的科学性和权威性。

第二，持续、客观的数据积累将为规划编制提供坚实的基础。如卡耐基-梅隆大学（CMU）为了确保战略制定的科学性，设立专门的院校研究中心来提供信息，为学校提供数据支持。[8]具体到本方法上，可以设计多种方法将客观数据源与主观赋值相结合起来，形成客观性更强、更科学的评价模型构建和对比矩阵赋值方法，使定量与定性、主观与客观结合更紧密。

第三，坚持将“战略”作为引领各规划环节的核心。如前所述，战略是综合性、协调性的行动纲领。运用本方法确定的是学科发展整体主导战略，在其牵引下，各学科（领域）应进一步明确发展定位和具体策略，学校要明确重点和急需，做到“有所为、有所不为”，统筹各学科的发展需求，针对制约因素，制定资源配置方案和政策保障措施。

参考文献：

[1] 张艳敏. 大学战略规划：批判的视角[J].高教探索，2008（2）：5.

[2] 谢桂华. 高等学校学科建设论[M].北京：高等教育出版社，2011.

[3] Robert A.Seveier： From Strategy to Action[J].Marketing，2003（2）：18.

[4] 乔治·凯勒. 大学战略与规划[M].别敦荣，译.青岛：中国海洋大学出版社，2005.

[5] 刘念才，周玲.中外大学规划：比较与借鉴[M].上海：上海交通大学出版社，2007.

[6] 魏海苓，孙远雷.大学战略规划与组织设计：美国大学的经验及启示[J].高教探索，2009（1）：61.

[7]Peterson M.W.Analyzing Alternative Approaches to planning.in：p.Jedamus and others（eds）.Improving Academic Management： A hand-book of planning and institutional research （Pp.113-163）﹒San Francisco： Jossey- Bass， 1980﹒

[8] 魏海苓.战略规划与大学发展—以卡耐基-梅隆大学（CMU）为例[J].比较教育研究，2007（9）：60.