基于资金集中管控的内控体系改进与完善

摘要：本文从实际出发，首先对当前企业实施资金集中管控的积极意义进行了简要介绍，而后从资金集中管控体系下的内部控制这一角度入手，深入剖析了当前所存在的主要问题，并提出了与此相对应的改进策略。

关键词：资金集中管控 内部控制

一、现阶段企业实施资金集中管控的积极意义

近年来，资金集中管控业已成为全球各大公司普遍采用的管理模式，世界500强中的Siemens、GE、Intel、IBM、TNT等超过80%的知名跨国公司都建立有财务公司或资金结算中心，对企业内部资金和市场风险实行集中管理和控制。与国外大型企业集团相比，国内企业的资金管理方法、运作理念、控制手段与资金运营等方面都存在明显的差距和不足，这也迫使各企业加速对资金集中管控机制进行改革，早日建立起适应现代企业环境需求的资金管理新模式。

从理论上说，资金链的健康与稳定是企业生存与发展的基础，企业管理的重点之一即是维护其整体资金流的均衡稳定，保持与其经营需求相匹配的适度资金，保障现金资产与负债结构的合理性。在这一理念下，资金集中管控就是指企业通过对现金流量的预测、监督、控制与分析，正确处理集权与分权的关系，统一筹措、协调、规划、调控资金，充分发挥企业整体资金的优势，提高资金的使用效率，降低资金成本，保障企业日常经营和快速发展的资金需求。

二、资金集中管控体系下内部控制存在的问题

（一）内控体系缺乏完善

在资金集中管控体系下，上级单位可实现对下属单位资金的统一管控、调度与使用，但与这种资金管控体系相对应的内部控制体系，却缺乏相应的更新与完善。例如，资金集中管控体系下结算、预算、贷款等业务的开展，具有很大的特殊性，结算业务涉及各个单位之间的资金往来，一般是在网络环境下完成的，预算业务所下达、上报的预算，也是通过资金系统完成的，上级单位对于下属单位具有完全的掌控权。在这种环境下，资金管控载体工具的安全性、稳定性十分重要，系统操作权限的管理十分必要，而有些企业却尚未真正意识到这一点。

（二）风险存在传递现象

就资金集中管控模式而言，资金的统一管理使上级单位具有了很大的权限，各单位不再具有资金的管理权，但却也不必为此承担相应的风险，资金管理的风险完全由上级单位所承担，从而导致后者的风险迅速扩大化。例如，由于受地域、当地经济状况、员工积极性等情况影响，形成经营上的差别，收支差额计划的完成程度不一，资金状况产生差别。经营较差的单位在使用整个企业的资金时，必然不会产生与经营较好单位的同等效益，其必须的成本如工资、折旧、养老金等全区集中支付的费用必须由上级企业来承担，在资金有限的情况下加大了上级单位资金控制风险。如若该单位变动成本如水电费、税金等必须支出费用，由于本单位资金周转困难其资金压力必然会逐级传递至上级单位，上级单位通过总体协调加以解决，这必然制约了全区资金的使用。

（三）资金预算管理滞后

首先，在资金集中管控体系下，各单位的资金预算需逐级上报，并最终由集团公司批复执行。但就有些企业而言，这种管理机制必然存在硬约束的矛盾，各单位若存在预算追加、预算调整事项，必然也需逐级上报予以批准执行，这必然导致预算管理的时效性大大降低。其次，各单位对于资金预算权限的管理存在不统一状况，某些单位需局长核准，某些单位只需财务负责人核准，而某些单位预算编制人员可自行上报，无需审批，这大大降低了预算管理的严肃性；从另一方面讲，这也是对硬约束矛盾加以规避的一种表现，无奈之举。

（四）风险应急措施不力

从理论上说，无论是对于传统意义上的资金管理方式，还是对于现代化的资金集中管控方式而言，其对于资金风险的防范都不可小视。从现有的风险防范机制来看，其对于资金风险的防范也并不具有完全的前瞻性，基本上还是以事中、事后控制为主，大部分资金管理系统的功能定位主要还是基于与银行系统的对接，经济业务现金流的正常运转，而对于当前企业所处的风险水平，如偿债能力、付现能力、营运能力、盈利能力的判断分析等，还无法与日常的现金流相匹配，在大多数情况下仍采用定期分析的模式，无法实现应有的实时分析。

三、资金集中管控体系下内部控制的改进策略

（一）完善公司治理结构

从企业资金集中管控的负责机构来看，其一般都是由企业完全出资，决策层由上级任命，这充分保证了其运作机制、功能履行与企业战略目标相一致的属性。但是，作为一种非银行金融机构，资金结算中心或财务公司必然还要接受人民银行或银监会的管理，必须遵守金融行业的通行法则；在这种环境下，当前各资金管控机构需逐步建立起权责统一、运转顺畅、有效制衡的法人治理机制，通过引进监事会制度、股权激励模式来有效提升、优化该机构的管控职能，使其更好的为企业服好务，规避违规风险，降低运作成本。

（二）重新架构内控体系

在资金集中管控机制下，首先结算业务应按照职责分离、相互制约的原则设立岗位责任制，严禁一人兼任非相容岗位或独自完成结算的全过程操作。在操作规范上，各项业务需严格按照操作规程办理，遇特殊事项需报请审批。对于日常资金支付要建立跟踪制度，及时记录、反映其相关业务问题。

其次，对于资金预算业务应明确其编制流程与口径，及时汇总下属单位资金预算，预算如遇变动一律按流程审批。同时，建立预算追踪与考核制度，及时对比预算数据与执行数据，并出具有关预算报告；与此同时，资金管控部门还应定期对成员单位预算进行全面评价，剖析问题，落实考核制度。

最后，强化对资金集中管控载体工具的管理，企业应建立并实施有效的用户操作、密码与Ukey证书管理制度，对用户创建、变更、删除密码的时效等进行严格控制，对各类数据的操作、数据备份介质存放及转移等建立严密的规章制度，并及时对资金管理系统进行升级，提升其功能与安全等级。

（三）以资金预算为抓手

在资金集中管控体系下，上级单位对于下属单位管理的最直接方式便是资金预算的管理，通过该预算可实现对各单位经营收入、支出情况的全面把握。鉴于资金管控工具的硬约束矛盾，企业可采取滚动预算的管理方式，在一定限额内适时调整、追加预算，各级审批人具有不同的审批额度，如遇大额支出需提前上报头寸，从而达到在不降低预算严肃性的同时，提高了预算执行的时效性。与此同时，利用滚动预算的动态性优势，企业可依据时间编制月度、季度、年度现金流量，并随着业务的发展不断调整、更新预算，从而使预算与实际更相吻合。

（四）制定风险应急预案

为了充分规避风险逐级传导所带来的危害，保障企业资金的正常流转，企业资金管控部门需制定合理的风险应急预案，向银行申请流动头寸或上级单位向下属单发放内部贷款以备不时之需。例如，某单位若出现经营失败或财务危机，且亏损数额较大时，此时企业整体资金链的压力巨大，若企业此时向银行申请贷款支持，必然存在较大的时滞性，严重时会导致企业整体利益的受损。为此，资金管控部门可提前向多家银行申请流动贷款头寸，在遭遇危机时可立即动用这些资金以缓解资金链压力，防止造成更大的损失。此外，下属单位还可采用向上级单位资调中心申请内部贷款的方式，贷款利率参照同期银行贷款利率寻求资金保障。

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