小型软件企业的外包服务战略评析

摘 要：软件外包是全球软件产业发展的一大主流趋势，小型软件企业如何在这样的环境中打开市场，融入全球软件产业价值网络，参与信息技术时代国际分工，是其战略管理需要考虑的重要内容。在结合案例软件公司战略管理实践分析的基础上，对小型软件企业在承接国际软件外包服务的战略选择与战略实施过程中的相关问题进行了研究，并给出了积极的建议。

关键词：软件企业；外包服务；战略管理

中图分类号：F270文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）04-0148-02

一、研究背景及其意义

随着世界产业结构的全球化布局与服务贸易自由化的深化，以服务外包为核心的现代新兴服务贸易正逐渐成为服务贸易的重要形式，其中以IT为核心的国际软件外包尤为明显。但软件公司寻求外包服务的道路并不容易，如何进行战略分析与选择，是成败的关键。

大型企业常根据企业的层次结构将战略管理分为三个层次，包括公司战略、业务战略、职能战略。小企业的战略层次结构则可以灵活一些，当只经营一项主营业务时，公司战略与业务战略可以合并。企业战略管理的过程通常包括战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制几个阶段。随着市场与环境的变化，企业还需要适时重新思考自己的战略定位与选择。中国目前软件业中小企业占绝对多数，研究中小企业的软件外包战略，可以为同行提供有益的借鉴。本文拟就小型软件企业寻求外包服务发展策略作粗浅探讨，并以一家小型软件企业的实践为例，分析企业的战略选择与战略实施。

二、某软件公司的概况

该软件公司是一家小型美资企业，总部坐落在美国加州，2003年在上海成立研发中心，当时拥有员工近30人，主要从事供应链管理软件研制与销售。2004年底公司吸收风险投资，在战略分析的基础上，于2004年底至2008年底间作出三次重要的战略选择：尝试软件外包服务；找准在外包细分市场中的公司的定位；通过企业并购做大做强。

在战略实施上，该公司从人力资源、市场营销、项目管理等方面给予充分支持，实现了三次战略选择的目标。（1）2005年初组建外包服务项目团队，尝试承接关联企业的软件产品研发外包任务；（2）自2005年底开始与微软公司合作，为欧美市场数百家企业提供MBS Axapta/AX ERP软件系统的定制化外包服务，成为微软公司的金牌合作伙伴；（3）于2009年初完成对同业中的一家业绩优秀的公司的收购，增强企业的ERP实施和市场开发的能力，完成了年收入超过1 000万美元的业务发展目标，并成为微软公司的金牌合作伙伴的前1%强。

三、战略选择评析

1.放弃自有软件，选择软件服务外包作为公司的发展方向，走对了第一步。自主产权的软件产品往往是软件企业发展的功臣，而不会被轻易放弃。但是从战略分析的角度来看，软件产品市场有其生命周期（包括开发、成长、扩张、成熟饱和、衰退五个阶段），基于产品的经营业务会从明星或问题业务，转变为现金牛业务和瘦狗业务，企业要根据实际情况进行战略分析并作出正确的选择。

该软件公司原有的供应链管理软件产品无法支撑企业的长期发展，沦为瘦狗业务。为了寻找新的业务增长点，该公司选择软件外包服务发展方向，通过承接关联公司的软件研发项目进行尝试，在人才、技术、过程管理等方面积累了经验，为公司的后续发展开了个好头。

2．选对了外包服务的细分市场。小型软件企业因其资源与能力的限制，宜采用重点集中战略，选取合适的市场细分空间：一方面自己有能力进入这个细分市场，另一方面这个细分市场中获利的空间足够大，可以支持企业的后续发展。

该公司分析了管理软件市场的特点：需求方的企业数量众多，这些企业往往有定制化需求；供应方的企业数量也很多，但向全球进行市场推广的供应商较少；管理软件的实施服务成本较高，主流供应商通常借助合作伙伴来实施或定制化这类软件产品。因该公司在前几年公司已经积累起管理软件的研发能力，可以进入管理软件外包服务细分市场。

3．对企业的内外部环境有个清醒的认识，找准了市场定位，选对了战略合作伙伴。该公司的第一笔软件外包业务虽能获利，但缺少长期发展的潜力。基于对企业内外环境的清醒的认识，该公司重新进行市场定位，努力成为微软公司MBS合作伙伴中的强者。

该公司当时面临的外部有利因素主要有：（1）微软ERP服务于中小企业，市场容量大，成本较SAP和Oracle ERP低，全球化推广速度较快。（2）微软ERP系统的实施与定制化服务由其合作伙伴完成，微软公司可以提供相关培训与认证服务和技术支持。

该公司当时面临的内部条件主要有：（1）是小公司，现有人员以技术见长，可以成为大厂商的合作伙伴，承担软件外包的技术性工作。（2）跨国公司的地缘优势，有利于寻找市场机会和降低人力资源成本。（3）公司的软件质量管理水平，远高于一般的ERP咨询公司。

4.企业并购是迅速扩张之路。企业并购按其业务相关性分为不相关并购和相关并购。相关并购可以分为纵向并购与横向并购。纵向并购是指企业在同一产业链中不同环节拓展业务经营范围；横向并购将同业竞争对手转为企业内部力量，增强企业的市场竞争能力。在软件外包企业中，为了做大做强，企业并购案较为常见。

该软件公司选择并购业内绩优企业，是后向一体化并购。该公司凭借自身较强的技术实力，取代了被并购方的离岸定制化外包服务团队；并购后，该企业吸纳了20多名被并购企业在美国的ERP顾问和项目经理，成功进入ERP实施领域，可以提供更有含金量的ERP系统实施与咨询服务，同时也可以挖掘到更多业务机会。

四、战略实施评析

好的战略规划和选择，如果在实施中处理不当，仍然不能实现原有的战略意图。如果战略规划有误，但战略实施能力强，并能及时加以调整，也可以弥补战略规划的不足。

1．将战略目标进行分阶段细化。第一步：获取MBS合作伙伴的资质，争取MBS Axapta定制化项目。第二步：壮大项目团队，通过高质量地完成更多项目，做大做强，争取成为微软公司的金牌合作伙伴。

2．做好企业资源规划与配置。人力资源是软件企业最重要的资源，在战略实施过程中，需要做好企业资源规划与配置，必要时需要调整组织结构与领导班子。该公司在人力资源方面主要采取了如下具体措施：（1）建立骨干团队，先期脱产培训并通过考试为公司取得了MBS合作伙伴的资质。（2）在美国本土发展营销与项目管理力量。（3）逐步完成原有人员的技术转型，分批转移到MBS定制化项目组。（4）裁汰不合适的管理人员。

软件企业间的竞争是人才的竞争。该公司在人力资源方面的系列举措，从三个方面来促成外包战略的实施，一是在技术方面，有利于迅速打造出一支专业化的外包项目团队。二是在市场方面，保障了外包企业两头在外的基本需要。 三是对企业高管层人员的大胆聘退，体现了公司董事会及高管层对实施外包战略的决心。

3．在市场拓展方面，选好市场切入方式。软件外包企业在国际市场拓展上，需要结合内部条件和市场机会，选好进入市场的方式。初期一般会有如下几种选择：（1）凭自身实力接单，积累项目经验。（2）通过收购快速进入新的市场。（3）与外商投资成立合资公司。在发展阶段一般会有如下几种选择：（1）通过并购快速扩张现有规模。（2）与国际厂商结为战略合作伙伴。（3）直接海外创业。

该公司较为充分地利用跨国公司的资源优势，在市场拓展方面综合运用积累经验、结成战略合作伙伴、企业并购等方式，逐步取得有利的市场竞争地位。

4．技术部门负责做好项目管理，特别是质量管理和工期管理工作。该公司在项目工期管理方面主要措施有：（1）做好项目的范围管理，对较大的项目的范围界定与工时估算，由在岸与离岸团队合作完成。（2）重视需求变更管理，以降低项目的商务风险。（3）建立timesheet系统，为项目工时管理与成本管理及时提供信息。

质量管理方面的措施主要包括：（1）制定了适合MBS项目各阶段的过程标准。（2）成立独立的测试团队。（3）做好缺陷预防工作。（4）不寻求ISO9001认证或CMMI的评估。

该公司在项目管理中的举措符合实际需要。因为该公司在前几年承接的多数是以固定总价方式发包的定制化项目，利润较薄，加强项目管理对于公司的生存发展具有重要意义。在该公司可以承接到以时间与物料耗费方式发包的实施项目后，成本压力会有所下降。

为赢得客户的信任，外包企业需要具备相应的资格证书。许多软件企业通过ISO9001认证或CMMI评估来证明企业的软件生产过程的标准化水平和能力。该公司通过员工取得的MBS AX系列业务与技术考试的证书，证明了公司具备承包这类项目的能力，可以有效地参与市场竞争。因为该公司已经建立起较为合适的质量管理体系，作为小企业，不刻意花费资金去取得ISO9001认证或通过CMMI评估，这种决策是务实的。

五、结束语

本文中的案例公司有两个特点是大家不易模仿的：一是在业务拓展或战略转型时有能力吸收到风险投资；二是跨国公司，在市场拓展能力与机会方面有特殊优势。

有两点值得大家借鉴：单纯研制自主知识产权的产品，并不能保证企业在市场竞争中一定处于有利位置，企业需要进行产品市场生命周期分析，决定其战略选择；在外包服务中如果只是单纯承接业务领域分散的软件服务外包单子，不如依托主流厂商或主流产品走外包合作伙伴的道路，更容易形成企业专业化外包服务的核心竞争能力。

参考文献：

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