公平理论在薪酬管理中的运用透析

【论文关键词】公平公平理论薪酬管理满意

【论文摘要】公平理论是员工的投入和他获得的报酬相比较，员工在心理上对这种比较的结果加以判断，从而在心理上产生的公平的感觉，它既包括员工与他人的比较，也包括员工现在与过去的比较，在一个公平环境下，可以激励员工的工作积极性。本文首先通过国外最著名的公平理论一亚当斯的公平理论的分析，并就相关方面即公平理论的内部、外部、员工个人等三种表现形式以及员工个人在工作中的投入和工作中得到的结果进行了讨论，进而阐明公平理论构建的重要意义，提出有效的薪酬管理应当满足公平要求。

现实中，富有趣味的挑战性的工作和高收人是员工评价工作的最重要的两个方面。弄清员工心目中的”高收人”的含义，并建立有效的薪酬管理机制，将有利于组织实现战略目标。

所谓的”高收人”其实是因人而异的，在每个员工心目中有不同的标准，但归根结底可用一句话来概括，即”令员工满意的收人”。在薪酬管理系统中，如何掌握“满意”这个度是最核心的问题。

应用斯达西·亚当斯的”公平理论”，可以说明与解决薪酬管理中的’.满意度”问题。公平理论认为，在组织中工作的员工都希望自己被公平地对待。仁月这里的’，公平”是指员工对自己在工作中的投人与从工作中得到的结果两者之间要达到平衡。员工的投人包括教育、工作经验、特点技能、努力程度和花费的时间。员工得到的结果包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、工作的名声以及其他形式的报酬。一个员工通过估算自己的收益与投人比率，以及与别人的这一比率的比较，来确定自己是否被公平地对待。

在公平理论中，员工所选择的与自己进行比较的”参照对象“是一个重要的变量，可具体细分为三种参照类型，也可称为三种”公平”:一种是外部公平，指的是其他组织中与自己类同的职位或岗位的薪酬收入与自己的收人是大致相同的。第二种是内部公平，指的是在同一个组织内部相同的职位具有大致相同的基本工资。第三种是员工个人公平，指的是同一个组织内部相同职位的员工因勤绩不同而产生的薪酬差别。

有效的薪酬体系应当满足公平要求。薪酬体系具体分析如下:

一、薪酬水平的确定及策略

外部公平要求单位内部的薪酬标准与其他单位相比具有竞争力，否则就难以吸引或留住人才。要针对竞争对手的报酬水平设定本单位的薪酬标准，即要参照同行业的相关人才市场的流行工资率。要实现这一点，就需要进行市场薪酬调查，通常有三种途径:

媒体。近几年我国许多地区，尤其是深圳、广州、上海等沿海发达城市或地区，开始由政府的中介机构如人才市场、劳务市场等通过媒体定期职业工资指导价，以供求职者和企事业用人单位参考。用人单位可以参考媒体公布的工资指导线决定本单位的薪酬标准，这种方法优点很明显，因为它不需要什么成本。但缺点也突出，调查获得的数据综合性比较强，数据往往比较抽象，分类过于笼统，不便于单位有针对性地制定自己的薪酬水平。

专业咨询公司。委托专业的咨询公司进行调查，优点很多，如调查的分类往往更加细致，结果、数据更加准确，也更便于应用，但是这类公司的收费不低。

自己调查。由单位自己进行询价，这类调查的成本较高，难度也较大。

二、薪酬结构的确定与策略

薪酬结构指的是一个组织中各种工作之间的报酬水平的比例关系。内部公平性要求使内部员工感到自己与同事之间在付出和所得的关系上合理。一个单位的薪酬体系要实现内部公平的目标应该至少具备三个特征:第一，完成工作所需要的知识和技能越多，得到的报酬也越多;第二，从事工作时所处的环境越不好，这种工作得到的报酬就应该越高;第三，工作对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多。

在单位实际的薪酬政策中，可以采取平等化的薪酬结构，也可以采取阶层化的薪酬结构。平等化的薪酬结构是指单位的薪酬层次比较少，最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较小，相邻的工资档次之间的差距也很小。而阶层化的薪酬结构指的是单位的薪酬层次比较多，最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的差距比较大，相邻的薪酬档次之间的差距也比较大。在薪酬政策平等化和阶层化的取向上，历来存在着两种对立的观点。支持平等化的人认为，平等化的做法可以提高对员工的公平对待程度，增强员工的满意度和工作团队的团结，促进员工的工作绩效;如果实行阶层化的薪酬政策，员工的身份感会很强，容易抹杀员工的活力和创造力。

相反，支持阶层化的人认为，实际阶层化的薪酬政策更有助于提高对员工的公平对待，因为员工所承担工作的内容不同，完成工作所需要掌握的技能不同，他们所承担的责任不同，对组织的贡献也不同，所以薪酬水平应该有相应的差异;阶层化的薪酬政策将激励员工积极参加培训，勇于承担风险和责任;如果采用平等化的薪酬政策，不仅会使单位难以招聘到合格的员工来填充重要岗位，而且由于那些对组织贡献大的员工的成绩无法得到承认和奖励，因此，会导致这些有价值的员工离职，降低组织的整体绩效。

单位的薪酬政策采取平等化还是阶层化，应该取决于单位中工作的组织方式。如果工作的完成是以工作团队和部门为核心的，平等化的薪酬政策就可能更合适一些;而如果工作的完成是以员工个人为核心的，则更适合实行阶层化的薪酬政策。

三、薪酬等级的确定和策略

薪酬政策不仅要考虑到薪酬水平的外部竞争力和薪酬结构的内部一致性，还要研究在一个组织内部那些承担相同工作或者具有相同技能水平的员工之间的薪酬关系问题。这就涉及到工资等级的确定。员工在同一个工资级别内的工作得到相同的基本工资，在此基础上员工个人的报酬要受到员工的资历、绩效水平、任务量、出勤率等因素的影响。在确定薪酬等级过程中，还需要设计合理的薪酬级别的范围。所谓薪酬级别的范围是指在一个薪酬级别内最低报酬和最高报酬之间的差距的大小，因此需要为每一个薪酬的档次设置上限和下限，各个薪酬档次的中点水平应该以薪酬市场线为基准。一般而言，在工作评价中点数越低的工作，其薪酬级别的范围就应该越小;而在工作评价中点数越高的工作，其薪酬级别的范围就应该越大。这种做法的两个最重要的理由是:第一，价值越大的工作，任职者工作绩效的变差就越大;而价值越小的工作，任职者工作绩效的变差就越小。因此，只有报酬的变差比较大，才能够激励那些承担对单位价值比较大的工作的员工努力工作。第二，不管程度如何，单位的组织结构总是呈现某种金字塔形式，级别越高或者价值越大的工作岗位上的员工继续晋升的空间就越小，因此需要设置比较大的报酬变动空间来激励员工努力工作。每一个薪酬等级的中点所代表的薪酬水平应该是一个经验丰富的员工在其工作达到规定标准时应该得到的薪酬率，而每个薪酬等级的最低值与最高值之间的差距应该反映在正常情况下员工从没有经验到完全胜任这一工作时薪酬应该相应发生的变化。

需要指出的是，并不总是较高档次的薪酬水平永远高于较低档次的薪酬水平。如果各个档次的薪酬幅度大到一定的程度，相邻的两个薪酬档次之间将存在着一定的重叠，也就是说一个薪酬级别的最高水平通常高于与它相邻的较高薪酬级别的最低水平。

在每一个薪酬档次内部，员工从该档次的下限向上限的提升可以取决于年资，也可以取决于绩效。如果单位薪酬的增长主要以员工的年资为依据，那么就需要每个薪酬级别的范围比较大，因此相邻两个薪酬级别之间的重叠程度也会比较高。这是为了使在某一薪酬级别中长期从事某一类工作的员工有机会不断获得薪酬的提升，否则这些员工将面临薪酬增长的死胡同，影响其工作的动力。一般来说，根据年资来决定提薪的方法应用起来比较简便，有助于稳定员工队伍。根据员工个人绩效来决定提薪，则可以促进生产效率的提高，但是需要单位建立有效的员工业绩考核体系。