家族企业代际传承中的矛盾与冲突分析

摘要：安海斯-布希于2008年11月被比利时英博集团（InBev）收购，作为一个拥有150多年历史的家族企业，最后被收并，其背后突出的原因令人深思。本文主要是通过对A-B后期发展的三代人之间的矛盾冲突分析来揭示家族企业代际接班过程中存在的一些普遍性的问题，探究其原因，为家族企业接班冲突的处理提供一定的借鉴。

关键词：家族企业；接班人；接班冲突

一、安海斯-布希公司简介

（一）公司背景介绍

安海斯-布希（Anheuser-Busch，简称A-B）于1852年创立，总部位于美国密苏里州圣路易斯市，旗下有世界最大的啤酒酿造公司，美国第二大铝制啤酒罐制造厂等。它的产品响誉世界，如百威（Budweiser）、布士（Busch）、米狮龙（Michelob）等。该公司在亚洲、欧洲和拉丁美洲均有投资，产品销售到世界上80多个国家。安海斯-布希于1981年成立了安海斯-布希国际公司，专门负责开拓国际市场。该公司的啤酒已销往世界80多个国家和地区，在包括中国在内的11个国家设厂生产啤酒。

2008年，安海斯-布希公司（A-B）被比利时英博集团（InBev）收购。合并后的集团命名为安海斯-布希英博（AB InBev），该集团是全世界规模最大的啤酒制造集团，而A-B公司以子公司的型态存续。

（二）公司历代掌门人介绍

A-B公司创始人是德国移民乔治・施耐德。艾伯哈特・安海斯是其股东之一。1861年，安海斯的女婿阿道夫・布希进入啤酒厂工作，后成为啤酒厂合伙人，同时酿酒厂改名为安海斯-布希。1880年，阿道夫・布希成为企业第一代掌门人。此后，A-B公司又经历四代人的传承。具体情况见下图。

二、安海斯-布希传承中的冲突――以后三代人为例

20世纪30年代前后，因禁酒令A-B公司开始收缩啤酒市场，转而进入玉米、面包、冰淇淋、软饮料等方面。随着二次世界大战爆发，A-B更加多元化发展，借助二战契机在世界范围内拓展啤酒市场，到1997年，A-B公司在世界范围内的年销量首次突破1亿桶。但是，其在发展过程中也因领导人决策失误和种种因素牵制，最终在2008年被比利时啤酒公司英博（InBev）收归麾下，家族企业的时代也最终走向终结。

安海斯-布希自20世纪30年代后主要经历了 Busch（老布希）、August III（布希三世）和August IV（布希四世）三代人的领导变更。本文从获取资料中分析这三代人间的矛盾与冲突。

（一）父辈与子辈的关系

Lansberg（1991）把家族企业生命周期与企业更新换代生命周期结合起来，将继任过程分为年轻企业家庭、中年和管理进入、共同共事、放手和接收四个阶段。Handler（1990）指出，在家族企业接班过程中家族成员承担不同的角色，而且这些角色交接班的不同阶段会发生相应的变化。老一代企业主与新一代接班人之间的角色需要相互协调对应。具体而言，老一代企业主的角色经历从“独立的掌舵人”、“最高统治者”、“监督授权者”到“咨询专家”的转变，而新一代家族企业接班人将经历“没有任何角色”、“协助者”、“管理者”到“领导或主要决策者”的转变。下一代所处的角色往往是由老一代决定的。通过对老布希、布希三世和布希四世这三代人的个人经历、相互关系的分析可以发现，父辈都是在40岁之后开始掌控家族企业，一直持有实际控制权直到60岁之后才被迫离开公司。子辈与父辈年龄相隔30到40岁，但开始接触家族企业较早，大概在10岁左右。子辈在20岁左右开始进入大学学习，了解酿酒、商业管理等知识，而在30岁到40岁之间不断创新，为公司带来巨大的效益，同时也为自己接班奠定基础。

（二）父辈与子辈的冲突

Morris（1997）认为，在影响接班的各个因素中，家族中各种关系对接班的成败有至关重要的影响，尤其是企业主和接班人的关系。因而，对企业主而言，可以少投入一些时间在税收安排上，而多投入一些时间发展与接班人的关系。Kets de Vries（1993）和其他研究者曾探讨过在接班过程中，作为企业主的父辈和作为接班人的子女所经历的心理和精神上的诸多问题。一般而言，父辈的企业家不能够接受他们自己年老的事实和体力上的不支，甚至有些嫉妒孩子。与此同时，子女则经历了一种被放弃的恐惧，害怕父辈不在其位所经面临的各种冲突等。

1.老布希与布希三世

性格上，老布希性格外向、善于结交朋友、健谈、而布希三世性格内向、作风强硬、不善交际、冷漠、对他人缺乏信任；生活习惯上，老布希喜欢吸烟，而布希三世非常讨厌吸烟并告诫同事吸烟的坏处，且在老布希离开公司的时候，把父亲时期的烟草药剂师赶出了A-B总部。

在公司决策上，老布希重视老员工，对布希三世从美国顶尖商学院挑选人才的做法不以为然。关于公司的领导权问题，老布希没有直接传给布希三世，而是选择了其最信任的人Richard Meyer暂时领导公司。有员工评价说，这是老布希在教他的儿子学会谦卑。然而，布希三世已经培养了自己的忠诚团队，势力稳固，最后联合董事会成员进行投票，把老布希“赶出”公司。之后，父子关系陷入僵局。

2.布希三世与布希四世

性格上，布希三世内向、冷漠、作风强硬，而布希四世性格外向、为人热情、作风随意；生活上，布希三世作风严谨，布希四世热衷于社交，被人们称为“花花公子”；授权方面，布希三世亲力亲为、不信任他人，布希四世信任同事、善于授权、懂得激励员工；在公司业务上，布希四世的眼光比父亲布希三世更具有全球性和时代性。例如，布希四世主张公司进行适当的全球收购工作，而布希三世的态度相对保守，不主张冒险；布希四世把握年轻人啤酒市场，主导系列广告，让公司业绩大升，而布希三世起初反对广告。布希四世掌管公司后，把父亲最重视的休息场所和专机取消，这一度让两人关系变得紧张。

三、代际传承过程中的矛盾与冲突分析

（一）个体层面

父辈在经验、权威等方面优于接班人（Handler，1994），接班人常被父辈认为不成熟，父辈对子女在接班过程中过多指教，即使正确，却易导致子女挫败感，引发代际冲突，成为接班阻碍（Lansberg， 1999）。

1.在任者的离任意愿。

Ward（1987） 认为，如果企业主想在65岁时退休，那么拟定继承人的计划应该在他45到50岁时就开始了。有很大比例的企业主并未拟定出自己的继承人计划，他们其中有的是还未来得及考虑到这一点，有的是觉得自己还年富力强、无需过早担忧，但更多的是不愿考虑“身后事”。

老布希在47岁时才开始从兄长手中接过领导权，直到75岁时才被迫离开公司，其中掌控公司的时间长达28年，迟迟不愿离位，对权力的渴望十分强烈。虽然，在其72岁时任命其最信任的人Richard Meyer 为公司的董事长，但其仍为公司的CEO和董事会主席，直到被儿子布希三世逼迫离开公司。同样，布希三世在38岁时开始从掌控公司，直到65岁时把公司CEO和董事长的职务交给Pat Stokes，自己仍为董事会主席，继续留任在公司议题设定战略委员会，表明他在公司全部运营上还有权限，直到68岁时，才辞去董事长职位。

2.在任者的性格和行为方式

在任者的性格无论是对下一代人，还是对公司董事会的决定都产生了一定的影响。其处事风格、领导方式也都潜移默化地影响着周围的群体，要保证企业的成功传承，在任者应该具备乐于指导、积极配合、原意公开新观点等特征。

老布希性格外向、热情洋溢、善于交际朋友、作风阳光，而布希三世是家中长子，复杂的成长环境可能是布希三世为人冷漠、不善于交谈和缺乏信任的原因之一。布希三世爬上公司高层的过程充满阻碍，对人较为冷漠，缺乏信任，其作风强硬，充满神秘感。有员工曾经把布希三世比作普鲁士国王，因受残暴父亲的影响，只信任他最爱的意大利灵犬。除此之外，他甚至对自己的儿子布希四世不信任，而这又是导致父子冲突的原因。

3.两代人理念的差异

如果传承是在家族企业代际间进行，家族企业领导者在企业中的绝对权威、领导者和准接班人之间的关系及他们之间在企业经营管理经验的差距都可能使接班遭遇阻碍（Lansberg，1999）。任何形式的负面或反面刺激物如挫败，即使客观公正，都有可能导致攻击，从而引发冲突（Dill 和 Anderson，1995）。

Jack Purnell（布希三世雇佣的第一批MBA人员）曾经评价说，老布希在属于他的时代是伟大的。布希三世在公司不久之后就意识到公司应该现代化，他从美国顶尖商业大学挑选人才，增强企业的竞争力，但是老布希对于儿子重视人才、认为老员工效率低下的看法不赞同。而到20世纪90年代，此时年迈的布希三世渐渐被儿子布希四世新颖的思想所取代，布希四世针对年轻市场等提出的广告营销十分有利，而布希三世起初对这些广告创意并不理解。Roy Bostock（前广告商首脑）评价布希四世说，他是一位有直觉的决策者，懂得吸引年轻男人，特别是善于做这类群体的酒类广告。

（二）人际层面

1.在任者与继承人之间的关系

在家族企业中，在任者和继承人之间相互尊重、相互理解的支持关系可以令双方感受到来自对方的支持和认可，能够建立信任和反馈的良性循环。Lansberg（1988）、Handler（1990，1992）和Goldberg（1996）等人的研究表明，在任者和继承人之间的关系质量和家族企业的成功传承显著相关。

老布希有11个孩子，布希三世虽然是家族的长子，但是他面临的压力很大。受成长背景及其他条件影响，三世的性格与父亲老布希截然不同，他有些自闭，不善与人交谈，总是试图避开公众场合。这两代人之间缺乏必要的交流，关系质量较差。而四世在5岁的时候，父亲三世与母亲离婚，之后父亲又再婚并有了同父异母的兄弟姐妹。这样的成长背景让四世对父亲心生敬畏和尊重，而四世的花花公子形象及较为随意的领导方式让三世不以为然。这两代人缺乏必要的交流沟通，父子关系仅限于家族生意。

2.家族成员间的关系

Churchill和Hatten（1987）的研究指出，家族和睦可以促进家族成员之间相关信任、理解和知识水平的提高，进而有助于领导权的代际传承。Morris等（1997）研究发现，家族成员关系的融洽度对传承过程的平稳性产生显著的影响。在各类关系中，信任感和亲切感是最重要的。

布希三世的冷漠自闭性格及强硬作风与父亲阳光自信的性格及善于结交朋友的处事方式截然不同，又因为三世的同父异母兄弟在能力上都无法超越，只是部分参与家族生意。其兄弟姐妹之间交流较少，融洽度较低。对布希四世而言，同父异母兄弟Steven对其威胁较大。直到董事会宣布四世成为公司CEO后，Steven选择离开公司并公开认可布希四世的能力时，四世的压力才得到一定的缓解。在之前，其兄弟姐们之间的关系融洽度也不高。家族成员间关系在企业的顺利传承过程中也起着很微妙的调节作用。

（三）组织层面

1.传承计划

继任计划对家族企业的发展有重要意义，继任计划对减少税负、家族企业的持续经营、接班人管理技能的发展、与企业员工关系的维系、实现企业战略目标都有不可忽视的作用（Francis，1993）。 老布希和布希三世在选择接班人时，都缺少明确的传承计划，包括选择和培训继承人、为传承后的企业制订战略计划、确定离任者角色等方面，都没有明确的计划，导致外界和董事会对公司继承人出现各种猜测，不利于企业的顺利传承。

2.董事会

许多学者在研究中也强调精心设计、权责清晰、包含外部独立董事的董事会对于家族企业成功传承的重要性。董事会为管理者提供各种建议，帮助企业化解各类冲突，起着一定的积极作用。布希三世取代父亲老布希的过程跌宕起伏，当布希三世巩固了自己在公司的成绩及势力之后，通过拉拢董事会成员进行投票，逼迫年迈的父亲离开公司，此时董事会的投票很重要。在布希四世取代布希三世开始掌控公司的时候，也是经过了董事会最终同意才得以继承领导之位。

（四）环境层面

政府相关政策的变化及公司市场动态等外界环境的变化也对接班的进行和冲突的发展起着推波助澜的作用。20世纪70年代，酿酒行业竞争激烈，当竞争对手Miller占据淡啤酒市场份额第一时，老布希还在为是否开发淡啤酒的决策犹豫不觉，对Miller的进攻感到慌乱。同时，公司的利润和每股收益不断下滑，他开始疯狂裁员，引起公司惊慌。此时布希三世抓住时机，联合董事会以投票方式让自己掌握主动权，逼迫老布希离开公司。

20世纪90年代，布希四世主导的一系列广告非常成功，最终战胜Miller。1977～1990年，A-B在美国的啤酒市场份额从22%上涨到44%， 2002年时达到52%，但是21世纪早期这段时间，面对日益增长的有侵略性的竞争对手Miller，A-B公司开始失去市场上的主动权。又因为2005年卡特里娜飓风袭击带来的自然灾害，公司采取了价格战及某些保护性的广告策略，引起员工和外界的反感。此时，布希四世正努力采取措施向外界证明自己的能力并通过结婚的方式改善自身形象。同年，布希四世成为公司董事长和CEO，开始掌控公司。

参考文献：

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[4]Ward， J.L..Keeping the family business healthy： How to plan for continuing growth， profitability， and family leadership[M].San Francisco， Calif： Jossey-Bass，1987.

[5]窦军生，贾升华.家族企业代际传承影响因素研究述评[J].外国经济与管理，2006（09）.

*本文系北京邮电大学青年科创项目“接班人接班中的心理冲突研究”的阶段性成果。

（作者单位：北京邮电大学经济管理学院）