我国石油企业人力资源管理初探

随着十二五的到来，经济的发展又将迎来新的时代，企业之间的竞争不仅是技术和管理的竞争，更是人才、人力的竞争。人力资源已经成为企业的第一竞争要素，人力资源管理的重要性日渐突出。人力资源管理在石油企业的发展中具有特殊重要的意义。我国石油企业的人力资源管理存在着问题，阻碍了石油企业的发展。为此，要根据存在的问题，采取相应的措施，提升我国石油企业的人力资源管理水平。

石油企业人力资源发展措施

一、我国石油企业做好人力资源管理的重要

我国的石油企业面临着日益严峻的市场环境，各个石油企业能否在激烈的市场竞争中胜出取决于企业是否拥有高水平的人力资源管理。科学合理的人力资源管理可以有效解决石油企业因为历史原因形成的人员冗余问题，可以更好地吸引、保留、激励和开发人才而提升企业的市场竞争力，还有助于打造优秀雇主品牌推动企业的长远发展。正是因为人力资源管理的重要性，我国的石油企业在今后的发展中更要高度重视人力资源管理工作。

二、我国石油企业人力资源管理中存在的问题

（一）人力资源管理观念落后。首先，在人才观念方面，与国际著名企业肯定个人尊严的人才观相比，我国的人才观念仍停留在较低的水平上，对人才的界定不清楚，并且有传统的思维定势，没有树立“大人才”的观念，把人才圈定在高学历、高资历的范围之内。其次，由于长期受计划经济的影响，近些年来，虽然我国石油企业在人力资源管理变革方面做了大量工作，但相当一部分单位和经营管理者对人力资源重视不足，企业内没有真正形成“人力资源是第一资源”的氛围，没有建立起现代人力资源管理的理念。

（二）相关人员对人力资源的管理工作认识不够深刻。这就导致了在人力资源的管理上欠缺了层次，在对待人才方面容易走极端，要么只重视高级的人才，而忽视了普通人才，这样将会降低大部分普通职工人员的工作热情；要么就是忽视了人才之间的差别，对高级人才跟普通员工之间混淆而给予同等待遇，这样就高级人才工作积极性将受到重创；还有就是只重视投入了多少财务，却对于人员的管理工作不给予足够的重视；再有对于人才只是大力地挖掘却不对其重用，只是不断地扩充储备石油企业的人才数量，却从来都不对人才的使用做好细致的规划和安排。这样浪费了大量的人才。

（三）人力资本投入和人力资源分配不合理。面对知识经济的挑战，近年来各石油企业在人力资本投入方面加大了投资力度，员工培训工作有了一定程度的改善，但从培训的过程和结果来看，企业对培训的管理比较粗放，培训的效益需要进一步提高。由于石油企业在培训管理体制、培训机构设立、受训对象的选择、受训后管理等方面存在的一系列问题，致使石油企业在员工培训方面倾注的大量投资回报不高。另外，由于企业对培训效果进行考核的制度不完善，致使相当一部分人员经过培训或业务进修后，考上几个题或写上一篇论文后，就可顺利结业。至于回到原单位后，受训人员的知识、技能、态度、绩效改善如何，后续的管理体系没有建立起来。

三、我国石油企业加强人力资源管理的途径与措施

（一）强化培训，推动人才的数量质量优化

员工培训是人力资源数量质量优化的重要内容。石油企业应从企业发展的战略出发，建立以企业培训为龙头、基层培训为主体的培训网络，制定鼓励学习的政策，创造良好的再教育环境。管理人员侧重管理能力和创新拓展以及实干能力的培养，技术人员侧重于技术创新和科研能力的培养。着眼于生产发展和科技进步，根据实际的需要，有计划有选择地对人才进行知识提高和专业能力培训。本着“全员培训，学以致用”的原则，利用技术学习、岗位练兵、派出学习等多种形式，增强职工的理论实践技能，不断提高整体队伍技术素质。建立各工种技能培训基地，为员工的提高创造有利的条件。采取自学与“师带徒”相结合、理论考核与实际操练相结合的方式，强化岗位技能培训，重点加强生产技术骨干的培训，为增强企业发展能力培养骨干力量。

（二）经济利益的激励

经济利益的激励，也称为报酬激励，是以按劳分配为主体、按生产要素分配、按贡献分配、按智分配等相配合的多种分配形式，同时也是一种见效快、常用的一种激励方式。国企由于长期受计划经济体制的影响，企业内部劳动力的价格和价值长期背离，复杂劳动和简单劳动无区别，从事高技术含量工作和一般技术性工作没差距，导致资金报酬在各类劳动力价值分配上不均衡。从事简单劳动的劳动力价格大大高于其价值，从事复杂劳动的劳动力价格低于其价值，致使很多管理人员和专业技术人员的积极性调动不起来，跳槽现象时有发生。采取灵活多样的分配形式，更好的发挥工资分配的激励作用，进而激活员工的积极性，提高他们竞争力。

（三）健全和完善考核评价体系

健全和完善科学的考核评价体系在人力资源的研究与开发活动中占有着极其重要的位置。考核评价的目的有三个：发现问题、奖励参考、淘汰参考。实践是检验真理的惟一标准，同时也是衡量人的工作能力、工作业绩、确定其劳动力价值的有效途径之一。确定合适的考核指标体系和指标值，激发员工个人的内在潜力，员工在努力完成工作目标的同时，也实现了对他们个人能力的认可。考核项目要主次分明，考核指标值高低要适当，“让员工必须通过努力才能达到”作为一个合适的“度”。从而肯定被考核者的工作业绩，找出差距，指明前进和进步的方向，从而实现员工个人发展和企业目标完全地有效统一。

人力资源是石油企业最宝贵的资本，既是被开发的对象，更是开发使用其他资源最具有积极性、主动性的力量。在世界经济一体化的进程中，石油企业人力资源管理，面临的任务十分艰巨，需要从人力资源管理的规律出发，并结合油田企业生产管理的实际来研究和制定科学适用的人力资源管理机制，只有这样，我国的石油企业才能做到持续健康的发展。

参考文献：

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[2]马云霞.对改进石油企业人力资源管理的思考[J].中外企业家,2012,(02).

[3]高超,孙一锋,陈丽娟.浅谈石油企业人力资源管理[J].经济研究导刊,2012,(13).