项目经理与职能经理分工与合作探讨

摘 要：

采用复合型项目管理模式的公司，为了顺利完成公司的目标，需要处理和协调项目经理与职能经理两者之间关系。

关键词：

项目管理；项目经理；职能经理；分级管理

中图分类号：

F24

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2013）19-0107-02

1 前言

项目管理最早起源于美国。二十世纪八十年代后，项目管理在国外公司中开始大规模采用。许多国内公司也开始探索按项目管理模式来管理公司项目（合同），在公司内部也成立项目管理部，属于项目管理模式中弱矩阵型组织结构，每个项目任命一个“项目经理”（见图1），其职责更像是协调员或联络员，主要是将用户的要求提供给各职能部门协调解决，并将处理意见和解决方案反馈给用户，并非真正的意义上项目经理。21世纪初开始时，许多国内公司大幅调整了管理组织机构，成立独立的项目管理部门，以项目管理特别是复合型项目管理模式作为公司的基本管理模式（图2）。可以清楚地看到，项目经理以正式的管理者身份出现在公司的管理层结构图中。

2 项目、项目管理和项目经理

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目经理就是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目管理是经济管理发展到一定阶段必然的产物，是一种基于科学管理模式，根据信息化要求发展起来的新的管理模式。

项目具有“临时性”。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点，从这个意义上讲，项目经理也是临时的，在项目完成或取消后，项目经理和项目团队就不存在了，团队成员就回到原职能部门，或者参加另一个项目团队。而职能经理工作岗位的存在是不随项目是否完成而发生变化的。

项目具有“不确定性”。项目经理带领的项目团队所面临的任务可能是全新的，这就要求比其他例行工作（职能部门）进行更精心的规划。此外，项目可能在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元，即项目经理可能会与多个职能和运营部门经理发生联系，需要得到他们的支持和帮助。项目这些不确定性，会使项目在执行过程中存在各种风险，项目经理应该了解各类风险，并针对各类风险提前准备预案。

3 新项目管理模式面临的问题

以前项目金额和供货范围都不大，采用直接职能的管理模式没有太多问题，各职能和运营经理之间的关系也很清晰，在上一级的领导协调下，按期交货，完成任务并创造效益。现代公司所承接的项目金额巨大，供货范围增大，原有的管理模式已经存在很大的弊端和漏洞，从而孕育出新的管理职能部门——项目管理部，项目经理对项目的成败负责全责，从而决定了项目经理和其他职能经理在工作中的目标、行为规范和期望上有很大的差别。

从工作程序和方法上看，将各职能和运营部门抽调精干人员到项目团队，由项目经理带领项目团队成员，在某一固定区域集中办公，不同部门的管理人员坐在一起，按照项目管理的方法和程序工作，各职能和运营部门的人员非常不习惯，经常发生直接冲突；同时各职能和运营经理也认为项目团队成员集中办公，会降低自己对本部门员工的控制和权威，影响本部门的任务完成。

从职责分工上看，职能经理认为项目经理的权利太大了，能够掌握并调动公司的许多资源，可能会影响自己和本部门的利益。团队成员在工作中，一方面要向项目经理汇报自己的工作，另一方面可能还要向分管自己的职能经理汇报工作，感觉是多头领导，重复性的汇报。

从工作时间上看，项目团队成员在实际工作中实行弹性工作制；有的团队成员可能分管两个以上项目，如何分配自己的有效工作时间，平衡本部门和项目之间的利益关系等等。

4 项目经理与职能经理的共性与个性

日常工作两者都有一定的共性，如是由个人或组织机构来完成；遵循某种工作程序；要有计划、执行和控制等。如何处理好项目经理与职能和核心经理们之间的关系，是公司采用复合型管理模式必须仔细研究。项目经理和职能经理的工作总是以两种不同的方式进行的，职能经理属于是持续性和重复性的工作，而项目经理是属于另一类工作，具有独特性的和挑战性。具体不同之处有如下几点：

4.1 在内部管理中，管理过程和要求不同

4.1.1 管理过程

项目管理的五大过程组：启动、规划、执行、监控和收尾，项目经理必须是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现自己项目的最终目标，满足用户的最终标准和要求，很具有挑战性。项目经理在日常工作中，将知识、技能、工具与技术应用于自己的项目活动中，率领自己的项目团队，不断学习和努力工作，以满足项目的要求。职能和运营经理是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，例如生产运营、制造运营和会计业务等等。

4.1.2 组建项目团队

项目经理应该根据公司的授权和项目的特点来组建项目团队。制定人力资源计划，从各个职能部门抽调人员，来组织自己的项目团队。项目经理应建立项目团队的目标：（1）包括提高团队成员的知识和技能。（2）提高团队成员之间的信任和认同感。（3）创建富有生气和凝聚力的团队文化。有利提高团队成员的工作效率，促进团队成员之间的交流与合作，促进成员之间的交互培训和辅导，分享信息、知识和经验。

而职能经理是按公司的业务流程管理或运营管理框架下，管理已有的专门业务部门，是按职能管理模式进行工作。

4.1.3 对团队成员进行考核

项目完成情况的绩效考核应与团队成员的绩效考核结合起来，项目经理需要根据项目的技术难度、项目进度和成本控制等方面来评价团队整个的绩效。项目经理需要对每一位团队成员进行有效的正式或非正式考核和评价。同时，团队成员有可能同时执行几个项目，要将自己对团队成员的考核评价反馈给其职能和运营经理，职能经理会根据各位项目经理的反馈和评价，决定对其最终考核是否合格。

4.2 掌握特有的工具和技术

项目经理必须掌握专门的项目管理工具和技术来管理自己的项目。然而，仅理解和使用那些知识、工具和技术还不足以实现有效的项目管理。除了本公司特定领域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需要具备：项目管理知识，应用项目管理知识的实践能力和个人素质（包括态度、主要是人格特征和领导力等）。简单地说，项目经理必须知道关于本项目的所有信息（面面知道），参与项目中出现所有问题的解决措施和方法的制定（面面略懂）并带领团队成员执行。而职能和运营经理主要掌握自己专业的知识，他在自己分管的专业上是专家或权威。

4.3 项目经理与职能经理的角色

项目经理的角色不同于职能和运营经理。一般而言，而职能经理是根据公司管理结构框架中设立的岗位，职能经理专注于公司内部某个行政或职能领域（财务、人力资源或采购），而运营经理则负责公司内部某个核心业务（如研发、设计、制造、测试和维护等）。公司管理结构中，项目经理不需要向其他部门的职能经理报告，项目经理和职能经理分别上一级管理者汇报。现在有的公司，项目经理就是总经理。

项目团队成员的工作能力及他们能得到本职能部门领导的支持，是非常重要的，项目经理要确保各职能部门，特别是职能经理参与的各职能部门制定正确的决策完全符合项目目标要求和限制条件，如技术经理和采购经理积极参与项目不同阶段的项目总结会。

4.4 关注点、利益点和资源分配不同

4.4.1 对待客户的关注点和着重点不同

管理具体项目通常需要项目经理做到：能识别用户的需求；在规划和执行项目时，项目经理需要处理干系人的各种需要、关注和期望；平衡相互竞争的项目制约因素。项目经理需要经常不断的决策和平衡公司内外各种资源的变化引起的各种矛盾，从而确保项目的最终完成。而职能和运营经理，是在公司总的计划下，制定部门计划，不需要直接面对客户，根据项目团队成员反馈的情况，采取相关措施来应对变化。

4.4.2 在用户面前代表公司，在公司内部代表用户

在用户面前代表公司，积极维护公司利益。在公司内部代表用户，满足用户合理要求。如为了满足用户要求缩短交货期的需求，项目经理通常会考虑采用提高预算，以增加额外的资源（人力、物力和财力），从而在较短时间内完成同样的工作量，如无法提高预算，则可能通过降低产品或服务质量，减少供货范围来缩短货期，来达到满足用户的要求。在同种情况下，如预算经理，重点关心是否能做出预算来满足项目变化的要求，不太关心增加的预算是会导致额外的风险，采购经理只关心材料的采购进度和节约采购成本等。经常有职能经理投诉项目经理的位子坐“歪”了，代表用户利益并从用户的角度来说话，没有把本公司的利益放在首位。这恰恰说明了，一个好的项目经理在公司内部代表用户的利益，只有满足了用户的利益，最终才能实际本公司的目标。

4.4.3 控制分配本项目的资源

为了取得项目成功，项目经理带领项目团队正确分析目前项目的实际状况以及平衡项目中各项要素的不同要求。而职能和核心经理根据本部门掌握的信息和资源来处理自己分管的业务范围，不会太关心和平衡项目之间的利害冲突。如公司有几个项目在同时运行，几个项目经理可能都会为自己分管的项目在公司各职能和核心部门“抢”资源，会让职能和运营经理觉得没有统一性。应成立项目管理办公室，统一协调公司内部各部门和公司可能得到的各类资源。

5 如何处理两者之间的关系

5.1 目标一致，精干有效

任何管理组织模式都是为完成公司任务，实现公司目标的工具。职能和运营经理对所分管的部门所管业务工作应承担相应的责任，以及评价公司分配给自己部门和任务和责任，定出标准的工作程序，协调各部门之间的关系，完成公司交给本部门的任务。不管项目经理负责项目的大小，项目经理和职能和运营经理的目标是一致的，就是为了公司盈利。他们之间只有分工不同，管理范围不同，职责不同，采取的手段和工具不同，但目标必须是相同的。

5.2 统一领导，分级管理；分工负责，协调配合

公司所有项目应由项目经理来执行，项目经理之间的协调，由项目管理办公室统一领导，职能和运营部门只能是同级直线指挥系统的助手和参谋，有权提出建议，提供项目上的相关信息但无权向项目经理发号施令。实行分级管理，是由管理幅度原理来决定的，管理幅度，是指一个主管所能直接领导的下属人员的数目。项目经理的知识和精力总是有限的，不可能包揽项目上的全部管理业务。由于管理幅度的限制，项目经理必须授权给团队成员或助理，发挥项目团队成员的专业优势，及支持他们的原部门专业的优势。如项目工程师可能将项目中的技术问题带回本部门，由运营经理组织本部门的专业攻关小组来解决问题。

5.3 权责对等，才职相称

公司要对项目经理合理授权。合理授权，就是公司根据项目的大小及项目经理的能力，以及其所实现目标的要求，为保证完成项目的实际需要出发，授予项目经理的权力。项目经理不得超过授权范围和权力，去直接指挥职能和运营经理。公司任命项目经理是一项重要的内容，要严格遵循才职相称的原则，要派恰当的人员去担任项目经理。

参考文献

[1]王勇泽.项目管理知识体系指南[M].北京：电子工业出版社，2012.

[2]阿尔斯通公司项目管理手册[Z]，2010.

[3]邬义钧.工业经济效益学[M].北京：人民大学出版社，2010.