面向客户的财务管理创新模式

摘要：客户是企业竞争的对象，是企业利润的源泉，客户价值决定着企业价值。在企业以产品、服务为核心的经营模式转向以客户为核心的经营模式过程中，财务管理要及时引导、跟进，建立面向客户的财务核算、价值评价、风险控制、组织保障等创新模式，不断提升客户价值。

关键词：客户关系管理 客户会计 价值管理 财务创新

客户是企业价值的最终来源，也是企业财务管理的重要对象。企业财务工作在由核算型向管理型的转型过程中，应以客户管理为导向，避免财务和营销工作脱节，将财务精细化管理渗透到经营管理的各个层面，从财务视角开展客户的识别、评价、管理、维护工作，提高客户满意度和忠诚度，防范企业经营风险，增强企业的竞争优势。

一、建立面向客户的财务核算体系

面向客户的财务核算体系就是以客户个体为核算对象，分别核算因其所产生的收入、成本费用、利润，从而为企业管理者提供客户对企业利润的贡献大小等信息，为企业对客户分类管理提供科学依据。

（一）建立面向客户的原始凭证制度

首先，规范客户信息标准。通常一笔业务可能涉及不同层级的管理信息，例如油品销售业务，可能涉及所销售商品的供应商、消费者、企业销售部门、业务人员四类信息，这些信息应在原始凭证中得到完整、真实、准确、统一的反映。其次，建立客户负责人制度，以便计算、考核有关人员的业绩或任务完成情况。最后，制定共同费用分摊办法，以准确核算各客户应分摊的成本费用，贯彻“谁受益，谁负担”责权利对等原则，有关的原始凭证上应注明费用承担者。

（二）建立面向客户的会计核算制度

为了正确地核算客户成本收益，分析客户资源利用情况，全面提供客户信息，在客户会计体系中应设置必要的账户。以油品销售企业为例，可在油品销售收入、其他业务收入、投资收益、营业外收入、油品销售成本、经营费用、管理费用、其他业务支出、营业外支出科目下设置客户明细科目，通过主数据集成、订单、成本中心等编制客户记账凭证。

（三）建立面向客户的财务报告制度

面向客户的财务报告与传统财务报告有很大的区别，主要体现在其主要供企业内部经营管理层使用；报表格式及内容主要包括收入明细表、成本费用明细表、利润明细表、债权债务明细表等；报表数据来源于明细账；报表分析的侧重点为客户的交易规模、质量、信用记录，以及各部门、员工收支预算的执行情况，对今后客户资源的开发、管理提出适当建议；分析指标主要为客户数量增长率、客户集中度、各客户贡献比重、逾期应收款率、逾期银行借款率等。面向客户的财务报告体系独立于传统财务报告体系之外，二者相辅相成而不能相互替代。

二、建立面向客户的价值管理系统

将客户估价为资产，可以更好地衡量客户给企业带来的价值。从财务的角度对企业客户价值进行分析和评估，有利于企业优化营销资源的分配，改进客户关系管理，做出正确的投融资决策，获得真正竞争优势。

（一）建立客户价值模型

目前国内外相关文献对如何在财务报告之外估算客户关系价值展开了讨论，其计算方法可归纳为某特定客户或客户群体价值等于未来可归于该客户的现金净流量的现值。用公式表示如下：CV=Σ[（It-Ot-At）/（1+k）t]，t=l，2，3…n。其中，CV为某特定客户或客户群体的价值，It为该客户在t期带来的现金流入，Ot为t期可直接归属于该客户的现金流出，At为在t期间接分摊到该客户的资本支出，k为折现率，n为客户存续的生命周期。在某一时点，企业所有客户生命周期价值的现值之和就是企业在该时点的客户资产总额。采用贴现现金流量方法，从净现值角度考察某特定客户或客户群体的价值，能够反映该客户或客户群体对企业价值的贡献，符合企业价值最大化目标。

（二）衡量客户价值要素

1.客户资产。指企业过去在与客户的交往过程中形成的，由企业控制的、预期会给企业带来经济利益的关系型经济资源，由于其不具有实物形态，因此属于无形资产。

2.客户资本。指客户资产的资本化，是由客户资产转化成的权利，总体上可以获得与其他资本同样的收益权、资本表决权等。

3.客户收入。指客户在与企业交往中形成的，会导致企业收益增加的经济利益的总流入。由客户的货币收入、资本收入、口碑收入、知识贡献等构成。货币收入指客户购买企业的产品支付给企业的货币；资本收入指企业通过联合销售、市场准入、转卖等方式与其他经营者合作获取的客户创造的直接或间接收益；口碑收入指客户作为推荐者传递企业及企业商品的信息，而导致企业销售增长、收益增加；知识贡献指客户向企业提供能够降低企业经营成本，提高企业收入的知识。

4.客户成本，指企业在以客户为中心的经营中发生的，会导致所有者权益减少的经济利益的总流出。客户成本包括培育成本、产品成本、服务成本及维持成本。培育成本指企业与目标客户建立关系所支出的宣传广告、邮件、电话营销等联络费用；产品成本指企业为客户提品所支出的成本，包括材料、人工、运输成本及间接费用。服务成本指为客户提供售前、售中及售后服务所支出的成本，包括处理咨询和投诉成本等；维持成本指企业为保持和加强客户关系所支出的成本，包括促销、联谊、客户激励等。

5.客户利润，指企业在一定会计期间实施客户导向经营战略所获得的成果，即客户收入减去客户成本后的净额。既可以为直接的货币利润，也可以是间接的非货币利润。

（三）开展客户价值创造

1.基于经营决策的客户价值创造。主要措施包括：（1）提升客户的数量和质量，促使客户收入增长和客户成本降低，提升客户货币收入和客户口碑收入。（2）采用价值工程分析方法，从客户价值需求出发，对产品或服务的功能进行优化，合理分配客户成本，实现各项功能与其消耗成本的最佳配比，从而以最低的客户成本实现客户需要的价值。例如油品销售企业，要确定客户需求对质量、价格、运输、保管等某个因素的敏感度，进行企业资源的有效分配。（3）从客户与企业的关系生命周期考察，实现客户净现金流量的最大化。在开拓期，企业需要大量投资，而客户与企业之间的交易较少，客户现金流出量远大于现金流入量。在成长期，客户对企业的产品和服务感到满意，客户为企业贡献的利润增长迅速。在成熟期，客户关系的数量和质量达到最高水平，企业具有稳定的市场份额，客户给企业带来的现金贡献达到最大。一旦企业遇到较强的竞争或客户开始不满意企业提供的产品和服务，客户关系过渡到衰退期的前期，即危险期。衰退期间的客户获利能力迅速下降直至亏损。如果企业不及时采取相应的补救措施，最终将发生客户流失。暂时中断业务关系的客户，当企业有了新产品或客户的需求状况又发生变化时，有望恢复与企业的关系，从而开始新的客户生命周期循环。可以看出，保持原有客户，使其成熟期的时间延长，避免衰退和危险期的到来，是保持较高客户获利能力的关键。

2.基于投资决策的客户价值创造。一方面，根据客户消费份额和增长率等不同指标，对客户进行分类，明确重点，采取不同的投资策略，选择价值资产投资、品牌资产投资和维系资产投资等恰当的客户投资形式。另一方面，从客户需求角度出发，以从其他企业获取能为客户创造优于竞争对手的价值的资源和能力，或者提供相对于竞争对手更低成本的资源和能力为目的，实施并购活动，增强企业价值驱动和成本驱动的资源和能力。价值驱动因素主要有质量、配送、服务、技术、产品线宽度、定制化、地理位置、品牌、信誉、互补产品等，成本驱动因素主要有规模经济性、范围经济性、学习曲线、低投入成本、纵向一体化等。例如油品销售企业在加油站收购和网点布局过程中要充分考虑客户价值导向。

3.基于融资决策的客户价值创造。可以利用客户数据库中的数据对每位客户的交易信用等级分别进行评定，从而确定各自的交易风险程度，在此基础上对其贴现率进行相应调整，力求降低客户风险成本。保持资本结构稳定，尽量利用利息抵税效应，合理确定债务性和资本性筹资比例。为满足客户投资需求所筹集资金的期限结构也应与客户投资需求资金的期限结构相匹配。

（四）做好客户价值维护，注重客户非财务信息的收集整理和评估

在实际操作中很难要求客户提供完备的财务资料，因此必须从其他角度寻找非财务信息，以评价客户的价值。要重点关注客户的行业排名和市场份额、企业的成立时间、外部机构的专业评级、客户的付款记录、母公司财务报告中的相关信息、客户的主要客户、客户的主要竞争对手、宏观经济环境和国家的行业政策，全面深入地了解主要客户所在行业的发展趋势，了解其所在国家或地区的经济形势，反观和印证财务信息的可靠性，进一步完善信用和价值评估机制。

三、建立面向客户的风险预警机制

一个完善的企业风险预警系统，不仅包括企业风险的预测和预报，还包括风险的防范和解除。客户的财务风险主要来自信用风险。建立客户信用预警机制就是要通过组织机构设置，明确分工稽核，建立信息的收集、分析、传递和应对机制。

（一）完善财务内部控制法

建立跨部门的客户风险管理小组，明确风险控制的业务处理分工和稽核制度，建立清晰的组织系统图，实行严格的报表、复核、控制、模型测评制度等。在控制程序上，全过程业务不能由某个员工包办或某个部门单独处理。

（二）细化信用评价，做好事前控制

强化信用管理，必须做好客户的资信管理。在交易前要根据客户的资信评价条件，搜集每一位客户近年信用状况资料并进行汇总整理，建立信用管档案，然后开展信用评级和风险评估，还要定期更新资料并审核资信状况。

（三）制定合理的信用政策，严格事中控制

信用政策包括信用标准、条件和额度。企业要根据不同时期、不同市场环境和客户信用等级，分别授给不同的信用额度和赊销期限。对于资信程度较高的客户，可享受较高的赊销额度，可滚动使用，赊销期限适当增加；对于资信程度一般的客户，申请赊销额度要求有抵押物或担保；对于资信程度较低的客户或一次性客户，必须先款后货，对于后两种客户可以通过开展与客户、金融机构的三方合作，通过使用短期金融产品，降低交易风险。

（四）加强货款回笼管理，防范资金风险

应收账款的账龄越长，回收可能性越小。当货物销售后，应对销售货物和客户时时监控，保证货物和销售流程的规范操作，保证客户得到满意的服务和适当的还款压力。在账款过期后要根据程序不断督促施压，争取早日收回账款。企业不但要对前期的应收账款发生情况进行分析总结，而且还要通过分类分析，及时调整信用政策，完善客户管理体系，使经营处于良性循环。财务部门要定期与客户核对往来账，寄发债权确认函，指派专人对回款情况进行监控和记录，及时清理应收账款，并通过与客户的沟通联系，及时了解客户经营状况，更新客户档案。

四、建立面向客户的组织保障平台

信息技术的快速发展，高素质员工的大量出现，使知识的产生、创造和共享成为现实。企业更需要组织机构网络化、扁平化，实行无边界管理，更具有适应性、动态性。面向客户的组织结构用“角色描述”代替“工作描述”，搭建e-HRM知识共享沟通平台，完善虚拟团队沟通机制，将更有利于人格化管理，促进核心竞争力的形成。

（一）调整财务部门的组织结构

改革现有财务管理体制，分设财务与会计机构，明确在客户全生命周期管理流程每个节点的财务职责描述，建立以客户需求和客户类型为导向的新型的财务部门的组织结构。企业的高层管理者要按照循序渐进的原则将该思想推广到企业各个流程的负责人，并以其为中心推广到具体工作岗位的每一位职工，确保客户财务管理的成功实施。

（二）实现财务管理人员的观念创新

建立“以客户为中心”的全新财务管理文化，要以开放的财务组织文化作为实施的前提，强调提高财务人员的业务素质、充分授权、员工学习能力以及自我管理能力的增强，建立任务型、学习型、协同型的组织文化和行为模式。通过建立一套面向客户管理的财务规章制度，以规范工作行为，同时促使财务人员调整现有知识结构，努力适应业务化、信息化、知识化理财的需要。还要调整考核导向，涵盖客户开拓、维护、分析等指标，推行面向市场、多元化的财务管理目标。

（三）完善面向客户的网络支持平台

建立和完善CRM系统网络，实现营销、服务、财务的共享，对客户呼叫中心、订单管理、电子商务、收入会计、信用管理和收款等推动标准化建设，坚持客户定义工作。充分发挥ERP的整合功能，将分散的部门整合成统一经营的商流、物流系统，统一营销、采购、结算，使整合后的企业直接面对市场，从根本上提高财务管理效率和满足网络经济的个性化需要。同时要关注电子商务业务的拓展所带来的财务风险，通过提升“防火墙”技术等措施，做到业务发展和财务有效监督机制的同步推进，确保财务运营安全。