面向组织客户的客户价值评价体系设计

摘要：客户根据其是否具有组织特性而分为个人客户和组织客户，组织客户对于一个企业的重要性和战略意义越来越不容忽视。而目前关于客户价值评价方法的研究没有明确其对象，由于个人客户与组织客户在许多方面存在较大差异，因此本文将针对组织客户提出客户价值评价方法，将在前人研究的基础上从直接价值和间接价值两个角度给出组织客户价值评价体系，并通过专家访谈修正该体系，主要从组织自身和其所在网络两个角度进行分析，丰富和完善组织客户间接价值评价维度。

关键词：组织客户；客户价值；价值评价体系；客户关系管理

中图分类号：F272

文献标识码：A

文章编号：1006-311(2012)02-0116-04

0　引言

客户根据其是否具有组织特性而分为个人客户和组织客户。企业与组织客户的关系好坏，关系到企业的发展问题，组织客户是一种长期的价值客户。企业与组织客户的关系，远远超过了交易本身，如何把握好这部分客户，使我们当前企业应该重点考虑的问题。而且组织客户具有市场领袖作用，好的组织客户可以引起中小客户从众心理并能影响企业的品牌形象。根据艾瑞咨询统计和跟踪研究，2010年我国B2B电子商务成交额达3.8万亿，随着B2B市场规模的增大(交易额、交易频次、参与者)要求对组织市场进行更加深入的研究。

目前，虽然大多数企业知道组织客户的重要性，但是就如何做好维护这部分顾客的工作以及组织性客户到底能给企业带来什么样的具体效益都不甚清楚，而组织客户的意义不但在于提供给企业生存的利润，更在于它能推动企业的进步和发展。目前多数企业缺乏有效的组织客户价值评价手段，评价体系不够完善，导致无法实现服务上的分级管理，对企业的工作造成阻碍。随着组织客户数目的不断增多，企业的管理面临更加严峻的要求，及时制定有效的组织客户价值评价手段，对提高资源的利用率，实现资源的最高效利用具有极为重要的意义。做好维护组织顾客的工作，不仅能给企业带来切实可见的经济效益，还能为企业未来的发展注入新的力量。

组织客户与个人客户在购买行为等方面存在较大差异，因此组织客户与个人客户在价值评价时就需要区分对待，才能更好的对两类客户采取营销措施。目前多数客户价值评价体系都是以消费者客户为研究对象建立的，因此针对组织客户建立一套专门的客户价值评价体系是十分必要的，本文在前人研究的基础上对组织客户价值评价体系进行了一定的改进。

1　文献综述

国外对客户价值的评价主要沿用Frederick Reiehhdd净现值评价体系，他提出了忠诚客户对企业收益增长因素分析的生命周期模型。Frededek Reichheld工作组对多个行业的长期数据进行分析，发现基础利润(Base profit)、购买收益增加(Revenue growth)、成本节约(Cost saving)、推荐效应(Referrals)以及价格溢价(Pricepremiums)是忠诚客户在长期的购买过程中为企业创造利润的主要因素，并且随着客户关系的延续其带来的收益更大。他们的研究强调客户与企业交易期的延续，时间序列决定了客户价值的大小。但作者仅仅注意到客户现有的给企业带来的利润，没有涉及其未来的净现金流能力。尽管有一些缺陷，Fredcrick Reichheld的著作仍然为我们揭示了一个崭新的研究领域计算客户对于企业的价值。另一衡量客户价值的著名模型是RFM模型，其中“R(Recency)”表示客户最近一次购买距当前的时间间隔；“F(Frequency)”表示客户在所考察的时间段内的购买次数，即频率；“M(Monetary)”表示客户在考察阶段的单位购买的平均支付款项。目前，RFM模型已经形成了一套固定的、操作简单的程序化方法，是现有CRM软件中最常采用的评价客户价值的方法。但是RFM模型是基于直销行业发展起来的数据挖掘方法，对于直销行业以外的其它行业，适用性并不强。

在针对组织市场客户价值的研究中，Achim Walter等将客户价值定义为企业的关键决策者从客户关系中所感受到的收益(Benefits)与付出(sacrifice)之间的权衡(tradeoff)，这种收益和付出既包括货币因素，又包括非货币因素。Achim Walter等首次将客户价值的货币因素和非货币因素置于同等重要的地位，并以此区分客户价值为直接价值(Direct Function)、间接价值(Indirect Function)和社会价值(Social Function)。其中直接价值又细分为利润价值(ProfitFunction)、销量价值(Volume Function)和安全价值(SafeguardFunction)：间接价值分为创新价值(Innovation DeveloomentFunction)、市场价值(Market Function)、寻找价值(Scout Function)和进入价值(Access Function)；社会价值包括信任(Trust)、情感(Feeling)、承诺(Commitment)以及契约(Bend)等等，并通过实证验证了上述直接价值和间接价值与企业客户价值感受成正相关。这一研究给出了客户价值的清晰界定和划分，突出强调了客户价值的非货币价值，这是它与以往研究最大的区别和优点。Achim Walter等的研究不足在于：将社会价值与直接价值和间接价值并列影响了整个指标体系的完备性，且在间接价值的划分上维度缺乏统一性。

我国学者齐佳音(2004)认为客户价值可以用2个一级指标：当前价值和潜在价值，6个二级指标：毛利润、购买量、服务成本、忠诚度、信任度和信用来评价。企业对客户信用的评价，主要存在于货币信贷关系的客户关系之间，企业对该客户未来价值的间接评价主要是通过对预测未来交易风险的途径来实现的。客户的忠诚，信任度可以用来评价客户潜在价值在未来的变化。它主要经历了一个从形成、加强、稳定到解体的过程，伴随着客户关系的建立、发展、稳定到衰退而实现，客户的忠诚度也在这个过程中得以不断积累，潜在价值方面，客户忠诚度往往与潜在价值成正比关系。服务成本直观显示了企业对不同客户服务投入上的不同。购买量指标间接反映了客户在分摊成本上的差异。毛利润指标主要考察客户实际支付价格的高低，王瑞萍等(2006)针对服务行业的短期客户价值进行研究，建立了三位变量的客户生命周期价值评价体系，分为当前价值、潜在价值和忠诚价值，而潜在价值通过预期保守价值和预期增加价值来衡量，其创新点在于预期增加价值通过交叉销售和增值销售两个指标来具体衡量。然后通过神经网络、决策树等数据挖掘方法实现该指标体系中客户价值的评价。在此基础上建立客户细分框架，针对不同的细分群体提出相应的市场对策。

此外，王育晓(2007)专门针对电信行业的企业客户具体分析了影响其客户价值的关键因素，其指标体系分为当前价值评价指标

和未来价值评价指标，当前价值指标包括月消费支出、单位时间资费支出、非语音业务支出比例、往外通话比例、月均享受的优惠额度、月均使用的热线次数；未来价值指标包括影响度指标、在网时长、信用度指标、增值潜力指标。然后利用主成分分析法结合SPSS分析说明四个指标：月均消费支出、往外通话比例、客户的社会地位及影响力、信用度是影响电信企业客户的关键因素。

本研究认为客户价值表现为可以用货币衡量的直接价值和不能直接用货币衡量的间接价值，因此本文将沿用Aehim Walter的研究思路即将客户价值划分为直接价值和间接价值，进一步完善和丰富间接价值的评价体系。

2　研究方法

本文在建立组织客户价值评价的过程中，首先通过文献归纳总结的方法，探索组织客户价值的内涵，并找出可以衡量组织客户价值的指标：接着组织具有3年以上组织客户管理实践经验的管理者，就组织客户的价值和管理展开讨论，总结管理实践中用到的组织客户价值指标。基于文献分析和经验交流，提出组织客户价值评价指标体系初稿。然后通过专家访谈的方法，不断修正、完善指标体系初稿，包括指标体系层次的设计、指标的选取、指标的定义和指标数据的计量。具体的研究思路如图1所示。

3　组织客户价值评价体系

3.1概念界定许多研究者对客户生命周期价值的定义进行了总结，归纳总结如表1。

本文沿用齐佳音(2004)对客户价值的定义，其他关键概念如下所示：

客户价值：企业的关键决策者在所处的管理情景(Context)下，感知到的来自客户的净现金流及其未来现金流的总体能力。

组织客户：客户根据其是否具有组织特性而分为个人客户(消费者)和组织客户。

组织客户价值：企业的关键决策者在所处的管理情景下，感知到的来自客户的可用货币衡量的直接价值以及不能直接用货币衡量的组织客户自身以及其网络效应产生的间接价值的综合。

3.2总体设计思路根据组织客户价值评价标准的探讨，客户价值评价体系应从客户的货币价值和非货币价值两个角度进行设计，以往的研究发现客户价值的两个来源：货币价值(客户终身价值)和非货币价值(由关系产生的其他价值，不直接影响货币价值)。以往许多公司使用一些数据库技术来对客户进行细分，每个客户带来的报酬率或利润率为客户细分提供了一些变量，由此来区分哪些客户是有价值的而哪些客户是没有价值的，这样进行的客户细分是一个金字塔形的(customerpyramid)。然而这种方法会有一些误导，并不一定适用于提供多种服务或产品的供应商。因为有些情况是，客户目前购买数量并不多，但有可能具有潜在的价值，也许是购买大量的其他产品。因此，本文建议不能仅用客户的当前货币价值来衡量客户价值，也要关注客户的间接价值。

客户价值的内涵就是客户货币价值和非货币价值的综合，那么对应的可以将客户的价值分为直接价值(货币价值)和间接价值(非货币价值)。

3.3直接价值设计思路齐佳音、舒华英(2005)在研究个人客户价值评价指标体系设计时指出，当前价值的评价可以从直接计算和指标评价两个角度分别考虑。但是对于个人客户来讲，成本核算是非常困难的，陈明亮(2001)对ABC进行了详细探讨，但是在实践上仍然是难以获得的。所以个人客户的当前价值一般是通过指标评价角度进行考虑。通过净利润的公式换算，最后锁定毛利润、购买量和服务成本三个指标。其中毛利润指标主要反映客户实际支付价格的高低，购买量指标反映客户在分摊生产成本上的差异，服务成本直观显示企业对客户服务的投入。但是这种处理方法对组织客户是不合适的，组织客户有其固有的交易特征。

直接价值可以从收入和成本两个角度来阐述，相对于个人客户。组织客户对于企业来说是基本确定的，多数组织市场会采用差别定价的方式，因此每个组织客户的产品价格是确定的，收入即可计算。除了定价外，另一个指标即成本，在消费市场，每个客户的成本难以核算，而在组织市场，由于组织客户数目确定且为数不多，因此每个客户的成本是相对可核算的。

3.3.1收入收入：在评价周期内，组织客户由于购买企业的产品和服务而需支付的现金总和。

组织客户营销基本可以是对一的精确营销，产品和服务的定价也不是简单的根据效用理论和需求理论等，而是在定价过程中，可能会考虑产品和服务在组织客户自身供应链中的相对重要性等。在组织客户的定价方法中，一般有外推定价法和内推定价法，其中外推定价法认为价格是产品在开发、制造以及投放市场过程中发生的成本反映，内推定价法则考虑产品和服务使客户具备怎样的能力以及产品和服务如何帮助客户解决其所面临的问题上。

首先，从组织客户的购买过程看，组织客户的购买是比较慎重的，会对多家企业进行各方面的比较，一般情况下，组织客户都会采用竞争性投标定价(Competitive bidding)，所以企业在定价过程中就会综合考虑各种因素，对于不同的组织客户，采取不同的定价策略和定价方法。比如如果是重要客户(影响力大等)，企业就会势在必得，价格可能会比较低，而如果竞争对手不具备竞争力，价格则会相对较高。

其次，组织客户不但购买量大，而且购买种类也比较复杂，企业在销售的时候一般都采取打包等形式，根据具体的。情况，给与的折扣是不一样的。如果购买量大，组织客户的议价能力较强，价格就会压的比较低：如果组织客户购买新推出的产品和服务，企业可能会为了迅速扩大市场占有率，而提供非常优惠的价格。再者，对于组织客户来说，营销和服务是难以分开的，产品和服务的销售一般都附有后续的服务条款等，所以价格也会考虑后续的服务要求等。比如同样是传输电路，比起其它企业，银行对故障的响应时间要求是非常高的，所以一般情况下，针对银行业，价格也可以相对高一些。总之，组织客户中，由于组织客户的购买过程，组织客户影响力，组织客户购买量和种类以及对后续服务的要求不同，差别定价在组织客户中是非常普遍的。

3.3.2成本成本：在评价周期内，企业为获取该组织客户和提供给组织客户的产品和服务的成本费用总和。

在个人客户中，难以采取直接计算的方法是因为个人客户的成本难以核算。而对于组织客户来讲，成本基本上是可核算的。组织客户需要的产品和服务一般是通过定制化的方式获取的，而且每一次交易基本都有相应的合同，在作合同的签订时，企业在定价的时候就会考虑成本。而且对于组织客户的管理，一般都有专门的人员负责具体组织客户的管理，其对于组织客户的成本也会有更深入的了解，而不会出现像个人客户一样难以核算和获取的情况。

Plinke(1997)在如何从组织客户中挑选出高价值大客户中指出，销售额是重要的选择指标，而且有80％左右的德国企业都是基于销售量来衡量组织客户的价值。Catherine Pardo和Peter Naude(2006)指出组织客户价值中重要一部分是交换价值，通过产品和服

务的收入与相应成本之差来进行衡量。在经验交流中，有14位(50％)参与者提出用收入贡献衡量当前价值，并且其中有10位认为需要结合成本考虑(包括服务成本和关系维系成本等)o

3.4间接价值设计思路间接价值是指不能用货币直接衡量的客户价值，但却不能被忽视，因为这些间接价值，如客户推荐行为带来的价值(获取新客户、收入增加等)或客户创新带来的成本降低等都会影响给企业带来价值，并影响直接价值。客户的间接价值可从客户自身和客户所在网络两个角度出发来描述。

3.4.1客户自身价值客户自身价值：指由于客户自身的原因，如成长、创新等，都是组织客户本身而跟其他客户无关的行为所带来的间接价值。包括三类指标――信用价值、创新价值、成长价值。

①信用价值：信用价值是客户关系最重要的基础，组织客户与企业间的合作最后的利益的兑现要以信用价值为保障。组织客户与个人客户最本质的区别就是，组织客户不能像个人客户那样直接实现财物交易，他们这其中涉及很多的后付款或分期付款问题，这就要以信用价值作为保障。组织客户的信用直接决定了企业的收益是否能够兑现。那么如何实现对组织客户的信用度的考核呢?最常见的有两种方法：第一，参考组织客户银行的信用等级，如果是上市公司。可以之间去银行查询，如果是非上市公司，也可以通过其他途径去实现：第二，组织客户的钱欠费情况，从中考察其信用程度，我们还要着重考察该用户与其他合作者合作时的支付情况等。

②创新价值：创新是从优秀到卓越的必经之路，它是国家和企业发展的源动力。创新价值指组织客户对企业产品和服务不断创新的能力。创新贡献从建议和接受两个过程考虑，接受是指当企业将创新业务需求开发成具体的产品和业务后，组织客户的接受情况。建议是考虑组织客户能否提出推动企业不断创新发展的业务需求。创新价值可以从新业务的采用情况和提出新业务需求两个方面考虑。组织客户对企业的战略价值，需要考虑通过两者合作带来的创新贡献。

③成长价值：组织客户必须自身也是不断发展壮大，才能长久的与企业合作下去，我们要着重考察组织客户本身以后生存和发展的潜力，它对企业的发展来说至关重要。在日常生活中，我们最常见的就是营利组织和非营利组织，他们在经营方式上是完全不一样的。对于营利组织，是通过销售产品和业务获得收入，然后再投资，如此进行经营的。对于营利组织来说，我们要从行业成长性和其自身的盈利能力来考虑，一般会考虑如下四个指标：

1)行业成长性。不同的行业具有不同的成长性，我们常见的IT行业就是发展势头强劲的行业。通常我们所说的那些朝阳行业和夕阳行业，就是表面意思上的行业发展潜力，行业的生长性越强其发展潜力也就越大，该指标在一定程度上可帮助企业来衡量组织客户的信用度。

2)净利润增长率。净利润增长率高的企业一般表现出较强的成长势头。它能够很好的反映企业的经营情况，同时可以用来衡量企业的收益情况。

3)主营业务收入增长率。我们通过主营业务收入增长率来判断企业的经营态势，如果收入增长率超过10％，则说明企业处于成长期，有较强的经营能力，尚未面临产品更新的风险；如果主营业务收入增长率在5％～10％之间，则说明它现在处于稳定期，如果没有新产品的开发，很快就将进入衰退期；如果该企业的收入增长率低于5％，则说明它想保持市场份额已经很困难，已经进入了衰退期，我们要对这些组织客户进行认真筛选，选择具有发展潜力的企业作为组织客户。

4)总资产增长率。用总资产增长率就可以很好的反映企业的发展情况。发展性高的企业一般能保持资产的稳定增长，因为资产增长是企业发展的一个重要方面。

3.4.2客户网络价值客户网络价值：指客户与其他客户(即在其所处的客户网络中)发生的联系，也可称之为网络效应带来的间接价值。包括三类指标一寻找价值、进入价值、推荐价值。

本文在组织客户间接价值中提出了网络价值的概念，并给出网络价值评价指标，以完善组织客户的价值评价。

①寻找价值：客户通常可以比供应商更旱的感知市场发展的相关信息，因此企业通过客户获取的这些信息来改变今后的客户管理或产品生产方面的战略的可能性。

②进入价值：客户与第三方(如：官方机构、银行贸易组织等)打交道的经验可以帮助供应商进入新的市场的可能性。

③推荐价值：客户推荐价值是指客户由于向他人推荐本企业产品品牌而导致企业销售增长、收益增加时所创造的价值。也就是说，如果没有现有客户A的推荐，新客户B就不会成为企业的客户并购买企业的产品。与企业建立良好的客户关系的客户可以成为企业有利的宣传者，主动向他人推荐企业产品，促进企业交叉销售，向他人推荐力越强的客户，对企业的价值越大。

最终组织客户价值评价体系如图7所示。

4　管理应用

4.1组织客户价值计量方法客户价值计量方法如表2所示。

组织客户价值指标体系，根据客户价值的定义，从直接价值和间接价值两个维度出发，直接价值由于组织客户的差异化定价和成本的可核算，可以直接通过收入指标和成本指标衡量。间接价值则从客户自身价值(成长价值、创新价值、信用价值)和客户网络价值(寻找价值、进入价值、推荐价值)三个方面进行深入探讨。

在企业实际用组织客户价值指标体系中，还需要通过合理性测试，即从命名规范性、完备性、导向性、独立性和重要性几个方面进行测试，以保证指标体系的适用性。

4.2管理建议组织客户价值评价的重要意义就是以企业的经营效益为原则，以客户对企业的真实价值为基础，对客户进行分级，促进将有限的资源投到有价值的客户。依据组织客户直接价值和间接价值的不同，对不同的组织客户设置不同的管理级别，级别越高的组织客户，需要从组织体系、管理授权，流程优先级上予以差异化管理，组织客户根据直接价值和间接价值两个维度可以分为四类。

4.2.1一类客户：直接价值高且间接价值也高很明显，这类客户具有很高的客户价值，是企业最重要的客户。企业应将主要资源投入到发展和保持与该类客户的关系上，充分了解客户需求，为客户提供一对一的优质服务。

客户管理流程优先级最高。问题受理与解决排在其他组织客户之前。为此类客户提供最好的服务，即时与客户沟通，可以针对这类客户成立VLP管理虚拟团队和专家支撑团队。全方位调研此类客户需求，在此基础上对这部分组织客户进行精细化管理与精准营销。为其提供专业化，个性化，定制化服务，服务提供要高效。

4.2.2二类客户：直接价值高但间接价值低这类客户应以高服务为主，通过对这些组织客户的服务建设网通服务，标准和标杆的建设；此外，应注重对这类客户的成本管理，提高利润贡献率，同时寻找更多的合作机会，以维持其高价值贡献能力，对客户经理素质要求较高，要求客户经理的协调能力与业务水平。

4.2.3三类客户：直接价值低但间接价值高这类客户是企业的重要发展和培育对象，对其实行有效的营销策略，他们将会在未来给企业带来较高的利润回报。企业应给予他们较多的关注，使其对企业有更多的了解，例如提供新的服务等，使其间接价值切实成为企业的利润增长点，采用适当的降价措施吸引客户。

4.2.4四类客户：直接价值和间接价值都低对低价值客户应做好客户流失预警和挽留工作，建立有效的客户联系渠道以及有效的内部反应渠道。