再面向客户价值的流程框架模型研究

[摘要]　创造和交付卓越的客户价值是企业流程的使命一企业价值链、流程分类、流程分类框架、业务流程理论等是构建面向客户价值的流程框架模型的重要内容。企业流程框架模型将流程分为基础设施、价值创造流程、管理和支持流程三大类。基础设施是保证价值创造流程和客户价值期望实现的前提条件，价值创造流程是客户价值实现的途径，管理和支持流程是基础设施和价值创造流程的支撑性流程，

[关键词]　客户价值 流程分类 流程框架模型

价值链

[中图分类号]　F270 [文献标识码]A　[文章编号]1000―7326(2010)07―0074―08

一、理论回顾

(一)价值链与流程分类

迈克尔・波特(1985)将企业基本价值链的价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。波特认为，企业可以通过调整、优化内部价值链活动和加强与外部其他企业价值链活动之间的协调，来赢得和保持企业的竞争优势。基于波特的价值链思想，许多学者和企业以价值链的活动分类为基础进行流程分类，把流程划分为主要流程和辅助流程。主要流程包括：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务等基本活动。辅助流程包括：基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等支持性的活动。

卡普兰和诺顿(1996)在平衡计分卡通用价值链模型将内部业务价值链分为三个阶段：创新、经营和售后服务。卡普兰(2003)的战略地图描述了组织如何创造价值并认为高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的经营特许权至关重要。卡普兰在战略地图中将流程分为四大类，即运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。每类流程里面又包含了若干重要的子流程。

从波特的企业基本价值链到卡普兰价值链和流程分组，可以看出价值链变迁的趋势和流程分类的如下变化，即由关注股东价值到关注客户价值、由活动的分类到流程的观点、由通用到柔性的流程分类以及技术流程由辅助流程到基本流程等。

(二)主要流程框架回顾

研究流程分组和流程框架的主要学者和机构有钱皮的流程分组、佩帕德和罗兰的高层流程框架、APQC(American Productivity and Quality Center，美国生产力和质量中心，简称APQC，下同)流程分类

目前在企业和实践中应用较为广泛的流程分类框架有APQC和普华永道(price waterhouse coopers)全球最佳实践分别开发的流程分类框架(process classification framework，简称PCF，下同)。

APQC流程分类框架将流程分为运营流程、管理和支持流程共12大类。运营流程包括制定愿景和战略、设计和开发产品与服务、产品和服务的市场与销售、交付产品和服务、顾客服务管理等5大类。管理和支持流程包括开发和管理人力资本、管理信息技术、财务管理、物业的获取建设和管理、环境健康和安全管理、外部关系管理、知识和改进以及变革管理等7大类。

全球最佳实践将企业流程分为运营流程和管理流程共13大类。其中运营流程包括理解市场和客户、制定愿景和战略、开发产品和服务、市场和销售、产品和服务的生产与交付、服务性组织的生产与交付、收款和客户服务等7大类。管理流程包括开发和管理人力资源、管理信息资源和技术、管理财务和物质资源、管理环境健康和安全事务、管理外部关系、改进和变革管理等6大类。

在ARIS流程建模中，通常把业务流程划分为管理流程、核心流程、支持流程三大类。

综观上述流程分类框架，钱皮根据流程相对重要性的分类实际上是基于企业X再造的流程选择策略。J・佩帕德和P・罗兰的高层流程框架也没有体现与客户的接口。APQC的流程框架的运营流程始于制定愿景和战略，终于顾客服务管理，同样是一种基于企业的流程观。普华永道的流程框架从理解市场和客户出发到客户服务结束，较好地体现了流程与客户的接口。卡普兰的客户管理流程包含了选择客户、获得客户、保留客户和培育客户关系的全过程，是一种基于客户生命周期管理的流程观。

(三)业务流程再造中关于客户价值的观点

哈默(1993)认为，顾客是3C力量的首要因素。哈默(1993)将业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。把顾客所订的货物送到顾客的手中，就是流程创造的价值。再造后的价值观也会发生变化，再造后企业员工必须具有的首要的信念就是，我们的工资全都是顾客付给的：我必须做令顾客感到满意的事。

哈默(1996)再次将流程进一步定义为一套完整的贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动。个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。哈默再次强调，流程的定义中最重要的一个单词是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是一家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。流程的观点要求我们从顾客出发，从顾客对我们的要求出发，来进行我们的工作。为此，哈默将所有的工作分为三类：(1)增值的工作，即顾客愿意为此付钱的工作。(2)非增值的工作，不为顾客创造价值，但为了增值的工作得以完成，它是不可缺少的。(3)浪费，即不增值也无助于增值的工作。在人员的工作安排方面，以流程为中心组织的一个不可避免的结果就是工作专业化。哈默认为，有三个词可以说明专业人员世界观的特点：顾客、结果、流程。专业人员认为他自己要对顾客负责；其使命是为顾客解决问题，创造顾客所要求的价值。同时，他也提出了公司的原则：即公司的目的是为客户创造价值；客户的价值是通过流程创造出来的；企业的成功来源于出色的流程绩效；产生出色的流程绩效的因素有：良好的流程设计、合格的人员和适当的企业环境。

哈默(2001)提出了客户经济时代商业运作的九大行动纲领。其中前两项行动纲领将强调消费者利益的陈词滥调转化为切实的行动，同时特别深化了组织发展的两个方针：努力使自己成为易于打交道的框架、普华永道全球最佳实践流程分类框架、ARIS的流程分类等。

钱皮根据业务流程的相对重要性，将业务流程分为三组：企业可以独立完成的业务流程、企业可以与其他组织协同完成的业务流程、企业依靠其他组织来完成的业务流程。

J・佩帕德和P・罗兰定义了一组基本的企业高层流程并认为这些高层流程适用于各类组织。佩帕德和罗兰将企业流程划分为战略流程、经营流程和保障流程三大类。企业和为客户创造更高的价值。

成为易于做生意的企业意味着以客户为企业的经营导向。意味着从客户的角度来看待交易环节上的所有问题。简单地讲，就是简化一切浪费顾客金钱的手续，消除一切耗费客户精力的多余环节。把握易