盘点·2005医药并购人物

【前言】盘点·2005医药并购人物由文秘帮小编整理而成，但愿对你的学习工作带来帮助。我希望天士力在丹参上做精，做系列产品。国外大的制药企业之所以大，之所以强，他们无不是在某个治疗领域拥有绝对优势地位，辉瑞、诺华等都是这样。天士力也要在丹参市场上获得优势。但这个目标不能靠收购其他丹参生产企业来完成。一是因为目前丹参生产企业多而滥，二...

闫希军：整合不能靠借贷

闫希军主任药师、博士研究生、国务院特殊津贴专家，现任天津市第十四届人大代表、天津工商业联合会副会长、中国药学会药事管理专业委员会副主任委员、环渤海企业合作促进会会长、天士力集团有限公司总裁、天士力制药股份有限公司董事长。十一年来，他带领天士力集团全体员工，从1200万元起步，现在集团总资产超过50亿元，实现利税超过20亿元，使天士力集团成为中药现代化、国际化的排头兵，综合实力位居行业前列。

天士力制药股份公司是一个上市公司，它的代号是600535，在医药这个产业里面又是以中药为核心，我们在中药打造的基础上，展开了以创新化学药，生物药，上市公司主要是包括了中药和生物药这两大系统。

用技术优势展开整合，是做加法，用资本扩张是做乘法，但用技术优势展开整合，可以实现1+1大于2的目标，而乘法就不一定得出一个正数，可能是个负数。因为现在大家的心理价码都很高，很可能你掏2块钱只买到1块钱的东西，是个包袱。

用技术优势展开整合，风险不大，如果出问题，我可以立即停下来，自己可以掌握；而用社会资本做事，没法把握；想停都停不住，最后全线崩溃。

我希望天士力在丹参上做精，做系列产品。国外大的制药企业之所以大，之所以强，他们无不是在某个治疗领域拥有绝对优势地位，辉瑞、诺华等都是这样。天士力也要在丹参市场上获得优势。但这个目标不能靠收购其他丹参生产企业来完成。一是因为目前丹参生产企业多而滥，二是其他企业大多数都还处在技术的初级台上，收购他们对提高我们的市场竞争力没有很大意义。如果天士力在技术上能够再提升一个平台，在新的平台上逐步推出一些新的产品，那样，产品技术含量高，价格再降下来，就可以将我们的市场份额做大，将其他企业的“领地”整合到我们手中，这是我的整合方式。

行业整合和扩张一定要小心，决不能光靠借贷来完成。在今年国家实施宏观调控的大背景下，很多民营企业家都在头疼，大家确实需要反思。最近我也在考虑这个问题，德隆出事，就是因为他用金融机构的钱做他自己的事，一个环节出现问题就会全线崩溃。中国的企业基础还不到大发展的时候，尤其是民营企业，资本积累的时间毕竟还很短。除了资本积累，企业一定要在某一个点上做精，悟出企业发展的规律性的东西，然后再扩张。德隆原来能够调动大量资本，但大部分不是自己的，腰杆就不硬，而香港李嘉诚也调动着大量资本，但很大一部分是他自己的，那么他做事风险就相对低了。

国家实施的GMP强制认证等许多政策都预示行业大整合时代已经到来，因为低价竞争直接导致了国内药品生产企业研发投入严重不足。

有资料显示，2003年全球医药市场销售额为4060亿美元，其中美、欧、日三大市场占了88％；而当年中国医药销售额为2646亿元人民币，仅占全球市场份额的7．8％，其中出口约46亿美元，只及全球销售额的1％。

中国医药行业的确需要整合者，国内药品生产领域存在比较严重的盲目投资和重复建设，一个诺氟沙星就有120多家企业生产，而一个氟派酸竟有1000多家企业在生产，一般普药有好几家乃至几十家企业生产更是十分常见。其结果，企业只能靠低价拼杀获取市场。中国现有药品生产企业5000多家，但在全球药品市场所占的份额却不到8％。

战略收购旨在巩固自身市场份额、行业地位，是对资产和整个产业的整合，目的主要为集中并购双方的优势，快速壮大企业的实力，最大限度地巩固和提高市场份额、行业地位。但现在医药行业整合的动机还很原始，即追求利润的动机和应对竞争压力的动机。这些动机虽然无可厚非，但收购方往往将被收购企业当成自己的财务工具，把被收购企业当成“提款机“，中国资本市场有太多这样的案例，由于收购本身优势互补、追求规模经济的效益不明显，导致很多收购以失败告终。

医药产业是多系统的，能做多大都是相对而言的。收购是双方自愿的事情，你想收购人家，人家不卖，你也没辙。我不相信谁能垄断哪个行业，原来，国际维生素行业巨头瑞士罗氏公司在市场雄霸一时，现在不也停下来了吗?你想收购，人家为什么不卖?开到一定的高价他可能就卖了，但价格高了负担就重。国外医药行业大的收购，包括恶意收购，那是有资本市场支持的。发股、换股合并、吸收合并都可以，收购方不需要掏现金，只要增发点股票就行，但中国的资本市场还没有这个功能，定向增发还没有一例。没有资本市场的助推，高价收购不但成就不了大业，说不定还是两家企业捆绑自杀。

郭广昌:复兴的使命就是成为产业整合者

郭广昌出生在一个农民家庭，他和4个朋友在1992年用4500美元开发了一个测试甲肝的医疗产品。他的投资集中在上海，目前控股、参股5家上市公司。他是中国资本市场中最活跃的企业家之一。复星集团旗下还有零售行业，主要是一个超市连锁，两个医药连锁和一个大卖场。

1992年以10万元起家，10余年间投资收购范围涉及生物制药、房地产、信息产业、商贸流通、金融、钢铁、汽车等领域，直接和间接控股参股的公司超过了100家，总资产达198亿元，净资产87亿元，销售总额达303亿元――在复星系的迅猛扩张中，郭广昌每一次围绕上市公司的资本运作，都是围绕母公司做文章，这种玩法的优势，也随着复星系的壮大为人瞩目。

自2000年起全面进军资本市场以来，无论是介入羚锐股份（600285），还是收购友谊股份（600827），无论是潜入天药股份（600488），还是控制南钢股份（600282），郭广昌的资本运作目标都锁定于上市公司的母公司，其“参股－增资－控股”的资本运作路径，已成为郭氏财技的一个招牌动作。

郭广昌领导的复星系公司是近几年活跃在资本市场的一支重要力量，自1998年复星实业上市从资本市场融得第一笔资金开始，在不到5年的时间里，复星实业通过资本运作控制或参股的上市公司就已经有5家之多，而2003年复星实业及其关联企业与南钢集团共同成立南京钢铁联合有限公司对南钢股份(600282)发起中国资本市场第一起要约收购。

资产重组是证券市场常盛不衰的话题，复星实业在不断地资产重组。1996年到1999年的四年间，复兴实业收购兼并、投资参股的企业达17个，今年配股资金投向的6个项目又有4个属于并购项目。

我们从来不是为了资产重组而重组。我们的资产重组看重的不仅仅是重组企业的赢利能力，更看重它对于复星整个产业体系的完善所起的作用。因此，重组企业带给我们的不仅仅是它的利润，更重要的是它对整个集团产生的推动力。因此，我们将通过资产重组，使整个产业集团形成一种“互动式”的良性循环。 复星实业收购或参股公司的一项基本原则是介入强势企业，目标公司净资产收益率必须达到10％以上，并且具有良好的发展前景。

社会越来越多元，价值取向越来越多元，聚集在你周围的人的消费需求也越来越多元。你不可能用一种思想、一种模式来规定和要求所有的人。

郭广昌用了10年时间于资本市场，由于其长袖善舞，基本实现了优先抢占资源、以资源整合产业的目标。郭广昌正在将企业经营重点逐渐从资本市场转移到产品市场上。2004，复星实业公布了未来5年的总体发展目标，强调公司将在新药研发上加大投入力度，并计划通过购买专利和新药转让、收购企业、联合开发、协议外包的方式，吸收外部资源，丰富新药品种。在新药开发方面，复星实业硬胜规定，每年研发费用支出不低于销售收入的5％，核心企业年研发投入总额在l亿元以上。

中国真正的行业整合的机会正在到来。正因为微利、行业亏损，才真正会导致行业整合。就像现在的彩电行业、钢铁行业、医药行业、房地产行业，明年将发生很精彩的行业整合。中国的每个行业都很大，但是单个企业都不大，取决于我们的整合度不够，在微利时代甚至在全行业亏损的时代，只有一些巨无霸企业能够生存下来，更好的发展，更具有竞争力。

如果说之前复星是以产业兼并和产品经营并重的话，那今后可能更多的精力会放在产品经营上面。

注重并购之后的整合和未来的产品经营，这是未来复星获得资本市场认可的重要条件。今后复星的四大产业中，每一块都需要培养出核心竞争力。目前，复星销售超过亿元的产品就有5个，另外今后还将继续加大研发的投入，每年研发的项目有100多个，研发的投入超过1个亿，保证每年将又有10个以上的新产品投入市场。

蔡东晨:怕震动,就别想改革

蔡东晨1975年任河北制药厂技术员，1984年任河北制药厂厂长，1997年任石家庄制药集团有限公司董事长。由于管理出色，几年来，石药集团业绩大幅攀升，2003年，全集团实现销售收入56.76亿元，利税11.01亿元，利润8.94亿元，与集团成立之初的1997年相比，销售收入增长了3.4倍，利税增长了6.4倍，利润增长了10.7倍，成为石家庄市工业历史上第一个利税突破10亿元大关的企业，其中利润、利税两项指标位居全国制药行业首位。1997年8月,由河北制药集团、石家庄第一制药集团、石家庄二药集团、石家庄四药股份公司强强联合成立了石家庄制药集团。

1997年8月21日，由河北制药、石家庄一药、石家庄二药、石家庄四药4家制药企业重组的石药集团正式挂牌，成为全国首家以强强联合方式组建的制药集团。这期间，凭借在河北制药的骄人业绩，充满锐气又正值鼎盛之年的蔡东晨挑起国企掌门人的重担。

但是，要将4家背景不同、企业文化不同的国有企业有机融为一体，谈何容易？石药集团成立之初，蔡东晨动的第一个大手术就是“拆小船，建大船”，“让没有市场的产品和企业统统死掉”，对人力、产品、营销等资源进行全方位整合。此举因触及部分人的既得利益，引起一片哗然。

“怕震动，就别想改革！”蔡东晨义无反顾。经过对进入集团的30家企业优化重组，最终整合成9家集团直属的子公司，消除了机构庞大、职能重叠的弊端，集团职能处室由120个减至65个，管理人员压缩近一半，初步构建了现代企业法人治理结构。

1998年初，由于没有完成扭亏目标，集团子公司二药领导班子全部就地免职，蔡东晨的“球场理论”让员工们一下子感受到了市场竞争的压力。选聘经营管理人员不排资论辈，而是看竞技状态，竞技状态好，就上；不好，就下。这就是蔡东晨的用人“球员制”。7年来，石药集团对高层管理人员免职3个、降职25个、工作变动300多人次，管理人员流动率达到85%以上。

2001年，他全面改革石药工资分配制度，建立起动态的激励机制，按贡献大小进行分配，让知识和技术参与分配。一位归国博士带回的一项技术被采用后，产生丰厚利润，蔡东晨当即奖励其5%的期股。目前石药集团已拥有6位博士和博士后、40多位硕士，经营管理层中拿20万元以上年薪的达40多人。

2002年开始，石药集团直属的3家子公司四药公司、远征药业、联药公司先后实施股份制改造，国有资本完全退出。2004年上半年，欧意药业国有资本退至参股地位。此举开创了我省大型国有企业产权制度改革的先河。

2003年，石药的销售额比2002年增长了35%左右，而同期利润额却增长了100%以上.一般说来，利润的高增长有偶然性因素，如2002年维生素C原料药大幅涨价。但更有必然性因素，假设石药的维生素C在国内没有相当高的市场份额，假设2002年的成本控制做得不好，利润增长达到销售额增长的三倍以上是不可能的。国内以维生素C原料药为主营业务的企业有几大家，但惟独石药在2003年以第四的销售排名位置赢得了利润第一的行业排名，也表明了这个必然性。

成功并购是石药壮大的又一个“关键点”。其实，作为四种长大的路径之一，并购与自我积累、多元化和异地扩张一样难，其难度不在于并购，而在于成功并购。

在1997年通过“四合一”合并而成的石药集团，其合并无疑是成功的。2003年石药的销售额、利税、利润，与集团合并之初的1997年相比分别增长了3.4倍、6.4倍、10.7倍。现在回头总结，起始于7年前的合并能够真正成功，除了市场路线的正确之外，还得益于组织结构的调整，石药集团将下属公司的重大事项决策权、人事权、资金调度权统一上移到集团，各下属公司“可以各自为战，但决不能各自为政”，从而真正实现了集团公司的集约效应。