打造“长跑型”CFO

作为企业价值创造的领跑者，要成为优秀的cfo，仅仅具有速度和爆发力已远远不够，技术、智慧、耐力缺一不可。

如今，由于财务的触角延伸到了业务的每个部分，所以CFO比以往具有更广泛的职责范围。从公司的社会责任到现金流管理，从业务转型到战略企划，CFO创造价值的任务覆盖了公司的方方面面。

角色变化

从两年前金融危机开始，CFO的职责变得更加重要，而不仅仅是在信用市场收缩时提供更高效的现金流管理。

当CFO角色的职责从“记分员”变成价值创造的核心，他们必须具备更全面的技能以确保公司业务不仅知道向哪里前进，还要知道如何到达期望的彼岸。随着CFO更多地参与战略企划，他们必须更多地考虑公司长期发展，并兼顾短期的成本控制。

Pitney Bnwes公司的CFO MichaelMonahan表示：这两年的金融危机帮助他们公司认识到现金流管理是如此重要，“我们公司部分的业务是为顾客提供购买设备的贷款，这意味着我们会保有大量的债权，因此，现金流管理对我们是非常重要的。在预算和业务运营中，我常常跟公司的各个部门这样解释。”

“这两年我们调整了一下我们的融资结构，以便能够很好地计划到期的债权债务；同时我们也与评级机构很好地合作并取得了发行商业票据的资格，这样我们的融资就有了弹性；另外，我们始终将自己保持在投资级的信用评级。这很大程度地帮助了我们公司对客户发放贷款的业务，这些客户主要是一些小公司。短期的弹性是非常重要的，但同时要有预见性。公司必须要平衡短期和长期的需要。”

Pitney Bowes是全球集成邮政服务管理解决方案供应商，是标准普尔500指数中的成份股，年销售额约56亿美元，其业务包括制造、出租和特许经营各种文件管理、打包、邮寄运输等设备和软件。从邮寄设备到邮件管理软件，公司有多种类型的收人流，同时在全世界范围内有大量的雇员和顾客。

视角调整

短期的收益和长期的投资之间的紧张关系是每个公司都可能面对的，尤其是转型中的公司，对于像Pitney Bowes这样的多元化的国际性公司尤其需要在它们之间找到合适的平衡。对Monallan来说，尽管有些重要的战略投资者更多地关注短期收益，但重点在长期。他强调：“你必须知道什么是对公司好的，你要吸引有相同理念的投资者。我们不能只顾着未来90天的事，而应考虑未来90年的事。”

然而，当外在经济环境的压力不断增大，就像这两年金融危机环境下，保持长期的视角越来越艰难。公司的各种业务依赖全球邮寄市场这一核心产业，然而在巨大的竞争压力下这一产业在不断萎缩。

这种情形下，公司对短期的指标越显关注，但是，Monahan强调，CFO不能迫于这种趋势而将大部分精力聚焦于成本削减。创新才是长期成功的驱动力，任何全球性公司的目标应该是在不断提升运营效率的同时，为未来开发出新的产品和服务。Monahan说：“我们已经更谨慎地为客户提供信贷，以规避那些境遇不佳的借款人。”

“我们将客户划分为更多类别，以分析客户在不同时期的不同反应，这可以帮助我们更好地预测。我们非常关注短期变化的信号，并且建立了反应机制。我们正处在金融危机的第三年，尽管我们已经度过了最艰难的时刻，但是我们仍然没有恢复到正常水平。公司需要更加勤奋和集中精力，要意识到金融危机远没过去，不确定性比两年前更大了。”

关注现金流

全球金融危机的压力无疑将现金流管理的问题置于首要位置。选择适宜的战略始于对长期各种业务构成发展趋势的综合评估，目的是了解每项业务如何才能达到最优的效率。

“当我们考虑现金流管理时，我们必须要知道我们的业务是由许多不同的业务模式组成的”，Monahan解释道：“我们有核心的邮寄业务，有相关设备的生产，有为顾客提供的融资服务以及软件业务。所以，现金流管理就必须先对各项业务如何产生现金流进行详尽的分析，以最优化现金流的安排保证业务的稳定。”

“我们尽可能最小化那些不产生回报的有形资产，但是最大化那些能产生回报的资产，例如我们销售或出租的设备。我们每日监控我们的资本以最优化现金流的产出，在资金管理方面，我们采用复杂的现金预测工具来预测每项业务可能产生的现金流。我们同时还有一个全球的现金管理系统，可监控全球整合的资金状况。”

为了优化整个公司的税负，我们有一个全球的资金管理职能部门，他们可以按国家来安排资金的运作，以最优化公司的整体税负。

作为像Pitney Bowes这样的全球性大公司的CFO，其关键职责之一就是建立和完善现金流管理战略的框架和流程，然而，尽管它很重要，我们仍要意识到它仅是不断增长的业务范围的一部分。

当今CFO在决定公司每部分业务的战略方面起到了举足轻重的作用，不仅仅是帮助公司在未来运行更健康的各种转型项目。

驱动业务转型

业务转型有多种形式，不管是产品或服务的创新还是组织结构的变化。不论其性质如何，Monahan相信，财务可以作为一个领导者。

“财务部门需要非常了解业务的运营，这是非常重要的。”他说，“你要有全面的视角，你要有正确的方案，你要很好地实现它。这不仅仅是盯着成本，因为你要看到游戏的全过程，要保持业务的健康和弹性，以便于在机会出现时迅速做出反应。财务部要朝着这个目标努力。”

“过于关注成本是危险的，所以我们对业务的转型都采用净收益的方式来定义。你减少成本为的是节约资金用于再投资，这不仅仅是为了短期的收益。”

“我们希望用所节省的资金的一大部分投入到业务的创新、新产品、新技术和更好的顾客保持。这不仅仅是短期的财务收益。为了达到这个目标，你需要对转型的收益做好评估，以及采用好的办法来评估进展。”

成功的关键通常是将转型项目细分到每项业务的每个流程中。

“我们有一系列在不同领域的分散的流程，包括为了促进未来发展的投资。我们还有许多更详细的流程，包括类似如何派遣人员去维修设备。”Monahan解释道，“人们容易把成本节约作为短期收益，但把它们作为未来收益的投资却很难。朝着建立一个高效的、顾客友好型的公司的目标前进，我们应时刻记住，这是一个漫长的旅途，而不是一次短跑。”

(本文首发于CIMAFinancial Management杂志，本刊经授权编译刊发)