浅析可口可乐收购汇源案的动机与效果

摘要：如何从理论上认识可口可乐收购汇源事件，文章主要通过从背景，过程及双方动机（运用效率理论、市场势力理论以及战略管理理论），收购失败的效果分析，最终得出结论若成功二者则双赢，以及跨国收购需要主要的事项。

关键词：可口可乐收购汇源；产业链

背景分析：

一．我国软饮料行业背景分析：

1、软饮料业持续高速发展

与世界饮料加工业相比较,中国饮料工业起步较晚,饮料企业的总体规模偏小、数量较多,但发展速度很快。经过了20多年的发展,中国的饮料业已经呈现出多样化发展趋势。饮料的品种由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁、菜汁、含乳饮料、植物蛋白饮料、固体饮料、瓶装饮用水、茶饮料在内的十大类,新产品层出不穷。

2、品牌竞争不断加剧

据统计,当今世界软饮料行业的供给增长已经超过世界经济增长可能带来的需求增加,竞争日益激烈。中国庞大的人口所蕴藏的巨大消费市场已成为国际饮料巨头们的抢夺的对象。近年来,一些新型饮料不断涌现,饮料产品的市场环境更加变幻莫测,品牌竞争不断加剧。

3 外资并购

我国饮料工业的迅猛发展不仅给世界饮料行业注入了活力,而且为国际饮料生产巨头提供了在中国内地市场发展的难得机遇。各大国际饮料生产巨头在制定全球发展战略时,几乎都把中国内地市场作为最重要的组成部分,甚至还单独制订了针对中国内地饮料市场的专项发展规划。国际饮料生产巨头通过横向并购进一步开拓了中国饮料市场,横向并购必已成为国际饮料生产巨头向中国内地市场直接投资的主要方式。

4、非碳酸饮料市场迅速扩大

在中国饮料工业发展初期,饮料的品种结构是以碳酸饮料为主。随着中国饮料市场日益国际化、消费者消费多样化,市场的主导已不再是碳酸饮料。瓶装饮用水、茶饮料、果汁饮料、功能型饮料在所有饮料中增长最快,已成为世界饮料市场发展的趋势, 由于非碳酸饮料市场发展空间大,利润丰厚,因而国内外众多企业都在争先恐后地杀入非碳酸行业。

二．可口可乐与汇源的背景

可口可乐简介：1886年美国人约翰。彭伯顿发明了可口可乐。至今“可口可乐”商标是世界上最为人熟知的商标，并在全世界近两百个国家和地区销售。可口可乐公司在中国的合资伙伴是中国轻工业总会及其联系机构、中国粮油进出口公司、中国国际投资公司、嘉里集团和太古公司，共同建立了二十七家装瓶厂，可口可乐中国至今已在中国投资达11亿美元，员工15000人。可口可乐已连续七年被评为中国市场最受欢迎的饮料。

汇源简介：北京汇源饮料食品集团有限公司于1992年创立于山东省，1994年将总部迁至北京市顺义区，1998年开始向全国发展。近12年来，在全国各地建立了24处现代化工厂,形成了220多万吨年设计生产能力。建立了270个销售公司和500多个中心专卖店，形成了覆盖全国的营销网络。

三．从金融危机背景下进行分析

金融危机对美国乃至世界影响很大，必然也使可口可乐公司面临了新一轮的危机，危机影响了整个美国的消费状况，从可口可乐公司的财务报告中其年度净利润涨幅有所减少可以看出来，企业的利润受到了威胁。促使可口可乐另辟西径，看到中国这一海外市场，同时大家对于营养饮料的青睐亦使可口可乐需要生产方向的转型或者说扩充。

过程及动机：

一．可口可乐收购汇源事件全过程回顾

09年03月18日：可口可乐收购汇源案未通过中国审查

09年01月06日：并购案反垄断审查进入第二阶段

08年12月05日：商务部首次表态已立案受理并购案

08年12月02日：双方公布进入审批阶段 商务部不作答

08年11月06日：商务部表示申请材料尚未达标 未立案

08年09月21日：汇源并购案引发封口门

08年09月19日：可口可乐称已将申请材料递交商务部

08年09月15日：并购听证会将开 牵手将递交替代方案

08年09月08日：国内企业欲反对收购案

08年09月03日：可口可乐24亿美元收购汇源全部股份

但最终以商务3大理由否决：1首先是集中完成后可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件，集中限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品。2由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争难以消除该等限制竞争效果。3挤压了国内中小型果汁企业生存空间，给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响.

商务部的理由简而言之即可口可乐收购汇源可能造成垄断。根据反垄断法，首先商务部对市场的界定有误，果汁饮料和碳酸饮料不可替代，是分属于2种市场的饮料，在《饮料通则》中指明：果汁饮料 fruit juice beverage，即在果汁（浆）或浓缩果汁（浆）中加入水、食糖和（或）甜味剂、酸味剂等调制而成的饮料，可加入柑桔类的囊胞（或其他水果经切细的果肉）等果粒。碳酸饮料（汽水）类carbonated beverages，在一定条件下充入二氧化碳气的饮料，不包括由发酵法自身产生的二氧化碳气的饮料。而反垄断法是定性于同一市场的，因此不构成反垄断的理由。其次，可口可乐收购汇源并未挤压国内中小型果汁企业生存空间，给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响，仍然存在像美汁源，都乐等众多品牌，相反我觉得是一种更有效地竞争。最重要的一点，根据反垄断法，第一条 为了预防和制止垄断行为，保护市场公平竞争，提高经济运作效率，维护消费者利益和社会公共利益，最近社会主义市场经济健康发展，制定本法。制定本法的初衷是为了保护消费者的利益，可口可乐收购汇源是造福于人的商业行为。

收购失败的原因还有一点，汇源的公关做的不到位，大部分民众认为汇源品牌等于汇源集团，认为收购之后就没有汇源企业了，民族情绪上升，有调查显示，在参与投票的四万余人中，对可口可乐收购汇源果汁持不赞同意见的比例高达82.3%，社会舆论的压力也间接对商务部造成了一定程度上的影响，同时由于朱新礼的疏忽，大意，认为收购一定能成功，最终导致了这一结果。

二．双方的战略意图：

汇源出售的原因：

一．梳理汇源业务不难发现，汇源诞生于朱新礼的农民情节，从一开始的做水果，到做果汁浓缩汁，再到果汁半成品，以及产成品，其产业链覆盖到整个果汁产业链的前端和后端。当果汁市场日渐形成之时，各大饮料巨头携巨额资金和管理能力纷纷进入这一利润颇高且成长性极佳的市场，于是汇源遭遇的就是果汁市场份额不断下降。果汁市场中的重要细分――低浓度果汁，市场上存在三股竞争力量：一支是台湾背景的企业统一和康师傅，以包装的创新和口味取胜；一支是包括汇源、娃哈哈等国内知名企业；还有一支是大的跨国公司如可口可乐、百事可乐等。

在果汁市场上要真正高效地覆盖到从原材料到市场终端的整个产业链条，对资金链和管理能力的要求很高，的确，朱新礼也勇敢地向媒体表示，汇源的摊子越大，战线越长，风险也越大，担心也越多。所以，摆在汇源面前的是收缩战线，卖掉产业链上的消费者终端环节，专注于其所擅长的利润率高的果汁上游链条。中国的水果世界产量最大，但浓缩液却高度依赖进口，行业发展瓶颈存在于上游。朱表示，跟农民打交道、控制原料、找基地等发展果汁上游的关键因素是其强项。他的农民情节致使他将全部希望放在上游领域的蓝图发展，为农民谋求更多的利益。

二．当初朱新礼决定把汇源果汁卖掉，179.2亿的高价格是一个因素，更重要的是汇源果汁的发展面临着瓶颈：产品的技术含量和特色不明显，缺乏独特的核心竞争力，缺乏强势的领导团队和充足的人才储备。这些问题在如今，同样存在于汇源内部。

三．汇源集团收购如果成功的话，不仅借助溢价出售旗下经营部门获利，还借此与美国可口可乐公司商定就果汁原料采购与配送方面进行合作，着力于实现借助“可口可乐”的全球物流配送体系，扩大果汁原料、成品果汁的生产规模和覆盖地域，全面融入全球饮料市场的战略目标，有成为跨国性的企业的可能。

可口可乐收购的原因：

（1）效率理论。当两个企业合并成一个组织时,可以在生产、管理和经营上实现协同收益。这种协同收益可以是分摊较大规模的固定成本,从而降低企业的单位平均成本。协同收益还可以来自规模经济和范围经济,横向并购后,企业可以选择能够降低单位成本的生产技术或组织结构,重新配置资源或共享互补资源,进而提高企业的创新能力和市场覆盖能力。因此,可口可乐收购汇源果汁在很大程度上实现了协同收益。

（2）市场势力理论。市场势力理论认为,优势企业可以通过并购减少市场上的竞争对手,提高市场占有率,增加对市场的控制能力,从而增加企业的市场势力,取得垄断或寡占的地位,攫取较高的利润。可口可乐收购汇源果汁,在很大程度上是瞄准了汇源果汁在中国的果汁市场较高的占有率,根据资料表明,汇源在中国有良好的消费者基础、较高的知名度以及良好的果汁原汁基地、分销渠道等,相较娃哈哈、农夫果园而言,汇源果汁为目前中国纯果汁市场占有率第一的企业,2007年,汇源果汁销售额达到26.56亿元,同比增长28.6%。2008年上半年,汇源饮料总产量54万吨,同比增长11.11%。截至2007年底,汇源的百分百果汁及中浓度果蔬汁销售量分别占国内市场总额的42.6%和39.6%。汇源曾预测,到2012年果蔬汁饮料增长将快过碳酸饮料市场。可口可乐收购汇源后可以弥补此前的“短板”,例如,“美汁源”是果汁饮料,而主要生产纯果汁的汇源产品正好可与其互补。

（3）战略管理理论分析。战略管理是一组管理决策和行动,它决定了组织的长期绩效。现代企业管理中,越来越多的企业重视战略计划的制定和实施。从战略管理角度来看,跨国并购不仅是为了获取即期的最大利润,而是从全球战略竞争角度,在充分考虑竞争对手的战略反应的情况下做出战略性投资决策。可以说,可口可乐收购汇源果汁在一定程度上是从战略产业链的角度出发的,因为自成立以来,汇源集团在全国各地创建了30多家现代化工厂,链结了400多万亩名特优水果、无公害水果、A级绿色水果生产基地和标准化示范果园;建立了遍布全国的营销服务网络,构建了一个庞大的水果产业化经营体系,目前,汇源已成为中国果汁行业第一品牌。因此,如果可口可乐收购汇源成功,势必可以提高其在华的市场竞争能力,而且汇源为可口可乐提供了强大的品牌效应和产业链体系,为其发展打下了坚实的基础。

（4）数据分析。根据可口可乐公司2009年第三季度财报，可口可乐第三财季净利润18.9亿美元，与上年同期持平。当季收入下滑4%，至80亿美元，但销量增长2%。仔细分析数据，可口可乐第三季度在欧洲市场下降2%，北美市场下降4%。这意味着，可口可乐在北美增长一直处于乏力的状态，是导致该公司做出了更加看重中国市场的决策――可口可乐预计未来新增长中有60%将来自中国、印度和其他新兴市场，只有15%将来自美国和欧洲等市场。为了打开中国市场就需要寻找一个商（品牌）或者说是合作伙伴，同时全球对于果汁饮料的需求日益增加，对于碳酸饮料的需求日益减少，在美国体现尤为突出，在中小学的自动售卖机中都见不到可乐类的饮料，相反在美国超市中超过2/3的果汁饮料，使可口可乐不得不进行产品结构的调整以迎合这一巨大的市场。可口可乐看到了行业的潜力，汇源在行业中的占有率，以及企业的品牌价值和商誉。

结论及效果分析：

一.效果分析：

对于汇源：

（1）直接效果：可口可乐收购汇源被否，后者股价全天暴跌42%。复牌暴跌，集合竞价时段下跌五成，股价拦腰斩断，开盘大跌51.93%，报3.99港元。此后一度急挫至3.88港元的盘中低点，随后震荡回升，股价全天跌42.17%至4.80港元。各界对汇源的股价都不看好。

（2）间接效果：出售被否后，由于资金链的中断，朱新礼正致力于再造汇源，一改在等待出售的6个月里加大上游基地投资，销售上处于守势的策略，撤回派往各基地的人员，实施进攻，主要精力转移到市场方面，推进果汁市场销售的战略调整。从收购9家分销商，在全国重新设立500家销售办事处，并招聘5000名退伍军人进行销售，到实施“果汁下乡”、推出“柠檬me”等战略。此外，汇源还不得不面对这半年来的一些负面效应：品牌形象重塑、产品升级、资金困境等。汇源将面临着比之前更加残酷的市场竞争和博弈，资本、人才与营销等核心难题，对并购前的汇源是瓶颈，对如今并购被否后的汇源来说，更是不小的挑战。

对于可口可乐：

失手汇源后，对可口可乐并没有什么影响，或者可以说是帮可口可乐赚了一笔，因为收购汇源的溢价程度太高了，成功则可口可乐大亏了一笔，汇源大赚一笔。毕竟汇源要想再以这么高的价格被收购似乎不太可能了。同时，可口可乐又进行了新一轮的战略布局：兴建工厂，强化分销系统，加强市场营销，并增强在本土的产品研发创新能力。09年11月26日，位于佛山三水的生产基地动工，投产后将成为可口可乐国内最大非碳酸饮料生产基地。加上此前的武汉和东莞两个非碳酸饮料生产基地，可口可乐已经在非碳酸饮料上投资约4亿美元，可口可乐在华的扩张速度日趋加快。

二．结论：此番收购若成功,对可口可乐来说是一次战略上的胜利,既得到了国内果汁第一品牌,又赢得了市场，成功实现了产品结构的转型,可谓一举三得。这对整个行业来说是有利的,通过合理的竞争，可以促进果汁市场的发展。对汇源来说亦是一次战略的胜利，发挥比较优势,实现分工效益，使产业链更加趋于有效。溢价的收入使朱新礼能够在其擅长的领域大展拳脚，大受惠的同时与促进了企业实现利润最大化，与跨国公司的合作对于汇源也是一次机遇，不仅会给汇源带来大量现金流,而且有助于企业更新装备,提高技术水平,使汇源更快地融入国际化的生产体系。但是最终这次收购以失败告终，往后的跨国收购只能引以为戒，更好的做好公关，明确收购的细节，才能促进收购快速、高效、健康的发展。

参考文献：

[1] 当代经济（下半月）09年1期.

[2] 饮料通则 2008年12月

[3] 反垄断法 07年8月30

[4] 庞守林、邱明、林光:企业并购管理[M].清华大学出版社,2008.

（作者单位：首都经济贸易大学工商管理学院）