陈朝辉:“互联网+”只是路径,让消费者当国王才是终局

中国在线的6.5亿人口和尚未在线的另一个6.5亿人口，不仅是全球最蔚为可观的消费市场，也是“互联网+”创新创业最活跃的试验场。“互联网+”的本质是传统产业的在线化、数据化，而O2O是传统产业与互联网的接合点，也是“互联网+”最核心的支撑点。陈朝辉一直致力于打造的O2O商业王国，正为其助力传统企业实现“互联网+”战略提供了强有力的生态支持，也使其在商业实践中所向披靡。

在这个瞬息万变的“互联网+”时代，没有永远成功的企业家，只有属于时代的企业家。每次在新的商业变革来临时，总有一批先知先觉的卓越者，他们以其特有的敏感和躁动参与其中，反应并引领着这个时代的辉煌。陈朝辉坚守“让消费者当国王”的伟大愿景，以其强大的信念力和团队执行力，正在布局着一场足以撼人心灵的商业工程。对于这样能够反映并代表时代特征的标杆性人物，我们花费了大量时间和精力来跟踪报道，我们希望能通过深度挖掘，呈现其思想精髓，为中国传统企业的转型尽到一点绵薄之力。

在跟踪报道陈朝辉这半年以来，笔者越来越为其强大的思想体系所折服，所以这一次，我们决定用对话的形式，还原一个更加真实的陈朝辉，让读者在领略其独特语言风格的同时，感受他的“互联网+”战略和实践的商业魅力。

以下内容由陈朝辉口述，本刊编辑部整理。

谈“互联网+”：产品的外延形态

本刊高级研究员：面对“互联网+”时代的来势汹汹，恐慌不是传统企业解决问题应有的态度。在这种形势下，传统企业应该怎么面对？

陈朝辉：不能为了互联网而互联网，它应该是为用户服务的。

互联网归根结底必须要加上产品才行，因为用户毕竟是通过产品来满足需求的，但如果你的产品再好，没有互联网的手法，不能最快地让用户得到你的产品或者服务，那么你的产品也发挥不了价值。

所以既不能看到互联网来了就一哄而上，也不能不管有没有产品，互联网标签一贴就去跟风，这都是躁动。但更不能因为贴不上这个标签就说互联网不灵，这两个都有点过。应该怎么样呢？应是产品加互联网的手法，最大化地、最快速地让用户体验到，同时互联网应该去推动产品让用户体验。这样才能达到一个相辅相成的结果。否则，单一也解决不了问题。就如同一个病人，贴个健康的标签难道就没病了吗？必须从内在去根治。

本刊高级研究员：目前全国各种孵化器一哄而上，这种局面您怎么看？

陈朝辉：这是一种时代创业的热情，也是一个民族发展的活力所在。我们应该辩证地去看待这个现象。这个趋势和形势肯定是好的，国家鼓励的，但不能盲目。企业或个人必须要有一颗敬畏之心，用平和的心态去看待这个。对于很多孵化器项目，其生死问题其实用一句话就能概括了，那就是，该生就生，该死就死，生老病死乃自然规律，不适应就只能被淘汰，淘汰之后好的资源才能聚合。

但如何能更稳妥一些呢？那就需要企业掌握规律。我个人认为应该这样：

首先，要和成功的人玩，要给企业家做加法，成功的企业里塑造出成功的人，云端现在投资的项目更多也是一种基于这个考虑。

其次，和上市或者准上市的企业资源叠加。我们不和草根叠加主要原因就是其速度可能跟不上云端的发展，并且战线拉得也比较长。踢球的目的是什么，就是进球，我们只对准球门，一脚破门，第二脚就是浪费。资源漫无目的地碰撞，就跟烟花一样，好看但不实用。

谈传统企业“互联网+”：让消费者做国王

本刊高级研究员：“互联网+”时代传统企业应该怎么去做，从组织上怎么去做，从产品上应该怎么去做，怎么理解这个问题？

陈朝辉：第一个是结构上的问题，传统企业传统思维可能更多从企业方思考，他的产品，他生产出来它想把它卖出去，或他判断消费者需要什么，他判断的未必是消费者（需要的），通过市场调研，自己找的灵感弄的产品然后再生产出来，然后组织它的生产资源、内部管理，90%的时间在做这些事，买地买车间找感觉做设计，10%的时间去推，结果推出去或者没推出去。

而互联网时代应该完全变过来了，他不应该站在企业这方，他应该站在消费者这一方。我们的O2O王国，就是消费者为王，站在消费者这一方想问题，把无数个个体聚在一起。源头应该是获取用户，以用户获取和用户服务作为根本导向，而不是以生产或其他方面。

互联网手法是什么呢？比如O2O，它就是利用线上线下聚合资源，线上线下获取用户，线上把用户的需求、诉求甚至支付全部解决，线下是用户交付的，线下还有一次物流配送，这个圈就闭环了。

以最近比较成功的云厨为例，首先获取用户，传统渠道卖酱油醋的人会不会想着把谁买酱油谁买醋获取了？不会。他看的是商品他看不到用户，他只知道我卖了多少万箱醋，他并不知道谁在买，而云厨不一样，云厨是看我的用户是多少，我的反复购买的人群是谁，是男的是女的，他的购买频次是什么。我觉得互联网更多是这个端口去考核问题，去判断他的企业行为。

互联网是把用户首先获取，把用户的消费习惯、思维方式获取过来，把它和提供的服务连接在一起。用户是起点、原点、第一位。而传统思维呢，用户都参与不了董事会，互联网思维用户在董事会最顶端，我们都是为他服务。

本刊高级研究员：传统企业应该如何加上互联网的翅膀？

陈朝辉：举个例子，一个病人怎么变成健康人呢？首先应该有个健康的观念，打针吃药但不改变生活习惯还是个病人，观念才重要。一个企业变成“互联网+”的企业，首先他的观念要改变，其次是手段问题，手段是数据，能不能把你的业务文化和你的用户数据结合。比如我们现在讲移动互联网，是不是你所有的业务都是和移动互联网相关，是不是和手机相关的，是不是你能看到有多少用户，是不是能看到有多少用户在购买。

所以，“互联网+”首先是观念、理念，思维结构、思维模式的升级。就像母系氏族和父系氏族一样，母系氏族时部落里的女人最重要，过去说这是我妈，她生的我；后来结构变了，评估方式变了，现在讲谁创造生产力，男为田力，粮食是你爸弄的，所以得姓你爸的姓。结构变了，所以首先是结构问题；其次是手段问题，是否和大数据相关，是否在评估你的用户数，你的用户转化率，你的体验度。你看互联网企业思考什么呀？就是思考用户数，每日活跃度，用户粘度，一个传统企业会思考这东西吗？传统企业肯定思考的是销售额，成本、利润。

本刊高级研究员：对这点很关键，说到本质了，互联网企业他首先考虑的不是利润，他就是考虑如何把用户服务到最完美。

陈朝辉：对！而且互联网不是考虑资产负债表，而是人数、忠诚度、用户黏性，你看微信，一上来，六亿用户，他不考虑盈不盈利。

以前买火车票，最开始是跑火车站，后来是网上订，现在微信有钱包功能，直接就解决了，我再不会专门去携程买，在微信上直接就解决了，这不就是用户中心嘛！

微信的用户是“我”，而携程网是票，火车站也是票。“让消费者当国王”就是围绕“我”来解决。包括滴滴打车，乘客一上车，滴滴就开始发送乘坐需求，它是围绕你来运作的。过去打车，跑路口去等半天，也不见得能等着。现在是你一发出命令来，车就来了。那不就跟国王一样吗？你一说要捶腿，呼呼就跑着来捶腿，一个道理，你说去哪儿就去哪儿。

还有个Ube。司机没法选地址，没法拒载，如果是滴滴，乘客从文化路到花园路，他一看这么短，就挣5块钱，他很可能拒载；你要说去机场，他立马就过来了。一个道理吗，Uber你不能选，你不用告诉他去哪，我走一米你也得来，而且就近全匹配好，他无法选择，用户为王嘛！

我过去想出一本书，我有一半留白，然后让读者在留白的位置上写出来他的感受，让他寄过来，我认为好的我出第二本，再寄过来，我出第三本，到第三本第四本就成自媒体了，我还是作者，我就不用写了。哪怕你骂我你骂得精彩，我也给你编辑上去。因为我从小喜欢看的批注，看的历史书的段位我都看过了，他批注的东西更有意思，所以我看他的批注，为啥不能出批注呢？

就像我们现在讲web 1.0是单向的信息；2.0是搜索，用户的参与；3.0是用户中心，social network service。1.0时代中心是information，后来是people，这不是别人告诉我的，是我在2006年就悟出来了。互联网的基因不在information，而在于people。

我们这两天集团内部开会，围绕一个根本的目的，就是如何在我们的系统内更彻底地让消费者当国王。比如过了1万年，消费者都当国王了，他们会感谢我们，曾经有这么一拨人，梦想着让消费者当国王，最后消费者当国王了，感谢我们，这就可以了，这就是成就感。今天上午有记者还很有情怀地问我，陈总，你这个伟大的愿景什么时候实现？我说，一代实现不了，两代，两代实现不了，三代，愚公移山能都移那么多代，我们为什么不能？他说太牛了。

这是我真实的愿景啊！草一茬一茬的，总会要死的，只要对社会有价值的，我们大家就去做嘛！我们国家没有提“互联网+”的时候，我也在做“互联网+”，我2001年开始干的，我觉得这事重要，这事有好处，我就去做。我不会因为别人说好，我就去做，我认为好我才去做，这是我思维方式。

本刊高级研究员：我走访了很多正在互联网转型的传统企业，发现他们在转型中遇到很大的障碍，甚至是系统性的问题。什么是系统性的问题？比如说老板决定说要转型了，可是一个庞大的员工群体集体性软反抗，既不支持，也不反对，就是不动。遇到这种情况你会怎么办？

陈朝辉：谁不动就把谁干掉，如果真的是群体行为的话，就把公司关了，砸碎了再来！他不转型是因为他没认识到现实的残酷性，如果不转型，公司一块玩儿完！只要阻碍战略全局的事情，一定把它干掉，不管他是谁，这才是合格的老板。他之所以没那么干，是因为老板不理解问题的严重性。

本刊高级研究员：像您这样有这么清晰的老板并不多。比如说，有些老板也非常清晰，说我们必须社会化营销，不社会化营销就肯定要死。有的企业拿出几十万的产品免费赠送，来获取流量，说是要建立有效的用户池，但是很多类似的项目都停了，为什么？销售部不配合，为什么不配合，销售部说给我增加了麻烦，乱七八糟的事儿增加了一大堆，关键是效果还不好，店里没有生意。类似这样的连锁问题一大堆，到最后，老板迫于无奈只能喊停。您认为出现这样的情况，最重要的原因是什么？

陈朝辉：最重要的是，这些老板本身的做法就是致命的错误。他根本不理解互联网。

这种用户获取没有任何意义，获取的只是单一的需求，而互联网是一个关联性的连贯的生态系统需求，而很多人却把互联网当成一个促销手段。互联网能是促销手段吗？空气能是促销手段吗？互联网应该从理论上、理念上来完全主导这个公司，而不是做它一个配菜。

你说共产主义能去台上唱戏玩儿吗？绝对不能！它是主导性地位。“互联网+”的主导型作用必须被彻底地激发起来，这时候它才能够改变这个企业。必须要使互联网在这个企业里面发挥主导作用，而不是配套作用依附在原有的体制上。在拖拉机的基础上改造一个法拉利，就把它发动机改一下就行了吗？那拖拉机能叫法拉利吗？那不死得更快吗？怎么办呢？拖拉机卖了变成钱，再买几个零件组合，一样把拖拉机变成法拉利，但绝对不是在拖拉机的基础上卸几个轮，加上法拉利的发动机。应该从根本上去解决它，用新的思维理念彻底主导它！

本刊高级研究员：就是实际上企业应该“互联网+”上升到企业战略上去。

陈朝辉：对。从根本上解决这个问题。“互联网+”绝对不是贴哪哪灵，它需要一个配置的过程。

本刊高级研究员：有人说，不是任何企业都能“互联网+”，比如那些钢铁类的、煤炭类的，他们说我们不需要“互联网+”，对于这些方面，您是怎么看的？

陈朝辉：哪有一个企业脱离了社会还能生存的？社会都需要“互联网+”了，你是社会的一个细胞你不需要吗？社会是一个大的生态系统，没有任何一个细胞能脱离主体存在。

任何企业都需要“互联网+”，互联网的思维，互联网的理念，互联网以用户为导向。钢贸企业也有用户嘛，你让企业全部数据化，全部信息对称，肯定有利于企业发展。

不能因为加不上互联网就说不能“互联网+”，加上加不上，是态度、水平问题，“一定加”是方向问题。加上了它的特征就是互联网企业，加不上它的特征就是非互联网企业。未来企业就两种，“互联网+”企业生存，“非互联网+”企业挂掉。

人和猴的区别就是理念，所有的东西是否先进，就在于它的理念，所以最虚的东西往往最实，就在这儿。理论进步了，实践才能进步，理论一旦停止进步，实践立马停止。我们集团内部也是一样，跟得上就跟，跟不上就干掉，全人类都一样，企业也一样。“互联网+”是什么？是正确理念。跟得上活，跟不上死。如果企业全都活了，那不就没有死的企业了吗，总得有新陈代谢。

谈云端创投：以用户为核心进行布局

本刊高级研究员：对于云端的商业版图，您是如何布局和设计的？

陈朝辉：就是围绕着用户的核心需求，比如说生活服务类、大健康领域、影音视频类，我们现在正在布局这些。可能近期就要开一个盛大的会，享康商城就是近期我们投资的一个大健康领域的项目，它的母公司有5万多个地面药店渠道，手里还有很多品牌。

所以我们的布局就是刚需的，符合市场规律，在我们的业务结构中有所验证的东西。

本刊高级研究员：云端创投跟别的创投咖啡有什么不一样？

陈朝辉：我们跟的别的咖啡不同的地方，就是非常清楚地知道我们的终局是什么，那就是消费者当国王，我们打造的是这样一个消费者O2O王国。这是我们所有的资金、所有的项目、所有人落脚的唯一的点。我们只有一个球门，一个球。别人是有N个球门，有N个球，觉得哪挣钱踢哪个，没有一个根本的方向。

本刊高级研究员：如果一个项目它的目标用户是小部分人，云端创投会不会考虑投资，比如互联网方面人才的在线教育？

陈朝辉：我们现在就在计划投资DT教育，现在我们的一个投资人正在跟国家相关部门谈这个项目，为什么呢？“互联网+”崛起的时候，企业转型需要这类人才，而目前没有足够多的这类人才。中国大学生多，增值空间绝对巨大，社会价值也是巨大的。过去的电脑学校，学的是技术，学的是技能，现在学的更多的是一种先进的方式和理念。所以说像这种，只要能和我们的战略做配置的，我们也都会合作。

本刊高级研究员：陈总常说“无股权不合作”。不管是传统企业的互联网化，还是新创的互联网企业，除了股权之外，作为投资人，您更关注企业的哪些方面？

陈朝辉：使命。能不能和我们的使命匹配？它是不是一定导向到“让消费者当国王”上？我们所有的落脚点终究都是一个点，有利于这个点的所有项目都投，如果跟这个相背离的项目绝对不投；如果这项目我们假定是锁定它的，结果中途因为操办人的价值观体系崩盘了，我们一定会取而代之，或是把它抛掉。

本刊高级研究员：这又回到了O2O上去了。

陈朝辉：对，肯定还是让消费者当国王，肯定还是O2O，所以O2O还是一个根本性的问题，O2O肯定是一个长线的概念。

谈未来：企业应该有远期思考

本刊高级研究员：您如何看待马云投资机器人？

陈朝辉：谷歌早就投资机器人和无人机了。一个先进的发达的企业，中间有份企业责任，应该为人类的未来多做些贡献，应该这么做。

不过从经济效益考虑，想短期内见效，不可能，这些都是战略性投资。谷歌现在投的百分之八九十的项目，都是外太空探索、无人驾驶技术，这些项目，三五年根本看不到收益。这叫future。

发达企业应该拿出钱来做公益，为人类的未来做贡献。这叫战略的公益储备。一个先进的企业就应该有这种先进的思考，这已经超越企业运营的层面。