成为工业互联网企业

成为工业互联网企业并不容易，需要强大的变革转型能力，进而重塑商业与管理体系。GE在跨越百年的历程中所形成的变革转型经验与能力，以及在本次工业革命中作为引领者所面临的挑战和进行的管理实践，无疑是值得我们借鉴和思考的。

2014年10月，通用电气公司 （GE） 对外宣布其开发的40余款工业互联网产品，当年将为公司增加超过10亿美元的收入，这是GE在2012年底宣布的工业互联网战略所获得的阶段性成果。虽然10亿美元本身对于GE来说微不足道，但是它代表着GE的未来。工业互联网战略，正是GE对未来的崭新布局。

为什么是工业互联网战略

GE这家传奇性的百年企业，在其发展历程中经历了多次跨越时代的变革和转型。上世纪80年代，富有传奇色彩的杰克・韦尔奇接掌GE之后，就把它打造成了一个产业和金融高度融合的多元化公司。但是这一战略在今天已经发生了重大调整。2015年4月，GE出人意外地对外宣布，将着手处置它高达3650亿美元资产的金融业务，经过处置的金融业务将聚焦在航空、医疗和能源的融资租赁金融服务，而将其他的金融资产完全剥离。这一重大的转型表明GE将进一步聚焦工业主业，而两年以前所推出的工业互联网战略，正是GE未来重大的战略布局。

选择进入到工业互联网领域，其实并不意外，因为互联网所带来的新的产业革命正在重塑所有的企业。在GE看来，所谓工业互联网就是将传统的工业设备赋予智能化的功能，通过传感器和智能嵌入式设备，将设备的数据进行智能化和大数据的处理，以产生新的业务洞察，进而塑造完全新型的商业模式。

对于像GE这样的老牌工业公司来说，曾因显得不够时尚，被嘲笑为上一个工业时代的恐龙。但是GE的董事长兼CEO杰夫・伊梅尔特曾反驳说：“当我们乘坐飞机透过舷窗望出去的时候，你看到的那个发动机可不是谷歌公司制造的，它是GE制造的。”话虽如此，在互联网时代，重塑自己，并且通过重塑的新产品和业务模式带来持续的增长，也是传统工业公司必须突破的瓶颈，因为像GE已经连续多年没有突飞猛进的增长，它也需要找到新的增长之路。

工业互联网的路线图

2012年年底，GE的《工业互联网：突破机器和智慧的边界》白皮书，分析了产业客户所需要的工业互联网的技术和解决方案的特征。

首先，他们介入的是对客户设备的监控、资产管理和能效的优化，在此基础上通过数据的不断积累产生新的业务洞察，并且重塑基于服务的新的商业模式。这几步就是工业互联网发展战略的大致脉络。

根据GE的分析，在未来15年内，在几个关键的工业领域，能效提高、效率优化的空间依旧是非常巨大的，即便是1%的效率提高都将带来巨大的收益。比如在航空工业方面，1%的燃料节约将最终节约300亿美元;电力行业节约1%的燃料，意味着节约660亿美元;医疗系统的效率提高1%，意味着节约高达630亿美元。

为什么从效率提升的角度切入？这是因为客户最希望看到的是工业互联网技术可以带来立竿见影的效果，而非夸夸其谈的预测和不切实际的投入。GE作为供应商，要明确地告诉客户，信息技术的介入可以在效率提高方面带来哪些实质性的影响，可以带来什么样的短期效益。

事实上，GE所介入的航空、交通和医疗领域，正是通过对设备的监控、效率的提高和优化，作为第一步切入的战略。例如航空发动机的预维护，减少故障时间已经成为航班正点运行的重要因素，每年航班延误给全球航空公司带来多达400亿美元的损失，而10%的飞机延误正是源机发动机等部件的突发性维修。于是GE的软件工程师们着手设计了一种新型的计算算法，并且开发一套航空智能运营服务系统，能够提前一个月预测哪些发动机需维护修理，并且使准备率达到70%。

除了提高航班的准确运行之外，GE的工程师们还在开发一套航空燃油解决方案FCS，这套方案通过飞机传感器传回的各项数据，再对比飞机原有飞行记录与运营航线，可以第一时间优化完善飞机航行计划，令航空公司燃油消耗降低2%。以全球航空公司年燃油支出1700亿美元测算，这套FCS方案将帮助航空公司降低30亿美元的额外燃油支出。

实现这1%的能效提高，不仅发生在航空领域，在传统的工业行业里，GE的解决方案也在发生着重要的作用。上海赛克乙烯厂构建了相关的GE的工业互联网系统，通过监控汽轮机、压缩机、泵、风扇、热交换等机器的振动，温度排放等信息，提前发现机器故障隐患，并在第一时间做出维修响应。根据赛克乙烯厂内部测算，通过实施这一工业互联网系统，每月能挽回超过220万美元的非计划停机生产损失。

要实现这1%的效率提高，GE认为完整的工业互联网设计，需要具备三个重要的步骤：

第一步，收集各项生产数据，并操控智能设备和机器，目前的方法就是通过大量使用和安装传感器，从而让机器本身变得更加智能化;

第二步，将传感器收集的信息进行保存、处理和分析，尤其是面对海量的生产数据，管理人员要通过构建恰当的模型找到最关键的核心数据加以分析;

第三步，也是目前传统工业企业面临的最大困境，那就是要组建数据分析挖掘的人才团队，真正大幅提高生产效率，实施恰当的决策。而这些决策往往来自某些不起眼的生产数据分析所带来的灵感，在这个领域可能没有预先设定的模型可以使用，需要的是跨界人才的创新能力、协同工作以及对不同问题的深入洞察。

在此基础上累计的数据所产生的洞察将为新的商业模式设计带来灵感和基础。而新型的商业模式设计是基于服务展开的，在这一方面GE已经投入了大量的研发和技术准备，但是很多客户不一定已经准备好。因此新的商业模式的推进需要与客户进行同步的开发和设计，而这一切当没有真正机会到来的时候，需要的是等待时机，以及与客户的协同推动。

成为工业互联网企业，GE转型启示

成为工业互联网企业并不容易，需要强大的变革转型能力，进而重塑商业与管理体系。GE在跨越百年的历程中所形成的变革转型经验与能力，以及在本次工业革命中作为引领者所面临的挑战和进行的管理实践，无疑是值得观察和思考的。

GE在杰克・韦尔奇执掌的20年间，进行了大刀阔斧的组织变革和业务重组，其中两个重大的变化使得GE今天具有了转型工业互联网企业的基因。第一个是超前的组织扁平化设计，第二个就是快速的行动和变革意识，这两个非常鲜明的组织和文化特色，使GE站在了进行工业互联网再造非常有利的位置上。

但是，GE这样的传统公司也需要克服两个非常重要的障碍，并且找到解决方案。第一个就是面对软件和互联网人才的匮乏，第二个是必须改变传统工业企业的创新方式。

首先，GE这样的公司没有面向未来的基于软件的人才。原因也非常简单，移动互联网、大数据等技术的兴起，是过去五年间的事情，传统的工业公司没有这样的人才积累和储备。迅速获得这些人才，唯一可做的方式就是重新建立新的组织体系，并且GE采用了在组织外构建软件开发中心的方式，从而避免与原有体系的重叠和纠缠。在加州圣拉蒙市成立的软件开发中心就是这样一个典型的组织设置。这个中心的高管也是从思科公司聘来的专业人员，迄今为止已经有超过一千名软件工程师加入到这个中心，进行着与公司过去的业务完全不同的软件开发的尝试。这一中心的模式目前正在向全球各个国家包括中国在内的市场进行复制。

第二个关键障碍是创新的方式。在工业时代，创新的方式通常是长周期的，从了解客户的需求，探索客户需求，直到进行产品设计和研发，往往需要一个非常漫长的过程。但是在工业互联网时代，快速创新成为必须，因此如何进行类似于软件行业的快速迭代式的创新，就是GE的一大挑战。同时，新型的创新方式要求将客户邀请进来，进行客户共创式的开发，而非过去的企业以自身的产品创意为核心的开发。

对于这两个方面，GE已经做了充分的准备，那就是在与客户共创和快速迭代方面采取全新的尝试。在与客户共同创新方面，从2010年起，GE就在全球创建了三个客户创新中心，来尝试建立与客户共创的崭新工作方式。而我本人就曾经负责组建和领导位于西安的GE中国创新中心。这一创新中心与客户共创的模式，为GE在工业互联网时代的创新方式积累了经验。今天，客户共创正在成为软件和工业互联网行业的趋势。

其次，在快速迭代方面，GE也在尝试着来自硅谷的埃里克・莱斯提出的“精益创业”的理念。埃里克・莱斯提出的精益创业的方法，要求在产品设计的最初阶段验证两个基本假设：客户的痛点和解决方案。

所谓客户的痛点就是那些客户必须满足、亟待解决的最紧要的需求，当我们知道了客户的痛点之后要开发相应的解决方案。这个解决方案可被称为最小可行化产品MVP （Minimum Variable Product），MVP就是针对客户痛点的最小功能的测试化产品，甚至它针对的都不是那些普通型的客户，而是那些愿意最早尝试使用这个产品的“天使客户”。在获得客户的认可之后就可以做一个最小功能原形产品，这时需要问另一个关键性的问题，那就是基于这个原形产品，这些天使客户是否会买单？如果是，这一关键的步骤大功告成。然后就需要收集大量的客户反馈和信息，从而知道下一阶段的产品是怎样的。

从2013年开始，GE的CEO杰夫・伊梅尔特就开始大力在公司内部推进精益创业的思想，在GE内部称为快速工作 （Fast-work），他希望用GE已经具备的客户导向型文化，同时采取新的精益创业工具，更加快速地响应市场，满足客户的需求，从而改变过去漫长的客户服务和产品研发流程。在公司的大力推动下，GE的所有5000多个高管已经经过了培训，在接下来三年所有中层管理者将接受精益创业的思维和实践的训练，并且将它纳入到工作中间。杰夫・伊梅尔特希望这套工具和方法，可以成为像杰克・韦尔奇所推进的群策群力 （Work-out） 那样带来深刻变化的管理创新。

事实上，这些改变都在为GE带来新型的基于工业互联网时代的管理创新，并塑造新的管理文化。这些管理实践具有丰富的启示意义，为正在探索中的中国企业提供了很好的学习样板。

许正：直方大创新中心创始人，曾任GE中国区副总裁，出版新作《工业互联网：互联网+时代的产业转型》