电力施工企业人力资源管理存在的问题及其对策

摘要：在企业经营发展中，人力资源是最具主观能动性、最积极、最活跃的因素，也是诸多问题凸显的方面，因此，必须从战略高度充分认识人力资源管理的重要性，打破传统的观念和固有的模式，以取得人力资源最大的使用价值为目标，构筑起完善、科学的人力资源管理体系，形成科学、完善、灵活、高效的人力资源管理和运作机制。

关键词：电力施工企业；人力资源管理；问题；对策

Electric power construction enterprise human resources management problems and Countermeasures

( Chongqing Electric Power Construction Company Limited Xu Jiao )

Abstract: in business development, human resource is the most initiative, the most active, the most active factor, but also a lot of problem highlights aspects, therefore, must from the strategic height to fully understand the importance of human resource management, to break the traditional concept and the inherent pattern, in order to obtain the greatest value for human resources target, build perfect, scientific human resources management system, form a scientific, perfect, flexible, efficient human resource management and operation mechanism.

Key words: electric power construction enterprise; human resource management; problem; countermeasure

在企业经营发展中，人力资源是最具主观能动性、最积极、最活跃的因素。企业作为市场经济的主体，相互间的竞争空前激烈，竞争的焦点明显从物化资源转向智力(人才)资源。企业中人力资源管理工作的有效性，已经成为企业发展的战略性因素。随着电力体制改革的深化，电力施工企业已逐步被推至市场经济的风口浪尖。在实际运作中，人力资源管理方面的诸多弊病、矛盾日渐突出，成为制约企业规范经营、健康发展的关键因素。

一、电力施工企业人力资源管理存在的问题

虽然电力施工企业在人力资源管理上已经进行了一些尝试和变革，但没有从根本上触动传统的管理模式和运作机制，与现代企业制度和市场化运作尚有很大差距。主要表现在以下几个方面：

(一)员工总数多，但结构性缺员。因过去较长一段时间承担着富余人员分流、职工家属、子女安置的任务，导致企业队伍庞大，总体人数多。然而员工文化素质普遍较低，年龄结构、知识结构普遍不合理，尤其是管理岗位人员年龄偏大，多为“半路出家”，真正精专业、懂经营、善管理的人才凤毛麟角，呈现出结构性人才短缺。

(二)员工队伍身份结构复杂，既有全民工、集体工，又有大量的社会用工。各种身份员工之间在待遇和职业发展上存在差异，造成了管理上的严重困难，很大程度影响了员工的工作积极性。身份差异带来的薪酬福利和职业晋升差距已成为潜在的不稳定因素。大量社会用工人员的劳动关系复杂且不规范，有的员工与公司签订劳动合同，有的员工由劳动服务单位以劳务派遣的形式输送，还有的员工未完善正规的用工手续，多种用工方式和不规范的管理也给企业带来了劳动用工的法律风险。

(三)岗位用人过于注重身份、职级，难以实现人尽其才，才尽其用，甚至出现岗位需求与员工个体素质的严重错位，直接影响工作质量和经济效益。

(四)缺乏吸引人才、留住人才的管理机制。一方面，员工薪酬待遇主要依身份、职级而定，不能客观体现员工的岗位贡献和劳动价值。业绩考评体系不够完善，考核内容过于统一，奖惩手段简单，力度较小。另一方面，员工晋升通道单一，主要依靠管理职务晋升（职务晋升较多的依身份而定），缺乏技能型员工及专业技术人员发展的通道，导致部分优秀的社会用工在企业中难有发展的空间，因此难以充分发挥激励作用，难以吸引人才，也留不住人才。

(五)员工培训缺乏计划性、系统性和针对性。企业虽然每年都制订培训计划，但是这种计划基本上是各经营实体上报培训计划的总和，没能基于对企业现实需求和长远发展的科学分析，缺乏基于不同员工培训需求的了解，培训计划的制定缺乏充分的调查、分析和规划的支撑。培训内容失之于简单、随意，多是企业各类资质或各项检查所需证书的培训，与公司业务发展、经营管理等各方面内容内容结合不够紧密，市场经济知识、经营管理知识、专业技术知识方面的培训较少。培训过程的监督管理和考核不够，难以收到理想效果。

（六）员工进入退出机制缺乏灵活性。由于公司内部全民、集体用工的存在，以及过去为解决职工子女就业安置的社会化用工，这些因素的复杂性、长期性严重束缚了劳动关系管理，使人员退出机制缺乏灵活性。公司在一定时期内缺乏真正需要的专业技术人员和管理人员，而一些达不到岗位任职条件、不适应企业发展的员工冗余。

二、电力施工企业人力资源管理存在问题的原因

从根本上说，上述问题的产生和存在，既有与社会上很多企业一样的体制、机制、观念等方面的共性原因，也有电力施工企业特殊的个性原因。

(一)现在的电力施工企业多是从计划经济时代的劳动服务公司脱胎而来的，历史上安置、服务、福利的成份较重，而对劳动效率、经济效益的追求不高，这一惯性至今仍在延续。

(二)改制不够彻底，市场化的运作机制未能真正建立。施工企业主要管理人员由上级主管单位委派，公司中层以上干部由上级主管单位统一管理，员工编制由主管单位控制，企业并未实现真正意义上的市场化，这就造成电力施工企业不可能实现完全独立的人力资源管理。由于历史和现实的原因，这一状况可能还会在一定时期内存在。

(三)过多依赖主业，电力施工企业反映的速度效益并不是竞争意义上的市场盈利能力，而是取决于电力主业内部市场的专营及其电力垄断地位影响所带来的外部市场份额。经营上长期囿于内部市场，环境相对封闭，对现代人力资源管理的感知度不高。虽然近年来经营格局发生很大变化，但在思想上、理念上明显滞后，进而导致管理行为上的滞后。

(四)长期依托主业，经营条件较为优越，环境较为宽松，缺乏优化人力资源管理的外部压力，也难以形成主动变革的内部动力。电力施工企业没有进入完全的市场竞争，缺乏彻底改革的外在动力，加之电力施工企业长期沿用主业分配标准，能高不能低的分配机制，造成企业人力成本过高，积累不多、后劲不足；加之各种历史原因，电力施工企业的人力资源情况不容乐观。企业中有足够的工作经历、精力充沛且专业技术过硬的中青年员工所占比例较低，而工作经验不足的青年员工和50岁以上的员工比例偏大。与此同时，由于施工企业大多缺乏用工自，致使适应市场竞争的各类专业人才成为企业最盼望、最稀缺的宝贵资源。

(五)电力施工企业的性质决定员工整体素质提升较慢。作为施工企业，艰苦的工作环境和作业条件难以留住高素质人才。另外，施工型企业必然拥有一批一线生产操作型员工，这些员工进入公司时的学历和技能水平较低，从业环境差、工期紧、余暇时间少、竞争意识差导致他们自身素质提高的缓慢。

三、电力施工企业人力资源管理存在问题的对策

当前，随着电力体制改革的不断深化，电力施工企业的经营和发展面临巨大的压力和困难，解决人力资源管理存在的问题已经刻不容缓。首先要真正解放思想，更新观念，深化体制改革，规范、完善产权结构和法人治理结构。公司高层管理者要树立“以人为本”的管理哲学理念，从战略的高度充分认识人力资源管理的重要性。以取得人力资源最大的使用价值为目标，构筑起完善、科学的人力资源管理体系。具体而言，要建立起以下五个机制。

(一)人力资源获取和淘汰机制。要根据经营发展的实际需求，制订相应的用人规划、招聘条件和录用程序，扩大人员选聘渠道，获取最佳人力资源。要彻底打破原有“选人不用，用人不选”的管理体制，获得人才选拔、使用、培养的自。根据电力施工企业人才结构现状和特点，获取满足企业参与市场竞争快速发展所需的各类专业技术人才，并同时建立合理的淘汰机制，淘汰一部分不适应企业发展的员工，合理高效的配置人力资源。同时要加强转岗培训，帮助职工转变思想观念，提高服务意识和服务技能，尽快适应新的工作岗位。

(二)人力资源整合机制。要力求在适当的时间，把适当的人选安排在适当的岗位。对电力施工企业而言，实现这一目标的前提是淡化乃至取消身份概念，凡在本公司工作的均建立规范的劳动关系，一律视为企业员工。坚决打破“身份就是资本”的陈腐观念，更不能让身份歧视现象继续存在。在平等的前提下，建立岗位竞争机制，能者上，平者下，庸者走。要把具有一定专业、技能的人才与只能从事简单劳动的普通劳动力区别对待；把特殊、紧缺人才与一般人才区别对待。确需聘用的社会用工，要依据《劳动合同法》的有关规定，签订规范的劳动合同，执行公平、合理、平等的薪酬标准，最大程度的维护企业利益和员工合法权益。

(三)人力资源的考核评价机制。针对电力施工企业的现状，首先必须打破传统的“官本位”思想，严格按照自身特点、需要来设置机构和岗位，建立与岗位相对应的、科学合理的绩效考评和素质评估体系。根据考评和评估结果，决定职工的晋升、调动、奖惩、解雇等，实行动态管理。杜绝用人以“身份”为准则，建立以“能力”为标准的岗位任用机制，形成“公平竞争，能者上岗”的良好氛围。特别是对外经营创效的企业关键岗位绝对不能搞照顾性安排，不能因人而误事。生产经营、管理上急需的特殊、紧缺人才，可以用市场化的手段招聘和引进。

(四)人力资源激励机制。它是指根据员工对组织所做的贡献而给予相应的奖酬，目的在于增强员工满意度，激发其劳动积极性，提高劳动效率，进而增加组织绩效。企业全体员工一律执行公司统一的薪酬管理制度，任何人不得特殊区别对待，坚持薪酬福利待遇的公平、公正。在施工企业工作的全民、集体职工的薪点工资可以作为档案工资封存。根据所在企业的经营范围和特点试行岗位工资、协议工资、效益工资等灵活多样的分配形式。

(五)人力资源培训机制。人力资源培训开发机制指的是对员工素质、技能的培养与提高。要把员工队伍培训和人才培养纳入企业发展规划，根据企业需要和员工个体的实际情况，制订切合施工企业实际的员工培训计划和人才培养计划，确保培训取得预期效果。采取理论与实践相结合，在岗与脱产相结合，请进来与送出去相结合等多种形式，提高队伍整体素质。坚持全员培训、重点培养相结合，选择具有培养潜力的，重要岗位的专业技术人员和管理人员，投入更多的精力财力作为重点培养对象，造就各层次各类型的专业人才，为当前的经营提供智力保障，为今后的发展做好人才储备。同时建立员工培训考核机制，对每项培训工作做好跟踪、记录、考核、分析工作，进行培训工作的闭环管理，提高培训质量，达到培训的预期效果。

人才强企是企业一项长远的发展战略，加强人力资源的发展预测，提前做好人员储备，扩大人员选聘自，提高选人用人绩效是企业持续健康发展的重要环节。全面贯彻落实全员劳动合同制，依法理顺劳动关系，彻底打破用工模式，实行人才选聘市场化，员工身份社会化，建立完善的立足企业、结合市场、动态开放、竞争激励的用人机制已十分迫切。应进一步深化薪酬分配制度改革，建立健全多种分配形式并存，建立与市场接轨、绩效挂钩及合理激励、灵活多样的薪酬机制。人力资源管理是一个系统工程，同时又是企业管理中的一个子系统，与其他各方面的管理相互渗透，相互制约，要实现机制上的突破，必须相互配套，同步推进。同时，这项工作事关企业稳定大局，具有很强的法规性、政策性，因此实施过程既要积极主动，又必须高度慎重，稳步推进，不能急躁冒进，更不能指望一蹴而就。

作者简介：徐娇（1978--）女，重庆人，经济师，从事人力资源管理工作

Abstract：In business development, human resource is the most subjective initiative and active factor, but also highlights many problems, therefore, we must understand the importance of human resource management, break the traditional concept and inherent mode, in order to obtain the highest value of human resources, construct perfect, scientific human resource management system and form a scientific and perfect, flexible, efficient, and effective human resource management and operation mechanism.

Key words: electric power construction enterprise; Human resources management; Problem; solution