提升劳务班组管理共创和谐共赢局面

【摘要】既然谈劳务班组管理，那就首先谈谈什么是劳务管理？在座的各位大部分都是来自项目管理的前线，天天都在与劳务队伍打交道，怎么会不知道呢。劳务管理不就是对劳务队伍的管理吗？劳务管理实际上包括两个方面的管理：一是建筑劳务分包管理，二是建筑劳务用工（主要就是各类班组）管理。

【关键词】建筑劳务；劳务管理；劳务用工

第一是建筑劳务分包。所谓建筑劳务分包是指：建筑施工总承包或专业承包企业就其承包范围内的施工作业活动与具备相应资质的建筑劳务分包企业发生的承发包行为。说白了就是把工程的作业分包给劳务公司。劳务公司是国家大力推广的一种用工形式，让工人和劳务公司签订劳动合同。那么我们和劳务公司的工人是什么关系？是劳动关系吗，不是，是劳务关系。施工总承包企业只是购买了劳务作业人员的劳务劳动，并不与之直接建立劳动关系，不负责直接发放劳务人员的工资、社会保险等，而是通过向劳务分包企业支付劳务费、由劳务分包企业向劳务作业人员发放工资、福利等而产生的间接关系。这类用工的表现形式就是有资质的劳务公司、劳务队伍。

第二是劳务用工。劳务用工除了刚才说过的劳务用工，还有一种形式就是劳动用工。这类工人的主要表现形式就是各类班组。这类班组没有劳务资质，而是以“包工头”的形式存在，一个老板带着几个、几十个工人承包作业，模板工、钢筋工、瓦工、抹灰工等等专业很多。这类班组在临沂地区从主体到后期的装饰装修几乎都有，在青岛地区主要存在于装饰阶段。这类班组的包工头和工人几乎没有签劳动合同的，更不可能缴纳保险。这类用工形式国家在2005年就计划用三年时间禁止的，可是到现在还大面积的存在。尤其是装饰阶段，如果离了这类班组，几乎无法施工。这类用工形式的工人，和总包单位之间产生了事实上的劳动关系，即总包单位作为用人单位，有义务和工人之间签定劳动合同、缴纳保险、发放工资、并为在施工当中出现的工伤承担赔偿责任。

一、加强“穿透式”管理，避免“死后验尸”

“穿透式”管理就是要把我们放到施工的一线，从施工前的交底、施工过程中的指导、成品半成品的检查验收都要进行管理，而不能只是学监理公司的旁站甚至是等着报验。虽然有劳务公司，但制度都不健全，虽然它有管理人员，但不过都是稍微熟练点的操作工人，他们的作业能力、方法都和我们做精品工程的要求还有很大的差距。不要指望他们靠随心所欲能干出大家都认可、能观摩的精品工程来。很多的操作工人有好的做法，但不成体系、不统一。只有靠严格的管理才能使我们的想法贯彻到施工过程中去。

为什么要“穿透式”管理？因为不穿透式管理就有可能返工，返工就会带来我的材料浪费、工期拖延、质量下降。返工必然需要时间，因为这一点瑕疵，使整个工期降下来，完不成工期的风险，现场机械、周材使用周期的增长，都是我们所看不到的成本增长。返工带来材料浪费，模板涨模了，首先肯定是多消耗了混凝土，然后凿除，多花了人工，再修补花费了砂子、水泥。找补的质量还达不到优质工程的要求。这里我们来算一笔账，如果出现了1平方的鼓模：人工凿除约需要100元，凿完后修补人工费100元。凿完后混凝土渣子一掉到底，底层刚刚清理完毕后，再次清理需要约100元。修补1平方缺陷，需用砂子、水泥，工人会将1袋半水泥、半方砂运到现场。水泥1袋18元、砂半方35元，剩下的水泥和砂同时成了垃圾，还要花钱清理下去，或者无人管，在现场凝固了，待有人发现也要花钱运下去。以上合计353元/平方的修理费。修补后的质量大家并不认可，还要做一些计划外的工作，还要花钱。如果管理到位或者这个部位确实不好支模，属于难题。查出后同劳务公司一同商议。平时给工人30元/平方，再加30元肯定能解决。答案就是用30元换取353元，同时还带来了好的质量。

所以说，穿透式管理十分的必要。前一段时间，集团组织了各单位到了我施工的保利香槟国际交流学习，虽然还有很多的不足，但相对而言还是不错的，这就与我们的穿透式管理分不开。模板支设前我开了交底会，在黑板上一点点的讲解，从钢筋、混凝土、模板到最后构件的成型，我都一一做了分析讲解。交底会不只开了一次，而是很多次，每次浇筑混凝土后都要进行总结，规避发现的问题。经过这些管理，不仅工程质量上去了，换来了大家的赞誉，工期也很快，超过了同期施工的其他工程，最重要的一点是劳务人员服气了，管理更顺畅了。雄士公司是从2002年我从一个木工班培养起来的，他们愿意跟着，因为靠我的管理，他们节省了很多返工的费用，也提高了他们的利润空间，实现了双赢。

二、实行亲情化管理

亲情化管理是我们公司一直提倡的管理理念，我认为用在劳务队伍的管理上同样适合。怎么实现亲情化管理，就是要提高工人的作业条件和生活条件。提高作业条件就是通过良好的现场管理，使作业条件更安全、更舒适。这就要求我们做好现场的安全文明管理，施工作业面安全了，工人作业会安心，作业面干净了，工人作业会舒心，这样就会提高工人的心理满意度，更便于我们的管理。要达到这一点，施工安排也是很重要的，举个例子，在以往，因为施工电梯上楼产生纠纷的不少，砌砖和抹灰的、劳务和水电的、总包和分包的、工人和开电梯的，都曾有过矛盾，甚至有拳头相见的。为什么？是工人没素质吗？不完全是，我们也有责任，主体不封顶不砌砖，前面太松，后来抢工期了，砌体、水电、抹灰、地面、装饰的全来了，人都上料干活，不打仗才怪！这是我们施工组织中的失败之处。那怎么办，我们干主体的时候，拆下几层模板来我们就要安装电梯，安上电梯就上料砌筑楼层墙体，即把活干了，临边防护也省了，主体干完，砌体基本就结束了，验完主体才抹灰，上料的时间分散了，工人上料顺畅了，怎么会生气，怎么会不好管理？

再说生活条件。就是努力让临时设施人性化，让工人生活的更舒服。香槟国际的现场本来就很小，但是我们还是建了30间夫妻房，通过临设永久的分隔，公司、建管部门都头疼的男女混住问题得到了很好的解决。不是想混住，是没有办法、没有条件。为了在狭小的空间里保证设施齐全，我们把淋浴房创造性的搬到了二层，利用洗澡的水冲厕所。为了解决水管冻、冬天取水难的问题，我们把临时水通到了每个房间，包括二层。为了解决洗衣服、晾衣服的难题，我们单独建了洗衣间，把食堂顶建成了晾衣区。为了解决工人吃饭口味不一的问题，我们用集装箱改建了集中做饭点儿，同时也避免了在宿舍里做饭这一不安全现象。……等等这一切，都是为了让工人生活条件改善。大家说这得花不少钱吧，我算一笔账，水管改到屋里，屋里会跑水吗？会不关水龙头吗？二楼还会朝室外泼水吗？还会有冬天为了室外的水龙头不冻而始终淌着水吗？这都是因为我们健全了制度，主要还是坚持的好、执行的好、政令畅通，达到了表里如一、上下一致。这主要来源于会议多，有周例会、质量分析会、安全材料专题会、现场会、与劳务管理之间的交谈会，甚至找有经验的老工人参与进行沟通分析等等。

结束语

我们项目就像一个大家庭一样，互相帮助、互相谅解、互相尊重，创造了一个又一个和谐工地，达到了工作的快乐、快乐的工作。

通过这些，就是通过亲情化管理，让工人更能舒心的投入到生产当中，更便于我们的现场管理。