企业集团财务控制模式的选择探究

作者简介：

孙烨楠(1982-)，女，内蒙古呼和浩特人，西南财经大学会计学院硕士研究生

高琰(1981-)，女，甘肃天水人，中国人民驻成都飞机工业公司军事代表室职员

摘要：随着市场经济的不断发展，企业集团的兴起与日益壮大，财务控制手段运用合理有效是推动企业集团不断增强企业竞争力的重要因素。本文对企业集团财务控制模式进行了概述和比较，对影响财务控制模式选择的诸多因素进行了分析。从如何实现有效的财务控制出发，提出企业集团亟待建立和完善的管理制度和控制模式。

关键词：企业集团　财务控制模式　集权　分权

一、引言

企业集团是指以资本为主要联结纽带的、母子公司为主体、以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其成员企业或机构共同组成的、具有一定规模的企业法人联合体(国家工商局，1998)。其功能是综合性的、多方面的，包括生产、科研、新产品开发、销售服务、信息咨询等。随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加剧，由若干企业通过资本结合而形成的多功能经营联合体――企业集团已成为一种重要的经济主体。企业集团自身优势的发挥在很大程度上取决于财务管理体制。由于其组织结构的复杂性及面临市场竞争的日趋激烈，客观上要求企业集团必须加强财务控制，提高管理水平，才能实现其经营目标，获取较高的经济效益。企业集团财务控制的实质是出资者所有的财务控制与企业管理者的财务控制之间的协调统一。从出资者角度看，现代企业的本质特征是出资人的所有权和企业法人财产权的分离，所有者产权控制的主要任务是资本增值目标的管理和控制、资本优化及结构的控制、资本层次控制、业绩评价与激励等方面。从企业内部管理角度看，管理者的管理活动是在履行其“受托责任”从而达到业绩目标，其管理的对象是“受托资产”，其财务控制主要是法人财产运营的财务控制，涉及预算控制、目标考核、组织控制、人员控制、制度控制、监督评价等方面。可见，出资人的目的及资本的本质决定了法人财产的运作目标是价值增值，虽然在法人财产的运作过程中表现为实物形态的资产流动，但其价值的流转过程才是资本的本质反映。因此，法人财产控制的基础是财务控制，而财务控制正是出资者的资本增值目标与管理者的业绩目标间相互统一、相互协调的一项重要控制手段。财务控制手段运用合理有效是推动企业集团不断增强市场竞争力的重要因素。

二、企业集团财务控制模式及比较

(一)集权型财务控制模式　集权型财务控制模式是指企业集团中的母公司集中统一子公司的所有财务决策权。在该模式下，母公司财务部门成为企业集团财务的中心，不仅参与决策和执行决策，而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。母公司对子公司所拥有的财务权限主要体现在对子公司的所有重大财务决策事项拥有直接决策权，如子公司的资本增减、对外投资、资产重组、对外筹资、收益分配、内部审计、业绩评价等。另外，母公司还拥有对子公司财务机构的设置权及其财务经理任免权。子公司的财务部门成为母公司管理总部的派出机构，母公司对其财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。可见，在集权财务管理模式下，集团公司能全方位地控制子公司的财务行为使得财务管理效率提高。同时，集团公司比较容易调动内部财务资源，便于实现资源共享和合理配置，而且通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。但这种模式的缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性，因为最高决策层母公司远离经营现场，信息掌握不完整且易造成决策低效率甚至失误。集权模式也制约了成员单位理财的积极性和创造性，从而遏制了成员单位的生机和活力。集权制很难应付复杂多变的环境，由于决策集中，效率下降，应付市场变化的能力大为降低。因此，在集权型财务控制模式下，集团管理总部要想对集团的各个方面做出卓有成效的决策并实施全方位的管理，首先要求集团决策管理层必须具有极高的素质和能力，同时能够高效地汇集子公司的财务信息，否则便可能导致盲目臆断，以致出现重大的决策错误。

(二)分权型财务控制模式　是与集权型财务模式相对应的一种财务控制模式。在分权型财务控制模式下，母公司只具有对子公司重大财务决策事项的决策权，而日常财务决策权与管理权则完全被赋予子公司，子公司只需将这些决策结果报母公司备案即可。子公司与母公司之间是相对独立的，可以从自身情况出发进行生产经营活动与财务活动。可见，在各成员单位拥有一定的理财自，大为激励了其理财积极性和创造性。同时财务决策周期缩短，决策针对性加强，应付市场变化能力也得以增强，提高了决策的效率。但分权财务管理模式也有其明显的缺陷：首先，集团内部各成员企业财务目标不协调，各成员单位在具体的行为过程中，很有可能追求各自的财务目标从而影响企业集团整体财务目标的实现；其次，由于各成员单位有较大的经济自，企业集团财务权力的行使将受到一定影响，对不同单位之间的资源调动将受到各成员单位财务自的制约，因此不利于集团内部资源的优化配置；最后，各个成员企业生产经营过程中的不协调性，影响集团企业发展规模经济，导致内部资源配置上的重复浪费，造成企业集团整体实力及市场竞争力下降。因此，在分权型财务控制模式下，集团公司要统筹管理和协调好各个子公司的财务目标和生产经营活动，尽量避免资源的重复投资，凝聚整个集团企业的综合竞争能力。

(三)混合型财务管理模式　企业集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化，集权与分权结合是以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，可以有效地将集权与分权的优点集合起来。所以，组织体制与财务管理模式也就应运而生，这是将集权与分权相结合的混合型财务控制模式。在这种模式下，财权的划分不像前两种模式那样界限清楚。母公司对一些重要的财务事项实行集权控制，而将其他决策权下放给子公司；对一些重要的子公司集权控制，而对不重要的子公司分权控制。总部保持必要财权的同时也赋予子公司一定的财权，在子公司的主动性得到激励的同时，经营者和子公司的财务风险也得以有效控制。在实践中，根据子公司的具体运行环境，灵活把握权力集中与分散的程度，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。由此可见，集权与分权相结合，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务控制体制所追求的模式。

三、财务控制模式选择的影响因素分析

(一)集团层次结构　按照集团分为全资子公司、非全资子公司和参股子公司三大类型，按照企业集团内部的成员企业与母公司紧密程度不同划分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层。各个处于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的，集团企业所实施的具体财务控制目标和方法也不同。母公司处于核心层，集团总部应直接实现对其战略、决策及财务的监管与控制完全集权。全资子公司和控股子公司处于紧密层，这些企业具有独立的法人资格，自负盈亏，全部或大部分资本被集团母公司控制，其经营权受制于集

团母公司，母公司按所持股份参与收益分配。这类模式应将集权与分权合理结合，把对整个集团有重大影响的理财权利集中到集团公司，对一些日常财务决策应由这些企业做出决定。参股子公司位于半紧密层，集团母公司虽然持有这层企业的股份，但不构成对其的控制，这些企业有充分独立的经营自。对这些企业只能通过间接的方式控制它们的财务决策，一般通过委派股权代表进人成员企业董事会、监事会，实施有效的财务监控。对处于松散层的成员企业与核心层企业没有投资与被投资的关系，而仅是由于生产及经营活动的开展而发生业务往来的一些关联企业，在财务决策方面完全不受集团母公司的控制，采用完全分权的方式。

(二)集团规模　小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和专职的财务人员，往往较多地把财务决策权交给子公司经理，实行分散化的财务管理。中型集团公司拥有较强的经济实力和较多的财务人员，相对较多地实行集中型财务管理，其通过政策指导、下达指令、信息交流和规定的报告程序，统一管理、协调各子公司的财务活动。大型集团公司资金雄厚，拥有专门进行财务管理和决策的机构组织，因而实行集中财务管理，但因其产品种类多、分布广和所处环境复杂，较多地实行集中与分散相结合的财务管理，如在母公司设立资金结算中心，办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。

(三)集团不同发展阶段　在不同的发展阶段企业集团的控制体制也存在着很大的变动性。在初始阶段，集团管理无论从自身能力、企业规模，还是从市场进入与地位的初步奠定等角度，可能会倾向于集权管理。随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟，基于集团的战略已得到各成员企业的认同而无需集权管理，或由于集团管理层素质能力的限制而无力集权，或由于各成员企业矛盾加剧而无法集权时，宜采用在集团统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。

(四)集团公司的发展战略　集团按其性质可划分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业集团在不同阶段采取的具体战略差异，必然要求不同的集权、分权模式来支撑。在紧缩战略下必须强调高度集权；在稳定型战略下，投资融资权利集团必须从严把握，面对有关资金运营战略效率方面的权利可以适当分离，如果发展战略需要大量资金，母公司就要集中资金管理和投资决策。在实施扩张战略阶段，为鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，分权程度应更大。

(五)集团的控制力　集团的控制力反映了集团公司的控制素质即指公司的管理能力。一般情况下，管理者所能直接管理的下级人员有限。对于一个现代化的规模较大的集团公司来讲，一个配合默契、互相制衡且由各种知识结构人士组成的高级管理层的重要性正在上升。组织规模较大的集团公司必须建立专业化的管理组织，实行多层次授权管理，在这种情况下采用分权制，建立决策层、管理层和经营层分立的决策机制，又互相制衡，是公司扩大规模后的正确选择。

(六)管理文化结构的差异　从财务控制的角度，文化观念的差别既影响政府对企业财务管制的强度和方式，又会在企业内部财务控制的安排上有所体现。如英美国家强调个人价值的文化特质，使其在财务控制安排上更注重分权制和授权制。

四、企业集团财务模式的现实选择

在我国市场经济体制日益完善的今天，正在成长着一批健康的优秀集团企业，这些企业集团不能盲目的选择财务控制模式，而应该更科学地分析企业的特点，宏观考虑集团企业的未来发展，从而理性地进行权衡抉择。

(一)全面预算管理　预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段，是由母公司根据集团发展战略，编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标下达给子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，汇总编制集团总预算，批准后下达给子公司。为了保证预算制度的有效实施，还必须建立信息反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控，不断调整预算偏差，保证预算目标的实现。

(二)财务总监委派制　母公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司委派财务总监，并将其纳入母公司财务部门的人员编制，由母公司实行统一管理和考核奖罚。财务总监作为子公司的财务负责人，负责子公司的会计核算和财务管理，参与子公司的经营决策，同时又作为母公司的决策代表，对子公司经营者的行为实施控制，制止并纠正子公司偏离、违背母公司管理政策、管理目标的决策项目和决策行为，确保母公司的政策、目标得以贯彻落实和严格遵守。

(三)资金集中管理　目前较常见的方法是在母公司设立“资金结算中心”，办理内部各成员企业的现金收付和往来结算业务。资金结算中心的主要职责有：统一管理子公司的银行账户；调剂集团内的资金余缺；核定子公司对外付款的定额；审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量；指导和督促子公司制定信用政策。资金结算中心的这些职责对于降低企业集团资金持有水平、强化财务收支管理、提高资金聚合效益、保证集团重点项目资金需要等方面发挥着不可低估的作用。

(四)互联网集中控制集团财务　互联网的普及和通信技术的发展为企业集团的财务集中控制提供了技术保障和便利条件。我国大多数公司已经实现了会计核算电算化，而且集中式的财务管理软件或网络财务软件得到大力推广，这些手段使得母公司可以用较低的成本以较快的速度获取子公司的财务信息，及时沟通，做出决策。

企业集团财务集权控制的方法多种多样，除了上述方法外，还有财务流程控制、内部审计控制、授权控制、内部牵制、定额控制等方法，但每一种方法都有其缺点与局限性。为了保证财务集权控制的有效性，各种方法应当结合起来加以运用。

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