中层管理人员培训方案范文
时间：2023-02-22 11:00:55
中层管理人员培训方案范文第1篇
企业的中层管理人员是企业管理的中流砥柱，各部门的管理者承担着部门的日常工作事务、提出工作计划，组织部员有效率完成其目标事务，作为企业的中间力量，他们在企业起着上接公司上层，听从调遣;下连员工，指挥协调。他们的管理对于企业的发展是不言而喻的，而他们素质的提高也直接影响着企业的水平和效益，因此，对中层管理人员的培训也格外重要，但是，由于种种原因，对他们的管理存在许多缺陷，本文在海南某企业的调查研究中发现中层管理人员培训的一些问题，这与很多企业存在的大多一致，为了纠正这些不足，本文提出解决方案，以期有益于他们的管理。
【关键词】
中层管理者;培训
企业中层管理人员的工作复杂而难度大，他们是一个颇具挑战的经营群体。中层管理人员不同于一般的员工，他们对自己的行为能够进行理性的约束，更具有自我实现的需要。首先，他们拥有企业内较为稀缺的知识技术资本，是实现企业目标的骨干力量，而一些中层管理者又是从普通员工提拔上来的，有着专业的技能，因此也是企业的技术骨干，他们更加追求创新，在组织中享有一定的独立性;其次，中层管理者的低层次需要已基本满足，他们更加注重自我价值的实现;最后，从工作的特点来看，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁，必须具备良好的沟通表达能力，同时他们还担负着企业最具难度及创新性的工作，这就要求中层管理者必须是一个充满了责任感的团队。
一、企业中层管理人员培训目的
一个企业的成长发展需要不断地注人新鲜的血液，汲取新的思想，除了外部招聘，对人力资源的培训开发是最重要的手段。对企业中层管理者的培训，不仅可以通过升职来调动他们的积极性，同时也可以保证企业的发展充满活力。企业中层管理人员的培训，由于行业、岗位、职务及企业发展战略不同培训的内容会各有差异。但总体来讲，中层管理人员培训的主要目的有以下几点：
（一）业务能力
企业中层管理人员业务能力的培训和提高，有利于使其成为企业的中流砒柱。不断地给予中层管理人员学习的机会，使他们不断地补充和更新基本知识，不断地开发技能，在训练中提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，从而使之成为办事不仅认真而且能有条不紊地处理各种业务的人才。他们的成长有利于协助企业领导者制定合适的战略计划，同时能够协调各方资源，为企业创建竞争优势，使其适应不断变化的环境。
（二）管理能力
在中层管理人员的培训中，提高其管理能力极为重要，而绩效管理又是处于管理的中心，绩效管理是企业管理的核心内容，也是企业不断提升员工组织整体绩效的有效途径，它不仅强调工作的结果，而且重视过程，追求的是过程和结果的有机统一。因而提高中层管理人员的工作计划能力、决策能力、控制能力以及项目管理也是培训内容中要重点训练的内容。
（三）预测能力
作为一个企业的中层管理人员，应当具备较强的行业发展研判能力，了解本行业的发展方向，了解企业的长期发展目标、企业的现状和现行发展中存在的主要问题，了解企业成长、发展的内外环境，具备把握大趋势的能力，这是企业稳步发展的前提和基础。
（四）文化意识
企业中层管理人员培训，需要加强其文化意识，有利于不断促进主人翁意识的提升。要在企业中层管理者中不断地深化企业的宗旨、使命、价值观以及管理文化，借此可以强化他们的团队精神以及相互之间的依赖关系，可以帮助宣传企业文化，实现组织内部的规范教育。
二、企业中层管理人员培训方案问题分析
本为对海南这家企业参加培训的中层管理人员进行一系列访谈，其中受访人员分4批共人数14人，其中认为过去几年企业领导层忙于产能扩展，疏忽了对培训工作的重视的有10人次，占总人数的78%;认为培训效率不高的有9人次，占总人数的65%;认为培训政策和流程效果不佳的有7人次，占总数的50%;认为培训那课程和师资需要改善的6人次，占总数的42%。综合以上访谈结果和培训需求问卷调查结果显示：中层管理人员工作心态良好，认为工作需要培训，培训师改善工作绩效的主要方法，高层对培训不够重视。本文总结海南这家企业的中层管理人员培训存在三方面的问题：
（一）培训观念的不重视
长期以来企业资源主要集中在进行产能扩展和对新增市场份额的争夺上，对人力资源培训的战略性认识不足，缺乏完整的规划;培训经费投入不足，没有得到足够的重视，受经营状况影响较大。不重视员工的培训，使得员工胜任素质模型缺失，缺乏员工素质标准，无法分析和识别培训需求，培训基本上与员工个人发展没有任何关联;培训的政策、制度和流程具备，但基本上只存在于纸上，缺乏支撑性文件，操作性差，在培训实施过程中不具备任何指导意义;培训计划制定缺乏针对性，流于形式，各部门基本上不予执行。
（二）培训师资缺乏
培训师资匮乏，没有内部培训师培养和管理制度，培训课程开展过程中，多为赋闲工程师兼职，难以满足高层次培训和企业发展需求;员工培训缺乏系统性平台内容支撑，基本上没有针对各专业、各职能和各工种的内容开发，没有成型的培训课程体系。培训课程的开发和培训材料的发缺乏统一的规范和规划，没有体系，内容陈旧，可读性差，实用性差，基本上流于形式;没有针对国际市场的英文培训课程和课件，缺乏能用英文授课的培训师。此外，培训场地分散，随机性强，没有专业的培训场地和固定的培训器具，培训主要培训场为分布在会议室或培训室;培训管理混乱、培训资源浪费严重、各级培训职能部门培训课程重复。企业人力资源部门并不负责培训的管理和规划，而是由工会下属的培训学校的一个部门只负责年度的培训规划，培训的开发和实施则由各职能部门自行负责。
（三）培训流于形式
很多企业的培训往往是以教师讲授理论为主，即使培训中涉及一些案例，也是培训老师分析，学员听听而已，且培训方法单调，学员只是被动地参与，没有充分考虑成人学习的特点，发挥其主观能动性，让学员自己去思考问题、分析问题。在培训工作实施之前，很少企业进行中层的能力盘点，更缺乏科学的培训需求调查，更谈不上设置科学合理的培训计划，多是领导者仅凭一己之见或跟随“培训潮流”来决定培训内容;在培训后，没有培训效果考核、也不追踪培训效果。企业培训在流程上的主观性和随意性，导致高投人、好方法即使是名师、名培训课程都不会达到预期的效果。
以上问题制约着企业的产品升级和品牌形象的树立，企业任何经营活动和战略的实施都离不开满足具体岗位和职责要求的人才的供给和保障，因此人力资源培训体系是企业的“造血”组织，以上问题的长期存在会严重制约着企业的健康成长。
三、企业中层人员培训方案升级
（一）综合考察企业、员工的需求分析
培训需求分析是做好培训工作的基础性工作，培训目标设定的是否合理，培训计划制定的是否科学，都依赖于科学而准确的培训需求分析，培训需求分析也是评估培训效果的重要保障，做好中层管理人员培训需求的分析是搞好中层人员培训的关键环节。可以从以下几个方面进行培训需求的分析：一方面，从企业层面进行培训需求分析。企业层面的组织需求分析是通过对企业战略目标、实现目标的关键驱动因素、组织所处环境、行业特点等因素进行分析，发现组织存在的问题及产生问题的根本原因。另一方面，从人员层面进行培训需求分析。人是培训的对象，也是培训的中心，从企业的员工入手进行分析，可以确定培训的对象与内容。工作业绩是进行人员分析的依据，通过对企业中层管理人员的业绩进行分析，找出实际工作业绩与目标之间的差距，这些差距就是企业需要培训的方面。人员分析主要从中层管理人员的工作经验、态度、专业、能力等方面入手。
（二）确定培训目的
企业的培训并不是要盲目实施，必须要有明确的目标，这样才能保证培训的有效性和针对性，做到有的放矢。结合中层管理人员的特征，可以将培训的目标归纳如下：更新和补充新的知识，提高其胜任未来工作所需的能力;使他们能够适应不断变化发展的环境;使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念和企业文化、价值观;培养出个别骨干分子，使之成为未来高层领导者的接班人。此外，在确定培训目标时，必须综合培训需求分析，做到真正了解中层管理人员需要培训什么，并且要结合各个岗位的要求明确通过培训应该达到一个怎样的效果。对企业中层管理人员的培训需求可通过两种方式获得：一是访谈法。设计合理的访谈提纲，其内容包括对公司战略的理解、对员工能力的要求、课程的重点、对培训的期望等，访谈要有记录并在结束后进行整理分析。二是通过集体座谈的方式，人力资源部门可以结合本公司年度的工作重点以及绩效情况，初步制定一个培训方案，然后召集管理人员就培训的计划进行集体研讨，明确具体的培训需求，对培训草案提出可行的建议，最后通过修正形成企业最终的培训计划。
（三）培训手段、方式的多元化
在方式方法考量之前，必须规划好培训内容。对中层管理人员的培训，其内容十分宽泛。其中业务知识和管理知识，营销技巧，管理技能，团队建设，谈判技巧，MBA课程等方面的培训应加以重视。总体来讲，中层管理人员培训的主要内容包括战略思维能力，行业发展研发能力，团队建设能力等的培训。
培训的方式选择除了课堂学习，也要将实践锻炼和网络学习引入培训当中，丰富培训手段。
1.实践锻炼。向中层管理者提供挑战性的工作，使管理者在实践中不断提升自身的沟通协调能力、管理素质和专业技能;安排管理者定期轮岗、交叉任职;在赋予其职责的同时，倡导公司富有经验的、有良好管理技能的资深管理者与中层管理岗位上的储备人员建立良师益友型关系，通过教学相长，达到共同提升的目的。
2.课堂培训。建立实训教室，引入经营管理沙盘、销售管理沙盘等实战演练课程，让管理者在游戏般的学习中体验到完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路、管理理念、组织沟通、团队合作、经营效能等。又如，引入行动教学法。行动教学能为课堂培训与在岗实践中搭起一座桥梁，让管理者在受训的同时，解决工作中的实际问题，达成绩效。某制造业集团公司在举办针对技术人员和车间主任以及工段长的一次“六西格玛”的培训中，就开展了一次行动教学：培训前，外请专家深入企业展开调研，通过跟企业高层、培训负责人、质量管理负责人的沟通与交流，确定培训的主题，以及所需要解决的问题;接着，培训分为四个阶段实施：第一阶段为课堂培训，由讲师为受训者介绍“六西格玛”的管理理念和操作方法;第二阶段为课堂演练，在引导师的带领下，受训者们以企业中实际遇到的问题，利用“六西格玛”的方法进行分析，寻找解决问题的思路;第三阶段为实际运用阶段，由受训者在工作中，按照训练时的思路和学习到的操作流程来开展工作;第四阶段，培训师到企业回访，了解实施中学员们遇到的问题，并引导大家进一步思考解决问题的方法。学员反馈表明，这次行动教学效果非常好。
3.网络学习。我们处在一个信息化、网络化时代，各种社会化媒介让人们目不暇接，我们应将有关企业文化、管理理论和专业知识等，通过在线的方式，让管理者可以在不耽误日常工作的前提下灵活、自主地安排学习，从而达到使培训即时化、常态化、现场化、长效化的目的。
（四）重视培训后的评估
即在培训项目结束以后对培训项目进行全面评估，是整个评估体系中最重要的部分。其主要任务是对培训结果进行衡量，对培训是否达到预期目标进行评估。则可以借鉴柯式模型，进行三个层次的评估。第一，学习层评估。学习层评估主要评估学员通过培训学到了什么知识，以及是否了解这些知识是如何应用到工作中去的。学习评估一般通过书面考试的形式进行，如测试被培训者所掌握的理论知识，但也可以通过角色扮演、模拟环境等方式测试被受训者的技能的改善。在企业的实际操作过程中，更多地使用了测试卷的方式，根据不同的课题，事先拟定好相应的测试问卷，在培训后立刻发放，并要求受训立刻完成。第二，行为层评估。主要是评估学员在培训后行为是否有改善，是否运用了在培训中所学的知识、技能等等。这一过程可以通过两个不同时点的评估来进行：培训前行为评估和培训后一段时间的行为评估。评估的方式可以采取观察法、360度评估法等。第三，绩效层评估管理人员的绩效考核本身就是难点，不像其他种类员工可以以一些定量指标来进行绩效的考核，管理人员的定性指标较多，所以企业管理人员绩效层的评估必须依赖于企业的绩效考核体系，需要有管理人员的绩效结果。在假设指标完全能够代表管理人员的绩效水平的前提下，灵活弹性的用绩效指标中的某个指标或某几个指标来评估。
在新的形势下，要高质量、高要求地做好中层管理人员培训工作。这样才能使我们企业迅速发展，才能提高中层管理人员的队伍素质。但中层管理人员数量众多，而且各为其职，导致所要做的培训内容必须包括多个方面，所以要尽量去做好，做到不同的人对应不同的培训方法，让他们每一个人得到最好的培训，进而提高能力。
参考文献：
[1]张莺，李文安，吴洪奎，姜维.企业中层管理人员培训的思考[J].石油化工管理干部学院学报，2006（03）
[2]赵广军.提高企业中层管理人员培训效果的对策[J].山东工会论坛，2014（06）
[3]张璐.企业中层管理人员的培训设计及优化[J].山西煤炭管理干部学院学报，2010（08）
[4]冯杰.浅议如何做好企业中层管理人员的培训[J].现代企业教育，2012（03）
[5]刘冬梅.企业中层管理人员培训浅议[J].北京财贸职业学院学报，2014（02）
中层管理人员培训方案范文第2篇
【关键词】煤矿企业；人力资源；中层干部；绩效考核；制度建设；以人为本；和谐矿山
0 引言
煤矿中层管理者在参与煤矿战略的制定、联系煤矿高层管理者和煤矿基层管理者、煤矿决策的执行、任务的分解、煤矿的团队建设和创建煤矿的文化方面等方面都有重要的作用。具体地讲煤矿中层管理人员的作用主要体现在以下几个方面。煤矿战略的执行、煤矿战术决策的制定、煤矿层管理者和基层管理者之间的沟通、煤矿高层管理者实现控制的纽带、煤矿变革的推动者和煤矿未来高层领导者的后备军。除此以外，煤矿中层管理人员在煤矿凝聚力的培养和煤矿安全执行力的建设方面都也具有重要的作用。
1 国有煤矿中层管理人员绩效考核的特点
1.1 煤矿中层管理人员绩效考核既有理解能力和执行能力的考核也有管理能力和领导能力的考核。煤矿中层管理人员在煤矿的管理实践中扮演着管理者和被管理者的双重的角色，因此，煤矿中层管理人员的绩效考核要体现执行能力内容也要体现管理能力的内容。
1.2 煤矿安全问题是煤矿中层管理人员绩效考核的突出特点。煤矿安全是一个重要的问题，煤矿中层管理人员对于煤矿的决策和生产有重要的作用，因此，在煤矿中层管理人员的绩效考核中应该体现煤矿安全的内容。
1.3 煤矿中层管理人员要有理解能力和执行能力，还要有处理同级关系的能力，也即协调能力，这种协调同级部门之间能力对于煤矿管理的正常运行也是非常有必要的。因此，在煤矿中层管理人员的考核中，有体现煤矿中层管理人员协调能力的考核内容。
2 绩效考核体系实施的保障措施
2.1 良好的煤矿绩效考核文化
让绩效考核深入人心，这是许多文献针对绩效考核实施不力提出的建议。这要求煤矿中层管理人员不仅在行为上在外在上认同绩效考核，而且要在内心上认同绩效考核，把绩效考核当作自我评价，自我发展的一个工具。而这涉及到煤矿的绩效考核文化，正如在有关绩效考核文献和绩效考核中所指出的绩效考核文化深深地影响着绩效考核的实施。良好的煤矿绩效文化指的是能够促进煤矿绩效考核行为的产生的价值观念、行为准则的绩效考核文化。在煤矿应该一下几个方面促进煤矿绩效考核文化建设。
第一，煤矿绩效考核中对定量化的方法的重视。绩效考核所需要的定量方法、精确的数学计算是与我们传统文化中所习惯的定性判定是有差距的。21世纪是全球化的世纪，已经得到了人们的普遍认同，所谓全球化，则体现了以西方文化为强势文化或主导文化的趋势，不论人们对待这种趋势抱有怎样的态度，人们都不得不承认它的不可抗拒性和必然性。这要求煤矿要有全球化的视野，要学习西方的绩效文化吸收其他文化之长补己之短。
第二，公开、公正和公平的煤矿绩效考核文化。煤矿中层管理人员绩效考核的公开要求煤矿中层管理人员绩效考核结果的公示制度，从煤矿中层管理人员绩效考核的方法，煤矿中层管理人员绩效考核的标准和煤矿中层管理人员绩效考核的结果。要使得每一个处在煤矿中层管理人员绩效考核管理活动中的人都能够清楚数据的来源，用煤矿中层管理人员绩效考核的方法得出煤矿中层管理人员绩效考核的结论。并接受来自各个方面的质询与监督，杜绝暗箱操作，并且建立煤矿中层管理人员绩效考核申诉制度。煤矿中层管理人员绩效考核的公正要求奖惩分明，程序公正。煤矿中层管理人员绩效考核的公平要求煤矿中层管理人员绩效考核活动中的所有人员都遵守煤矿中层管理人员绩效考核制度，同等地受到煤矿中层管理人员绩效考核制度的保护与约束。
第三，良好的绩效沟通文化。不仅是在煤矿绩效文化中沟通是一个难题，沟通也是我们传统的文化中的弱项。因此，需要建立良好的沟通文化，提升煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通技巧。这有助于减少煤矿中层管理人员绩效考核的沟通成本以及人际成本。
2.2 煤矿基础管理的完善
首先，煤矿基础管理中最重要的是煤矿中层管理人员绩效考核结果的应用。煤矿中层管理人员绩效考核结果的应用包括将煤矿中层管理人员绩效考核结果运用于煤矿中层管理人员的绩效工资、晋升、培训等等方面。上面的分析已经指出，绩效考核结果的应用成为了激励机制。其原因在于，绩效考核结果的应用成为了满足煤矿中层管理人员需求的一个种类。煤矿中层管理人员的需要在激励机制中所处的位置如下流程所示。
绩效考核煤矿中层个体的需要合乎绩效考核的行为绩效管理目标的实现
这一判断的原因在于，即使是康德所说的不依赖于感性而仅仅来自于理性自身的道德律也要有个感性的入口 （因为作为个体既是理性的存在着也是感性的存在者），更何况制定的绩效考核的方案和制度这些依赖于经验的理性，这也就解释了在绩效考核之前需要动员全体员工这样的做法。在动员大会上，如同培训那样逻辑清晰地论证绩效考核各个部分之前的关系是不合时宜的，这不是为了让员工对绩效考核有个清晰的认识，而是为了让员工按照所设定的制度和方案行动起来。在这样的场合更多地的是鼓动全体员工的感性冲动，并使员工相信自己的努力与自己收获之间有绝对必然的关系，进而将制度或方案推行开来。煤矿中层管理人员绩效考核不仅仅作为煤矿中层管理人员绩效工资与职务升降的依据，还应该成为煤矿中层管理人员绩效改进与制定煤矿中层管理人员培训计划的主要依据，作为薪资调整和绩效奖金分配的依据。因此，煤矿就需要完善的薪酬管理制度和培训制度。
其次，煤矿中层管理人员激励机制的建立和健全。煤矿中层管理人员激励机制要体现公平、公正的原则，这是与煤矿中层管理人员绩效考核所追求的目标是一致的，应该把物质激励和精神激励相结合，满足煤矿中层管理人员的多层次的需求，使煤矿中层管理人员能够在正负强化中，自觉改进自身行为，使煤矿中层管理人员绩效考核的作用得到充分发挥。
除此以外，还应该从完善工作分析、建立日常的煤矿中层管理人员管理活动记录、工作说明和煤矿中层管理人员任职体系上完善煤矿管理的基础工作。这些措施对于煤矿中层管理人员绩效考核中所需要的数据提供了强有力的支持。
2.3 绩效考核过程中的沟通
沟通贯穿于煤矿中层管理人员绩效考核的整个过程，在沟通的过程中要注意沟通的方式和方法，不仅煤矿中层管理人员绩效反馈面谈中的沟通是非常重要的，煤矿中层管理人员绩效考核实施过程中的沟通对于煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施也是非常重要的。在煤矿中层管理人员绩效考核过程中的沟通中要注意的是沟通的方式、沟通的时间和沟通的内容。煤矿中层管理人员绩效考核沟通的方式即可以采取书面的方式也可以采取口头的方式，沟通是在平等的立场上进行探讨，要营造一种平等的氛围。沟通时间应满足及时的要求。沟通的内容包括煤矿中层管理人员绩效考核指标含义、煤矿中层管理人员绩效考核过程中的事务的沟通。这些都有利于煤矿中层管理人员绩效考核的有效实施的。这些沟通可以了解煤矿中层管理人员的工作进展情况，了解煤矿中层管理人员在工作时碰到的障碍，掌握煤矿中层管理人员绩效考核的信息，使煤矿中层管理人员的考核更具有说服力。不仅如此，煤矿中层管理人员绩效考核中的沟通还有助于了解双方的期望，有利于挖掘和开发煤矿中层管理人员的潜能，有利于建立有效的煤矿绩效文化。
3 结束语
总之，有效地解决煤矿中层管理人员绩效考核中存在的问题，对于建立、健全煤矿的管理制度，转变煤矿在社会主义市场经济中角色和增强煤矿在社会主义市场经济中的竞争力有不可替代的作用。煤矿中层管理人员绩效考核的研究，对于煤矿绩效考核存在的问题的解决和煤矿的发展有着积极的意义。
【参考文献】
[1]石金涛，魏晋才. 绩效管理[M].北京：北京师范大学出版社，2006.
中层管理人员培训方案范文第3篇
第一章 高层管理人员培训
第一条 凡本公司高层管理人员必须有创新和开拓的思想观念，为此应做到以下两点：
（1）从旧观念的羁绊中解脱出来，勇于创新。
（2）解除过去经验的束缚，接受新思想、新观念，创造性地开展工作。
第二条 凡高层管理人员应具有下列意识：
（1）积极引进新产品或改良原有产品。
（2）积极掌握新的生产方法，了解公司经营的新技术。
（3）努力开拓新市场、新领域。
第三条 每位高层管理人员必须随时培养自身素质，应重点培养：
（1）身为高层管理者的责任心、使命感。
（2）独立经营的态度。
（3）严谨的生活态度。
（4）诚实、守信的经营方针。
（5）热忱服务社会的高尚品质。
第四条 凡本公司高层管理人员必须以企业经营效益的提高为目的，培养创造利润的思想观念。
第五条 高层管理人员应随时进行市场调查研究，以推进营销活动，促进效益的提高。
第六条 营销研究的基本步骤是：
（1）确定研究主题，决定研究的目标。
（2）确定所需的资料及资料来源。
（3）选择调查样本。
（4）实地搜集资料。
（5）整理、分析所收集的资料。
（6）进行总结并写出报告。
第二章 中层管理人员培训
第七条 对中层管理人员进行教育培训的基本目标是：
（1）使其明确公司的经营目标和经营方针。
（2）培养其相应的领导能力和管理才能。
（3）使其具有良好的协调、沟通能力。
第八条 凡本公司中层管理人员在管理中应坚持以下标准：
（1）是否为下属的工作、晋升提供足够的支持和机会。
（2）是否适当地分派工作，使下属有公平感。
（3）所订的计划，是否得到了下属的理解和衷心的支持。
（4）是否信守向下属许下的诺言。
（5）是否在命令、进行指导前做了妥善的考虑。
第九条 中层管理人员应具备以下的条件：
（1）具有相关工作的知识。
（2）掌握本公司的管理方法。
（3）熟练掌握教育培训技术。
（4）努力培养领导者应具备的人格。
第十条 中层管理人员应具备以下能力：
（1）计划能力。
①明确工作的目的和方针。
②掌握有关事实。
③以科学有效的方式从事调查。
④拟定实施方案。
（2）组织能力。
①分析具体的工作目标和方针。
②分析并决策职务内容。
③设置机构，制订组织图表。
④选任下属人员。
（3）控制能力。
①制订执行的客观标准和规范。
②严格实施标准，及时向上级反馈。
第十一条 中层管理人员应采用下列指示的方法：
（1）口头指示。
①条理清楚切合主题。
②明确指明实行的时间、期限、场所等。
③保证对下属传达的明确性。
④指出实行时应注意之处，并指明困难所在。
⑤耐心回答下属的提问。
（2）书面指示。
①明确标明目标，逐条列举要点。
②提前指示应注意的问题。
③必要时，以口头命令补充。
④核查命令是否已被下属接受。
第十二条 中层管理人员贯彻指示的要求如下：
（1）整理指示内容。
（2）严格遵循贯彻程序。
（3）确认下属已彻底理解指示。
（4）使下属乐于接受指示，并改进他们的工作态度，提高工作积极性。
第十三条 中层管理人员人际关系的处理要求如下：
（1）善于同其他管理人员合作，彼此协助。
（2）乐于接受批评建议。
（3）彼此交换信息、情报，不越权行事。
（4）对上级与下属的关系处理，应以工作效果为原则，不得将个人情绪带到工作中来。
第十四条 中层管理人员约见下属的要求如下：
（1）选择适当的场所，以亲切的态度使下属放松。
（2）涉及私人问题时确保为下属保密，使其减少顾虑。
（3）留心倾听，适当询问，使下属无所不谈。
（4）应注意不要轻易承诺。
第十五条 中层管理人员为维持正常的工作关系应注意如下几点：
（1）认识到人是有差异的，尊重下属的人格。
（2）把握下属的共同心理和需要。
（3）公平对待下属，不偏不倚。
（4）培养下属的工作积极性，重视他们的意见和建议，并且保留他们的正确意见。
（5）妥善解决下属在工作和生活中遇到的问题。
第十六条 中层管理人员配置人力资源时应注意：
（1）根据每位员工的知识、能力安排合适的职位，做到人尽其才，才尽其用。
（2）给下属以适当的鼓励，使其在工作中具有成就感，形成良好的开端，增强工作的积极性。
（3）有效地实施训练，增强下属的工作能力。
第十七条 中层管理人员对待下属时应注意如下几点：
（1）不要对下属抱有成见和偏见。
（2）不以个人偏好衡量别人。
（3）冷静观察实际工作情况，不要使下属产生受人监视的感觉。
（4）利用日常的接触、面谈、调查，多方面了解下属，严守下属的秘密，公私分明。
第十八条 中层管理人员发挥下属积极性时应注意如下几点：
（1）适时对员工加以称赞，即使是细微行为也不要忽视，同时不可以忽视默默无闻、踏实肯干的下属。
（2）授予下属权责后，不要做不必要的干涉，同时尽可能以商量的口气而不是下命令的方式分派工作。
（3）鼓励下属提出自己的见解，并诚心接受，尊重下属的意见。
（4）鼓励并尊重下属的研究、发明，培养其创造性。
（5）使下属充分认识到所从事工作的重要性，使之产生荣誉感。
第十九条 中层管理人员批评下属时应注意如下几点：
（1）要选择合适的时间，要冷静，避免冲动。
（2）选择适当的场所，最好是无其他人在场的情况下。
（3）适可而止，不可无端地讽刺和一味指责。
（4）不要拐弯抹角，要举出事实。
（5）寓激励于批评中。
第二十条 中层管理人员培养后备人选时应注意以下几点：
（1）考察后备人选的判断力。
（2）考察后备人选的独立行动能力。
（3）培养后备人选的协调、沟通能力。
（4）培养后备人选的分析能力。
（5）提高人的责任感和工作积极性。
第三章 基层管理人员培训
第二十一条 基层管理人员是负责公司实际工作的最基层管理者。他们与公司内部各级的关系是：
（1）和上级的关系：辅助上级。
（2）和下级的关系：指挥监督下属。
（3）横向关系：与各部门同事互助协作。
第二十二条 基层管理人员的基本责任有：
（1）按预定工作进度、程序组织生产。
（2）保证产品的质量。
（3）降低生产成本。
第二十三条 基层管理人员的教育培训职责有：
（1）向新员工解释公司有关政策、传授工作技术，指导新员工工作。
（2）培训下属使其有晋升机会。
（3）培训后补人员。
（4）其他教育培训职责。
第二十四条 基层管理人员处理人际关系应注意以下几个方面：
（1）对下关系：进行家庭调查，举行聚会、郊游，为下属排忧解难。
（2）对上关系：反映员工意见，听取上级要求，报告自己的建议和看法。
（3）横向关系：与其他部门的同事通力合作。
（4）积极开展对外活动，树立良好的公司形象，形成良好的公共关系。
第二十五条 基层管理人员必须具备的能力有：
（1）领导能力，管理能力。
（2）组织协调能力。
（3）丰富的想象力、敏锐的观察力。
（4）丰富的知识和熟练的工作技能。
第二十六条 基层管理人员教育培训的种类：
（1）后备管理人员教育培训。
（2）培训发展计划。
（3）再培训计划。
（4）调职、晋升教育培训。
第二十七条 考核管理基层人员教育培训应注意的问题。
（1）出勤率。
（2）员工的工作积极性。
（3）产品的质量。
（4）原材料的节约情况。
（5）加班费用的控制。
第二十八条 对高层管理人员和中层管理人员需授予基层管理人员合理的权力，并且进行必要的教育培训。
第四章 附 则
中层管理人员培训方案范文第4篇
现将《关于加强中小企业管理人员培训的意见》印发你们，请认真贯彻执行。
关于加强中小企业管理人员培训的意见
为进一步扶持中小企业发展，根据中组部、国家经贸委《“九五”期间全国企业管理人员培训纲要》精神，现提出加强中小企业管理人员培训的意见。
一、培训目的与意义改革开放以来，中小企业发展迅速，已成为推动国民经济持续快速增长的重要力量。加强培训，提高中小企业管理人员素质，是提高中小企业管理水平、促进其适应市场的有效途径，是引导和促进中小企业健康发展的一项战略性举措，对实施“科教兴国”战略、确保我国经济适度增长、保持社会稳定具有重要意义。
二、培训对象、内容与形式
（一）培训对象
中小企业管理人员培训要打破所有制界限，不仅要积极面向国有中小企业，同时要面向其他经济成份的中小企业。中型企业的培训对象主要是厂长、总经理、董事长等领导人员以及后备领导人员和中层管理人员；小型企业的培训对象主要是厂长、经理等。
（二）内容与形式中小企业管理人员培训应以系统的工商管理培训为主，适应性短期培训、国际合作培训等与之配套。重点学习产品开发、市场营销、财务管理、经济法规等工商管理方面的知识，在学以致用、务求实效上下功夫。
1、工商管理培训。开展以工商管理知识为主要内容的系统培训，对促进企业改革与发展，顺应建立社会主义市场经济体制的需要，具有很强的针对性，也是扶持中小企业创业、发展的一项基础性培训。工商管理培训设计严谨，内容丰富，在具体组织实施中，要严格按照国家经贸委制定的《中小企业管理人员工商管理培训指导性教学方案》（附后）执行。已经开展中小企业管理人员工商管理培训工作的地区要总结经验，加大力度，逐步深化；尚未开展的要尽快启动这项工作。各地经贸委也要充分发挥主动性、创造性，将工商管理培训作为特色培训精心组织、长期坚持。
2、适应性短期培训。为培养中小企业管理人员不断提高对新出台的有关法律、法规、宏观经济政策、改革方案的理解和适应能力，要根据不同类型中小企业经营管理工作的实际需要，适时组织和加强有关专题的短期研讨和培训。如：科技型中小企业的创业培训；资源深加工型中小企业的资源综合利用培训；出口创汇型中小企业的外经外贸知识培训；与大企业配套的中小企业相关专业知识培训等。
3、国际合作培训。开展中小企业国际合作培训，要更加广泛地拓展引智渠道，在有关部门指导下，运用国外培训资源，为中小企业借鉴发达国家先进管理经验、熟悉有关国际惯例、有效地参与国际市场竞争创造条件。
培训形式要灵活多样。各地区、各部门要根据培训工作要求，结合各自情况，积极探索既有利于提高培训质量，又有利于解决工学矛盾的培训方式。有条件的培训机构也可试行“网络教室”、“远程教育”等新型培训方式。
三、政策与措施
（一）依托现有培训基地，优先提供各类培训服务。现有培训基地，即国家经贸委培训序列的企业管理培训中心、经济管理干部学院和已经认定的承担工商管理培训任务的214所资格院校（中心），应充分发挥优势，合理调整培训结构，在继续认真完成国有大中型企业管理人员培训计划的同时，努力为中小企业管理人员优先提供工商管理培训、创业培训等各类培训服务。有些培训任务繁重的地区或部门在充分利用现有培训基地的前提下，也可根据实际需要，参照国家经贸委审定承担国有大中型企业管理人员工商管理培训任务的资格院校（中心）的办法，择优认定一些专门面向中小企业管理人员的培训基地。对现有培训基地和新认定的培训基地都要加强管理，定期评估，促使其完善办学条件，优化培训环境，提高培训质量。
（二）与人力资源开发及企业管理总体规划密切联系，增强培训的延伸作用与有效性。培训要同中小企业人才测评与推荐紧密结合起来，在完善和发展管理人才市场方面发挥延伸作用；也要同中小企业咨询、诊断及制定发展规划等结合起来，努力拓展培训的直接有效性。国家经贸委培训序列的企业管理培训中心、经济管理干部学院要在现有基础上扩大服务范围，有条件的可尽快筹建企业管理人才评价与推荐机构，以便更好地发挥培训作为中心环节的作用，激发培训活力，为中小企业提供人力资源支持和服务。
（三）坚持组织动员与自愿报名相结合。开展中小企业培训要采取有效的方式进行广泛动员，但不要沿用传统的调训方式。要积极探索市场经济条件下中小企业管理人员的培训机制，逐步形成政府宏观调控、中介机构服务、院校自主办学、企业自主培训、学员自主择校的新型培训格局，吸引更多的中小企业管理人员自愿参加培训。
（四）严格执行国务院办公厅《关于加强各部门及其所属单位办班管理的通知》（〔1994〕84号）规定，坚决制止“乱办班、乱收费、乱发证”以及滥设培训中心等现象，确保中小企业管理人员培训工作的质量、信誉和严肃性。
（五）加大培训经费投入。各级财政对承担培训任务的机构要给予一定的经费支持，并逐年增加经费投入比例。各地区、各部门要积极创造条件，多渠道筹措培训经费，保证培训工作的顺利进行。在可能的情况下，中小企业也要多安排一些必要的经费投入，踊跃参加有关培训或组织自主培训。
四、领导与管理各地区、各部门要高度重视中小企业管理人员培训，把这项工作纳入议事日程，切实加强领导，及时研究解决培训工作中的重大问题。
中小企业管理人员培训实行分级管理、分工负责的原则。国家经贸委负责统筹规划，重点制定工商管理培训指导性教学计划并组织编写有关教材和师资培训，加强督促、检查、指导、服务；各省（区、市）经贸委根据国家经贸委的总体要求，制定本地区的培训规划和年度计划并组织实施；各有关部门对所属中小企业管理人员的培训也要认真规划并组织实施，考虑到行业特点和就近培训的需要，经与地方协商后，也可组织跨行业、跨地区的培训。
中小企业管理人员培训是一项系统工程。各级经贸委要主动与组织、人事、财政、教育等部门协调一致，共同做好这项工作。
附件：中小企业管理人员工商管理培训指导性教学方案
根据中组部、国家经贸委《“九五”期间全国企业管理人员培训纲要》，为提高中小企业管理人员的管理水平，增强中小企业的市场应变能力，为中小企业提供人力资源支持和服务，制订本教学方案。
一、培训目标通过培训，建设一支高素质的中小企业管理人员队伍，使更多的中小企业管理人员具有良好的职业道德，较系统地掌握现代工商管理基础知识，提高经营决策水平和参与国内外市场竞争的能力，以适应社会主义市场经济的要求。
二、培训对象
1、中小企业领导人员，即厂长、总经理（经理）、董事长等；
2、中型企业后备领导人员和中层管理人员。
三、培训内容与要求
1、根据当前中小企业管理人员现状和企业管理的实际需要，在培训内容上，要重点安排生产管理、市场营销、财务会计、技术进步、经济法规、金融知识等课程。
2、培训中要注重转变观念、更新知识、提高整体素质、培养综合管理能力，使培训更具时效性、针对性和实用性。
3、培训课程共设14门，其中主修课程8门（总授课180学时），分别为：企业资源配置—学习管理经济学（30学时）、中小企业生产与质量管理（25学时）、中小企业会计报表与分析（15学时）、中小企业财务管理（25学时）、中小企业市场营销（25学时）、经济法（20学时）、企业技术进步与产品开发（20学时）、中小企业经营战略管理（20学时）。各门主修课程的授课时数，均指课堂教学的实际时数，不包括自学时数。其他6门列为自学课程，分别为：中小企业制度与市场经济、中小企业信贷与税收、中小企业国际贸易实务、中小企业人力资源开发与管理、有关金融知识和企业的领导艺术。
4、各地在执行本教学方案时，可根据当地实际需要，对主修课程以外的课程设置作适当调整，也可增设若干课程或专题讲座。
四、培训方式
1、各培训单位应采取灵活多样的有效方式进行培训，将集中脱产培训与倡导自学相结合。集中脱产培训时间不少于一个半月。
2、中小企业工商管理培训须在经国家经贸委或各省（区、市）经贸委认定的资格院校（中心）进行。
五、教材为便于检查与考核，中小企业工商管理培训应统一使用国家经贸委培训司、中小企业司和中小企业对外合作协调中心组织编写或推荐的系列教材与辅助教材。各地目前使用的教材，学员反映确实较好的，在一定时期内可作为辅助教材使用。除此之外，未经允许，不得随意换用其他教材。
六、教学方法在整个教学过程中，应贯彻理论联系实际的原则，突出学以致用，积极推行启发式、研讨式和案例教学等教学方法。授课内容应少而精，注重培养分析和解决实际问题的能力，防止出现“走过场”等形式主义的作法。
七、考核
1、坚持严格考核。考核形式分考试与考查两种。为保证培训质量，8门主修课程中，必须有3门为考试课，其它课程亦需进行考查。
2、考试课程的成绩评定采用四级记分：优、良、及格、不及格；考查课程的成绩分为合格、不合格两种。
3、学员结业前必须运用所学到的现代工商管理知识，在教师指导下撰写一篇与本企业改革、发展实际密切结合的论文。论文应对本企业的未来发展提出独到见解。
4、考试不及格或考查不合格者，应予补考。
八、结业与发证
1、学员修完本教学方案规定的课程，考试及格与考查合格，认真撰写并提交论文，即为结业。
2、经省（区、市）经贸委审核验印，由所在资格院校（中心）发给结业学员“全国中小企业工商管理培训证书”。凡已通过培训取得各地区、各部门印制的中小企业工商管理培训证书者，可由其上级培训主管部门统一换取国家制作的证书。
中层管理人员培训方案范文第5篇
一、培训目的与意义改革开放以来，中小企业发展迅速，已成为推动国民经济持续快速增长的重要力量。加强培训，提高中小企业管理人员素质，是提高中小企业管理水平、促进其适应市场的有效途径，是引导和促进中小企业健康发展的一项战略性举措，对实施“科教兴国”战略、确保我国经济适度增长、保持社会稳定具有重要意义。
二、培训对象、内容与形式
（一）培训对象
中小企业管理人员培训要打破所有制界限，不仅要积极面向国有中小企业，同时要面向其他经济成份的中小企业。中型企业的培训对象主要是厂长、总经理、董事长等领导人员以及后备领导人员和中层管理人员；小型企业的培训对象主要是厂长、经理等。
（二）内容与形式中小企业管理人员培训应以系统的工商管理培训为主，适应性短期培训、国际合作培训等与之配套。重点学习产品开发、市场营销、财务管理、经济法规等工商管理方面的知识，在学以致用、务求实效上下功夫。
1、工商管理培训。开展以工商管理知识为主要内容的系统培训，对促进企业改革与发展，顺应建立社会主义市场经济体制的需要，具有很强的针对性，也是扶持中小企业创业、发展的一项基础性培训。工商管理培训设计严谨，内容丰富，在具体组织实施中，要严格按照国家经贸委制定的《中小企业管理人员工商管理培训指导性教学方案》（附后）执行。已经开展中小企业管理人员工商管理培训工作的地区要总结经验，加大力度，逐步深化；尚未开展的要尽快启动这项工作。各地经贸委也要充分发挥主动性、创造性，将工商管理培训作为特色培训精心组织、长期坚持。
2、适应性短期培训。为培养中小企业管理人员不断提高对新出台的有关法律、法规、宏观经济政策、改革方案的理解和适应能力，要根据不同类型中小企业经营管理工作的实际需要，适时组织和加强有关专题的短期研讨和培训。如：科技型中小企业的创业培训；资源深加工型中小企业的资源综合利用培训；出口创汇型中小企业的外经外贸知识培训；与大企业配套的中小企业相关专业知识培训等。
3、国际合作培训。开展中小企业国际合作培训，要更加广泛地拓展引智渠道，在有关部门指导下，运用国外培训资源，为中小企业借鉴发达国家先进管理经验、熟悉有关国际惯例、有效地参与国际市场竞争创造条件。
培训形式要灵活多样。各地区、各部门要根据培训工作要求，结合各自情况，积极探索既有利于提高培训质量，又有利于解决工学矛盾的培训方式。有条件的培训机构也可试行“网络教室”、“远程教育”等新型培训方式。
三、政策与措施
（一）依托现有培训基地，优先提供各类培训服务。现有培训基地，即国家经贸委培训序列的企业管理培训中心、经济管理干部学院和已经认定的承担工商管理培训任务的214所资格院校（中心），应充分发挥优势，合理调整培训结构，在继续认真完成国有大中型企业管理人员培训计划的同时，努力为中小企业管理人员优先提供工商管理培训、创业培训等各类培训服务。有些培训任务繁重的地区或部门在充分利用现有培训基地的前提下，也可根据实际需要，参照国家经贸委审定承担国有大中型企业管理人员工商管理培训任务的资格院校（中心）的办法，择优认定一些专门面向中小企业管理人员的培训基地。对现有培训基地和新认定的培训基地都要加强管理，定期评估，促使其完善办学条件，优化培训环境，提高培训质量。
（二）与人力资源开发及企业管理总体规划密切联系，增强培训的延伸作用与有效性。培训要同中小企业人才测评与推荐紧密结合起来，在完善和发展管理人才市场方面发挥延伸作用；也要同中小企业咨询、诊断及制定发展规划等结合起来，努力拓展培训的直接有效性。国家经贸委培训序列的企业管理培训中心、经济管理干部学院要在现有基础上扩大服务范围，有条件的可尽快筹建企业管理人才评价与推荐机构，以便更好地发挥培训作为中心环节的作用，激发培训活力，为中小企业提供人力资源支持和服务。
（三）坚持组织动员与自愿报名相结合。开展中小企业培训要采取有效的方式进行广泛动员，但不要沿用传统的调训方式。要积极探索市场经济条件下中小企业管理人员的培训机制，逐步形成政府宏观调控、中介机构服务、院校自主办学、企业自主培训、学员自主择校的新型培训格局，吸引更多的中小企业管理人员自愿参加培训。
（四）严格执行国务院办公厅《关于加强各部门及其所属单位办班管理的通知》（〔1994〕84号）规定，坚决制止“乱办班、乱收费、乱发证”以及滥设培训中心等现象，确保中小企业管理人员培训工作的质量、信誉和严肃性。
（五）加大培训经费投入。各级财政对承担培训任务的机构要给予一定的经费支持，并逐年增加经费投入比例。各地区、各部门要积极创造条件，多渠道筹措培训经费，保证培训工作的顺利进行。在可能的情况下，中小企业也要多安排一些必要的经费投入，踊跃参加有关培训或组织自主培训。
四、领导与管理各地区、各部门要高度重视中小企业管理人员培训，把这项工作纳入议事日程，切实加强领导，及时研究解决培训工作中的重大问题。
中小企业管理人员培训实行分级管理、分工负责的原则。国家经贸委负责统筹规划，重点制定工商管理培训指导性教学计划并组织编写有关教材和师资培训，加强督促、检查、指导、服务；各省（区、市）经贸委根据国家经贸委的总体要求，制定本地区的培训规划和年度计划并组织实施；各有关部门对所属中小企业管理人员的培训也要认真规划并组织实施，考虑到行业特点和就近培训的需要，经与地方协商后，也可组织跨行业、跨地区的培训。
中小企业管理人员培训是一项系统工程。各级经贸委要主动与组织、人事、财政、教育等部门协调一致，共同做好这项工作。
附件：中小企业管理人员工商管理培训指导性教学方案
根据中组部、国家经贸委《“九五”期间全国企业管理人员培训纲要》，为提高中小企业管理人员的管理水平，增强中小企业的市场应变能力，为中小企业提供人力资源支持和服务，制订本教学方案。
一、培训目标通过培训，建设一支高素质的中小企业管理人员队伍，使更多的中小企业管理人员具有良好的职业道德，较系统地掌握现代工商管理基础知识，提高经营决策水平和参与国内外市场竞争的能力，以适应社会主义市场经济的要求。
二、培训对象
1、中小企业领导人员，即厂长、总经理（经理）、董事长等；
2、中型企业后备领导人员和中层管理人员。
三、培训内容与要求
1、根据当前中小企业管理人员现状和企业管理的实际需要，在培训内容上，要重点安排生产管理、市场营销、财务会计、技术进步、经济法规、金融知识等课程。
2、培训中要注重转变观念、更新知识、提高整体素质、培养综合管理能力，使培训更具时效性、针对性和实用性。
3、培训课程共设14门，其中主修课程8门（总授课180学时），分别为：企业资源配置—学习管理经济学（30学时）、中小企业生产与质量管理（25学时）、中小企业会计报表与分析（15学时）、中小企业财务管理（25学时）、中小企业市场营销（25学时）、经济法（20学时）、企业技术进步与产品开发（20学时）、中小企业经营战略管理（20学时）。各门主修课程的授课时数，均指课堂教学的实际时数，不包括自学时数。其他6门列为自学课程，分别为：中小企业制度与市场经济、中小企业信贷与税收、中小企业国际贸易实务、中小企业人力资源开发与管理、有关金融知识和企业的领导艺术。
4、各地在执行本教学方案时，可根据当地实际需要，对主修课程以外的课程设置作适当调整，也可增设若干课程或专题讲座。
四、培训方式
1、各培训单位应采取灵活多样的有效方式进行培训，将集中脱产培训与倡导自学相结合。集中脱产培训时间不少于一个半月。
2、中小企业工商管理培训须在经国家经贸委或各省（区、市）经贸委认定的资格院校（中心）进行。
五、教材为便于检查与考核，中小企业工商管理培训应统一使用国家经贸委培训司、中小企业司和中小企业对外合作协调中心组织编写或推荐的系列教材与辅助教材。各地目前使用的教材，学员反映确实较好的，在一定时期内可作为辅助教材使用。除此之外，未经允许，不得随意换用其他教材。
六、教学方法在整个教学过程中，应贯彻理论联系实际的原则，突出学以致用，积极推行启发式、研讨式和案例教学等教学方法。授课内容应少而精，注重培养分析和解决实际问题的能力，防止出现“走过场”等形式主义的作法。
七、考核
1、坚持严格考核。考核形式分考试与考查两种。为保证培训质量，8门主修课程中，必须有3门为考试课，其它课程亦需进行考查。
2、考试课程的成绩评定采用四级记分：优、良、及格、不及格；考查课程的成绩分为合格、不合格两种。
3、学员结业前必须运用所学到的现代工商管理知识，在教师指导下撰写一篇与本企业改革、发展实际密切结合的论文。论文应对本企业的未来发展提出独到见解。
4、考试不及格或考查不合格者，应予补考。
八、结业与发证
1、学员修完本教学方案规定的课程，考试及格与考查合格，认真撰写并提交论文，即为结业。
2、经省（区、市）经贸委审核验印，由所在资格院校（中心）发给结业学员“全国中小企业工商管理培训证书”。凡已通过培训取得各地区、各部门印制的中小企业工商管理培训证书者，可由其上级培训主管部门统一换取国家制作的证书。
中层管理人员培训方案范文第6篇
【关键词】企业管理人员培训；培训目标；培训方法；评价机制
现代社会经济的高速发展离不开企业的良好运作，而企业的良好运作极大程度上与企业的管理层及领导人密切相关。可以说，企业领导人是企业成功与否的决定性因素。随着企业不断提升其现代化管理水平和不断引进国内外的先进生产技术，企业的客观发展情况相比于科技不发达时期达到了空前的提升。那么，企业要想增强其“软”实力，一支德才兼备的管理人员队伍的建设就成为了企业发展的关键所在。作为培养优秀管理人才的有效手段，管理人员培训的意义显得尤为重要。企业应该把管理人员培训的工作落实好，从而取得显著的成效。
一、开展企业管理人员培训工作的重要性
开展企业管理人员培训工作对企业来说是十分重要和必要的。大量实践证明，拥有一批高素质的管理人才，是企业取得成功的强有力的后盾。这些优秀管理人才所具有的长远的发展眼光和卓越的管理才能，能够帮助企业在激烈的市场竞争中游刃有余，从而把企业的业务由小做大，企业也由弱变强。一些见识广博、规模较大、技术较先进的企业，一路在市场经济的浪潮中拼搏前进，遭遇过众多挫折与坎坷，它们在一次次的反思过后就会认识到，必须要把管理人员的培训作为提升企业质量的重要环节来抓。这些企业不仅仅把管理人员培训作为提升管理人员自身素养的手段，也把这些培训作为提升企业效益，提高企业竞争力的目标之一。
事实上，在经济科技快速发展的21世纪，企业已经进入了知识经济时代，也只有那些具有长远发展战略眼光的企业家，把对管理人员的培训摆在高度重视的地位，从而使得企业发展所需要的管理人才形成源源不断之势，才能保持企业发展持久的活力和不竭的动力。必须认识到，所有的企业都是以盈利为目的的，因此每一名管理人员都必须有为企业创造价值的本领，这需要必备理论知识以及与实践经验相结合两方面的综合能力。可以说，企业管理人员是理论与实践的结合体，是懂得企业的全才。通过培训来更新企业管理人员的知识体系，增长其管理本领，是最基本的道理，是每一个想要寻求蒸蒸日上的业绩以及长久发展的企业都应该认识到和全力着手去做的。
二、开展企业管理人员培训工作遇到的问题
作为一个提升企业管理人员综合素养的重要手段，管理人员培训的意义是尤为显著的。但是，尽管许多企业都不断认识到管理人员培训的重要性，也相应做出了一些行动，然而真正实际的为培训作长期规划、进行长期投资的却相对较少。尤其是一些规模相对较小的企业，在对管理人员培训的理解上不仅没有一定的高度，而且有的还认为可有可无，甚至认为，管理人员培训是人力、财力、物力的浪费，对这项工作不积极、不作为。由于这些企业对知识经济时代的企业发展没有充分客观的认识，因此对管理人员素质的提升方面工作报以消极态度。
同时，在现阶段的各类企业管理人员培训中，出现了一些干扰因素，影响了企业管理人员培训的质量。（1）培训的决策目的性不明确。一些企业往往能够认识到对管理人员培训的重要性，但是在培训之前，对培训需求不进行充分到位的分析，导致了培训工作的针对性不强。这种培训的结果，常常使培训内容与企业实际需要相脱节，达不到既定效果，对参加培训的员工和企业两方面来说都是一种时间的浪费和经济的损失。此外，培训目标不明确导致了在培训中无法找到一个量化的、可供严格筛选和评估的尺度。现代企业从事的是充满创造性和挑战的工作，需要选定的培训对象能够具有管理者的能力和承受压力的能力，还应该具有灵活多变的解决问题的创造性。（2）培训方式和内容与受训员工职位的不相匹配。因此，制订合理的培训方案，使得培训内容具有鲜明的针对性和对个人能力的有计划培养的特点。（3）企业的管理人员对培训工作响应不积极。对此要破除一是学历“高”不需要培训的观念，二是领导“忙”没时间培训的观念。学历高是普遍现象，但学历高不等于管理能力强，更不等于掌握了企业知识的全部和对企业的各项工作都得心应手；领导者的“忙”是客观存在的。忙，是企业有效益的体现。但“忙”不等于挤不出“充电”的时间，而定期的“充电”对企业领导人知识和管理体系的更新、其对企业动态和全局的掌控都是至关重要的。（4）对培训工作的成果的评价没有协商一致的标准。当前现状是企业花费了大量的人力、物力和财力进行培训工作。但是由于对培训成果的评估没有精准的标准，结果往往是企业培训结束后，培训人员只掌握了一些理论知识，并没有进行实践，便被派到了新的岗位，对新的工作无法胜任。
三、企业管理人员培训工作的未来发展趋势
可以预见，经济科技的高速发展必将引起企业的大变革。在这一剧烈变化和激烈竞争的时代，一流企业管理人员培训的趋势也将相应的发生变化。
首先，企业管理人的培训工作一定要面向世界，用全球视角来把握和开展这项工作。一个能够适应全球性竞争的世界级管理人员应该具有极高的综合素质。在任何地方，他都像在自己家乡一样，能适应别人的文化传统；在考虑项目问题时候既要拥有全球化思维，而实际行动又能符合当地情况，业务的开展本地化、特色化。
其次，企业管理人员的培训工作一定要全面发展。作为企业高层管理人员，不仅要对自身管理能力做不断的提升，同时也要掌握与本职工作相关的各种技能。跟业务相关的，不管是制造和生产、研究和技术、销售和市场，还是财务、人力资源、信息系统等，都要有充分的了解和掌控。这样，通过与其他管理人员和相应部门职工之间的合作，学会管理和领导人、部门和项目。
最后，企业管理人员的培训工作一定要重视创新。创新是企业继往开来、与时俱进的利器。企业的创新能力大小关乎其能否在未来的竞争中抢占核心地位。而企业的创新能力充分体现在其管理人员的创新能力上。对有较强的进取心、创造力的管理人员进行创新性培训，培养其思维和行动的创新性，对企业的发展来说是至关重要的。
四、企业管理人员培训工作的方法
企业管理人员培训工作的关键在于有一套合理、高效的方法。建议如下：
（一）分层培训
企业管理人员职位有高有低，对企业管理人员进行培训首先要做好分层工作。对基层管理人员而言，他们主要从事一线具体的管理工作，并执行中、高层管理人员的指示和决策。因此对基层管理人员的培训重点应该放在提高其管理工作的技能、技巧上，帮助他们掌握如何合理组织职工工作，如何营造良好的工作氛围等。此外，应该培养他们改变思维方法，由被管理者转变为管理者，即由被动地执行具体指示转为主动地指示。对中、高层管理人员而言，中层管理人员必须十分精通本部门的经营管理工作，并且，除了熟悉本部门工作的每个环节和相应的具体工作安排以外，还必须对与本部门业务有关的其他部门的工作情况有一定的了解。而高层管理者的工作重点着眼于企业的发展动向的决策，是企业的掌舵人。因此，面向他们的管理培训就更趋向于培养观念上的技能，包括经营预测、经营决策、市场营销和公共关系等方面。重点培养中、高层管理人员的发现问题、分析问题和解决问题的能力、用人能力、控制和协调能力、经营决策能力，以及组织设计技能。
（二）培训方式
企业开展培训要有灵活的方式方法。针对不同对象、不同专题和不同问题，采取灵活有效的培训方式，因人施教，从而增强培训的互动性和实效性。主要方式概括如下：
1.培训班讲授讨论法。通过聘请一些专业知名人士给企业管理人员讲课，对有关管理的概念、原则、方法和原理及其在企业管理过程中的应用进行系统的阐述，并进行一系列的讨论和交流，达到融会贯通的目的。这一方式适合基层管理人员。
2.案例模拟分析法。对企业中、高层管理人员的培训来说，可以采用研讨班案例模拟分析的形式。通过提出和分析企业经营管理过程中的实际问题或相关企业曾经发生过的类似事件等现象，组织受训者运用概念、原则和原理进行案例讨论。在这一过程中，要注意鼓励每个受训者积极投入讨论，抓住问题的核心所在，不过分纠结细节问题，并在最后给出解决问题的清晰而明确的结论和方法。
（三）评价机制
对培训效果的评价是十分有意义的，它既包括对培训工作本身的评价，也包括对受训者通过培训后所表现的行为和收获的评价。为了保证培训的质量和效果，企业必须通过设置合理的评价机制对培训效果进行评价。在培训过程中做好实时记录和监督工作。一方面可以进行及时反馈，另外也便于培训后进行原定评价标准的分析和修正，以便根据实际情况客观公正地评价培训效果。
培训效果评价可分为以下三个阶段：第一阶段，要对培训内容是否合适、易于推广进行评定。可以通过组织受训者进行讨论，从而了解他们对培训内容的感受。第二阶段，通过各种考核方式和手段，如传统考试、演讲汇报等评价受训者的培训学习效果。第三阶段，在培训结束后，通过考核受训者的工作表现，如对受训者参与培训前后的工作态度、熟练程度、工作成果等来评价培训的效果。
五、结语
总之，企业管理人员培训工作是一项综合性极强的工作，对企业的发展和壮大也是十分必要的。做好企业管理人员培训工作，是时代的要求，也是企业自身的迫切需要。
参考文献
[1]浦康劲.如何做好企业中层管理人员的培训工作[J].现代企业，2012，（10）：14-15.
[2]周爽，张松.关于企业创新式培训的研究[J].活力，2013，（14）：128.
中层管理人员培训方案范文第7篇
关键词：国有企业；中层行政管理人员；评价体系；构建策略
一、评价体系的构建背景
自从进入21世纪以来，全球各地区的国有企业都开始对员工进行科学化管理，希望运用科学的管理及方法来对公司员工进行测评，进而促进员工更好的进行工作。这对于提高公司员工业绩、实现企业发展目标以及提高企业利益都是具有重要作用。最近几年，世界经济格局正在发生着变化，各种企业之间的竞争也越来越激烈。这种竞争不仅仅只是存在企业与企业之间，还存在员工与员工之间，而企业内部是否具有良好的竞争环境是决定企业发展的重要因素。因此，如何更加科学合理的激发员工之间的内部竞争则是非常值得思考的事情。对于国有企业中层行政管理人员的评价方式是有很多的，不同的评价方式是要根据国有企业本身的特点来决定的，因为只有以企业的实际状况作为出发点才可以更好的提高中层行政管理人员的工作意识以及成就感。国有企业若能够对中层行政管理人员激励制度进行合理的规划，那么对于企业工作的落实以及员工的积极性都有着极大的促进作用。国有企业最长使用的评价方式就是绩效考评，其作用主要是引导和激励中层行政管理人员的责任感，促使他们的行为能够符合企业的发展目标，进而在企业内部形成一种良性的竞争氛围。
二、评价体系构建的基本理论
1.公平理论
公平理论又被人们称之为社会比较轮，它是与1965年由美国心理学家所提出的，主要的目的就是研究人的动机与直觉之间的激励性联系。到目前为止，世界上所运用的公平理论主要是以亚里士多德的公平理论学说为主，他认为人们工作的积极性是与人们对待报酬分配是否公平有着重要关系，这种感觉会直接影响到人们工作的内在动机以及工作行为。这项理论所研究的主要内容为工作人员报酬分配的合理性、公平性以及对工作人员可能产生的影响。国有企业中层行政人员评价体系首先所要遵守的原则就是公平原则，它是实施和推进评级体系的关键。如若评价体系没有公平原则作为前提基础，那么后续的绩效考评工作将无法常规化进行。公平对于国有企业而言是维持正常运行的基础，同时公平也是所有中层行政人员所看重的。公平原则的核心就是要求企业必须以公平的角度去看待企业的每一位员工和每一件事情。如何确保国有企业的公平性呢？这就需要企业构建公平的评价体系。国有企业的高层管理人员是公司监督工作的重要组成部分，因此在对于中层行政人员绩效考评工作必须履行自己的基本义务，维持评价的公平性。因为，公平原则能够让所有的考评人与被考评人处于一种平等的姿态，能够最大化的建立起有效的机制。其次，公平原则是处于公开透明的状态，这样可以让国有企业所有中层行政管理人员更好的去了解到考评的过程。最后公平原则是确保评价机制长久运行的关键，因此应当重视评价体系构建中的公平性。
2.激励理论
激励是企业管理中的一个重要方式，主要是为了刺激他人或者自身能够完成一个预期的行为所采取的行为。激励主要是建立在满足其需求的前提之上，主要作用是让员工对工作产生满足感以及公平感。在国有企业评价体系构建中，激励是非常重要的，而激励主要研究的是人的行为模式等。对于中层行政管理人员的激励主要是强调外在因素例如工资报酬、劳动条件等等，而内在所强调的因素则是则对中层行政管理人员思想、价值观以及需要产生影响。激励最主要的方式就是内外结合，即强调内外因素。绩效考核是具有层次性的，即其中的差异可以反映出员工的工作质量以及态度。
3.风险理论
国有企业中层行政管理人员评价体系构建是可能存在一些风险的，比如绩效考核真实风险，国有企业许多中层管理人员都是经过层层选拔进来的，因此这些人的工作能力以及个人素质都是不错的，但是企业在对中层行政管理人员进行考核时并不能完全的了解其日常具体的工作职责以及内容。因此在实际评价过程中会因为中层行政管理人员面子或者因为工作关系而影响到考评的真实性，这样会对基层员工产生严重的负面影响，是不利于企业长期发展的。
三、结束语
综上所述，国有企业中层行政管理人员评价体系的构建是非常重要的。我们必须充分了解评价体系的运用极其相关理论才可以更好的去制定和实施制度的。中层行政管理人员作为企业的重要组成部分是确保企业长期稳定发展的关键，他们能够间接的影响到企业的效益，因此必须建立公平公正符合企业实际情况的绩效评价制度，这样才可以促进企业更好的发展。
参考文献
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中层管理人员培训方案范文第8篇
关键词：高校后勤；人力资源培训；培训模式
一、高校后勤人力资源培训现状
高校后勤员工的培训是一个不断完善的过程，由于历史原因，高校后勤人力资源培训方面还存着比较突出的问题。
1．对培训的认识不足。表现为队伍整体素质不高，缺乏上进心，知识结构陈旧，缺少专业技术人员和高层次人才，存在不愿意参加培训、不能参加培训和不会培训的问题。
2．培训方法相对落后。对远期的人力资源需求缺乏清晰的脉络认知，因此，培训缺乏科学、系统的规划，培训内容与实际工作脱节，缺乏针对性与前瞻性。后勤人力资源管理部门普遍力量薄弱，基本上仅由办公室兼管，管理手段简单、陈旧，平时工作注重在员工招聘、日常考勤等事务性操作层面。
3．狭隘的实用主义思想严重，缺乏充足的培训经费投入。长期以来，高校后勤不将人力当成资本，关干人力资本的保值增值意识淡薄，人力资本运营过程存在一些缺陷。很多高校后勤仅仅把对员工培训和开发看成是一种成本支出，一谈成本控制，往往首先砍掉员工培训和开发费用，只重人才使用，不重视培训提高。
4．针对培训的激励机制不健全，考评体系不规范。部分后勤领导鼓励员工提升学历层次，参与培训，但对经过培训、学成后的员工没有相应的激励措施，员工培训前和培训后在待遇、福利、晋级、岗位的调换和选择方面没有采取相应的措施，员工培训的积极性不高。
二、高校后勤人力资源的培训模式探索
1．培训的战略管理。根据后勤的发展和服务学校的要求，建设三支基本队伍，一是技术工人队伍，二是专业技术队伍，三是管理干部队伍。其主要办法有两种:一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。
2．培训的难点和重点。在高校后勤职工中，培训的难点主要表现在转变思想观念，提高思想认识上的复杂性和难易性，表现在职工对理论知识和技能传授的漠视和根深蒂固的抵抗，表现在由于文化基础不高带来培训上的困难等。转变职工的思想观念和提高思想认识是后勤的长期任务，其复杂性和难易性是高校事业单位传承下来的事业制属性，职工身份的优越性，传统的拨款运行方式和以封闭稳定的校内市场为独享收益性等，导致在思想上没有动力感和紧迫感，思想认识上很难提高，把职工统一到市场经济条件下的效益管理模式和输出满意服务的认识高度非常艰难。
3．培训的计划管理。人力培训战略的实施及成功必须有完善的计划来予以保证。后勤人力资源培训一般应在本年度制定下年度的整体培训计划。人力资源部门在汇总整理的基础上制订下一年度后勤整体培训计划。培训计划可分为各部门必须参加的专业培训课程以及一些公共培训课程。
4．员工培训的实施管理。好的计划必须要靠好的实施来实现。人力资源管理部门必须加强对培训的反馈和及时跟踪，对未按计划实施培训的部门应予以警告，并对其主管在绩效考核时予以扣分等处罚。考核的结果必须与年终分配挂钩，参加培训人员必须出席签字，培训后必须进行有效考核，签到单、考核结果等交人力资源部备查。
三、高校后勤人力资源培训的层次及要求
1．对于中层管理人员的培训――提高管理水平和创新能力：人力资源管理在未来的竞争中将扮演越来越重的角色，这对管理人员素质及专业化水平提出了很高的要求。因此，高校后勤建立有效的培训机制首先要重视管理人员的培训：
（1）提高管理水平是对中层管理人员进行培训的核心：高校后勤应对担任中层管理人员和后备管理人员进行有针对性的特殊训练，重点提高他们的管理水平和创新能力，注重培训学习和管理实践相结合，使培训更具实效性。
（2）激发创新能力是培训中层管理人员的关键：高校后勤必须将管理人员的选拔工作引入竞争机制，本着公开、公平、公正的原则选拔管理人员。择优汰劣，选拔一批有创新意识，热爱管理工作，具有扎实人力资源管理知识的人参加管理队伍，充分发挥他们的积极性。创新意识是进行管理创新的必备条件，是创新行为发生和持续的重要因索。高校后勤应经常通过项目目标管理实践来锻炼管理人员的创新能力，通过营造创新文化氛围，提出新的管理目标，使创新意识付诸于行动来提高和发展管理人员的创新能力，以增强管理实效。
（3）实行职称挂钩，持证上岗是中层管理人员培训的推动力：逐步建立人力资源管理独立职称系列，改变原有并入其他职称系列的做法。将人力资源管理人员按照学历水平、专业类别、工作年限、岗位级别等分为初级、中级、高级的三个等级并根据三个等级的职责特点，确定具体的考核指标、考核标准和考核方法。对人力资源管理者的任职条件提出一定要求，区分责任大小、社会责任性强弱、事关公共利益疏密、专业技术才能高低，确定并实行执业准入控制，从事人力资源管理必须持有人力资源专业技术资格证书，未取得专业证书者不能从事相应工作。
2．对于基层一线员工的培训――加强技能：高校后勤具有服务业的劳动力密集型特点，大量的一线员工每天为广大的师生提供面对面的服务，一线员工服务技能的水平直接体现后勤整体的服务水平。所以加强技能培训，提高一线员工的素质具有重要的意义。
（1）准确把握培训需求，明确“训――用”结合的技能培训目标，人才是后勤服务工作的第一资源，一批具有热练的操作技能，高超服务手艺的员工同管理人员一样是后勤战线的宝贵人才。而人才的成长很大部分要靠长期的培养，因此高校后勤的技能培训必须紧紧围绕为教学服务、为科研服务、为师生服务这个中心目标，服从、服务于这个中心目标，抓好人才的培养、吸引和有效使用各个环节，提高员工队伍的学习能力、实践能力和创新能力。
（2）建立和完善培训质量标准体系，促进培训质量和效益的同步提高：后勤人力资源管理部门必须加强技能培训项目的统筹规划管理，建立完善培训质量标准体系，质量标准应该有科学性、专业性和适应性，应包括质量方针、质量要素和培训质量保证程序，应包括培训方案的前期设计与开发、培训考核和效果评估反馈等各项工作，明确培训各环节应完成的活动和检验方法，具体包括做什么、由谁做、做到什么程度、评价标准是什么。
（3）建立激励机制，提高技能培训积极性和主动性：抓好高校后勤技能培训工作，必须建立与高校后勤改革的未来目标相适应的人力资源开发管理机制，加强管理制度的建设，包括生产技能人员培训考核制度、员工竞聘上岗制度等，使员工的切身利益与后勤总体利益紧密配合起来。增强员工上岗靠竞争、竞争靠技能、技能靠培训的意识，使技能成为竞争上岗和收入分配的主要因素，使收入分配倾向于责任重、风险大、贡献大、技能要求高的岗位。充分体现技能培训――业绩考核――工作岗位――收入待遇一体化机制，形成充满生机与活力的员工岗位动态考核机制。
（4）更新技能培训内容，改进培训方法、完善培训方式：员工的技能培训要达到什么样的目的，培训内容和培训的方式是关键。培训内容要围绕高校后勤技术提高、技术改造、设备升级，针对生产运行的难点和薄弱环节组织员工培训，提高员工专业知识和实际操作能力。通过技能大赛检验集中学习和阶段培训的效果，逐步完善人力资源培训机制，不断提高员工的整体索质和技能水平，从而提高整个高校后勤的管理水平和服务水平。
参考文献
[1]鞠传进．中国高校后勤社会化改革的实践与探索[J]．研究员，2009，（6）．
中层管理人员培训方案范文第9篇
人是社会财富的创造者，是社会进步的推动力量。并且，随着当代科学技术进一步的发展，人才在社会进步中越来越具有决定性作用。同样，一个企业要想在市场竞争中实现自己的经营目标不至于被淘汰，就要真正做到在管理中以人才为管理核心，以人才作为自己的经营策略的核心，能真正实现以人为本的管理理念。
（1）为什么企业管理要以人为本
首先，人是企业行为的组织者和实施者。一方面，任何一个企业的规章制度和经营策略都是企业上层管理者制定，他们集中企业相关人员的管理智慧形成自己企业的经营理念，组织整个企业的生产和经营。另一方面，企业的管理人员又制定各种实施细则具体的执行企业的宏观策略和落实企业的生产经营目标。在企业文化的建立和具体的经营策略实施过程中，人才起着至关重要的作用，他们运用所学的理论知识和自己的创新智慧，让自己在企业活动中成为一个真正的组织者和实施者，在为企业服务的同时实现着自己的个人价值目标。他们的意识和观点对企业的发展方向和企业的经营理念起着决定性影响。
其次，人对企业的管理实质上是人对人的管理。因为只有企业不同级别的管理人员和基层员工处理好彼此之间的关系，才能保证企业的管理实现一种良性循环。对于管理者来说自身的个人魅力和管理水平的高低直接决定着他个人对企业管理行为所起到的效果。也直接影响企业的经济效益。所以一个具有高水平的管理理论知识和拥有良好的个人修养的管理人才对一个企业决策的成败起着非常重要的作用。同样，一个企业员工的技术熟练程度和文化水平的高低也直接影响企业策略的具体落实和执行，如果一个员工不能够很好的贯彻领导的意思也就谈不上企业经营目标的实现，更谈不上企业文化的形成和经营理念的创新。
最后，人才作为科学技术的载体，他们在很大程度上决定着一个企业技术创新能力。若一个企业缺乏足够的科学技术人员，它就不能适应技术进步的冲击，会在技术创新的大潮中被淘汰。科学技术是第一生产力，拥有一批稳定的科技人员的是企业充满竞争力的有效保证，人作为科学技术的拥有者和实施者，技术的进步和产品的创新 ，归根结底依赖于科技人才的进步。
（2）如何做到以人为本
在我们认识到人在企业管理中的重要性之后，如何从具体的管理方法上真正做到以人为本就成为一个企业经营成败的关键。管理的目的是提高企业的效率，而无论是在简单的手工劳动下还是在机器大生产条件下，人始终是技术进步的核心力量，管理出效益，效益又源于人的素质的提高，所以任何一个企业要真正做到以人为本都必须对员工和管理人员进行经常性的培训，提高他们的适应技术进步的能力，正所谓科技以人为本。在具体的方法上，企业人力资源部门应该建立科学的培训方式和模式，合理而有效的培训周期，短期和长期目标相协调的培训计划，稳定而灵活的培训机制。具体的培训内容不外乎上岗培训、专业培训、管理培训、素质和信用培训、企业文化和归属感的培训等几个方面
第一， 技能培训。它主要包括上岗培训和专业培训两个方面。任何一个新员工无论他原来是否学习过有关工作专业方面的知识都应该接受上岗培训，这应该是每个新员工的必修课。
第二， 管理培训。管理培训的目标是真正实现，以人为中心实施企业的各项管理计划，实现对人力资源的合理配置，保证企业拥有结构合理和人员合理的管理层。
第三， 素质和信用培训。一方面，随着人本观念在管理中的推行，企业人员自身素质在企业行为中越来越占据重要的地位。另一方面，随着无纸化贸易的进一步发展，信用贸易在国际贸易和国内贸易中所占的比重于越来越大，一个企业的信用成为他能否在市场中生存的关键，而企业的行为是通过人的行为来实现，所以人的素质高低和信用的有无就对企业的发展起至关重要的作用，诚信原则已经成为企业活动中的一项基本原则。所以经常性的素质和信用培训就变得必不可少。
第四，企业文化的培训。任何一个做得好的企业都有自己的企业文化，企业文化首先是一种企业的经营理念，它是企业在长期经营过程中形成的一种远期的经营策略。企业文化在很大程度上影响着企业的经营业绩和经营目标，从上到下的每一个员工都应当接受企业文化的培训，尤其是老员工通过自己的工作方式和个人行为来潜移默化的在新员工的工作方式中确立企业文化的影响力。
二．我国企业管理中以人为本的现状
我国的企业在经济全球化和加入WTO的影响下也逐渐形成了以人为本的经营管理理念。许多大企业，为了在世界范围内的竞争中始终处于领先地位，紧跟世界先进的管理理念，形成了自己的以人为本的管理意识，但在全社会范围内还远远没有形成一种以人为本的管理理念。许多企业还没有真正理解人本的内涵，也没有认识到人本的重要性，所以也无从谈起在企业管理中作到以人为本。下面可以从某三星级大酒店的管理中对中国企业的人本原理的应用现状有一个初步的认识。
该大酒店是一家拥有150名员工，160套标准间的三星级标准的酒店，隶属于某省级机关。主要职能部门有经理，财务部、客房部、前厅部、餐饮部、人力资源部、销售部、保安部、印务中心及旅游部。作为一家涉外酒店，他在很多方面按照国际通用的酒店管理模式对企业员工进行了各种各样的技能培训和企业文化培训，初步形成了具有自己特色的管理模式。但作为一家国有酒店仍然在很多方面体现了较强的行政色彩，也就谈不上人本原理的很好应用，甚至在许多方面还存在着较为突出的问题。下面从两个相反方面具体的分析酒店的管理理念，我们从该酒店的管理中来认识一下中国企业在管理中是否做到了以人为本和怎样做到以人为本的。
（1）酒店管理中以人才为本的管理理论的应用
酒店在开业初期进行了全体人员培训，以便于适应市场需要；对管理部门进行了细分化，做到责权分明的管理目的。
1、酒店对每一位新员工进行了为期一月的上岗培训，培训内容依据部门不同而不同。前厅部进行接待培训，客房部接受服务标准化培训，保安部门接受专职保安指导员的训练，餐饮部等其他部门也接受了相关的专业技能培训，提高了他们的操作能力和应变能力。人力资源部还制定了一年内的短期培训方案也规划了五年内的长期培训计划。为了适应信息技术的发展，还专门聘请了电脑方面的专业技术人才负责酒店的电脑维护，并制定了建立酒店内部局域网的方案，准备实现内部信息共享，提高酒店网络服务档次。为了做好酒店市场推广工作，更好的做好客房销售工作，提高客房出租率，酒店一方面聘请市场营销专家制定营销方案，加入地区营销网络，另一方面，酒店提供网上销售客房的服务，为远程的客人提供网上预定服务。
2、在企业管理结构图上，总经理是酒店直接的决策者和实施者，处于人才金字塔的最高层。下设的每个部门经理都直接接受总经理的领导。在这种垂直性的行政结构中，总经理和部门经理都能够充分的行使自己的权利，保证企业稳定而有序的发展，它在很大程度上是企业管理效率的保证。并且在人员的引进上采取一些有效的方法，让应聘人员实行优胜劣汰，挑选出优秀的员工，尤其是在对一些中层管理人员和专业技术人员的引进上更是采取一些严格的措施，从源头上为酒店的效益做好准备。管理人员基本上是从外部引进，而不象基层服务人员是来源于系统内部。
(2)酒店以人才为本与其它企业存在的差距
尽管酒店在管理方面有一些接近国内和国际先进的管理理念的东西，但从总体上来讲它还是遗留着国有企业的一些经营意识，还没有从根本上解决旧的用人机制和用人观念。酒店在一定程度上还在接受相关行政机关的领导，酒店的经营受到他们的牵制。具体表现在以下几个方面：
第一， 总经理管理过于宽泛，权力过于集中，导致中层领导无法行使自己的权利，使中层管理人员对自己的工作无法充分实施自己的管理方案，无法建立成就感。
第二， 缺少再培训意识。
第三， 没有重视组织内部的沟通。
（3）如何在该酒店的管理中贯彻以人为本的原则
在如下的几个方面，酒店在管理上可以得到更好的改进，真正在企业管理中做到以人为本。
第一、改革管理体制，下放经理权利。
第二、强化技能培训，培养企业认同
第三.重视沟通过程，建立良好环境
企业的管理不应只看效益来管理，还应重视人员之间的沟通。其实建立好组织内部良好的人际关系，重视组织内部的信息交流，能够促使人员之间的关系融洽，形成良好的工作环境及有利于良好的团队精神的产生。管理其实也是各个部署进行沟通的过程。他要求管理人员必须不断的去寻找部署所需要的，以及探查部署对其工作与公司所具有的看法，然后还要使部署人员知晓公司正在进行那些活动，让部署参与管理的决策过程。在管理中强调沟通，主要沟通形式有正式沟通和非正式沟通。
正式沟通可分为上行、下行和平行沟通三方面。 上行沟通即在正式组织活动或会议中，下级人员可通过报告和建议等方式对上级反映情况，让上级了解和掌握下级人员当前的想法和意见。这一点对上级改善当前所面临的问题起着关键性作用。下行沟通是由主管阶层传到执行阶层的员工。这种沟通是员工能够了解、赞同并支持管理阶层所处的地位，有助于管理阶层的决策和控制，并减少曲解和误传消息。平行沟通即平行阶层之间的沟通，可以是高级管理人员之间的沟通，中层管理人员的沟通和基层管理人员的沟通。这种沟通弥补了其他沟通的不足，使各单位之间、各员工之间在工作上能密切配合，并增进了友谊。
中层管理人员培训方案范文第10篇
关键词：酒店；培训；培训体系
近年来，服务经济蓬勃发展，酒店业作为近几年来最富活力的一个产业，发展异常迅速。相对于酒店业的快速发展，酒店业的人才培养却相对滞后，这已成为制约酒店业发展的最大瓶颈。因此，员工培训体系研究己成为困扰酒店行业发展的重要问题，设计一套科学的、系统的员工培训体系对酒店来讲至关重要。
一、大河锦江饭店员工培训现状介绍
（一）大河锦江饭店现有培训制度及职能简介
大河锦江饭店是由河南报业集团投资兴建，委托上海锦江饭店管理集团管理的，集餐饮、客房、娱乐为一体的四星级商务饭店。大河锦江饭店现有的培训制度和大多数酒店很相似，它是由酒店分管人力资源的副总经理总负责，人力资源培训部负责具体实施和监督，各部门配合执行的三级培训制度。如图1所示：
图1大河锦江饭店三级培训制度示意图；资料来源：根据饭店内部资料整理而得
饭店分管人力资源的总经理助理的培训职能主要是：审批培训战略和培训计划、监督和指导培训计划的实施、审核与拨付培训经费、检查培训部工作总结；培训部的职能是负责酒店全面具体的培训事务。培训部主管向饭店总经理助理负责；饭店各部门，尤其是一线部门的经理负责本部门员工的培训工作。
（二）大河锦江饭店员工培训的具体内容、时间及人员
大河锦江饭店现有的培训体系按照培训的层次可分为：普通员工培训、基层管理人员培训、中层管理人员培训和高层管理人员培训；按照培训的内容可以分为：公共知识培训、专业技能培训。公共知识培训由培训部全面负责，操作技能的培训由培训部负责组织协助一线部门进行。饭店从制度上保障各部门培训人员和课程时间，要求一线部门（餐饮、前厅、客房）每月不得少于8小时，二线部门（营销、财务等部门）每月不得少于2小时，但培训人员不固定、没有薪酬保障。
二、大河锦江饭店目前培训工作中存在的问题
虽然大河锦江饭店自筹备开始就一直坚持开展培训工作，但通过多次现场调研和反复分析，不难发现大河锦江饭店的培训管理中存在着系统性的缺陷。总体上可以归结为以下三个方面：
（一）缺乏科学的培训实施体系
培训部门在制定培训计划时缺乏现实的培训需求调查和需求分析，培训内容缺乏系统性，培训的技术和方法单一，大河锦江饭店在培训实施过程中只有两种培训方法，即“师傅带徒弟”的传统培训和“培训员讲、受训者听”的课堂讲授式培训。对培训的评估还停留在培训实施后，让参加培训的员工填写培训完成度调查表的原始阶段，缺乏科学的培训评估体系。
（二）培训师资力量薄弱
大河锦江饭店培训师队伍由外聘讲师和内部讲师组成，内部讲师虽然对酒店的内部运营比较了解，但是理论基础较差，综合素质有待提高。外部讲师主要是临时聘用高校教师或与专业培训公司合作，这些师资长期不在店内，培训水平很高，但是内容不能完全符合酒店实际，实用性不强。
（三）培训体系没有和人力资源体系相结合
培训和人事、招聘作为饭店人力资源管理的三大部门，在实际工作中应该互为支持。但是现阶段，大河锦江饭店的培训没有和绩效考核、职位晋升、加薪、员工职业生涯规划等人力资源管理手段相结合，致使培训效果不明显，员工参与培训的积极性不高。
三、大河锦江饭店员工培训体系的构建
在对大河锦江饭店现行培训体系进行深入分析的基础上，构建了新的员工培训体系，包括组织系统、需求分析系统、培训评估系统、培训成果转化系统等重要内容，这几个部分相互支撑，相互配合，共同完成饭店员工的培训。
（一）改进大河锦江饭店培训组织体系
设立兼职培训员层级，原有的三级培训体系在实际工作中存在较多不足，无法使培训工作有效进行，因此可以考虑在酒店每个部门专门设立一个兼职培训员，作为大河锦江饭店培训组织系统的第四个层级。兼职培训员必须具备一定的条件才能聘用，这些条件包括：兼职培训员首先应是该部门的业务精英，具有与酒店相关的专业学历，高度的责任心，良好的沟通技巧，精湛的业务技能及职业素养等。酒店内部员工一旦成为兼职培训要就负责本部门员工日常的培训工作，同时在工作中监督培训效果，将发现的问题及时记录汇总，定期向部门经理或培训部反馈。在管理上，兼职培训员受本部门经理和酒店培训部的双层管理，部门经理和酒店培训部有权监督和评价兼职培训员的工作。
（二）实施大河锦江饭店培训对象分析
大河锦江饭店的员工培训可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、基层员工培训和新员工培训。在对培训对象进行划分之后，就可以根据不同的受训对象，设计相应的培训内容，并采取灵活的培训方式。如高级管理人员学习有一定的能动性，学习内容也注重实用性，可采用案例分析、外出考察等有效方法进行培训。而对于基层员工和新员工可采用传统的面授法和师徒制进行。
（三）开展大河锦江饭店培训需求分析
缺乏科学需求分析的培训是无法确定明确目标和计划的，需求分析是进行培训评估的基础，是整个培训系统的起点，也是最为关键的因素。通过调研，不难发现酒店的培训需求分析包括七个层面的内容，从这七个角度进行分析整合，便会得出科学的、合理的、系统的培训需求分析系统，如图2所示：
图2 培训需求分析图
（四）完善大河锦江饭店培训课程体系
针对酒店的不同员工，培训课程也应针对性开发。新员工培训以饭店企业文化、饭店概况及规章制度岗位技能培训、员工基本素质等培训内容为主；管理人员根据岗位和职责不同，培训应围绕战略规划、经营理念，团队管理等内容进行；对工程部技术人员、餐饮部厨师、电脑室工作人员等技术人员开发针对性课程，电脑操作人员要设置《管理信息系统》、《数据库》等课程，工程部技术人员要进行设备维修与保养知识的培训，厨师要进行食品卫生、饮食安全知识的培训。而对培训师的培训则是重中之重，应开展课程设计、授课技巧、成人学习理论等内容的培训。有针对性的设定课程，才能解决实际问题，也容易受到受训人员的欢迎。
（五）改进大河锦江饭店培训实施系统
饭店的培训实施不应该只是一个课程安排和受训人员名单，而是应以需求为前提的整体培训系统。首先制定科学授课计划，包括设计课程、教学计划和教学大纲。在确定需要培训的人员之后，通过需求分析找到授课的目标，以此为基础制定授课计划，授课计划应包括整体计划和每一门课程的教学安排及教学目标等。培训开始前要将制定好的教学计划及大纲发放到每个学员手里，以便学员能够带着目标进行学习，增强培训效果。其次要合理分配培训时间，依据培训内容的难易程度和培训所需总时间而定。对于内容复杂需要较长时间的培训，可以采取分散学习的方法；而内容相对简单、所需时间不长的培训可以使用集中学习的方法。再次要科学选择培训讲师，内部培训师要能走出酒店，建立同行交流机制，经常性参与各种培训、论坛、高端讲座，不断补充新鲜知识。外聘教师要结合郑州位于省会的高校教育资源的利用，与行业内专家、学者建立长期合作关系。专家、学者经常深入饭店一线，了解实际问题，是自己理论与饭店实践相结合，解决切实问题。此外，为解决饭店高层人力资源专业背景不足的现状，可采用顾问制聘请理论界专家进行理论指导。
（六）补充大河锦江饭店培训评估体系
对大河锦江饭店而言，培训也是一种投资，既然是投资就要追求投资回报率，所以必须对培训效果进行评估。良好的评估体系也可以促进培养体系的补充和完善。大河锦江饭店培训评估流程如图3所示：
图3 大河锦江评估流程图
评估工作由主管人力资源部的总经理助理牵头，培训部主管具体负责落实，做好评估制度的建立、评估工作流程的管理、评估标准的制定、评估方案的选择、部门之间的分工协作以及除技能培训以外的培训项目的评估、方案的实施、评估资料的存档与保管、评估结果的分析与应用等。
（七）建立大河锦江饭店培训成果转化体系
培训成果的转化是是培训所希望达到的结果，具体指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。促进培训成果的转化需要创造良好的环境，包括企业的气氛、管理者的支持、同事的支持、运用所学能力的机会、信息技术支持系统以及受训者自我管理能力等诸多方面。工作环境是影响培训效果转化的最主要因素，包括管理者支持、同事支持、技术支持。管理者的支持和重视程度在一定程度上会影响培训成果的转化，上级管理者的支持对受训员工是一种隐形的激励，这种激励会促使培训成果加速转化。同事之间可以自愿结成小组，在培训中及培训结束后通过讨论的方式进行交流强化学习效果，营造一个良好的学习氛围，促进培训成果的转化。同时培训部与酒店管理层要加强合作，培训师在培训过程中要掌握好授课的节奏，充分考虑到员工对培训内容的消化和记忆。培训结束后，管理层要给员工创造一个良好的环境，让员工有更多的机会把所学的知识和技能应用到实际工作中去，在实践中加强学习效果。为了提高酒店员工培训效果，酒店可以实施自我管理战略。自我管理是指个人控制决策制定和行为方式的某些方面的尝试。酒店在培训中应教会员工如何进行自我管理，包括：制定应用所学技能的目标；在工作中尽可能应用所学技能；自我监督所学技能在工作中的应用并观察应用效果；自我判断在工作中应用新技能可能带来的正面和负面影响；自我强化所学技能并加以创新。自我管理这个因素是实施培训成果转化的基础，如果受训者无法进行自我管理，缺乏主动将所学的知识和技能应用到实际中并不断反思的积极性或能力，以上的各种转化都将无从谈起。
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