中层管理者培训课程范文

中层管理者培训课程篇1

一、企业中高层管理培训的需求属性演变

传统的中高层管理培训主要是系统化（通用化）、知识化、课堂化、规模化、任务化的“无差异”、“同质性”培训，培训内容通用、模式比较单一，培训效果难以评估，短期难以显现。在企业培训的初始阶段，针对大部分管理人员并非管理专业科班出身、从其它技术岗位转岗管理岗位而没有受到过基本的管理培训的状况，这种培训模式起到了普及管理理念与知识、管理技能与方法的作用。随着普及阶段的完成，这种较为单一的、长线的培训内容、方法、模式已难以满足他们的胃口，企业管理培训需要升级、创新。在互联网、新经济环境下，企业需要转型升级，企业管理培训需要更加新颖、前沿的理念、更有针对性的课程方案、满足不同管理层次及职能的个性化需求、更加“落地”或更具操作性的内容、创新的多样化培训模式、更加清晰可视的培训效果。对于专业的培训机构来说，除了基本的公开课程、通用课程培训外，还需要为企业提供定制与内训、咨询与诊断、融资与上市辅导、论坛与沙龙、国内外游学以及其它满足顾客潜在需要的增值服务，为客户企业提供集成化的解决方案。

归结起来，新形势下的中高层管理培训表现为“个性化”、“异质性”培训：定制化、个性化、操作化、创新化、可视化。需要根据企业管理中迫切需要解决的问题、“痛点”或薄弱环节，定制课程方案，满足企业的个性化需求，指导管理人员落地操作，采用创新性的教学模式，取得看得见的效果。

这些异质性培训需求，无论是对企业人力资源管理部门，还是专业培训机构与培训讲师，都是一个全新的挑战。本文认为，主要的挑战表现在三个方面：

第一，企业培训需求准确把握――前期调研与挖掘。企业管理培训的组织者，要么是企业的人力资源部门，要么是专业的培训机构，而培训的需求方则是企业内部的各个层级――高层管理者、中层及中层后备、基层管理者，或者特定的某类人员。无论培训由谁来组织，都需要把握真实准确的培训需求。企业管理问题的存在，往往是“当局者迷旁观者清”，潜在的需要培训者往往认识不到问题的存在，而人力资源部门对其它部门的管理又往往是“隔鞋搔痒”、“不识庐山真面目”，限于时间和精力，很难提出真实完整的需求。外部的培训机构更是如此。企业除了内部的现实培训需求，还有应对外部环境变化、企业转型升级的培训需求。因此，人力资源部门、培训机构与企业各部门管理者的广泛、深度的需求调研与挖掘既是定制培训的关键，又是一个极大的挑战。

第二，课程方案的设计与开发。根据培训的需求、目标、预算，课程方案可以是系统的课程方案，也可以是单次课程方案。单次课程方案目的明确，比较简单。系统性的课程方案设计，不仅要围绕培训需求目标，还要考虑培训对象的层次、接受能力、对应的教师资源匹配、理论与实战的比例分配、教学模式与方法、培训过程的可操作性、培训效果的评估等。一个好的课程方案是培训可否成功的基本保证。

第三，培训机构与讲师的选择与评估。培训讲师是培训能否成功、培训目标能否达成的关键。目前，培训机构众多，培训市场鱼目混珠，培训讲师水平参差不齐。优质讲师资源属于市场稀缺资源，拥有优质的讲师资源也是培训机构获得竞争优势的关键。通常情况下，企业定制的培训课程所需要的讲师都有特定的要求，单靠企业的人力资源部门所掌握的讲师信息或搜索新的信息很难满足需求，通常需要外包或与培训机构合作。因此，审慎选择一家有信誉、有品牌、有资源、有实力的专业培训机构十分重要。专业培训机构有其自身的资源、渠道、网络、平台，有各种行业企业的培训经验，有专业的课程开发团队、有完善的服务流程和优质服务保障。对于培训的需求企业来说，只需要做出审慎的选择和评估，剩下的事情都交给培训机构。

二、中高层管理培训模式的创新

中高层管理培训的方法或模式有很多，可以根据培训的主体分为内训和外训；根据培训学习的方式可以分为课堂讲授式学习、案例讨论式学习、体验式或情景式学习、行动学习、翻转式学习，等等；根据企业培训内容的要求，可以分为通用化的学习、定制化学习，等等。根据为企业解决问题的程度，可分为行动学习、翻转课堂学习、深度会谈+培训、培训+微咨询、培训+咨询及企业人力资源或企业管理解决方案的提供。

定制培训、行动学习、翻转课堂、体验式学习、深度会谈、微咨询、咨询等近年来普遍兴起和广为应用的培训模式，都是紧紧围绕企业个性化需求，强调问题导向，注重可操作性，注重培训效果清晰可见的创新型培训。本文对它们的内涵与特点进行了一个比较（见表1）。

三、企业中高层管理培训建议

基于前文的分析，对企业中高层管理培训提出以下建议：

1.高层重视，预算保证。现代管理以人为本，人才是企业最重要的资源。培训并不只是人力资源部门的事情，是事关企业未来发展的战略需要。在新环境、新经济环境下，企业不是要不要培训的问题，是为什么培训、怎么培训、投入多少的问题，这需要高层管理者的重视和支持，需要拿出“真金白银”，要有足够的预算保证。

2.因地制宜，权变培训。虽然从宏观来看，互联网、新经济对每个企业都带来前所未有的影响，但是，每个企业都有其特定的行业环境、任务环境与内部资源、能力、文化，企业具有不同的规模、所有制性质，企业及其培训处在不同的生命周期。因此，企业要“因地制宜，权变培训”，即企业管理培训要根据自身的情况并随着环境条件的改变而改变，切不可“以不变应万变”。

3.理论超前，实战落地。很多企业无论什么培训，都提出要求培训落地，希望能够通过培训解决企业实际管理问题，最好直接告诉企业应该怎么做。但是往往事与愿违，难以达到目标。本文认为，一项培训，不太可能既做到理论、思维超前，又做到实战落地，可以兼顾，但一定会有所侧重。一般而言，学院派讲师侧重于超前的理论、思维培训，实战派讲师侧重于实战落地的培训。企业首先要搞清楚培训的目的是什么，培训的目的决定了选择什么样的培训机构或讲师。

中层管理者培训课程篇2

学习地图是以工作任务分析为基础，以岗位能力提升为导向，以职业发展为主线设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。根据企业中学习地图的覆盖范围，面对学习主体的不同，学习地图可以分为三种类型：整体型、群体型和重点岗位型。一些先进的国内外企业如美国Sanofi-Aventies（美国制药业巨头之一）、安利、西门子、惠普、中国国际航空股份有限公司（简称国航）、国家电网等引入学习地图的理念和方法，都取得了良好的效果。构建学习地图的基本步骤如图1。岗位梳理是通过合并工作职责相近的岗位，将其划分为岗位集群，降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合企业各层员工的职业发展路径，明确各岗位群的职业发展通道。比如国航培训工作中，将专业序列的岗位按工作职责划分为工程机务序列、商委营销序列、乘务序列、地服序列等多个专业线条。

能力分析是针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会等方法构建出员工能力地图。能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略层层分解下来的能力要求。比如“西门子卓越领导”管理培训(SiemensLeadershipExcellence)最有特色的部分是根据企业发展需求和卓越领导必备素质要求出发，分析管理人员所需能力，并将其划分为五个级别(Sl-S5)，如S5层面的管理者需要提高自我管理和团队建设能力，S4层面的管理者需要具备初级管理能力。

内容设计主要包括学习内容获取、学习内容分类、学习内容分级。学习内容获取的主要内容是：首先针对能力分析所建立的能力模型，挖掘该能力的关键要点。其次确定学习内容的听众对象，不同培训对象所需求的学习内容不同。再次检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应。最后，整合形成所需的学习内容。在学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位的专业技能类学习内容以及通用管理类学习内容。如在“西门子卓越领导”管理培训项目中，在分析完所需能力后，为S5层面的管理者设计的学习内容包括企业文化、职业计划、自我管理、客户服务与战略技能等；为S4层面的管理者设计的学习内容包括质量与生产效率管理、金融管理、流程管理、组织建设及团队行为等。

最后，以职业发展路径为线索将学习内容整合串联起来，形成一个具有指引性和方向性的学习地图体系。之前的学习内容可能是根据不同纬度进行内容的划分，比如根据受众对象不同可分为领导层面学习内容、普通员工学习内容等，根据课程适用范围可分为通用性学习内容、专业性学习内容等，在此阶段要根据职业发展路径进行整合，要清晰描述出从某岗位的一个普通员工晋升为领导干部要经历哪些学习阶段，各阶段都分别要学习哪些通用性和专业性学习内容，最终整合各线条的学习地图，形成一张清晰完整的企业学习地图。

从分析研究中我们发现，在先进企业的学习地图应用经验中，最核心的要素是岗位胜任能力模型（或称岗位能力模型）、职业发展路径和企业学习资源。能力模型的构建是基础，职业发展路径规划指导是措施，而管理好企业学习资源则是支撑。通过构建学习地图，将最大程度地实现企业的能力管理、知识管理和员工自主学习。那么，公司作为一家特大型电力企业，应该如何将学习地图的精髓与企业的实际情况结合，如何发挥学习地图的最大价值，如何创建自己的学习地图，都成为我们必须慎重思考和亟待解决的问题。

以课程体系建设为先导的公司干部教育培训体系新探索

事物的发展是前进性和曲折性的统一，任何事物的创新发展都需要一个过程，建设一个系统完善的干部教育培训体系不可能一蹴而就，应该具体问题具体分析，寻找切入点，探索规律，循序渐进开展建设工作。公司目前的培训课程体系建设，存在着指导思想和总体要求不够清晰、各分子公司培训课程体系建设和培训课程开发不平衡、培训课程体系和课程资源不健全、培训课程管理的规范性不到位等情况，对落实干部培养要求，全面提升干部综合素质带来了不利影响，而在整个干部教育培训体系中，培训课程体系又占据着核心位置。因此，我们选择以中高层管理人员培训课程体系建设为突破口，探索绘制公司干部教育培训学习地图的途径和方法。

1建立具有南网特色的中高层管理人员胜任能力模型

胜任能力模型是针对岗位或岗位族群，将企业中的绩效优异者与绩效一般者进行区别的要素组合，包括行为动机、意识态度、个性特质、综合能力、专业知识和技术技能水平等。只有岗位所需的胜任能力与员工自身所具备的能力相匹配时，员工的绩效才会最高，企业的人力资源才能得以最恰当的配置，发挥最大的效用，最终保证企业良好的效益，并拥有行业核心竞争力。根据常见的胜任能力冰山模型，可以将胜任能力这座冰山分为水平面以上的经验、知识、技能和水平面以下的能力、行为倾向和个性特质等。如图2。

根据课程体系的初步规划，我们在生产、营销、基建规划、人资党群行政、财务、县级供电企业各类处、厅级岗位中挑选正职、副职和新任职的典型职位开展研究。通过战略文化解读、结构化访谈、资料阅研等工具方法，依据战略演绎和工作分析等方法，全面梳理中高级管理人员的领导力要求，最终构建起包含素质、知识、技能三个维度的胜任能力模型。示例如表1。然后，再结合公司实际，总结提炼胜任能力要素特征，清晰定义胜任能力级别及各级别具体行为描述。并通过对不同胜任能力特征在调研分析中分值的高低进行分析对比，确定最终符合公司实际的中高级管理人员胜任能力及其权重，对胜任能力要求进行进阶性划分和排序，由此确定领导力培养的优先级。比如，在胜任能力模型基础上，通过重要性、可塑性两个维度对领导力培养优先级进行评定，其中重要性与可塑性均高的胜任能力要素，归为优先培养的第I等级，优先开展培训课程开发和资源建设。领导力培养优先级矩阵如图3。

2规划对应的培训课程体系

2.1搭建中高级管理人员学习地图

结合岗位胜任能力模型，系统开展岗位梳理、能力分析、内容设计、体系建立，构建起中高级管理人员的学习地图，全面解析所需知识点，为各级管理人员职业生涯发展提供学习路径。学习地图关键步骤和要点展示如图4。首先，针对中高级管理人员进行职位梳理，归类合并有关工作职责相近的管理人员职位，划分职位族，以此作为构建学习地图的基础框架，在此基础上降低培训课程体系和课程资源的冗余重复，开展学习地图规划，以此明晰各岗位族的职业发展通道。其次，通过能力识别、能力分类、能力分级，针对不同管理人员进行能力分析，开展行为事件访谈、能力分析研讨，紧紧围绕公司战略层层分解能力要求，构建能力地图，作为绘制学习地图的关键依据。再次，在能力地图的基础上，围绕不同管理人员职位需求，进行学习内容的获取、学习内容的分类、学习内容的分级。学习内容获取是针对所建立的能力模型，建立对应的学习提升方案，包括传统面授学习、在线学习或内部研讨、行动学习等；之后，依据前阶段能力的分类与分级，对相应的学习内容进行分类与分级，形成各职位族学习内容的分类与分级。最后，汇总所有学习内容，根据不同管理人员的职业发展路径，将学习内容细分完善，形成相应的职位晋级包，或根据有关管理人员核心工作要求形成职位轮岗包，从而构建起清晰完整的学习地图。

2.2构建培训课程体系。在学习地图的基础上，结合各级管理人员核心胜任能力要素，构建培训课程体系。主要从以下三方面开展。一是将中高级管理人员按岗位、级别分类，以便明确不同管理人员有差异的培训课程需求。与胜任能力模型对应，把具有相同工作性质和相似能力要求的有关管理人员组成不同系列。首先，根据管理层级不同，分为分子公司领导班子/总部部门负责人、总部处室负责人/分子公司部门负责人、地市级企业领导班子、县（区）级领导班子4个层级；其次，根据职能承担不同，分为经营管理和职能管理2大序列类别。在此基础上，针对不同序列人员建立对应的课程体系规划。二是按照不同培训对象和内容将课程进行分类，明确课程资源类别。知识类课程包括国家法律法规、行业政策、企业文化、安全知识等以知识学习和信息获取为主的相关课程；技能类课程包括完成岗位职责和关键绩效所需的部署培养、绩效管理、电力营销、安全生产等专业课程，再根据专业领域的相近程度，分为不同类别。潜在素质类课程包括企业价值观和管理职责所要求的系统思维、组织协调、学习创新等课程，针对不同层级管理人员将围绕其管理职责有所侧重。三是建立岗位胜任能力与相应课程资源的对应关系。基于各级管理人员胜任能力模型，立足于胜任能力要素分析，针对行为要点的描述内容和关键点，进行梳理和分类，形成对应的培训课程，并确保培训课程与胜任能力要素和行为要点一一对应、不存在遗漏如表2。最后，在已经建立的培训课程体系的基础上，根据最优化、特色化的原则，针对其中的培训课程和知识点，匹配学习内容，编写培训课程大纲，对培训课程的落地实施进行规范和指引。

2.3梳理和改进现有课程资源。为了做好培训课程体系规划，明确培训课程资源建设实施路径，还要针对公司现有课程资源情况进行系统的盘点分析。将课程资源盘点结果与中高级管理人员胜任能力模型要求对比分析，归纳总结哪些课程可继续使用或需继续完善或需重新开发。

2.4开发和制作核心课程电子课件。完善电子课件开发标准，根据实际情况重点开发核心课程电子课件，适应网络培训和自主学习的需要。

3配套培训课程体系落地指导手册

为促进中高级管理人员培训课程体系更好地落地应用，还应该结合实际情况，编制培训课程体系落地指导手册，介绍课程体系应用于管理人员培养的思路和方法，并提出未来持续更新和应用优化的建议，推动培训课程体系的应用落地。

4形成以课程体系为基础的人才培养模式

公司明确提出“培训就是要培养企业所需要的人才”，确立起培训是为了使用的观念。通过构建起以课程体系为基础的人才培养模式，有针对性地系统开展各级管理人员分层分类的教育培训，实现员工和组织的能力发展，继而使得教育培训工作进入组织关注、部门支持、员工投入的良性循环，助力企业战略目标的实现。表2

对公司干部教育培训课程体系的应用优化建议

与时俱进是马克思主义的理论品质。它要求我们以马克思主义的立场、观点、方法为指导，大力弘扬求真务实、开拓进取的精神，不断深化对建设规律和发展规律的认识，积累新经验、增长新本领，为我们的一切实际工作提供规律性的指导，开拓各项工作的新局面，把各项事业提高到新的水平。培训课程体系是为了实现企业中员工能力管理和组织能力发展而量身定做的知识结构和课程组织体系，既要考虑到公司的战略发展、岗位应知应会，又要立足于员工自身能力现状、学习潜力和职业发展规划，还要有利于员工在迈向企业经营战略目标的过程中实现知识、能力的不断更新。通过对中高层管理人员培训实践学习地图模式的探索,我们为干部教育培训体系的创新建设拓展了思路和方法。我们相信，建成科目齐全、课程完整、线路清晰的学习地图，再辅之以健全的培训、考核、使用、待遇、职业发展一体化机制，定能增强公司干部教育培训系统性、针对性和激励性，为公司中长期发展战略的实施提供人才支撑和智力支持。根据在实践探索中积累的经验和加深的认识，在课程体系的实际应用中，笔者认为还可从如下几方面加以优化。

1统一规划、分层实施

公司作为管理南方区域供电的特大型央企，业务范围相对集中，由公司总部对干部教育培训体系进行统一规划，有利于发挥集团公司的优势，形成规模效应，实现资源效率最大化。要统一思路、统筹谋划、统一规范、分层实施、持续优化，分步骤、分阶段地在全公司推广并逐步完善培训体系。

2服务岗位、发展能力

教育培训的真正价值正是实现对员工能力和组织能力的提升。干部教育培训课程体系的落地实施必须着眼“服务岗位、发展能力”的理念，系统、全面把握各级管理人员的岗位能力需求，坚持需求导向原则，从宏观层面上反映组织要求、从中观层面突出岗位要求、从微观层面满足干部个性需求，3有针对性设置课程和实施培训，推动各级管理人员能力提升，并在此基础上实现组织发展的需要。

3循序渐进、不断完善

培训课程体系的构建和使用不可能一蹴而就，必须遵循“循序渐进、不断完善”的原则逐步实施推进，优先实施企业发展急需的核心培训课程的建设与开发，持续总结，及时更新，最终形成体系健全、管理科学、资源丰富、运转协调的教育培训新体系

结语

同志2010年9月27日在中国浦东干部学院座谈会上指出,“干部教育培训要适应世情国情党情的新变化，积极推进培训方式方法的改革创新，以增强干部教育培训的生机活力。各地区各部门要结合实际认真贯彻落实《2010-2020年干部教育培训改革纲要》，紧紧围绕增强针对性实效性推进干部教育培训改革创新”。不断增强干部教育培训工作的针对性、实效性，最核心的就是要结合岗位能力要求，绘制清晰的学习地图，构建现代干部教育培训课程体系。并以课程培训体系建设为先导，构建纵向上下统筹、分层分类的培训实施体系、横向科学规范、特色鲜明的培训管理体系。教育培训新体系的建设对于充分发挥干部教育培训机构的功能和作用，实现提高干部素质和能力的培训目标，努力建设高素质干部队伍，具有十分重要的意义。我们相信，教育培训工作只有牢牢把握马克思主义的立场、观点和方法，既立足实际，实事求是，按规律办事，又解放思想，锐意进取，开拓创新，才能不断推进南网的教育培训事业，为南网战略发展提供坚实的人才保证与智力支持。

中层管理者培训课程篇3

关键词：中小学校长；培训；课程；体系

体系是指若干有关事物在一定范围内按照一定的秩序和内部联系而构成的有机整体。中小学校长培训课程体系，是针对中小学校长在专业发展过程中面临的问题和存在的不足，根据国家、社会对校长的岗位要求及专业标准，帮助校长更好地履行校长职责而设计的课程系统。它包括课程目标、课程内容、培训教材、课程模式、课程策略、课程评价等要素，这些要素构成了一个非常复杂的系统，本文就此提出一个初步设想。

一、融合多种价值取向的校长培训课程观念

课程观作为一种理念、价值取向，是课程体系定位的根本指导思想。从课程发展的历史来看，离不开社会需求、学科体系和学生发展这三个课程的基点，而对这三者关系的不同处理则形成了三种不同的课程价值取向，这三种课程价值观便形成了三种不同的课程决策和设计。

以社会需要为中心的课程观是社会本位价值取向，主张以满足社会(主要是以国家、民族、社区发展)的需要作为课程价值的基本取向，围绕社会问题进行课程设计。这种价值取向的课程设计，着眼于使学习者掌握社会生活所必要的知识、技术、技能，强调社会实践活动和社会问题解决能力，学校应帮助学习者了解社会现实，帮助学习者适应社会并找到改善社会的途径。WwW.133229.coM这种价值取向的课程理论与我国曾经长期将教育定位于上层建筑，重视教育的社会价值，忽视教育的个人价值密切相关，认为校长是为了使学校满足社会需要而组织教育教学活动。因此，校长培训课程的重点内容是党和国家的教育方针、教育政策法规、国家教育发展形势等相关知识。

以学科为中心的课程观是知识本位的价值取向，主张把教育建立在知识的本质及其重要性的基础上，并根据知识本身的状况和逻辑来组织课程。这种理论认为教育的目的在于把人类在漫长发展进程中所积累的知识技能等学问传递给学习者。这种应用最普遍的课程理论，按照学科门类来组织课程内容，强调各学科领域的基本概念和研究方法，具有很强的科学性和系统性。这种价值取向的课程理论对我国中小学校长培训课程的影响最大，他们多为教育学科和管理学科专家，主张通过系统的教育科学和管理科学的理论教学，帮助校长全面掌握教育科学的基本概念，提高学校管理的理论水平，推进学校的教育教学改革和发展。

以学习者为中心的课程观是学生本位的价值取向，主张为学习者提供有助于个性发展和成长的经验，强调将学习者的兴趣、需要、能力作为课程设计的核心，使课程适应学习者。课程的目的在于让每个学习者都能得到充分自由的发展，更多地关注学习者能力和个性品质的培养。这种价值取向的课程理论是市场机制下的一种“消费者导向”的课程思想，主张校长培训课程应建立在校长选择的基础上，校长需要什么就提供什么，课程设计要打破传统课程模式的束缚，把校长需要的教学内容纳入课程。“菜单式”培训课程模式就是按需施训的体现。

三种课程观念形成了三种不同的课程决策，并由此形成了三种基本的课程设计思路。在传统的课程设计中，设计者往往根据一种或两种理论基础作为课程的来源，以形成课程组织内部较高的一致性。然而，在社会高速发展的背景下，各种课程价值取向越来越体现出相互依存、相互作用的趋势。因此，在进行中小学校长培训的课程设计时要适应时代变革的要求，吸收各种不同课程观念的优点和长处，根据具体的环境、目标、对象等，统筹兼顾并加以整合。

二、确定多层次的校长培训课程目标

课程是教育和培训活动的核心与关键，校长培训课程目标是校长培训目标的分解和具体化，它是课程设计的重要基础，也是课程设计的基本依据。由于校长培训本身的多样性和层次性，使得校长培训的课程目标也是多种多样的。从培训的目的划分，中小学校长培训主要分为：以保证校长基本任职技能为目的的任职资格培训；以提高校长综合素质和能力为目的的提高培训；以贯彻某种教育思想开展教育教学改革的专题培训；以培养高级教育管理专家为目的的高级研修培训等。

校长任职资格培训是“按照中小学校长岗位规范要求，对新任校长或拟任校长进行以掌握履行岗位职责必备的知识和技能为主要内容的培训”。其目标在于通过任职资格培训，实现从“教

师到校长”的角色转换，取得校长任职资格，成为一名合格校长。培训课程要帮助校长建立学校管理的基本规范，形成校长的基本素质。

校长提高培训是“面向在职校长进行的以学习新知识、掌握新技能、提高管理能力、研究和交流办学经验为主要内容的培训”。其目标在于通过提高培训实现从“合格校长到成熟校长”的转化，成为一名优秀校长。培训课程要帮助校长规划与促进学校发展及校长职业生涯。

校长高级研修培训是“对富有办学经验并具有一定理论修养和研究能力的校长进行的旨在培养学校教育教学和管理专家的培训”。其目标在于通过培训实现从“区域性骨干校长向专家型校长”的转化，立志成为一名教育家。培训课程要帮助校长创建学校品牌和形成自己的办学思想。

专题培训是指各种与国际国内政治、经济、教育形势动态，科技、教育发展趋势及成果，国家教育方面的政策法规有关的以贯彻某种教育思想开展教育教学改革的适应性、普及型、拓展性培训。

校长的专业发展是一个循序渐进、不断深入的过程，不同发展阶段的校长有着不同的专业发展问题和需求，培训课程设置应体现出不同阶段校长的培训需求，引导校长朝着专业成熟持续发展，并能为下一阶段的专业发展奠定良好的基础。

三、组织模块化的校长培训课程内容

模块化课程就是将校长培训中的若干不同学科知识内容按基本理论层、法规政策层、操作技能层等三个层面和核心课程类、必修课程类、选修课程类等三个类别，进行不同的整合，构成一个个模块课程，由校长在培训时根据自己的具体情况、实际需要进行自主选择和重新组合。

根据校长专业发展内涵，可考虑设置提高校长基本素质的基础性课程，提高校长管理理论水平和管理能力的本体性课程，促进师生和学校发展的发展型课程，开阔校长视野、拓展校长思维的拓展性课程五类学科领域课程。每一类学科领域课程下面又包括多门具体课程。每一个课程模块都是以某个特定的主题为中心来组织，模块中的所有课程都是围绕这个主题来设置，这就能保证中小学校长培训课程内容的系统性。

模块的设计主要是为解决问题服务，每一模块具体又由理论性、实务性、研究性和特色性内容组成，以形成综合优势，多角度、多方位帮助解决问题。理论性内容着眼于校长履行岗位职责所必须的教育、管理等方面知识的获取。实务性内容是为了达成提升校长管理能力的课程。研究性内容是基于基础教育深刻变革所引发的教育思想、管理体制、教育内容、教育方式方法等宏观、微观上的新情况、新问题而设定的内容。特色性内容是根据校长个人兴趣和关注点进行选择的个性化课程。

四、选择多样化的校长培训课程实施方式

课程实施方式就是课程内容通过什么样的方式去具体实施，即教学方式。多年来，我国中小学校长培训课程形式比较单一，经过十余年的实践与探索，中小学校长培训课程发展的方向已经逐渐明朗，那就是课程的小型化、专题化、系列化，以及向综合式、菜单式、自由选择式方向发展。

在工商企业界，现代培训作为一个独立的领域已经形成并逐步完善，已经形成了一整套行之有效的完整理论与技术方法体系，尤其是经理人培训，有很多方法是值得校长培训学习和借鉴的。中小学校长培训应大胆引进工商企业培训的一些课程形式，努力使中小学校长培训课程跟上现代培训课程发展的步伐。目前，中小学校长培训的课程实施方式主要有系统讲授、专题讲授、小组研讨、课题研究、社会实践、情景模拟、角色扮演、自学读书、案例分析、总结反思、问题探究、经验共享、代岗见习实习等。所有的方式都不同程度地有利于某方面课程目标的实现，各有其优缺点。为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方式相互渗透，灵活运用，就能收到事半功倍的效果。

现在的中小学校长有非常强烈的学习提高的愿望，但现实中工作任务十分繁重、时间紧张，难以脱产到培训机构接受现场课堂教学。加之集中现场课堂教学会耗费校长大量的时间、精力和财力，使教学成本非常高。随着网络的逐步普及，已经成为我们生活工作学习中不可缺少的组成部分。我们可以通过设计大量的网络课件和网络课程来实施网络教学，为中小学校长提供在线接受培训的机会和条件。例如，搭建网络平台，利用网络管理校长的学习，举办主题式“网上论坛”，为校长提供学习资料、案例、学习参考书目等，校长通过电子邮件提交论文或作业，教师在网上批改论文和作业，对热点问题展开讨论。这就为中小学校长的主动学习、自主学习提供了条件，也节省了时间，提高了学习效果和学习效率。

五、实施专业化的校长培训课程管理

中小学校长培训课程管理是校长培训课程实施的重要保障条件，作为培训者如何科学、民主地组织实施课程，直接影响到中小学校长参加培训课程的态度。所以校长培训课程管理是一项专业化的工作，应由具有专业化水平的培训管理者负责培训的课程计划、课程管理制度、课程实施方案等，从而保证培训课程质量的提高。

不断探索科学的校长培训课程制度，是保证校长培训课程实效性的重要条件。培训机构应开出更多的开出模块，建立起必修与选修的课程系列，并将选修课以菜单的形式提供给参加培训的校长，供他们自由、自主选择，以充分满足校长的个性化需求。同时，参加培训的校长自身也是重要的培训课程资源，他们有着丰富的教育教学和学校管理的实践经验。可以给他们提供一定的时间、师资、设备等支持，由自己组织论坛、沙龙等，发挥学习的主动性、主体性，引导他们自主建构课程。

六、探索有效的校长培训课程评估

中小学校长培训课程评估的基本出发点是对课程目标与实施效果进行评判，用来确定校长在多大范围和程度上掌握了培训内容，在什么程度上达到了课程目标，判断课程在促进校长发展方面所蕴涵的价值。

目前使用最广泛的培训评估工具是美国威斯康星大学柯克帕特里克教授于1959年提出的柯氏四级培训评估模型。该模型从四个层次对培训j课程效果进行评估：反应层、学习层、行为层和结果层。反应评估是指受训校长对培训的总体感受和印象，即对培训课程的满意程度。学习评估指的是学习效果，即对培训课程内容的理解和掌握程度。行为评估是观察校长的行为变化，判断培训对实际工作行为产生的影响。结果评估就是校长的绩效变化，即培训后在实际工作中取得的成绩和贡献。

中层管理者培训课程篇4

湖南省宁乡县教师进修学校（以下简称“我校”）对教师培训课程开发现状进行分析和思考，从2011年开始，组建课程开发团队进行基于参训教师角色模块化课程的开发，取得了一些成果，现将我校的做法和思考汇报如下。

一、建设良好的模块化课程开发文化

随着经济社会的发展，人们思想观念在逐步变化，自我角色逐步觉醒，己经成为了一种社会常态。在这种背景下开展教师培训工作，传统的由上级制定培训计划和确定培训课程，自上而下的指令性培训，显然已失去生存的土壤，教师培训必然要向培训内容开发与选择的服务性方向发展，使参训教师真正成为自己专业成长的主人，实现教师培训由下而上的革命性转变。基于此，教师培训课程设置也得实现由下而上的转变，即课程必须是基层教师迫切需要的，必须是能解决基层教师的实际问题的，这就要求教师培训课程具有实用性、开放性和多元性。通俗地说，就是要变传统的“围席开餐”式培训为现代的“自助餐”式培训。要实现“自助餐”式的培训，就要准备非常丰富的课程。这些课程，不应是杂乱无章的，而应该有自身的序列和系统，我校将这些序列和系统称为“模块”。这些“模块化”的课程开发，必须有一个良好的生态环境作保障，而其中最重要的生态就是要建设一种有助于“模块化”课程开发的“文化”。我们主要从两个方面入手。

1. 课程开发团队文化建设，打造高水平的模块化课程开发团队

《组织行为学》指出：组织包括三个因素，即“机构、成员、联结成员之间的纽带”， 而最重要最核心的因素是“联结成员之间的纽带”，“纽带”联结作用发挥得越充分，其“组织力”就越大。“纽带”就是“组织文化”，是组织建设的核心。“模块化”课程开发，没有样板照搬，也没有多少经验可以借鉴，需要创造性的劳动。多年来，我们就是以“创新 ”为核心元素，建设开发团队的文化。

创新是一个组织竞争力的核心因素，我们深谙其中的道理，以“我在创新”讲坛为平台，营造“敢于创新、善于创新”的氛围。学校设立“我在创新”讲坛，每周一下午为讲坛开讲时间，由课程开发团队成员轮流主讲，同时，每学期都评选出一批课程开发工作中的“创新之星”。

2. 教师自助式发展课程开发文化建设，塑造模块化课程的灵魂

研究表明，教师培训的价值实现需要培训者与受训者两个主体之间的良好合作。如果从文化的层面审视，教师培训文化的核心是主体间的平等对话、高度亲和。而要塑造这种培训文化，其核心又是关注受训者的需求，按需施培。而受训者的“需”是有个性的，他们在教学现实中遇到的问题充满了个性差异。这就要求培训课程也必然要体现个性差异，才能让参训者实现“自助式”发展。因此，培训课程开发也要从有助于受训者“自助式”发展的文化建O入手。我们认为，这种文化有“务实”“开放”两个核心元素。

（1） 培养“务实”的态度。实用主义成人心理学认为，每个教师必然关注课堂操作，关注如何将新的理念贯穿于自己的日常教学之中。因此，我们强调开发团队关注基层教师课堂操作、理念落地的情况，要求开发者必须“务实”。我们建立10所基地学校、20个名师工作室，为课程开发团队“务实”提供了基地，并从制度上加以保障，要求他们每周必须有二天的时间下基地听课、评课、上示范课、参与活动。

（2） 形成“开放”的氛围。“自助”，意味着开发的课程要成模块且足够多，课程开发团队只有形成“开放”氛围，才能实现这个目标。我们为团队搭建“讲坛”“沙龙”等平台，让课程开发团队成员参与各种交流活动，以求团队成员之间平等对话、资源共享。在交流中碰撞、在碰撞中顿悟、在顿悟中升华，逐步形成开发团队“开放”的氛围。这样的“讲坛”“沙龙”活动，既有规定动作，要求每周必须进行一次活动，又有自选动作，鼓励团队自发组织交流活动。

二、建构基于参训教师角色的三模块课程

模块（module），是指由多个具有基础功能的组件，用以组成具备完整功能的系统、设备或程序。我们运用“模块”理论，建构了基于参训教师角色的三大模块课程体系。将参训教师按其身份角色分为校长、班主住（德育工作者）和学科专业教师等三类，每一类教师培训课程为一大模块，每一模块的所有课程整合成具备完整功能的系统。这样就形成了我校的三大模块课程体系：校长思想治校、班主任文化治班、教师专业治教。

1. 校长思想治校模块

宁乡县是一个教育大县，共有317所幼儿园、285所小学、66所初中、14所高中，也是目前湖南省第一个教育强县，办学品位不断提升。教育要发展，校长是关键。实现思想引领是农村学校校长的短板，我们根据本县校长专业发展的实际情况，把“思想治校”列为“十二五”校长培训的主题，开办各级各类校长培训班50多个，共培训各级各类校长2100多人次。为此，我们加大了校长培训课程开发的力度，围绕“思想治校”的功能，开发出3个小模块共27个课程。我们将“思想治校”模块分为3个子模块：校长的课程领导模块，以引领校长推进课程改革为核心；校长的文化领导模块，以提升校长价值引领和建设校园文化意识、提高办学品位为重点：校长的行为领导模块，以推动校长办个性化教育，办特色学校突破口。根据校长专业发展内涵，每一个子模块下设计了提高校长基本素质的基础性课程、提高校长管理水平和管理能力的本体性课程、开阔校长视野及拓展校长思维的拓展性课程。如校长的课程领导专题下有如下课程：“作为管理者――课程计划”“作为经营者――课程开发”“作为教育家――课程实施”“作为教育家――课程文化”“行政推动与高效课堂建设”“高效课堂基本理论”“信息化浪潮下教与学的变革”“好课的标准”“特级校长论学校教学管理”等。初级、二级、一级、特级校长根据需要遴选课程，多角度、多方面帮助乡村校长解决实际问题。这三个子模块用“思想治校”组合起来，形成了校长“思想治校”课程模块，27门课程，提高了宁乡县校长思想治校的水平，得到校长们的一致肯定，取得了很好的效果。

2. 班主任文化治班模块

班主任（德育工作者）管理学生，为了实现其管理目标，必定会将自己的教育思想传递给学生，传递的方式有两种：第一种是用“管理”的方式传递，也就是直接告诉学生该怎么做，不能怎么做；第二种是“文化”的方式传递，就是以“文化”为“舟车”，引领学生到达顿悟的彼岸。我们将这种“文化”分解为“班级管理制度文化、班主任心态文化、班主任行为文化和班级管理物态文化” 等4个子模块，共开发了“班级管理制度与班级文化生态建设”“班主任行为学生自主管理”等课程共62个，覆盖了班主任（德育工作者）“文化治班”的四个维度，在班主任培训中，老师们自主选修，在班主任自助式发展过程起了很好地助推作用。“快乐的班主任”“积极管理”“让学生和家长更信任你”“狼一样的团队”“学生是可以的”“这样对待迟开的花朵”“巧用八小时”“优雅的班主任这样练成”等课程尤其受一线班主任青睐。

3. 教师专业治教模块

促“教师专业化成长”是教师培训永恒的主题，我们从这一主题出发，用“专业治教”的视线来审视学科教师的培训课程开发工作，将教师的专业发展归纳为专业知识、专业技能、专业伦理、专业精神、专业智慧等5个子模块，分学科从5个子模块的角度开发了120个课程。如初中语文学科就是按照5个子模块开发了12门课程：专业知识方面有“初中语文语法知识大全”“初中语文修辞知识大全”“初中语文逻辑知识大全”“初中语文语用知识大全”等4个课程；专业技能方面有“初中语文阅读教学策略”“初中语文作文教学策略”“初中语文口语交际教学策略”“初中语文综合性学习教学策略”等4个课程；专业伦理方面有“初中语文教师言语素养修炼”；专业精神方面有“初中语文教师语文情结养成策略”；专业智慧方面有“初中语文课堂活动组织艺术”“初中语文课堂纠错艺术”等两门课程。针对教师专业发展的不同阶段，我们研发了不同的课程。新教师培训注重岗位适应。有“学生教育与班级组织的操作办法”“教育教学常规管理”“如何与家长沟通”“文本解读与教学设计”“因材施教让不同层面的学生都发展”等实践性强的操作课程课程；骨干教师注重自身底蕴、校本课程开发与研究。课程有“教育的理想信念”“教育科研与校本研修”“教师的人文素养”“学生角度的课堂观察与诊断”“校本课程开发实施及评价”等。中老年教师培训关注身心健康和时代适应。主题一：养生与心理调适。课程有“中老年常见疾病的预防与治疗”“中老年健身操”“教师心理健康标准与调适方法”；主题二：信息技术应用。课程包括“网上资料查找与编辑”“班班通的使用指南”“QQ等交流工具的使用”；主题三：学科课堂教学。核心内容为小组合作学习设计与操作。课程有“小组学习的新价值”“科学分组”“小组培训”“小组评价”等。丰富的课程旨在使处于不同专业发展阶段的教师都具备所需要的知识、技能及态度，成为合格的教师。学员也可透过培训课程，认识本身的强项和有待改进之处，确立改善目标，使之在专业方面更能胜任。

三、搭好模块化课程开发的五大平台

课程开发团队进行教师培训课程开发，一定要有机制保障，以确保课程开发者的积极性，我们着重为课程开发工作搭好了五个平台。

1. 课题研究平台

现代教师培训课程开发者应该是科研型、专家型的，缺乏教育科研素质的课程开发者队伍，是不能开发出有价值的培训课程的。我们大力营造科研氛围，每两年立项一个省级以上规划课题，课程开发团队的全体成员是课题研究的核心成员，校外课程开发成员则担负子课题的研究任务，使培训课程资源开发与课题研究高度融合。如2016年10月结题的省级重点课题“高效课堂背景下，教师自我成长策略研究”，在历时二年的研究过程中，就开发了“从旧理念走向新理念”“从因教而学走向因学而导”“从大班教学走向小班教学――小组合作学习”等8个课程，对全县高效课堂建设起了至关重要的指导作用，该课题在结题时，得到湖南省教科院专家的高度认可，被评为省级优秀课题。课题研究，引领课程开发者向专家型、学者型的方向成长。

2. 高端研修平台

专家引领是教师专业成长很重要的一环， 培训课程开发者的专业成长也不例外。培训课程开发团队要有生命力，就必须多渠道吸收先进的教育理念，必须要有开阔的视野。走专家引领之路，是培训课程开发者专业成长的必然途径。我们采用“请进来、送出去” 两条腿走路的方式，加强专家指导引领工作。“请进来”，我们设立“楚沩教育高端论坛”，定期聘请全国知名专家、学者来校登坛论道，培训课程开发者与专家、学者近距离接触，和大师互动，得其点化，从而顿悟教师培训课程开发的真谛；“送出去”，就是将培训课程开发者分期分批送往北京师范大学、华东师范大学、北京大学、清华大学、深圳龙岗进修学校等高端培训机构脱产学习。四年来，我校选送了150多人次参加高端研修，培训回来后，利用所学资源进行课程开发，共开发了100多个课程。如2015年在深圳龙岗进修学校培训后，受其培训组织“破冰行动” 的影响，开发了“破冰行动与团队建设”“课堂也需破冰”等5个课程。

3. 基层历练平台

培训课程开发者的成长需要在实践中历练，只有走基层实践之路，才可能使其在历练中学习、在学习中反思、在反思中提升，从而有效地加快培训课程开发者成长的步伐。下基地学校实践，是我们课程开发团队建设的重要举措，是最接“地气”的好办法。近4年来，我们一共建好了10所基地学校，成立了20个名师工作室，为课程开发团队基层实践引领成长搭建了坚实的平台，他们带着具体的任务、明确的目标，深入基地学校和名师工作室指导、调研，参与基地学校和名师工作室的教育教学工作，主持并参与教育科研工作，在此过程中他们掌握大量的一手材料，熟悉基层教师的情况，为开发具有实用性、针对性，深受教师欢迎的培训课程打下了很好的基础。如在“小学语文秦爱娟名师工作室”调研过程中，发现名师及其成员对“语用背景下小学语文阅读教学中词语教学”不很理解，开发团队回来后，广泛查阅资料，开发了“语用学对小学语文教学的启发”这一课程，在国培项目送培下乡活动中使用，得到了乡村教师的热烈欢迎，后来在最喜欢的培训课程问卷调查中，该课程好评如潮。

4. 岗位实践平台

课程开发者必然是培训者队伍的中坚力量，以“谁开发谁培训谁受益”的模式运作，鼓励课程开发者积极承担培训任务。同时，开发者在参与培训活动的过程中，开发新的课程。如2014年，宁乡县承担了湖南省中小学班主任远程研修项目，在课程开发团队在参与远程培训的过程中，对湖南省远程平台提供的“专业理念与师德”“专业能力”“专业知识”“专业实践”等四个维度的课程资源进行认真的研究，开发了“班级管理制度文化――专业能力”“班主任心态文化――专业理念与师德”“班主任行为文化――专业知识”“班主任物态文化――专业实践”等4个课程，在班主任培训点使用这4个课程，学员们普遍反应收获很大，很开眼界。

5. 自研自修平台

《认知心理学》认为，内驱力是驱使人们产生一定行为的内部力量，也称为内部动机，是促进人们成长的关键因素。人的内驱力的激发需要外部诱因，我们通过搭建课程开发团队自研自修平台， 来激l开发团体提高自己、开发课程的积极性。主要从如下三个方面着力：一是建立和健全课程开发团队自研自修奖励制度。如根据课程开况，每年分三等给名师工作室分别奖励10万元、8万元、5万元。给每个培训项目组给予课程开发奖励，根据项目组在项目进行过程中课程开发数量和质量情况分别给予1万元、6000元、3000元的奖励；二是开展课程开发沙龙活动，我们在基地校、名师工作室、进修学校本部分别开展课程开发沙龙活动，课程开发者将自己的开发成果在沙龙上交流、展示；三是我们经过精选，将优秀课程结集出版。通过以上三个方面的努力，大大激发了课程开发者自研自修的积极性，有力地促进了课程开发团体的发展。

在教师培训课程开发过程中，我们走出了基于参训教师角色模块化课程开发的路子，取得了一些成果，积累了点滴经验。但我们深知，我们还很稚嫩、很肤浅，唯有继续前行，才是我们应该做的。

中层管理者培训课程篇5

知识经济时代，人力资源培训与开发一直是企业保持其持续竞争优势的战略手段之一，而企业培训及资源的投入增长趋势与速度一般直接反映该企业对培训的重视程度。但有关培训利用研究表明，一般情况下，培训直接带来的效果仅产生10%-20%，也就是说80%-90%的培训资源被浪费了。这对任何一个面临激烈竞争和追求高效率的企业来说都是无法容忍的。在降低企业培训成本的同时增强培训的实际效果，促成培训知识的有效转化，就成了企业迫切关注的课题，所以分析和研究企业培训转化机制对企业的发展具有重要的战略意义。

影响培训成果转化的因素

培训成果的转化是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去这样一个过程。一般来说，培训成果的转化受转化气氛、管理者的支持、同事的支持、技术支持及自我管理技能等方面因素的影响。下面我们来简单分析一下：

一、培训成果转化的气氛。这里的转化气氛是指受训者对于工作环境中所存在的有助于或有碍于把通过培训获得的技能或行为运用于实际工作之中的各种各样特征的看法。这些特征包括上级和同事的支持、运用技能的机会以及运用所学技能所产生的后果等等。比如说刚刚接受完培训的管理者们与他们的上级和其他管理者一同讨论如何将他们在培训中所学到的内容应用到实际工作当中去。这对受训者来说就是一项强化。研究表明，培训成果转化的气氛与管理者在接受培训之后的管理方式以及人际行为的改变之间有着很强的相关性。

二、管理者支持。管理者的支持是指受训者的上级管理人员强调参加培训项目的重要性；强调应当将培训内容运用到工作当中去。上级管理人员的支持程度越高，则培训成果越有可能得到转化。管理人员所能够提供的最低层次的支持是允许受训者参加培训。最高层次的支持是作为一名培训师亲自参加培训。作为培训师参加培训项目的管理人员更有可能提供许多低层次的支持功能，比如强化受训者在培训中新学能力的运用、于受训者讨论培训的进展情况、提供练习的机会等等。

一般来说，企业至少要安排一个专门的时间来向受训者的上级管理人员解释培训的目的，并且告诉他们，企业期望他们能鼓励员工参加培训、为受训者提供实际练习的机会、强化培训内容的应用、对受训者进行追踪以评价受训者在将培训内容运用实际工作之中方面所取得的进展。

三、同事的支持。通过在受训者之间建立起一种支持网络，会有助于强化培训成果的转化。所谓支持网络是指由两个获两个以上的受训者自愿组成的一个小群体，他们同意定期会面以讨论在将培训中学到的技能转化到实际工作方面所取得的进展。这种会面既可以是面对面讨论的会议方式，也可以采取通过电子邮件来进行沟通的方式。通过这种交流，受训者可以彼此分享在将培训内容运用到工作方面所取得的成功经验。他们还可以讨论如何争取到在运用培训中所传授的技能时所需要的资源，或者是如何对待将培训内容运用于实践产生干扰的不良环境等问题。

四、技术支持。这是培训成果转化的硬件条件，如果员工通过培训后在学习过程中有新的创意与设计，但企业的技术支持不到位的话，只会是徒劳的。

五、运用所学能力的机会。运用所学能力的机会是指受训者所得到的或受训者自己努力寻找地运用在培训项目中所学到的新知识、新技能以及新行为的机会多少程度。应用的机会受到工作环境和受训者动机两个方面的影响。受训者应用在培训中所学的途径之一是，安排他们去从事需要运用所学内容的工作。受训者的上级管理者通常在决定这种工作安排时起着关键作用。应用的机会还会受到受训者是否愿意承担起个人责任的影响，即他们是否愿意积极地去寻找允许他们发挥新获得的那些技能的工作任务。

六、自我管理。培训还应该让雇员做好在工作中运用新技能和采取新行为时进行自主管理的准备。特别是在培训的进展过程当中，应当让受训者有机会制定在工作中运用新技术和采取新行为的目标；确定在何种条件下可能无法达到既定的目标；列举运用新技能、采取新行为的积极与消极后果；监督整个新技能和新行为的应用过程。此外，受训者本人也应当明白，在运用培训内容的过程中总会遇到一些困难，这是不可避免的；回复到原来固有的行为和技能模式并不意味着受训者就应该放弃培训中所学到的内容，而应当再去尝试。最后，由于同事或上级管理人员可能无法对受训者运用培训内容的行为给予奖励或自动提供反馈，因此受训者需要创建自己的自我奖励系统，并且要求同事和上级提供反馈。以坚持培训内容的运用。

培训成果转化的障碍分析

一、培训转化的观念分析

第一，培训是一种福利。片面强调培训仅仅是员工一种福利的观念，忽视员工参加培训的义务性，造成员工漠视培训，想参加就参加，不利于培训绩效的提升。通常而言，福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、住房补助、医疗保险等，既然是一种福利，员工自然可以在要与不要之间取舍。企业组织培训，员工参加培训都应该既是权力也是义务，因此员工有享受培训的权力，企业也有约束员工参加培训的权力。企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中，让员工感受到的竞争压力，督促员工努力去学习。

第二，培训是中基层管理者的事。许多企业尽管重视员工培训，但只关注公司中基层员工的培训，忽视公司高层的培训。企业需要清醒地认识到，对公司高管层进行必要的管理知识和技能培训是必要的。一些企业的管理者是从基层岗位上提拔上来的，尽管职位发生变化，但个人素质并没有太大变化，从企业长远发展的角度看，他们更应该加强培训，强化在企业战略管理、人力资源、财务管理、市场营销等方面的理论知识和能力。如果偏重中基层员工的培训，员工素质得到全面提升，而管理者的思想理念和技能并没有得到提升的情况会造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突，员工的发展受到管理者的严重制约，对企业造成不应有的损失。

第三，培训是人力资源部门的工作职责。人力资源部门在企业中的角色比较尴尬，高层不重视，中层不支持，基层不理解，就好比一个“孤独的漫步者”。企业高层或许这样认为：企业所出现的各种问题，主要是因为员工素质不高，员工是人力资源部招聘的并负责培训的，员工素质差是培训做得不好，所有这些问题不是我们管理人员的责任。“培训是人力资源部门的事”是一种偏见。

第四，培训万能论。企业在重视培训的同时，也走入了另一个误区，那就是过分倚重于培训工作，认为培训是万能的，一旦出现经营管理危机，就会想到培训，把培训当成解救企业的万能钥匙。培训并非万能，培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。企业领导不能将培训看成是万能的，对培训产生完全的依赖也是有害的，我们需要以一颗平常心对待培训。

二、培训转化的执行分析

第一，缺乏科学的需求分析基础。即使管理者已认识到培训的重要性，也不能保证培训的有效开展，因为企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性、随意性及没有针对性。没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计有机结合进行设计培训，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。

第二，重视投入，忽视产出。企业培训年度计划通常提供的是企业年度培训经费投入和培训课程计划安排，一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试，对培训绩效缺乏系统管理，难以保证培训转化效果。

第三，重前期准备，忽视培训的监督和沟通。许多企业重视培训的前期准备、策划和选择过程，进入实施阶段时，却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督和沟通，以便实时掌控学员的学习信息，同时使培训项目在不断反馈过程中得以改善。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半。

提高培训成果转化的策略分析：以惠氏企业为例

很多企业都存在培训效果转化率低的问题，带来的直接后果是老板对培训信心不足，培训部门的经费经常被削减。要提高培训的转化成果要从以下几个方面入手:

一、选择正确的培训模式

培训模式主要有传统模式与现代模式两类，两者的主要区别如下:

第一，传统培训大多以讲授为主，在教室中进行，培训工作者扮演的是组织者的角色，员工更多地是被动接受培训，这导致培训知识与实际运用相互割裂。同时，这种培训模式也使很多企业成为了培养人才的基地，投入很大的成本培养了人才，最终却留不住人才。

第二，现代培训模式主要是为员工搭建一个发展的平台，以学员为主，强调自主学习。主管所承担的角色越来越多，要帮助下属不断提高。这样就利于在企业中营造出热爱学习的氛围，成为留住人才的主要原因。

如果培训目标与企业战略目标、阶段目标不吻合，员工会觉得培训没有用，自然也不会去推动，培训和业务之间出现短路，导致培训与实践之间不能进行有效的转化。因此，培训从业者在实施培训时要密切关注以下几点:

1.培训是否支持公司的战略目标;

2.培训与企业的阶段目标和项目目标是否吻合;

3.是否确切了解各个部门员工的需求;

4.对公司业务是否清楚。

惠氏企业在这些方面做了很多努力，取得了比较明显的成效。2006年，惠氏的战略目标是“回归原点”，即对所有的部门与流程做一个回顾，使之符合目前企业的发展。培训就配合“回归原点”的战略目标来实施，培训部门设计了“蝴蝶”和“功夫”两个针对不同成员的培训项目。“蝴蝶”项目针对销售人员，“功夫”项目针对一线主管。惠氏的主要产品是婴儿奶粉，销售人员大都是女性，项目名称就命名为“蝴蝶”，寓意要蜕变成一只美丽的蝴蝶必须经历破茧而出的过程，这个过程必须依靠自身的力量才能完成。一线主管已经具备一定的管理能力，但要能在商场中拼杀还要具备更高的功夫，因此将为项目取名为“功夫”，给他们以深刻直观的印象。“回归原点”战略是要审视所有的流程、政策以及与产品相关的咨询，因此，在实施“蝴蝶”项目前，将销售人员必备的技能进行充分的整理，并让所有人员做自我评估，并结合主管与团队对她的评估找出标准与现实之间的差距，针对差距的大小来规划哪些人员应该参加培训、哪些应该加强知识在工作中的运用。

二、营造积极的培训文化

企业培训成果“转化低”的另一个原因是缺乏良性的学习环境。很多员工认为培训是领导与培训部门的事，出现这样的情况更多的是培训组织者、领导者的责任。很多企业在培训前会一个通知:某某时间在某某地点举办某某内容的培训，请大家务必参加，若不能参加务必请假，否则按旷工处理。这样的通知会让员工觉得参加培训是被动的，对自己没有任何价值，就不会认真接受、积极应用。惠氏一直强调培训与员工发展的密切关系。惠氏有一个为期12天的新员工培训，在这12天中，大中华区总裁与各个部门的主管都会到场和新员工聊天，了解他们的想法，使新人感受到公司对于培训的重视。

惠氏用很多方式去营造学习的氛围。在新员工培训中，我们要求每个学员给自己写一封信，谈谈他内心的想法与今后的发展，一个月后，我们会将这封信寄给他，让他将当初的所写与眼前的状况进行对照，是否有不足的地方、应该如何提高，通过这样的方式树立员工自我发展的需求，把“要我学”变成“我要学”。

同时，企业要树立积极的氛围，在培训结束后进行内部强化，限制惩罚。将所学的方法变成习惯需要时间，员工在应用新知识的过程中会遇到困惑与障碍，如果在他表现不佳时一味给予惩罚，反而会让他回到老路，导致培训没有效果。所以，在应用的过程中要允许出现错误，并且积极帮助他去转化。

三、培训的设计和执行是关键

在培训效果的转化过程中，培训的设计和执行非常重要。惠氏在这个方面做了许多有效的尝试:

第一，针对不同的人员提供不同的培训、搭建不同的课程体系。这是培训设计中的第一步。

第二，在课程设计中，设置特色课程、必修课程以及选修的课程。特色课程跟组织的发展密切相关，所有相关人员必须参加。必修课程是这个岗位必须学习的课程，惠氏所属的行业中，销售人员成熟大概需要三年的时间，这三年中的不同阶段要参加不同的课程。选修课是与个人发展、管理技巧相关的一些课程，也可以是学员将来有兴趣发展的方向。惠氏规定，特色课程必须选，必修课与选修课各选一门，每年最低的培训时间是50个小时。

中层管理者培训课程篇6

关键词：全面质量管理；培训项目；管理体系；构建

中图分类号：F272 文献标识码：A

收录日期：2014年8月25日

一、全面质量管理（TQM）

TQM是管理学研究中的一个重要领域，国际质量认证体系ISO8402中对TQM的定义是：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。桑德霍姆（1997）认为TQM是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益达到长期成功的管理途径。该定义指出TQM的特点是：全过程、全员和全面的质量管理以及质量管理所采用的方法是科学的、多种多样的。

综合来看，TQM具有以下几方面的特点：（1）服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务；（2）科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法；（3）全面性：是指TQM的对象，是企业生产经营的全过程；（4）全员性：是指TQM要依靠全体职工；（5）预防性：是指TQM应具有高度的预防性。

二、基于TQM的培训项目管理体系构建

传统的培训管理中，管理者往往将注意力放在结果上，以终结性评价作为最终评判培训效果和学习结果的标准。而实际上，在培训管理中，每一个环节都是至关重要的。科学的培训管理，要求采用过程管理的方式，在过程的不同阶段寻找、设计多环节、全方位的测量和监督，及时的发现、纠正和改进问题，最终达到预计的培训效果。基于TQM的培训项目管理主要采用过程方法，将教学环节和培训管理与控制环节有机联系在一起，形成完整的教学管理模式框架，如图1所示。（图1）

（一）培训需求确定。培训需求调查与分析是培训活动的首要工作，它是制定培训计划，突出针对性的重要信息和依据。有效的需求分析应该关注以下方面：（1）了解潜在学员的现状，明确潜在学员的工作情况，了解他们之前是否接受过相同的或者相类似的培训，培训的内容和培训的形式有哪些等问题；（2）明确潜在学员发展的目标定位，内在职业发展目标趋向和外部要求；（3）采用科学、系统的研究方法，尽可能地排除主观的和个人意愿；（4）意识到需求是不断变化性的。对于培训机构而言，在组织具体的培训活动时，除了参照已有的资料进行需求分析外，更重要的是必须考虑本身的实际情况、课程主题及其内容的特点和受训学员的特性。同时，任何培训都不可能完全满足所有培训需求。

（二）培训计划与设计。教学计划是实施培训计划的基础性工作，是提高教学质量、保证教学工作顺利完成、实现培训总体目标的具体性、操作性的计划。它不仅是参训人员参加培训活动的主要依据，同时也是我们指导、实施教学行为的具体行动方案。培训计划的制定原则包括：适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则。同时，培训设计应包括以下几个内容：培训项目计划、培训课程分析、信息和资料的收集、课程模块设计、课程内容的确定、课程演练与试验、信息反馈与课程修改。

（三）培训组织与实施。培训课程的组织和实施是把培训计划付诸于实践行动的过程，再好的课程设计，再完善的培训计划，只有在实践中变成现实，才有了实际的意义。因此，课程的组织和实施是培训项目中的非常重要的实质性阶段。

1、前期准备工作。如：老师做最终的确认、确认并通知所有参加培训的学员、培训的后勤准备（确认培训的场地、交通情况、培训设备和设施、座位安排、用餐用水、行政服务等）、相关资料的准备以及其他需要准备的事宜。

2、培训实施阶段。如，课前准备（准备茶水、播放音乐或者宣传片、学员报到、引导学员入座、作课程总体情况及培训师介绍、后勤安排和管理规则介绍、宣布课堂纪律，提出课程要求）、培训开始的介绍工作（介绍培训的主题及主要内容、培训师的自我介绍、培训课程目的、目标和课程安排的简要介绍）、知识或技能的传授、对课程进行回顾和评估、培训后的工作（向培训师致谢、作问卷调查、颁发培训证书、评估培训效果）等。

（四）管理控制。基本TQM的培训项目管理体系，要求对培训的全过程进行控制，同时还要求全员参与到质量管理当中。参与的主体应当包括：学员、项目主管、培训师、参训单位、培训机构内设检查机构等。在培训机构中，还应成立专门的质量委员会，由机构的高层管理人员、专家和员工代表共同组成，负责检查和监督培训项目的开展，对培训项目的质量负责。委员会不仅是对培训质量的有力保障，同时也能在机构中营造人人重质量、环环抓质量的氛围，让每一个员工都成为培训项目的检查者、培训质量的监督者。

（五）培训评估。培训项目的评估包含了对培训效果的评估，以及对培训项目运作情况的评估两方面。培训评估时应注意的原则有：（1）明确思路，端正认识；（2）程序合理，标准科学；（3）认真操作，公平公正；（4）及时反馈，处理恰当。

三、案例：杭州市干部培训中心人力资源管理师培训项目

杭州市干部培训中心是杭州市人力资源和社会保障局下属的事业单位。中心的主要职责是为国家公务员、企事业单位的专业技术（管理）人员及其他社会人员提供各种学历、学位教育，各种职称、执业资格的考前辅导班及各种公开课、内训项目。年培训考试人数突破了20万人次。2012年4月，杭州市干部培训中心组织开展了人力资源管理师国家职业资格项目的考前辅导班，对参加2012年5月人力资源管理师全国统考的考生进行了培训，在本次培训项目中，我们实施了基于全面质量管理的培训项目管理体系。

（一）在项目启动和计划环节。为了了解学员的学历、岗位和职务层次、培训需求、培训目的等信息，我们对参加本次考试的204名学员发放问卷调查。调查发现，（1）学员中拥有硕士学位的21人，本科学历的134人，大专学历的21人，大专以上学历者超过86%；（2）学员中目前正在从事人力资源岗位的占54%，行政管理岗位占26%。其他财务、营销、生产、在校学生占20%；（3）学员中，职务为主管的占45%，经理占16%，总监级和副总级的占7%，普通管理人员占32%。

（二）项目计划以及培训方案。基于上述对培训对象的分析，我们在培训设计时，既要求具有不离开考试大纲的范围，具有一定的理论深度，又必须有较强的通用性和实操性，同时还要充满新意，能够帮助大家了解人力资源行业内的新动向、新趋势。课程对师资安排、教学管理以及后勤保障提出了比较高的要求。

根据本次培训班的具体情况，我们在培训中做到：（1）课程安排必须在业余时间，以双休日为主，采用集中学习的方式；（2）课程的内容安排上，既要为有经验的HR管理者提供“解决HR管理实践中的疑惑”的机会，又要为业内新人提供系统的、有效的理论知识和实操能力；（3）项目负责人充分调动各方面的师资、培训管理力量，和相关部门及老师充分沟通，确保培训保质保量地完成；（4）组织录制网络课程，保证视频的质量，确保学员因各种原因导致的缺课能够在网络上实现补课；（5）在课堂面授外，组织名师讲坛、专题讨论、学习调研等活动。帮助学员扩大视野、促进同行间的交流、积累人脉资源，为学员的职业发展助力。

（三）在项目的组织与实施中。我们以课堂讲授为主，穿插小组讨论、案例分析、经验分享，辅助以分章练习和全真模拟。帮助学员解决问题、理清思路、建立体系。培训内容涉及两本全国统一的教材，包括基础知识和人力资源专业能力。在培训中，采用签到制度，对学员的出勤情况进行检查，缺课的学员必须向班主任请假，同时项目主管将对缺课学员的网络补课情况进行监督。

本次培训中，我们明确了培训项目参与者的各自职责。为了解决培训管理不够细致的问题，中心为本次培训班配备了专门的班主任。班主任主要承担教学阶段的项目领导、协调工作。同时，中心为增强培训效果和提高质量。（1）改善硬件设备，包括上课的教室空间安排、座椅的舒适度、用餐用水的人性化服务等；（2）在开班之前，给学员提供学员须知等辅助材料，帮助学员了解必要的考试和培训安排信息，解答学员可能提出的管理上的疑问；（3）联系并陪同培训师，确保培训师按时到指定地点授课，配合培训师完成教学，妥善处理各种突发问题；（4）确保录课设备正常运行，为不能参加当天面授课程的学员，提供可作为网络补课的视频材料；（5）建立学员QQ群，加强项目负责人和学员之间的沟通；（6）完善辅导材料，创新性的开发了人力资源项目的专属试题库，并不断更新题库内容。

（四）在培训的控制环节。我们根据培训的需要制作了各种方便统计的表格、通讯录、备忘录等，这些标准化的方法和工具贯穿项目的全过程，这些也成为中心对培训项目进行管理控制的媒介和手段。

（五）在培训评估方面。对培训效果的评估，中心采用了柯氏四层次评估法，对培训效果进行评估。（1）反应层次――问卷调查评估，内容包括对课程安排、老师、设施、教学方法和内容的评价等等；（2）学习层次――全国统考评估，将学员通过率可作为最终的学习层次评估的结果；（3）行为层次――改变对比，在课程实施以后，由送训单位对员工的行为特点的改变进行对比，分析培训效果；（4）成果层次――绩效评估，由送训单位建立参照组，就企业所关心的质量、数量、安全、成本、销售额、利润等可以度量的指标进行考查，将培训组和为培训组进行对比，计算培训创造出的经济效益。

对培训项目运作情况的评估，中心将授课讲师引入项目的管理控制中，设计了讲师培训评估问卷，内容涉及讲师的授课能力、对本门课程的整体满意度、辅导材料对本门课程学习的帮助、授课内容的实用性、授课内容的启发性等问题，由学员填写后共收到了一百多份有效答卷。调研结果表明学员对培训项目总体满意度较高。本次考试通过率达到了72%，比全市平均通过率（45%）高出了27个百分点。在2012年下半年在新一轮项目开展之后的学员来源的调查中发现，“经朋友转告”来参加我中心培训班的比例达到了40%以上，这也反映了学员对本次培训项目的满意程度。

综上所述，干部培训中心本次培训项目的管理中，引入了TQM的理论，实施了具体的方案，培训项目管理体系运作被证明为有效和成功的。

主要参考文献：

[1]（美）刘易斯著.赤向东译.项目计划、进度与控制（第3版）[M].北京：清华大学出版社，2002.

中层管理者培训课程篇7

关键词：高校；管理干部；能力本位；培训；实践

中图分类号：G71 文献标识码：A

高校中层管理干部是高校行政组织中的中坚力量，他们在维持高校有效运行、参与高校战略制定、协助高校战略的执行以及维护高校的稳定等方面发挥着重要的作用，他们需要具备较好的战略思考能力、执行能力、沟通能力、创新能力等等。但是，目前高校管理干部能力总体与上述要求还存在较大的距离。因此，加强对高校中层管理干部能力提升培训迫在眉睫。

一、高校管理干部培训现状分析

改革开放以来，高校管理干部培训工作紧紧围绕每一时期高等教育改革发展的目标和中心任务，适应时代要求，为促进高等教育改革发展发挥了重要的引领作用；加强了高校管理干部的海外培训，对推动高等教育的改革开放发挥了重要的借鉴作用；注重专题培训，对推进高校管理工作的专业化发挥了重要的提升作用；注重对高校中青年管理干部的培训，对推动高等教育的持续健康发展发挥了重要的先导作用。

但在高校管理干部培训工作取得较大成绩的同时，也存在着一定的问题，综合分析有以下几点：

一是缺乏培训需求分析，不能“对症下药”。培训内容结构不合理，造成学非所用的现象。目前普遍存在着这样的诟病：理论、业务、技能培训比例失衡；对按需施教、分类培训缺乏重视；培训与实用相脱节。

二是培训方式单一，培训质量不高。知识本位的培训主要为“教学计划教学大纲教材教学”的培训流程，在培训方法上，以课堂、教师、教材为中心，而并非以学员为中心；培训内容以教师培训计划来确定，而非以学员工作中出现的需要解决的实际问题为依据。

三是培训评估机制不够完善，后续跟踪缺乏。目前的干部培训侧重于抓培训学习过程，忽视培训效果的评价考核工作，受训后缺乏跟踪管理。

基于“知识本位培训”的种种不足，结合新时代对于高校管理干部的新要求，培训方向必须从过去以系统知识传授为主转向以提高高校管理干部的能力培养为主，建立以能力为本位的高校管理干部培训体系，使培训符合高校管理干部职业发展的需求，才能满足社会与国家对高校管理干部的期望。

二、能力本位培训的内涵与作用

能力本位培训是以全面分析培训对象所要从事的职业活动为起点，以提供培训对象履职所需要的能力为基本原则，强调培训对象在培训过程中的主体地位，其核心是使培训对象能够具备从事某一职业所必须的履职能力。能力本位培训重点要把握住四个环节：反映学习行为结果。要随时掌握学员对培训的感受，针对实际情况进行相应的调节；引导学员为实现培训目标而学习；确保学员的能力、素质在培训前后应有明显区别；作为培训的结果，应有利于培训人员所在单位工作效率的提高。

能力本位培训是建立在核心能力基准体系上的一种培训方式，是人本管理培训发展的新阶段。它强调系统管理，注重提高素质能力和培训结果的评估及运用，最大限度地挖掘人的潜能，发挥人的能力，从而使每个人各尽所能、各尽其用，促进个人与组织的共同发展。其作用首先表现在转变了培训的目标，适应了培训的需求；其次，它革新和拓展了培训方法，转变了培训者的角色，使培训者不单纯是“知识传播者”，还是整个培训的“计划者”、“组织者”、“实施者”和“评判者”，是培训理念的一次变革；第三，它突出强调培训结果，重视培训计划、个体参与及实际成效；第四，它注重培训效果评估，最大限度地减少学员培训中不必要的重复，具有针对性和高效性。

三、高校管理干部能力本位培训体系的构建

建立高校管理干部能力本位培训体系就是通过制定符合该类别管理干部的能力标准，结合其个人的职业发展和岗位工作需要分析培训需求，设计培训方案、安排教学内容和师资、选择培训方法以及评估培训效果，并对其进行跟踪反馈。培训效果评估既是前一轮培训的终点，又是新一轮培训的起点，如此形成培训的一整套完整体系（如图l所示）。

为了验证该培训体系的合理性、有效性和实用性，课题组于2011年至2012年先后在浙江省教育工委委托浙江大学举办的“浙江省高校中青年管理干部研修班”

（每年一期，每期两个月，以下简称高校班）上进行了跟踪调研，获得了丰富的数据。

（一）注重培训需求分析，合理制定能力指标

1.培训需求分析

科学的培训需求分析是保证高校管理干部培训有效性的前提条件和关键环节。培训需求分析是20世纪60年代麦格希与赛耶（W.Mcgehee andP.W.Thayer）等人提出的一种通过系统评价确定培训目标、培训内容及其相互关系的方法。到了80年代，戈德斯坦（Gold-stain）使培训需求方法得以系统化，他指出，培训需求分析一般应包括组织分析、人员分析和任务分析。

高校管理干部的培训需求主要体现在学校组织、管理岗位和干部个人三个层次上。因此，要从“个人职位组织”这一逻辑框架来把握“高校管理干部”的培训需求。

为了使培训需求分析更加科学、定位更加精准，必须对培训对象进行具体分析。以2011年和2012年举办的两期高校班为例，学员总人数103人，其中女性为19人，占18.44%（如图2所示）。

由分布图可知，首先，该高校班的培训对象以中青年居多，占总人数的67.6%，对这一年龄层的管理干部，既要注重基层管理工作的能力要求，又要把握中青年领导干部的职业生涯发展路径，解决从“中层”迈向“高层”所需要的各种能力。其次，培训对象的学历层次较高，有68.5%的人为硕士及以上学历，其士占了8.2%，说明高校管理干部具有良好的知识素养积累，这就要求培训内容在结构分布上更要体现能力培养及提升的特点。最后，培训对象的“职位”多指向党政管理工作，要求在能力指标体系设计时能够着重突出其相应的履职能力需求。

浙江省教育工委对高校班非常重视，十分关注培训需求分析，制定培训方案前专门进行了针对个人、岗位与组织需求的《学员学习需求调查表》问卷调查。同时在教育工委层面讨论、分析培训需求，在此基础上再与浙江大学共同讨论、确定培训重点。

2.制定能力指标体系

依据《国家公务员通用能力标准框架》（国人部发[2003]48号）和《2010-2020年干部教育培训改革纲要》等文件精神，借鉴英美公务员核心能力标准的相关材料，充分结合我国高校管理干部自身特质，浙江大学于2011年初设计了《高校管理干部（中层）能力本位培训能力指标体系》导向性问卷，同时对相关专家、学者进行访谈，并在此基础上修正导向性问卷，完成最终实证检验问卷。检验问卷分别于2011年12月和2012年4月在两期高校班中发放问卷103份，收回93份，其中包含有效问卷90份，被调查者对能力指标体系的因子构成进行了检选和完善。

通过问卷数据的统计分析，形成了“高校中层管理干部能力本位培训能力指标体系”（如表l所示）。这一指标体系包括6大类一级指标和19项二级指标，用于阐明高校管理干部培训中亟待提高的各项能力。

3.确定培训重点

为了突出培训重点，确保核心能力的提升，还通过问卷对培训重点进行了进一步的探寻，主要包括以下几个方面：

一是按照培训对象认为的重要程度对6项一级能力指标，即“管理能力”、“学习能力”、“沟通能力”、“管控能力”、“领导能力”和“创新能力”进行排序。

二是从能力指标体系6项一级能力指标中各选择一分项能力作为培训对象认为应当重点培训的能力。

三是要求培训对象进行培训前能力自我评估，按照培训前对6项一级能力指标的掌握程度进行排序。

针对上述实证调查问卷涉及的内容，进行统计分析后得出以下结论：

培训对象认为应当重点培训的能力依次为（按重要程度依次递减）：领导能力管理能力创新能力沟通能力学习能力管控能力。

培训对象从6项一级能力指标中选择出的重点分项能力（如表2所示）。

培训对象对培训前自身能力掌握程度的评估结果为（按掌握程度降序排列）：

管理能力沟通能力学习能力领导能力创新能力管控能力。

（二）科学设计培训课程，创新教育培训方法

能力本位培训要树立培训的“能力本位观”，培训内容的设计应紧扣前期制定的能力指标体系，突出核心重点能力的培养，再辅之以知识、思维和观念的培训。

1.课程设计和实施

能力本位培训课程多采用模块式的课程结构。培训需求与课程、素质能力与课程模块之间呈“目标路径”关系，素质能力结构中的每一个能力维度都应该有一系列培训课程模块或内容相对应、相支撑。两期高校班便采用了这样的“目标-路径”、“能力模块”相对应的课程设计和实施方案，所有课程分别针对六大能力（如表3所示）。

从表3可以看出应重点培训的管理能力、领导能力和创新能力及六个重点分项能力，在课程安排上都做了相应的强化和突出。首先是课程量的加大，其次在师资的选聘上十分注重针对性和实效性，从校内外选聘了一批实践经验丰富、理论水平较高的党政领导干部、专家学者、企业负责人等担任授课教师，充分发挥能力培训以能力培养为本的诉求。在以能力为导向的干部培训中，通常希望有经验的教师通过其多年的研究经验为能力本位量身定做有针对性的教材、案例和讲义。特别是针对高校管理干部的核心能力和特质能力培养的教学环节，需要教师突出高校管理的工作特点，还原模拟其日常的工作情景，并作出详细的策划，包括任务布置、任务展示时间和地点、任务检验方式等。

2.培训模式设计和实施

能力本位培训更具有目标性、参与性、情境性和应用性等特点。所采用的培训模式更注重情境模拟、问题导向、参与合作、团体效应。《干部教育培训工作条例》（中发[2006]3号）明确提出：“开展干部教育培训应根据干部特点，综合运用讲授式、研究式、案例式、模拟式、体验式等教学方法，提高培训质量。”

两期高校班在培训过程中共采用了11种培训模式，分别为：课堂讲授、拓展训练、现场教学、案例讨论、参观考察、情景模拟、学员论坛、高端讲座、读书交流、班级研讨、课后师生互动，同时全程安排学员进行师资介绍与讲座总结。通过多种培训方式，学员们的学习积极性和参与性有了明显提高。这种贯穿始终的互动式培训模式对学员的学习能力与沟通能力提升有很大帮助。

（三）严格实施培训评估，提升培训质量与实效

严格而科学的培训效果评估，可以有效地监控培训效果和培训质量，反映并凸显培训价值。培训评价一般应包括三个层次：第一层次是学员对培训工作本身的评价，包括培训目标、培训者、培训内容等；第二层次是学员通过培训是否达到了能力和知识的提升，是否达到了教学目标，检验教师培训工作是否有效；第三层次是学员通过培训后，在实际工作中能力是否发生了变化，工作行为是否改变，是否因培训为所在的组织部门带来工作绩效的变化。

由浙江大学干部培训研究中心立题、浙江大学公共管理学院范柏乃教授主持的《干部教育培训绩效的评估指标、影响因素及优化路径研究》课题，对我国现行干部教育培训评估理论与实践进行深入的研究，构建了一套科学性及操作性很强的干部教育培训绩效评估体系，由范柏乃教授主编的《干部教育培训绩效的评估指标、影响因素及优化路径研究》一书已由浙江大学出版社出版发行。

四、能力本位培训体系实践中的若干思考

（一）进一步探索能力本位培训规律

能力本位培训抓住了当前干部教育培训的关键点，使干部教育培训更具有针对性、实效性。要做好能力本位培训工作，还要提高以下三方面认识：一是对能力本位培训作用的再认识。要联系当前干部工作的实际情况，对能力培训的规律和要求进行更加系统、深入地研究，不断探索其内在规律。二是能力基准定位要与时俱进。能力具有动态性、相对性、开放性等特点，不同的社会发展阶段干部自身的能力基础和社会要求都不同。要从科学发展的视角来分析、确立不同岗位的能力需求基准。三是干部素质全面发展是能力提升的保证。能力是素质的外在表现，能力的开发有赖于素质的全面发展。要通过各种方式来提高干部的思想政治素质、科学文化素质、业务素质和健康素质，为能力本位培训奠定基础。

（二）进一步加强师资队伍建设

师资队伍是能力本位培训成功实施的关键。能力本位培训以互动式教学为主，其效果有赖于教师对互动教学的掌控力。现在的学员知识面宽、获取信息的能力非常强，又具有一定的实践经验，而大多数教师有一定的理论水平，但缺乏社会管理的实践经验，在主持论坛、研讨等教学活动中很难及时甄别各种观点、正确判断其新颖程度、形成自己的看法，难以引起学员的共鸣，缺乏一定的掌控力。有的教师坦言所承受的压力比“一言堂”教学大得多。要有效开展能力本位培训，必须建立具有相应能力的师资队伍。一是要优化师资队伍结构，实现学者、学者型官员、实践者“三位一体”。二是加强对师资队伍的培训、培养，特别是教学方法的创新能力、互动式教学的掌控能力培训。三是培训者和培训管理人员的准确定位，努力成为学员学习的推动者、支持者、辅导者和服务者。

（三）进一步健全培训效果评估

中层管理者培训课程篇8

关键词：培训体系 课程体系 讲师体系 流程体系 年度培训计划

一、中国企业培训现状和误区

现代社会企业竞争的加剧让越来越多企业意识到，培训将是未来企业人才发展的重要内容，在国内外一些先进企业中，培训除了是传统的提高员工技能和素养的方法外，还被作为激励的手段作为员工的重要福利。目前，国内很多企业不惜投入大量培训费用，但投资的回报率却让人十分担忧。探其原因，主要是因为由于企业培训体系的不健全以及制度执行不到位而造成培训效果转化率低，大量的培训费用投入却得不到预期效果。

二、建立员工培训体系的意义与必要性

     （一）建立培训体系的意义

企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底，让培训发挥最大的效果，让培训走上正规化，让培训成为企业的家常便饭，灌输到每一个员工的思想里，并成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具。具体来说，建立培训体系的意义有以下几点：

      1、减少培训投资的浪费

企业培训管理体系的不健全，导致企业在进行培训投资过程中发生了很多不必要的问题，走了很多弯路，造成了培训投资的巨大浪费。这也是我们经常看到许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较的原因之一。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进企业发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训体系。

      2、通过提升员工的技能来提高工作绩效

培训的激励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等，它们是一个永无终点的循环过程。因此企业需要根据自身的实际情况在这些职能之间找到衔接点，完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久地持续下去。

      3、使培训目标与企业经营战略更好结合

战略能够影响到一个企业如何运用它的实物资本（如厂房和设备）、金融资本（资产和现金储备）和人力资本。经营战略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源，还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平，影响到企业在培训方面的决策。为使企业获得发展，培训活动应该辅助企业实现其经营战略，使培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展。而建立一个系统的培训体系则可以解决这些问题。只有培训方式具有战略性、计划性和长期性，才能更好地将培训活动与企业的发展战略相结合，使培训真正符合企业的需要。

      （二）建立培训体系的必要性

在实践中，大多数人对培训体系概念的理解不是特别统一，甚至有少数培训工作者概念混乱。这是非常危险的，不仅不利于培训绩效的提升，更不利于培训体系自身的发展，也不利于工作沟通。例如，当培训工作有障碍时，某些培训管理者便说，培训工作绩效不理想是由于公司缺乏完善的培训体系。就连培训市场上影响很大的一些名师提出了所谓现代培训体系类似课程，由于其课程缺乏科学性、系统性而变得名不副实。

当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区：

1、培训体系定位过低

有观点认为，“培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系，就从需求、计划、执行到评估。实际上，这几个行为应该属于项目管理层面，低于培训体系一个层次。

“培训体系的搭建，无非要先明确以下四个关键问题，那就是：谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述，整个定位太低，定位低于培训体系两个层次，低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。

2、无法体现培训培训体系的作用

“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”，其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述，提到“培训方式包括有职内培训和职外培训，职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点个人以为，这些不应该属于培训体系模型中阐述的，最多是放在某一个管理办法（例如培训实施管理办法）中进行选择阐述或规定。

3、忽视了与人力管理职能的关系

“培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系？培训管理体系简单地看做是企业管理体系的一部分，这类做法是否精确有效？人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是？

个人认为，培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出，与招聘、考核等功能模块对应，培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。

总之，关于培训体系的定义很难统一，其模型也就千奇百怪。加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训，尤其是管理概念不清晰，这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了，这样的所谓培训体系实在害人不浅，培训管理工作绩效也可想而知了。

所以界定培训体系的概念，明析培训体系的建设及在建设过程中把握好企业培训发展的火候进行针对性的培训，及培训体系的建立显得非常有必要。

三、企业培训体系的组成

      （一）何谓培训体系

培训体系是人力资源管理系统中的一部分，是一个运用各种培训方式和人力资源开发的技术和工具，把零散的培训资源有机的、系统的结合在一起，从而保证培训工作能持续的、有计划的开展下去的管理模型。

   而有效的培训体系应当具备以下特征：

（1）以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。

（2）着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需 求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

（3）充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

结合多年与企业就培训体系合作的实际经验，本文认为企业培训体系主要由以下：课程体系、讲师体系、流程体系以及年度培训计划四部分组成。他们之间相互依存，互相影响，共同构成企业的培训体系。

     

（二）课程体系

一套完整的课程体系并不是一个个独立课程的拼凑，而是由一系列不同的课程模块构成的。当中包括帮助员工掌握现有岗位以外的新技术，新流程和新业务，实现岗位发展要求和需要。因此企业的培训课程主要包括：新员工入职培训、业务技能类培训、管理技能类培训、新项目以及一些内部认证培训等。而且根据受众的不同，在课程的选择以及开发上，应分别针对不同人群如新员工、一线销售人员、管理人员、高层领导分别提供相应的课程。

对于新员工，无论是应届毕业生还是其他企业的员工，对于企业来说都属于新员工。他们在进入一个新企业的时候，首先关注的是企业文化和管理制度情况，岗位要求是什么？面向这些人群，课程的设计应该建立在通过融入活动、上岗培训和职业化塑造，把他们塑造成企业人，进而让他们能迅速适应企业，进入工作状态。

针对在企业工作一年以上的员工，课程设计主要让他们掌握企业所需要的专业技术，通过不断的实践达到专业化，专业化的人才是企业专业化服务的基础。

面对管理人员，课程的设计应重点针对如何提高团队业绩。培养他们从优秀个人向优秀管理人员过度。高层管理人员，他们是企业经营管理中的舵手，把握着企业前进的方向，带领着员工在激烈的市场竞争中前进。面向他们的课程可以简单归纳为战略决策与管理、团队建设、培养创新精神以及企业文化塑造四方面。

从上述可以看出，一个良好的课程体系，应根据企业中不同的人群来制定，并且根据企业目前所处的形势侧重点有所不同。这样我们的课程才真正落实到需求上，而不是形式上的过场。

（三）讲师体系

有人把讲师和厨师做过比较，同样的菜，配料，不同厨师能炒出不同的味，材料的搭配、火候、温度都能左右菜肴的味道。同样，相同的主题和内容，不同讲师讲出来效果也不尽相同。因为同样的“料”，也要进行组织设计，如何进行串联，如何调动大家参与以及安排互动，都需要讲师进行设计。言之有物，能给受众启示，才能使课程起到效果。

作为培训师，如果没有自己的观点，课程就没有了灵魂。我们都是站在巨人的肩膀上成长的，现在没有一个人能说某某理论或者模型是完全由他自己开发，丝毫没有吸收别人的东西。但如何能把已有的原理、方法精彩的讲出来，没有丰富的实际经验和深入的思考是做不到的。只有内化为自己的东西再传播出去，才会有感染力，才能点燃学员的智慧。优秀讲师要把优秀企业在发展过程中积累下来的先进经验，充分消化，结合受训企业的文化特点，传授给学员，并且在过程中，把大家都知道的知识点贯穿起来，使它具有逻辑性、条理性，使学员零散的经验找到相应的位置，从而有所提高。

因此讲师体系建设是这个培训体系非常核心的一个部分，包括外部讲师挑选和内部讲师队伍的建设两部分。面对目前全球经济危机以及企业自身健康发展，培养内部讲师，发掘企业内部资源，节省培训经费已经成为各企业讲师制度的重点发展方向。

（四）流程体系

流程体系就是有关培训规划和培训制度的总称。它包括培训需求分析、培训计划制定、培训计划实施、培训效果评估四个流程。培训作为人力资源管理体系中一项投入大，产出高而且关系企业长远发展的管理手段，需要有一系列流程和制度加以保证。培训流程主要包括以下方面内容。

1、培训需求分析

所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、工作人员采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统地考察与分析，以确定是否需要培训进而确定培训内容的一种活动与过程。

它既是确定培训目标，设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节，主要目的是区分哪些是真正的需求、哪些是假象的需求、哪此是长期需求、哪些是目前需求、哪些是未来需求，只有进行了需求分析才有可能制定科学的培训计划。

而培训需求分析我们在应用中主要从三个层面进行：组织层面、职务层面、人员层面。组织分析主要通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析。职务分析在于了解与绩效问题有关的职务的详细内容、标准和工作所具备的知识和技能。而个人分析主要从个人层面去分析员工的想法及其需要。

2、培训计划制定

     所谓培训计划是按照一定逻辑顺序排列的记录，它是从组织战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间（when）、培训地点（where）、培训对象（who）、培训方式（how）和培训内容（what）等的预先设定。

     培训计划的制定是很谨慎的，因此在制定时一般由培训经理在分析大量外部培训信息和组织目标需要的基础上进行的，然后与公司高层、各部门经理进行沟通，取得统一意见后进入培训计划会议评估和实施阶段。

     同时，计划里面很重要的一项内容包括了预算的制定。预算能得以落实是培训实施的前提，培训预算主要包括费用的确定和分解使用，预算管理制度主要包括培训产生的直接费用和一些未计入培训的间接费用，预算费用的分摊和落实规定。

3、培训计划实施

所谓培训计划实施故名思议就是关于“执行”的一项工作。它包括了实施前、实施中、实施后的相应的工作。

实施 前的准备工作包括：起草培训通知书、起草培训协议书、培训场地选择、培训设备准备、培训后勤工作。

实施中的工作重点主要是控制以保障培训顺利执行，其包括了：工作分配、安全工作等。

而实施后的工作主要就是一些跟进工作：信息反馈、心得交流、跟踪观察。

4、培训效果评估

培训评估有两个基本意义：投入评估和产出评估。对于评估标准的研究，国内外应得得最广泛的是最早由美国学者柯克帕特里提出的培训效果四级评估模型：

第一层：反应层，即学员的反应，一般在员工培训结束时通过调查了解员工培训总体的反应和感受。

第二层：学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

第三层：行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识面、技能对实际工作的影响。

第四层：结果层，即产生的效果，可能通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率等。

     （五）企业年度培训计划

年度培训计划最关键是体现“有效”二字，它的目的是明确培训内容、时间、地点、方式、要求等，让人一目了然。制定年度培训计划的责任者是企业的管理层，其中培训部担负主要责任，培训部门必须清晰的划分出各项的培训项目、进行时间、主办方、费用划分等。年度培训计划制定步骤可以根据公司具体情况界定，主要会以自上而下，自下而上，再自上而下的过程。

年度培训计划的制定大致包括以下的步骤：

1、前期准备

年度培训总结，年度规划制定工作，以及各部门动员宣传大会。

2、培训资源分析

内部访谈信息收集，资源评估，培训规划分解，公司高层对培训工作意见。

3、年度培训计划主体内容

包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划，预算、量化目标、具体行动方式、保证机制等。这些是自下而上的形成，培训部需平衡内外培训资源，编写费用预算以及进行效益预估和潜在问题分析。

4、年度培训计划的审批以及展开

培训部整合年度培训计划，遵循企业流程进行审批后，下发各部门，并督促各部门对培训计划进行实施或二次修订。

四、各发展阶段的企业培训建设重点

企业发展经营性质不同，企业文化不一样，及发展阶段的不一致，从而使培训以及培训体系在企业中的实际运用及重点也不一样。从培训体系的系统化出发，培训体系大致分为了四个阶段，从而匹配了企业不同阶段的发展：知识引入阶段、解决问题阶段、体系建立阶段、企业文化阶段。

1、知识引入阶段

知识引入，通俗来讲就是引入老师和课程，这是大部分企业在发展初期需求最多的业务，也是最基础的培训工作，在企业发展任何阶段，这项工作都必不可少，但随着企业发展，经历的培训越来越多，在知识引入阶段的注意力和侧重点会发生很大的变化。在前几年，但凡市场上出现热的老师和课程，不管投入与产出是否成正比，也不管是否符合自身实际，企业都会蜂拥而来。

   现在不同了，培训做得好的企业都在反思，开始变得理性，对课程和老师的引入变得慎重，关注点也产生了变化。以前只关注名师或者名课程，现在则更注意知识的针对性和匹配性了。从而，企业已经跨入了培训的解决问题阶段。

2、解决问题阶段

     培训的最终目的是要解决具体的问题。培训工作者如果能够帮助老板或者职能部门的负责人解决企业管理中的问题，培训才真正达到其最终投入的目的。在做到这点，有四步骤法：了解业务、界定问题、培训分析、提供培训解决方案，各步骤都有一些工具和方法，培训工作者需综合考虑及应用。

      但是企业发展到一定阶段就会发现，单纯围绕解决解决问题也会产生问题。因为解决问题需要聘请外脑，对于培训规模化和集团化的企业，这样不仅耗资巨大，而且不好管理，于量，这就上升到培训的体系建立阶段。

3、体系建立阶段

      很多企业已经强烈意识到需要搭建属于自己企业的培训体系。培训体系关注的核心内容也大大超越了通常意义上的课程体系，它能从一个更高的视野来审视对企业学习的支撑。除了引入和开发课程之外，还需要建立自己的内部讲师体系和流程管理体系。

   当培训体系搭建起来后，是不是就大功告成了？当然不是，还有最重要也是最有意义的一个阶段：企业文化建设阶段。

4、企业文化阶段

      一个组织要基业长青，最重要的就是企业文化的传承，而培训工作最大的价值就体现在企业文化的传播上。很多大企业培训经理的职位说明书，第一条基本上都是“塑造和传播企业文化”，但因为企业文化很虚，不知道怎么做，也就不做了。究竟怎么做呢？主要分四步走：

      第一步，了解公司的企业文化，一定要直接听到老板的解读；

      第二步，形成企业文化的正式文本，已形成后要深入学习；

      第三步，将企业文化转换成内部课程；

      第四步，培训内部企业文化讲师，关键中的关键就是企业文化讲师第一人必须是公司第一把手，无论如何让老师成为第一个企业文化讲师。

      企业培训管理工作既是一门专业活，也是一门技术活，但总体来说，如果能围绕着以上四个培训建设阶段的原则展开自己企业的培训工作，离圆满不远了。

五、总结

综上所述，企业培训体系是以企业发展战略、人力资源发展战略为前提依据，着眼于企业未来发展的方向，结合课程管理、讲师管理、流程管理、年度培训计划，形成内部完善培训体系。根据企业自身所处阶段情况，参照知识引入、解决问题、体系建立、企业文化四个阶段的培训建设重点，从而有的放矢开发本企业的培训，从而达到培训的合理、有效。此外，在流程管理阶段，结合需求分析、计划制定、培训实施、效果评估四个规范的工具与相应技术，让培训体系的建设工作日渐成为规范的人力资源管理工具，让培训真正成为实现企业战略目标的有力的方法，成为实现工作绩效的过程管理保障，当然也成为员工职业生涯成长的有力的途径与推动器。

参考文献：

[1] 众行管理顾问有限公司.企业培训手册[M].机械工业出版社，2007

[2] 王世英、吴能全、闫晓珍.培训革命[M].机械工业出版社，2008

[3] 众行管理顾问有限公司.培训黄页[Z]. 机械工业出版社2009