“解决”中层

特约记者 刘祥和 刘继成

插 图 刘颖

皇帝的新衣该换了P52董事长白天不上班P54“解决”中层P56

“革命的首要问题就是干部问题。”企业界也不例外，比如联想集团董事局主席柳传志那句著名的“搭班子、定战略、带队伍”，从其近几年在媒体极高的曝光度来看，似乎就已经在中国的企业界深入人心。对于成长型企业而言，“班子”问题极其重要。中国的初创期企业，往往靠一个或几个强势人物的超人意志、强有力的社会关系，加上一个适销对路的产品，就可以迅速扩张，维持相当高速的发展，但是当其发展到一定阶段，“班子”问题便会自然浮现。没有一个强有力的管理团队，谁来具体领导扩张中的企业南征北战中那一番番动魄惊心的艰辛之旅？正因为大多数企业在“班子问题”上乏有建树，所以那么多企业家雄心勃勃的梦想背后，最后能做大的企业，总是少数而已。

显然，对于从成长期企业而言，“班子问题”与授权问题是同步的：从没有班子到开始搭班子，就是在学会与班子成员分享权力的过程。而在这种授权过程中，如何授权中层则显得尤为重要。高层管理人员重要，但如果领导人足够强势，对于一个百多人左右的企业而言，一时缺位，也未到十分紧要的地步。可没有强有力的中层是万万不行的，中层是决策执行层，向上负责理解与执行决策，向下领导具体事务，只有培养起一个具有执行力的中层，企业的进一步发展才是可以想象的。因此，从某种意义上说，不解决授权中层的问题，企业的“班子问题”就谈不上解决，中层管理团队不成熟，企业的管理也就谈不上成熟，甚至可以说，根本就没有真正的管理。

本组专题报道，将对“班子问题”的一个核心问题进行探讨：如何“解决”中层？

皇帝的新衣该换了

尽管付诸种种努力，但是授权依然停留在一种类似皇帝的新衣的阶段我们在大力提倡的同时，也在悄悄询问：“为什么我们见不到它？”

授权：皇帝的新衣

一句话曾经在国外的CEO中流行：“离开了有能力有权力的雇员，任何理想和决策都最终只是一句空谈。”

是的，谁不希望依靠这些既有能力又有权力资源的员工们去攀登企业发展的高峰？

但面对这种热情，著名管理学家、哈佛大学教育与组织行为终身教授查理斯・阿格里斯（Chris Argyris）在其《授权：皇帝的新衣》一文中，却提出了一个严肃的问题：尽管付诸种种努力，但是权力委任依然停留在一种类似皇帝的新衣的阶段：我们在大力提倡的同时，也在悄悄询问：为什么我们见不到它？

阿格里斯指出：尽管企业的高层领导们将委任员工权力作为自己的责任，人力资源专家设计了种种理论以提高企业内部推动力，但一切似乎并无收效。

再看看国内，在国内众多的中小企业中，也许类似这样的情况并不鲜见：办公室秘书小心翼翼敲门进入老板办公室，只为问他一句话：“我现在要去办事，打车去可以吗？”

这样一件本应办公室主任这样的中层管理人员决定的小事，也是需要老板拍板的。

“我们所咨询的很多企业都有这样的情况，上面人说下面人不动脑子，给他权力不会用，下面人觉得我们没什么权力，什么事情都要请示。”北大纵横管理咨询公司高级咨询师陈江说，“确实来说，国内中小企业普遍存在什么事情都要老总来拍板的问题。”

当然，这或许与总裁们的个人管理风格有关，但另一方面，中国公司的老板们，的确有着自己的无奈。

因为，授权之过程，对于这些正忙于公司开拓的老板们来讲，有其特殊之难。

首先，跟中小企业所身处的中国的大环境本身相关。中国的市场是个不确定性很大的市场，所以公司基础性的计划工作无法做。而计划的不确定则意味着企业的资源分配难以确定。权力作为资源分配的手段，自然也就无法确定下来。

像联想这样的大企业，其增长率和行业的增长率有密切的联系，但小企业则不同，市场环境稍有变化、甚至一个客户动一下都能受到很大影响，中小企业的资源调节太频繁，资源维持稳定性太差，所以中小企业在此方面缺乏计划是一种必然。而作为企业的高层管理者，为了保证效率，对大部分资源分配予以全部控制，也是可以理解的。

另一方面，则在于中国缺乏职业经理人。国内的很多中层管理人员，并没有很好的管理天赋，又缺乏管理学的训练，不知道管理是什么，只知道下命令而已。这种局面，客观上也造成了如果向其授权，企业老板们也难以放心。

第三，也是一个关键因素，就是对于成长型企业而言，由于其企业在初创期，一般以项目推动企业发展，所以公司的管理与组织架构是以事务处理为导向建立起来，公司已经习惯项目来了，上上下下忙乱一阵，收完帐款皆大欢喜的局面。但这种模式下，责权利是难以细分的。

这是授权难以进行的关键，显然，只有权利、责任关系确定清楚之后，才可以进行明确的授权。

换掉皇帝的新衣？

绝对的权力导致绝对的腐败，可换一种角度来看，绝对的无权，也是一种腐败。因为无权就不承担责任，实际上也是一种绝对权力，长此下去，老板一定是千手千眼都无法照应。没有一个高素质、具备高执行力的中层管理队伍，这样的企业，怎么壮大，又有什么发展前途？

所以，皇帝的新衣终究是该换的。

当然，换的过程中会有很大的风险。

正因为初创期的企业责任导向不是很明确，从老板到员工都习惯这种粗放式的经营模式了，觉得这样做很顺当，“在这种情况下的扩张，是危险的。”陈江认为，“本来公司虽然乱了点，但是游戏规则是有的，由老板掌握着，在他的脑子里，目标也有，在他脑子里，他能看到每一个人，所以他能够随时掌握每一件事，但是公司大了，他看不到公司每一块的时候，问题就出来了，他还想用这种游戏规则来控制，但是控制不了，所以下面就乱了，乱的时候必然权力失控，实际上在此情况下当他什么都控制的时候，就什么都没控制，权力失控必然导致最后成本增加，内部腐败，所以说公司扩张对小企业来说是很危险的。”

因此，从初创期到成长期，中小企业的老板必须注意：重新搭建公司，建立新的游戏规则，从过去的以事务处理为导向的管理过渡到以责任为导向的管理，构建并明确公司的权利、责任体系。

也只有如此，才谈得上换掉皇帝的新衣，对中层人员进行实在而有效的授权，从而保证公司在成长期增益自己的管理与执行力。

那么，怎么进行呢？

四个建议

下面，则是专家们针对如何建立新的游戏规则、合理向中层授权提出的四点建议。

（一）明确内部流程与责任

对中小企业来说，要把自己的内部流程确定清楚，内部流程过程当中，要明确设置每个部门和岗位的原因：为什么要设岗，这个岗位应该承担哪些工作，为什么？这样的岗位的管理者，长期要履行什么样的责任？只有界定清楚这些内容，才能大致明确不同岗位应该行使哪些权力，可以控制多少资源，可以利用多少成本。

这是授权的第一步。

（二）提高计划能力

授权的另一要素，则是企业对自身资源的深刻认识。这种认识，来自于企业的计划能力。企业要经常考虑自己的资源状况，对自己的控制成本能力、承担风险能力等进行评价。这就牵涉到企业要善于做计划。对于每一个管理方案，都要努力做计划，明确目标、任务与实现的手段与方法。而且，你应该明确，计划是可以改变的，计划只是为了让你更好的看未来，而不是为了束缚你。当一个企业培养其良好的计划能力，才有可能合理的组织资源配置，完成权力下放。

（三）注意信息收集

这一点也非常重要。权限所以不敢下放，就在于对信息掌握不够，所以对此有恐惧感。根据我们的体验，当我们面对巨大的黑暗的时候，必然心怀恐惧，可当我们看到一个朦胧影子的时候，心里多少会踏实一些。所以要完成授权，信息的收集、对历史数据（如销售人员一般每月要花多少客户招待费、办公室秘书每月一般可报销多少打车费等等）的了解非常重要。中小企业在成长过程中要注意积攒这方面的数据，大企业一般来说会有这样的体系，会有这方面的积累，但对中小企业来说，由于这方面的数据会比较琐碎，也容易被忽视，所以老板们一定要注意要建立这样的信息体系。

（四）学会分享权力

中国的中小企业一般来说是由管理者控制的企业，中小企业要想做大，一定要善于分享权力和分享利益。从某种意义上说，所谓商人，就是懂得通过花钱来赚钱的人。经商本身就是要投入，才有产出。不敢投入，何有产出呢？而人事投资，是最有价值的投资。权力的给予是调动生产力一种有效办法，往往比投资生产线要更有价值。企业是活体，如果只有首脑在拼命地增长，而其他部位缺乏滋养，那终究是没有生命力的。所以，企业家要学会分享权力与资源，让企业活体的每个部分都调动起来、在运动、在全身心地发挥自己的技能。

董事长白天不上班

“小公司做事，大公司做人”，洪恩恰恰处于两者之间，身为董事长的池宇峰，如何应对此种局面？他为何白天不上班？

董事长白天不上班

5月，整整一个月，北京金洪恩电脑公司的员工，在上班时间都难以寻觅31岁的董事长池宇峰的身影――尽管他就在北京。

池宇峰晚上才驱车而来，这个位于清华大学东门外不远处、由他自己一手创立的公司。他白天确实有自己需要忙的事情：上午一般在家学习英语，下午走访客户，晚上再去公司处理必要的事务，工作到晚10点。

有员工对此不理解，为什么非要上午在家学英语，晚上不可以吗？他们感到公司有那么多事情要处理，“怎么池宇峰却不来上班？”

这是一个高速成长的公司：1996年11月成立，成立时只有四五个人，在短短五年内已经扩展到近400人；2000年销售收入6000多万元，净利润700多万元，2001年销售收入约8000万元，2002年的销售目标则是突破亿元关，洪恩的员工们对公司发展的感觉不错；从以“开天辟地”、“随心所欲学英语”等教育软件而迅速跻身国内个人电脑教育软件市场最大厂商，到近期确定向数字化教育企业集团发展的方向，洪恩5年来的发展，也得到外界承认。

但身为董事长的池宇峰，却丝毫不敢放松。联想集团董事局主席柳传志曾言：“小公司做事，大公司做人。”从这个意义上而言，洪恩这样的公司，恰恰处于两者之间。“洪恩的干部队伍是否成熟，能够应对公司高速扩张而随之而来的各种挑战，公司创业期间的创造力与激情是否能够延续？”

正是基于如此思考，池宇峰白天不来上班。

尽管有人不理解，但他如此做法，其实别有苦心。“可以说我是有意这么做的，我的一个潜在意图是，我想看看如果我不在，公司的管理层们是否能够独当一面，让公司正常地运转起来。也可以说，我在制造机会，让这些干部们放开手干。”池宇峰那张还保留着几分孩子气的脸，其表情却意味深长。

因为池宇峰心里很清楚，发展到今天，要想冲破亿元，洪恩走到了一个坎，这个坎的关键点在于这个公司的骨干们能否各司其职，独当一面。

于是，池宇峰想出招来，“逼”着他们成长。

“出世”心态

“如果把洪恩这几年的发展，总结到一点，那就是人才梯队的培养。”回顾洪恩的创业与发展历程，池宇峰如是说。

所谓人才梯队培养，其中的关键当然就是“搭班子”――苦心培养中层管理人员了。

池宇峰总结自己的用人哲学，是六条标准。其中四条是通用电气前CEO杰克・韦尔奇的四个“e”标准：

第一，energy，即精力充沛，西方许多著名的经理主管人员大多数是爱好运动的，只有精力充沛的人才能胜任超负荷的工作压力，而不至于在关键的时候倒下去；第二，energize，即赋能他人，让员工精神焕发，给人以感染，因为这样才能带领整个团体精神抖擞地冲向同一个目标，达到公司人力资源的最优配置和充分发挥；第三，edge，即决断能力，在令人困惑的复杂情势下能否当机立断，作出决策，这样才能抓住商机；第四，executive，即执行能力，只有具有执行力的主管，才能把一个很好的理念变成现实。

除此之外，池宇峰希望处于高科技领域的洪恩的骨干人员要培养自反馈能力，即根据实际情况随时调整自己，以便适应变化。

但六项标准中，洪恩首要强调的还是一种“出世”的心态。

“我希望骨干们首先要有一种既入世又出世的心态”。池宇峰从自己的亲身经历出发，希望员工能有这样一种成熟的心理状态。他对此的解释颇有点佛教教义的味道，“人们对成功、对金钱、对地位可以而且应当有所追求，但不必看得太重”，要懂得舍弃，该住手时就住手。“如果一个人抱这样一种心态来看世界，那么就会成熟得多，就不会为了金钱而置其他方面于不顾”。

正是基于以上信念，洪恩选拔干部的标准首先就是要对公司有奉献精神。“所谓有奉献精神就是要对个人利益与公司利益、与其他同事的利益能恰当处理。对普通员工而言，是否过分注重个人利益，斤斤计较，是否愿意全身心投入到工作中去；对某位主管来说，当自己的下属能够超过自己时，是否愿意为了公司利益而帮助这位下属。”“我们不会亏待为公司作出奉献的人”，对那些尚未作贡献却先计较个人利益的人，任何企业都不会欢迎。

当然，如何判断一个员工是否有奉献精神，尺度并不那么容易拿捏。“有的时候，就是一种感觉吧。”池宇峰说。比如，对于那些为了公司发展而周末志愿加班的员工，池宇峰往往垂青有加，许多被提拔的中层干部，都具有甘愿加班的特质，“这个是说明态度的。我很重视从细节考察一个人的行为，从行为轨迹中可以看出一个人的品行。”

对于这种行为考察是否真正合理，池宇峰也不敢妄下判断，“我只能说，当我的公司目前还处于300多人的时候，是有效的吧。”

人生经验不可通约

而池宇峰自认为管理上面临的最大挑战在于“我们的队伍太年轻”。由于公司成立时间本身就不长，加上所招募的员工也主要是应届毕业生，所以洪恩公司员工的平均年龄仅25岁。“应该说，他们很聪明，而且非常踏实肯干”，往积极方面说，正是一个富有朝气和理想的年纪，但是这样年纪的人，恰恰也是激情有余而成熟不足。“这简直没有办法。”池宇峰对此颇为无奈。员工的知识、技术不足，尚可通过学习、培训在较短的时间内掌握，但“人生经验不可通约”，“这些员工就是没有谈过恋爱，没有结过婚，你让他怎么真正体会其中的痛苦与甜蜜呢？”一个人在人生体验方面的逐渐成熟，的确是无法“催熟”的，你无法让那些二十三四岁、迈出校门不久的员工在短短几个月内领悟到30岁人的人生智慧。池宇峰强调骨干人员要有“出世”心态，但对这些毛头小伙子，“入世”还不够深入，“你让他们怎么能一下子理解什么叫出世？”

这种不成熟，对公司的发展的确有负面影响。“最近去人民教育出版社谈合作，对面坐着一帮老头子，而我们洪恩公司的员工，却看上去都跟没长大似的。”这种感觉使双方多少都有点别扭，这种局面客观上不利于洪恩的业务拓展。

对此，池宇峰的解决方案一方面是“以后会多找些28岁的人员进来，使整个团队的心态更加成熟。”他认为一个人到了28岁，在心态上就基本成熟了。

而另一方面，则只能是对这些年轻而欠成熟的“领导苗子”，尽量予以信任，放手锻炼他们，让他们尽快成长起来。

“我会让他们尽快带项目，一个项目带下来，什么都会了，什么都磨练出来了。”

这中间必须允许试错。当池宇峰与他悉心培养的骨干意见不一之时，他往往会与其约定，“好，先按你的意见来，咱们过半年之后再回过头来看，你的做法到底对不对？”

当然，信任是充分授权的前提，一旦提拔起中层核心干部，池宇峰真的敢把权力说放就放。池宇峰至今仍颇有感触的是，洪恩在2000年初开始实行事业部制，由各事业部自负盈亏之后，好几名事业部负责人纷纷对他说“池宇峰，你知道我什么时候才开始真正体会到什么叫管理吗，就是要开始给自己部门的员工发工资的时候。”所谓“不当家不知道柴米贵”，这些事业部经理有了财务签字权，但支出与收入的平衡压力随之而来，轮到自己给员工发工资的时候，刚开始确实有点不知所措。不过，这些经理们干了一段时间后的结果是，“实实在在的权力与责任促使他们的管理水平上了一个大台阶。”

在金洪恩，还可以发现这样一种现象，那就是所有人都彼此直呼对方姓名，连董事长池宇峰本人也不例外，有的人甚至直接喊他“池”。作为一个强调创造力的公司，池宇峰希望在公司营造一种开放、平等的企业文化，所以在考察公司领导的时候，也非常注重与员工的沟通能力。池本人不但定期与中高层主管人员沟通，而且那些能够充分尊重员工，以平等态度对待员工、与员工的人际关系良好的经理主管人员也很得池宇峰信任。“比如说，我希望公司的干部们在和员工交流的时候，能够多用点协商的语气，不可以颐指气使。”正因为此，池宇峰强调信任的另一面就是让那些不善沟通的领导无情出局。

“前不久，我刚刚解聘了一个部门经理。一开始从各方面看，这个人都不错，与我沟通的时候也比较顺畅。但有一次我发现他与自己的下属说话时态度、语气很生硬，完全用命令的口吻，而不是以一种协商、平等的方式对待员工。”池见到这一情景心头一凛，“这样的人，多半当面一套，背后一套，不可重用。”

很快，此人出局，被池宇峰辞掉。

从这种对沟通的决绝的强调来看，这样一个苦心于管理的董事长，纵然白天不上班，也是值得员工放心的吧。

“解决”中层

1999年一位创业元老的出走，暴露了企业干部中自我膨胀、小富即安的心态，创业总裁怎么扭转此局面？

采访西安高新区之时，高新区管委会的领导对高新区一家并不那么“高新”的企业中扬电气股份有限公司却很是举荐。

中扬确实干得不错。从1989年以十几万元成立，经过十几年时间，中扬已经成为国内电力行业中一个颇具影响力的民营企业，是目前国内重点生产干式空芯电抗器的生产厂家。“2001年销售额达到1亿元。”公司总裁舒良透露。舒良坦然承认：“我们是一家传统的制造企业。”应该看到，中扬的成长环境，是国家垄断性很强的电力行业，对民营企业没有太多优惠政策，而且作为传统产业，其产品的升级和更新换代也比较缓慢，能在这样的市场环境中，拼杀出来并一直维持比较稳定高速的增长，的确不易。

“我们公司几年来没垮下去，别人觉得很大的原因是骨干员工都不同程度的持股。”舒良说。中扬的股权结构是3、3、4，即国家占30%，员工占30%，创业骨干占40%。这样保证了员工积极性。

不过，舒良本人却认为公司能持续发展的一个深层次原因是顺利地解决了“中层问题”。

1999年，是关键的一年。

那一年5月，公司一位一直负责生产的创业期元老退出股份，“提着一麻袋钱”拿走100万元离开公司。这个人一直干得不错，所以突然离开后，公司的业务受到一定影响。可更为重要的是“这个人当时刚三十多岁，他的出走，对我们来说好像得了场病，因为我们过去太顺利了，而他的出走暴露了部分创业元老自我膨胀、小富即安的心态。”舒良回忆道。

于是，这次变故，使舒良认识到解决中层班子问题的重要性。“我觉得要迅速打通通道，培养一批年轻人上来。”

1999年底，中扬进行用人制度改革，规定中层干部在同一职位上只能做连任两届。一届两年。4年做的不好让年轻人做，让年轻人有机会。即便做得好的中层，4年后同样的职位也不能再做，可以去竞争别的职位。“因为有的中层小富即安，有了股份就觉得可以了，最后成为既得利益者，不想让有能力的人上来。最后干了两届以后非让他下来不行。”舒良说，“而对很多新来的年轻人，这样可以让他瞄准一个职位，两年后就有盼头，这样可以激发人的潜能。”

这个政策出台后，当时对中层的触动很大。因为要下来一些干部，舒良遭遇不少内部阻力。“好在当时的质检部主任对我支持很大，”舒良回忆说，“这个人占公司8%股权，但文化上差一点，工人出身，而且不太懂管理。”于是，舒良动员其下台，让更有能力的人来做。这个主任对此很理解，对舒良说“我下来没关系，这里和国有企业不同，这里我下来了，别人给公司赚更多的钱，我也有好处。”

而这番话，其实也点出了舒良的改革得以最后成功的关键原因：骨干员工持股。为了保证干了2年即可能面临换岗命运的骨干员工能有一个稳定的心态，舒良让中层都自己买股，“新进来的可以配股，买了后还可以给你干股。这样即使他下来了，只要企业赢利，对大家都有好处，都是企业的主人。”

这次改革顺利完成后，舒良把1999年发生的这些事情作为企业发展的重大转折记录了下来。

资料　美国企业中的中层

在美国，中层管理人员涵盖范围很广，包括主管、部门经理和副总裁等级别，年薪从3万美元到几十万美元不等。近两年来，美国招聘中层管理人员的企业数量大增。哈佛大学工商管理学院昆恩・米尔斯教授认为，二十世纪六、七十年代的时候，企业中层管理人员太多了，人浮于事。后来美国各个产业，特别是制造业，在日本，欧洲企业的竞争压力下，不得不减员增效。到了八十年代的时候，企业渐渐开始使用电脑，那时人们都说，企业有了电脑可以省去很多中级管理人员。但是进入九十年代以后，经济形势发生了很大的变化。除了美国经济保持持续增长态势，人员需求增加外，企业组织形式变化，信息技术日新月异和全球竞争加剧，都是企业迫切需要增加中层技术和经营管理人员的重要原因。

米尔斯说：“企业规模扩大，信息变化迅速，企业最高领导人需要有人向他介绍各种专业知识，让他能够作出正确的决策。这种情况和几年以前大不相同。”还有一点不同的是，六七十年代，企业中层管理人员大多是行政人员，而现在企业增加的中层管理人员大多数是富有经验的专业技术人员和经营人员。现在，中层管理人员的含意和二、三十年前不一样了。以前的中层管理人员一生都在从公司的底层往上爬。今天的中层管理人员都有自己的专务技能，能在许多不同的领域，不同的项目中独挡一面。他们经常在不同的企业，不同的领域变换工作。