预算的管理范文

预算的管理范文第1篇

关键词：现金流；预算；财务管理

一、专业管理的目标描述

（一）理念和策略

国网公司围绕“一强三优”现代企业目标，借鉴国内外先进财务管控经验，结合公司自身发展特点，建立了集权与分权相结合的资金管理模式。在资金管理方面，要求所属电网企业推行现金流量预算管理，强化资金的规划、预测、流量和存量管控。在资金管理过程中，流动性、安全性、效益性兼顾，市场化与行政化手段并重，开源与节流并举，盘活存量，拓宽增量，优化结构，从根本上改变过去资金分散管理、粗放经营的状况。

（二）范围和目标

上虞供电公司现金流预算的精益化管理范围：实行旬、月度、季度、年度为管理时间单位的现金流管理，实行现金流量预算、过程控制、预算执行分析、评价及考核体系的全过程管理。

现金流预算的精益化管理目标是：使用“预算管控-资金支付-在线监控-分析考评”的管理模式，控制公司资金流从“用了算”变为“算了用”。

（三）指标体系及具体目标值

上虞供电公司现金流预算的精益化管理，预算指标体系包括：售电收入、购电费支出、税金及代收款项、工资及离退休支出、其他费用性及其他损益支出、股权投资支出、还本付息现金支出、工程项目支出、检修运维支出、委托运行维护支出、营业外支出和其他支出、流动资产周转率等，设立预算偏差率和预算发生费用平衡率两类考核指标体系。

二、专业管理的主要做法

上虞供电公司现金流预算精益化管理主要做法是：坚持三大核心原则，构建五大保障体系，实现全过程管理。主要做法分述如下：

（一）现金流预算精益化管理原则

1.强化资金成本与经营风险的管控

通过提高现金流入和流出金额及时间预测的精确度，力争在保证企业正常经营的前提下减少资金持有量，减少融资数量，降低资金成本。

现金流预算精益化管理按照“公司资金统一分配、资金流入、流出进度有效监控、现金短缺风险及时预警”的要求进行管控，做到资源配置事前进行优化，执行质量事中得到确保，管理绩效事后进行

评估。

2.实现业务计划与现金预算的协作

公司预算由业务计划和现金预算两部分组成，业务计划和现金预算充分融合，业务计划是基础，现金预算是形式，两者有效衔接，高度协同。

3.未报预算不准支出

公司的各项支出，实际发生时，由成本责任部门负责人或预算委员会相关部门负责人严格把关，对上月未实施预算的项目，一律不予支付，真正做到了“先预算，后实施”，切实提高公司月度现金流预算编制的刚性和准确性。

（二）实现现金预算执行的全过程

管理

制定经营规划、设定年度目标、形成年度预算、实施现金预算监控调整，各个管理过程的工作内容如下：

1.制定经营规划

财务资产部结合电价政策、成本水平、负债能力、资金流量、利润预期等因素，对业务规划进行分析，经公司综合平衡，形成包括利润总额、销售收入、单位成本、购售电量、电网建设、技术改造等指标在内的上虞电网中长期总体战略实施规划。

2.设定年度目标

公司围绕中长期总体发展实施规划设定目标，公司的重点如图1所示：

3.形成年度预算

基于年度预算目标，财务资产部结合所处的地方经济发展趋势、电价政策等环境，以“标准作业”为依托，以“精细化管理”为导向，由发展建设部组织各职能部门提出电力购销、电网建设、技术改造、运营维护等业务需求，制定业务计划，财务资产部按“预算准入”机制开展初次业务优选工作，形成本单位年度预算方案（包括电力购销预算、资本性支出预算、供电成本预算等）。经逐级汇总审核及再次的业务优选等工作，最终形成公司年度预算。具体如图2所示：

通过实行预算准入机制建立起“大成本”预算编制模型来加强现金流预算精细化管理。现金流预算精细化管理过程中，具体通过编制细化至月度的期间预算、编制可追溯至业务的现金流预算、加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理来细化管理。

编制细化至月度的期间预算。具体操作如下：（1）公司发展建设部与客户服务中心汇同在每月25日前上报次月售电收入（含基金附加收入）、供电量分类结构（网电分峰谷电量、小火电及小水电分厂电量）预测；（2）发展建设部、运维检修部、客户服务中心等每月25日前上报次月专项项目资金支出预算；（3）各费用归口管理每月25日前上报次月归口费用资金支付预算；（4）物流服务中心每月25日前上报次月物资采购资金支付预算；（5）财务资产部每月26日汇总后平衡资金收支，报公司经理会议审定，批准后上报省公司。

编制可追溯至业务的现金流预算。设计现金流量预算模型，将业务活动和现金收支关联，细化现金流量预算表，确保现金流量可追溯至前端业务活动，掌握现金流量的成因，加强资金管控。

加强现金流量在资金数额、资金流入流出方向和时间点管理。现金流量管理是资金运动状态管理，现金流量管理三要素是大小（资金数额）、方向（资金流入或流出）和作用点（资金流入或流出的时间点），有效管理可最大限度提高资金使用效率和效益，通过现金流量图表找出现金流量规律，电费资金每日流入量、现金刚性支出及到期合同支付时间及额度，使现金流量管理更具科学性、前瞻性和可控性。

4.实施现金预算监控调整

监控调整包括“执行监控”和“滚动调整”两个步骤。执行监控完成对预算执行结果的实时反映和分析；滚动调整基于执行反馈和外部环境的变化，预测当期预算执行情况与年度预算目标的偏离，实施对公司预算的季度滚动预测、年中调整更新。

（1）建立标准化现金预算管理报告体系

建立一整套区分管理层级和区分业务类别的标准化现金预算管理报告体系，具体如图3所示：

（2）建立分期滚动调整的现金动态预算管理机制

以“规划―预算―预测―规划”为主线，建立规划年度更新、预算半年调整、预测季度滚动的机制（如图4所示），提升现金规划、现金预算、现金预测的时效性和准确性。

（三）构建现金流预算五大保障体系

1.建立现金流预算责任网络

公司现金流预算管理组织架构包括预算管理委员会、预算管理工作组、预算编制执行机构三级，构成公司预算责任网络。

2.设计现金流预算标准流程

通过对购电业务、售电业务、供电成本、资本性支出预算流程进行规范，完成流程再造，形成覆盖公司本部和基层的自上而下、自下而上纵向贯通的管理过程。如图5所示：

3.执行现金流预算制度并制订实施细则

按照规范预算管理过程和保障体系建设的需要，上虞公司在遵循国网公司、省公司关于现金流预算管理规章制度的基础上，制订了现金流预算管理实施细则，规范了现金流预算管理工作流程。

4.实施评价考核

（1）构建公平、合理的预算考评机制

公司制定了现金流预算管理考核办法，确立两类考核指标――现金流量预算准确率和预算发生费用平衡率。建立“每周、每月、每年一考核”的考评机制，并列入经济责任制考核，对未能完成指标的单位（部室）当即开出“罚单”，限期整改。具体如下图6所示：

（2）建立科学、完整的预算考评指标体系

对预算的执行结果和管理过程实行双重考评。考评指标包括：全部现金流量预算偏差率、现金流入总额预算偏差率、现金流出总额预算偏差率、经营性资金流入预算偏差率、投资性资金流入预算偏差率、筹资性资金流入预算偏差率、经营性资金流出预算偏差率、投资性资金流出预算偏差率、筹资性资金流出预算偏差率。

5.搭建预算信息平台

根据公司信息化现状，以省公司管控系统预算平台为支撑，通过公司编制全面现金流预算模型和图表，提高预算的准确性，同时通过SAP系统预算控制和实时入账监控，实现现金流收支的预算控制。

三、评估与改进

（一）对现金流量管理体系的改进

通过对现金流量管理体系及管理流程的建立、现金流量的预算与实际差异的比较分析，从而建立切合实际科学的现金流量预测模型，定期反馈给上级单位制订相关对县公司资金管理制度和规程，指导后续的资金管理工作。

（二）进一步深化现金流量精益化管理

一方面从省公司管理层面，落实“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求，强化省市县资金一体化管理，制定资金实施办法、建设集团账户体系、完善资金安全备付管理方法、归集资金和调配管理及管理资金支付、开展银企合作，细化资金管理考核力度；另一方面从市县公司执行层面，加强资金内控建设、提高现金流量预算准确性及资金使用效益，严格执行批准的月度现金流量预算，保证月度资金流出的准确合规，同时进一步深化资金管理，修订完善现金流量管理实施细则，努力研究和探索资金管理及现金预算应用管理，以进一步提升精益化管理水平，进而提高企业资源优化配置能力。

参考文献：

[1]以“现金流”为基点的创新模式再造[J].中国电力企业管理，2003（04）.

[2]刘棠枝，宁平.创维：基于现金流导向的反向营销策略[J].商学院，2009（04）.

[3]尤晟.中国制造业上市公司现金流运行状态诊断研究[J].经营管理者，2014（17）.

[4]蒋崴.后金融危机时代 外贸企业的现金流控制[J].国际商务财会，2011（03）.

预算的管理范文第2篇

关键词：企业预算管理；预算编制

随着时代经济的发展，在企业管理中要将企业作为一个整体法发展，在企业发展中也制定出了相应的科学战略规划，以便更好的对企业进行管理，促进企业的持续长远发展。在企业的发展中预算管理是其比较重要的组成部分，通过预算管理可以在一定程度上促进企业的发展，提升企业的核心竞争力，促进企业的长远发展，为此，在企业发展中要做好企业的预算管理，以便更好的促进企业发展。在企业的发展中实施预算管理是其比较重要的组成部分，经过很长的时间不断的进行完善已经形成了比较完善的系统，在企业发展中已经形成了比较完善的企业发展模式。在改革开放之后，我国企业也开始应用预算管理这种模式，并随着我国经济的发展，相应的制度也在不断的完善。在企业发展中进行预算管理对企业的发展具有重要的意义。对于我国企业的发展预算管理相对于传统的管理方式来说是一种比较新的管理模式，通过新的管理理念的应用，可以在一定程度上促进企业的长足发展。

1 企业预算管理与全面预算应该注意的问题

企业要想取得较好的发展就需要能够实施全面预算管理，以便更好的提升企业的竞争力，在企业发展中要将全面预算管理作为企业管理工作的首要任务。为此，在企业法发展中要先建立相应的组织结构，一般包括其决策结构以及相应的预算管理结果，以便做好相应的工作，促进企业的发展。例如在企业的成本预算必须要经人事部门以及相关的生产部门，要能够加强预算编制的各个环节，对编制的依据以及相应的程序做好相应的规定，要能够确保预算编制中的依据一些程度以便使得预算编制能够得以实行，在预算编制中不能为所欲为，要做好相应的预算编制，企业的各个部门要能能够预算编制进行相应的活动，以便更好的促进企业的发展。

2 企业预算管理与全面预算的编制应该注意的原则

（一）做好全面预算

在企业的发展中想要制定出全面的预算管理以便为企业发展做好相应的规划，企业的预算编制管理要好企业的长期发展相适应。在企业发展中只有通过企业预算管理进行实施编制工作才能够更好的促进企业的发展。在企业的法发展中进行预算管理的编制还要考虑到企业自身的发展情况以及市场的发展情况，还要能够考虑到企业未来的发展趋势以及所面临的一些风险进行预防，以便促进企业的长足发展。通过全面预算可以为企业的发展做好全局规划，能够保证企业的持续健康发展。

（二）注重预算目标的分析

在企业的发展中制定了相应的预算管理目标之后，要能够对预算管理的目标进行进一步的实施，要对目标进行进一步的分解分析，通过对目标的分析采用科学的方法进行目标的落实，这就可以在实施过程中对企业的不同部门之间的预算进行分析，以此更好的解决企业中出现的问题，分析在企业发展中存在的不足，并采取相应的方法进行促进企业预算管理的实施，从而更好的促进企业的长期发展。通过对预算目标的分析可以了解企业在发展中做出的规划，以便更好的针对目标进行企业的运转，为各个部门做好相应的规划，促进企业的长足发展。

（三）注重预算的执行情况

在企业的发展中存在一定的预算差异，预算差异指的是在预算设施过程中预算结果的实施和目酥间的差异，对预算执行情况进行分析就是对在预算的执行过程中的差异进行分析，分析出差异的原因以此找出相应的对策进行改善差异，以便能够更好的促进企业的长期发展。在对预算进行分析的执行过程中，首要能够明确其中的预算目标内容，然后在企业的发展中收集相关的信息，将企业法战中的实际业绩和预算的目标进行比较，以便更好的分析出预算中的差异，找出预算差异中的原因，提出相应的对策，促进企业的发展。在企业的发展中预算编制的实施过程中还要考虑到相应的制度以及科学的组织结构以及相应的信息进行实施。在企业的发展中还要考虑到相应的预警机制，通过科学的知识，确定预算中的预警范围，当在预算管理中出现超出预警范围的现象时，要能够及时的采取相应的对策进行解决，以便能够促进预算的合理实施。在实施了预算编制之后还要将预算作为编制对预算的实施进行严格的控制，这样才能够促进企业的长足发展，满足企业在生产中的需求。此外，在企业的发展中还要落实相应的责任制，以便在出现问题时能够找到相应的责任，促进企业的长足发展。

3 结语

在企业发展中进行预算管理对企业的发展具有重要的意义。对于我国企业的发展预算管理相对于传统的管理方式来说是一种比较新的管理模式，通过新的管理理念的应用，可以在一定程度上促进企业的长足发展。在企业的发展中想要制定出全面的预算管理以便为企业发展做好相应的规划，企业的预算编制管理要好企业的长期发展相适应。要能够对预算管理的目标进行进一步的实施，要对目标进行进一步的分解分析，通过对目标的分析采用科学的方法进行目标的落实，在对预算进行分析的执行过程中，首要能够明确其中的预算目标内容，然后在企业的发展中收集相关的信息，将企业法战中的实际业绩和预算的目标进行比较，以便更好的分析出预算中的差异，找出预算差异中的原因，提出相应的对策，促进企业的发展。

参考文献

[1]廖敏霞. 我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J]. 企业经济，2013，05：42-45.

[2]吴彩云. 关于全面预算管理与企业战略管理的探析[J]. 现代商业，2011，29：159-160.

[3]张素会. 论全面预算管理在我国企业中的运用[J]. 经济论坛，2011，12：203-207.

预算的管理范文第3篇

关键词：现金预算　企业财务管理　探讨

随着市场经济的发展，我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着经济的不断发展和企业管理者财务管理水平的逐渐提高，现金管理在财务管理中越来越重要，现金的预算管理是现金管理的核心和方法。目前，我国多数企业的财务管理者都在为企业的融资犯难。他们注重的是筹资总量(即现金需要量)，而忽略了现金预算管理。

一、现金预算的内容

现金管理是财务管理中的一项重要内容，其涉及到企业使用资金的效率问题。任何一家企业都离不开现金，因为企业的大多数支付都需要通过现金来完成。然而企业又不能持有太多的现金，因为现金是一种不能带来直接收益和价值的资产。因此任何企业在现金管理中都谋求现金的最佳余额。

现金预算是指企业在预算期内预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，它真正动态地反映了企业的现金余缺。它包括预计现金收入、预计现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用四个部分。预计的现金收入主要是销售收入。还有一少部分的其他收入，所以预计现金收入的数额主要来自于销售预算。预计的现金支出主要指营运资金支出和其他现金支出。具体包括采购原材料、支付工资、支付管理费、营业费、财务费等其他费用以及企业支付的税金等。现金预算通过对企业的现金收入、支出情况的预计推算出企业预算期的现金结余情况。如果现金不足，则提前安排筹资，避免企业在需要资金时“饥不择食”；如果现金多余，则可以采取归还贷款或对有价证券进行投资，以增加收益。

二、现金预算的意义及其在企业财务管理中的地位

(一)提高企业回避财务风险的能力

企业经常需要有足够的现金来支付职工工资，偿付应付账款与票据以及其他到期债务，不能及时偿付债务，称为“无偿债能力”。无偿债能力的企业，可能被迫宣告破产。即使经营管理得很好的企业，在市场银根紧缩、自身搞基本建设、扩大销售活动或生产规模的时期，有时也会感到头寸短绌。因此，企业经营者必须小心翼翼的规划现金流量，使手头现金随时够用。

凯恩斯的货币需求理论指出，企业持有现金的动机主要有三个：第一，交易动机。这是营业性和资本性的目的所产生的一种日常业务需要。第二，预防动机。这是为了应付意外事件而做的现金准备。第三，投机动机。其真正含义是企业应持有足够的现金以抓住随时可能出现的盈利机会。作为生产经营单位，企业应确定最合理的现金持有量，即现金存量花费的代价最低。又能确保现金需求的持有量水平。如果现金持有量太大，会降低企业收益水平；如果现金持有量太小，又可能影响交易的正常进行以及意外的现金需要，产生中断交易的风险。这就要求财务人员下一番功夫，测定出本企业最合理的现金持有量。最合理的现金持有量能使企业的现金机会成本、管理成本和短缺成本三者的综合成本最低。其中，机会成本是指企业为了维持一定的现金存量而放弃了一些投资获利的机会；管理成本是指企业对置存的现金资产进行管理而需要支付的代价；短缺成本是指企业由于缺乏必要的现金资产，不能应付必要的业务开支，而使企业蒙受各种损失。企业可根据三种成本与现金持有量的关系，利用“现金持有量成本分析图”法找出三者综合成本最低点。企业在这个成本最低点时的现金持有量，即为企业最合理的现金持有量。现金预算通过对现金持有量的安排，可以使企业保持较高的盈利水平，同时保持一定的流动性，并根据企业对资金的运用水平决定负债的种类结构和期限结构，使企业在债务到期时不至于很被动。

在市场经济条件下，企业面临各种各样的风险，而其中对企业影响最大的则属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险，这种风险是由企业未来现金流量的不确定性与债务到期日之间的矛盾引起的。许多企业正是没有处理好二者之间的关系，影响企业的正常生产经营活动，甚至于破产。

现金预算可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力，可以直接地揭示出企业现金短缺的时期，使财务管理部门能够在显露短缺时期来临之前安排筹资，从而避免了在债务到期时，因无法偿还而影响企业的信誉，为企业以后融资增加阻力。这些都在一定程度上增加了企业的财务风险。

(二)促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾

现金预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的，需要他们提供的数据，而销售预算是各项预算的基础。这就需要企业加强内部各部门之间的沟通交流，相互之间提出改进建议，明确了各部门的责任，便于他们之间的协调，避免由于责任不清楚造成相互推委的事件发生，调动了企业各部门的积极性，为企业搞好现金预算奠定基础。

(三)提供企业绩效评价标准，便于考核、强化内部控制

现代市场是一个极其复杂的大系统，单个企业在这个大系统中仅仅是一个分子，企业要在复杂多变、激烈竞争的环境中求得生存和发展，必须强化和依赖于有效的经营管理。财务管理是企业经营管理的重要方面，处于整个管理的核心地位，而现金预算则是财务管理的重中之重。特别在企业发展日趋成熟、企业组织规模增大、结构日趋复杂的大型企业管理中，由于现金流量与企业的生存、发展、壮大息息相关，所以企业越来越关注现金流量信息。实践证明企业对现金流量的管理与控制已成为财务管理的关键。

三、做好现金预算管理

(一)现金预算的编制方法和步骤

现金预算的编制方法一般有两种：现金收支法和调整净收益法。现金收支法是对现金的收入和支出分别进行列示的一种编制方法。调整净收益法是将权责发生制基础下的净收益通过系列调整变为收付实现制基础下的净收益，从而编制现金预算的一种方法。

现金预算的编制主要采取以下几个步骤：

1、财务部门将当年预算计划及实际执行情况，明年预算表格下达各部门。2、各部门根据销售预测。结合下达的预算表格要求和本部门的需求填报自己部门的明年各项预算数。3、财务部门根据各部门上报资料进行分析、汇总。4、对于需要修改的数据与该部门进行协调。5、将最终的预算结果上报总经理批准。

6、将批准结果分解下达。

(二)现金预算的执行和调控

预算执行即预算的具体实施。预算执行环节主要应做好预算执行情况的真实、完整的记录，有效进行有关预算信息的收集与反馈。这必须借助高效的预算核算系统。预算调控是指预算执行过程中的协调以及日常控制职能，是预算协调、预算调整、预算监控等职能的总称。

(三)现金预算的考评

预算的管理范文第4篇

关键词：企业 成本预算 管理 应用

成本预算作为一种系统性的企业管理手段，有助于促进企业高效配置资源、有效管控风险、提升市场竞争力和综合经营实力，已成为国际上较为普遍采用的一种现代管理手段，对现代企业成熟与发展起着重大推动作用。对企业而言，实施成本预算管理具有重要的理论和现实意义，企业实施成本预算管理，要以发展战略为导向，健全预算管理组织体系和预算流程，规范预算的考核和调整，以全面成本预算管理促进企业管理水平和综合经营实力的提升。

一、成本预算管理的涵义

成本预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及控制安排，突出和强调企业经营目标的纲领性、整体性和综合性，使企业的一切生产经营活动围绕经营目标开展并纳入预算管理，通过预算的编制、分解下达、执行、控制调整、分析考核，从而达到企业总体目标明确、各部门目标一致，以实现对经营活动的有效控制。

企业按照预算期的特殊生产和经营情况编制预定成本，它属于一种预计或未来成本。确定预算成本应以企业预算期内的销售和生产预算为基础，编制产品生产和经营的直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算和期间费用预算等。

集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司、控股公司之间，子公司、控股公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。如何做好集团公司财务控制、风险控制是集团公司财务管理的难题。实践证明，抓好成本预算控制与考核是一个行之有效的方法。

二、成本预算的编制原则

集团公司为合理配置本企业财务资源，在编制预算前，首先由集团财务部门根据公司的中长期发展规划和战略发展要求，明确各单位的发展方向，制订预算编制原则。

预算编制原则一般包括：

1、确定成本费用控制重点。针对公司以往成本费用控制的薄弱环节，提出预算年度的控制要求。比如，对管理费用可以要求在上一个预算年度的基础上下降5%，而对下降空间较大的企业可以提出更高的要求；

2、确定投资方向。符合集团公司战略发展方向的产业和核心企业，在基建投资、固定资产零星购置、融资规模上都应给予支持，也允许个别企业的管理费用在上年度基础上有所突破，但前提是营业收入要比上年度有大幅度增长；凡不符合集团公司重点发展的产业或行业，原则上不追加投资，其投资安排以当年的折旧来源为限，维持简单再生产，资金以上缴为主；

3、保证预算的严肃性。要求各单位的正职对预算的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集―审查汇总―调整抵消―结果确认”过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”；

4、盈利企业要增利、亏损企业要减亏、费用单位要节约。

三、成本预算的编制项目

成本费用预算主要包括：营业成本预算、制造费用预算、经营销售费用预算、财务费用预算、管理费用预算、维修费用预算、职能部门费用预算等。

四、成本预算的编制方法

1、固定预算：是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。

2、弹性预算：是在按照成本习惯性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的预算，是为了反映不同业务情况下所应支付的费用水平，为了弥补固定预算的缺陷而产生的，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本、利润等预算项目。

固定预算与弹性预算的应用：

（1）确定固定成本与变动成本项目这些项目的确定，应该根据实际业务情况进行划分，如果财务部门负责人不能确定，应采纳其他部门负责人的意见。

（2）选择编制方法

对于固定性成本采用固定预算编制方法；

对于变动性成本采用弹性预算编制方法。

（3）预算中的固定成本与变动成本合计，即为预算总金额。

企业不同，固定成本与变动成本划分的标准和方式也不一样的，切记，要根据企业的实际情况确定，否则编制出的预算与实际会有很大差异。

对于公司的管理者，其对于企业日常发生费用性质的界定，是考核其对业务管理能力的一个重要指标。

3、滚动预算：是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。

（1）滚动预算的缺点

①预算期较长，因而难于预测未来预算期的某些活动，从而给预算的执行带来种种困难；

②事先预见到的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整，从而使原有预算显得不相适应；

③受预算期的限制使管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定有序发展。

（2）滚动预算的优点

能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，仓促编制新预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定有序地进行。

4、零基预算：是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。

5、概率预算：是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

五、成本预算的调整

经过批准的各级预算，在执行中因特殊情况需要增加支出或者减少收入，使原批准的收支平衡的预算的总支出超过总收入，或者使原批准的预算中举借债务的数额增加的部分变更。

预算调整事项应当遵循的原则：①不能偏离企业发展战略和年度预算目标；②调整方案应当在经济上能够实现最优化；③调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

六、成本预算的执行

预算执行是指经法定程序审查和批准的预算的具体实施过程，是把预算由计划变为现实的具体实施步骤。预算执行工作是实现预算收支任务的关键步骤，也是整个预算管理工作的中心环节。

预算执行过程中的控制主要有外部控制和自我控制两种形式。

外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制的好处在于，在预算编制过程中，各级责任部门都有所参与，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。所以，在管理过程中应以自我控制为主。预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任，并使他们拥有了相应的权力，与激励制度相配合，把责、权、利紧密结合起来，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。

七、成本预算的考核

为了检查预算的执行情况和执行结果，必须把预算的考核结果与各单位的工资、奖金挂钩，与经理的任免、升降、奖惩挂钩。考核一般一年两次。半年度考核一般以报表考核为主，发现没有按时间进度完成计划任务的单位要做重点分析，必要时要到公司调研，确属由于政策变化或非人为控制的因素导致公司不能按进度完成任务的，要调整计划。年终考核一般规模大、时间长，总部领导层要十分重视。考核的步骤有：成立考核机构、下发考核通知、现场考核重点和分析考核。

总之，成本预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，还可以统率比较复杂的法人治理结构，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验的管理到标准化管理，起到真正提高企业管理水平的目的。

参考文献：

[1]王金梅.浅议全面预算管理[J].铁道财会，2011；Z1

预算的管理范文第5篇

很多工程项目由于没有做好预算而无法确定项目需要的资金，导致资金中断供应影响资金成本及工程进度，也大大提高了项目自身的成本，甚至导致项目无法正常进展。施工方在承建一个工程项目时，为了能够给项目带来效益，需要知道怎样预算较准确的资金需要量，怎样分配资金，使资金达到充分利用，实现资金的更大效益，既不使资金中断供给，也不会预留过多资金影响其收益，这就需要做好合理的工程预算。文中以下我们进行探讨。

一、工程预算一般可以分为几个预算期间。

从工程项目的始建至竣工结束为一个整体预算期间。预算期间的长短根据整个施工周期的长短来确定，整体预算期间需要划分为若干个子预算期间：可以根据施工进度划分，也可以根据日历划分为年度、季度、月度预算，或周、日预算等。划分子预算期间是为了便于进行控制。

1.按施工进度划分情况。

1.1在施工准备期间内，主要表现为资金筹集，也有资金的支出，即用来购买所需的各种施工材料、设备及配件、征购或租用土地、临时工程以及支付工资等项目开办费用，同时要准备好各类固定资金。由于资金在这个期间发生频繁且数量大，而且属于预算的开始阶段，所以这个时期的资金预算应认真对待。

1.2施工生产期间，资金预算的形式相对要单一，但这却是控制的重点。在这一阶段，储备资源例如：劳动力、资金、工程材料等根据施工生产活动的进行，逐步消耗于项目的工程成本中，形成项目实体，固定资金也以各类形式进入工程成本。工程施工阶段应以工序为尺度分解预算期间。预算时需掌握大量相关各类成本资料，计取标准是较大的难点，然后结合以往项目经验，将预算额填入表中。

1.3工程收尾验收交付阶段。工程项目部分或全部验收合格，并和业主单位办理验收交付手续，同时根据鉴定合同及时收回还欠工程款。

从业主方取得结算资金后，还会做资金的分配工作，如兑现职工的奖励款、缴纳税金、向项目总部上交资金款等。

2.按预算的时间长度划分预算期间。首先总预算保证在整个施工时间范围内，然后时间范围以公历制的形式编制年度预算，年度预算要分解为季度预算和月度预算，或至旬预算、周预算和日预算，以期达到控制的实际化和最大的功效。

项目的资金预算建议实行年度预算，季度预算，月度预算相结合。

同时列示详细的数据和说明以支持年度、季度、和月度预算目标。在认真分析、反复预算的基础上，精打细算编制资金预算执行方案，并进行层层分解，建立起以年度预算总领全盘、季度预算分步实施，月度预算细化量化的管理格局，从而保证建筑施工中各项活动的可控性。

二、阻碍项目价值实现的原因，.

同时，很多项目没有认真进行资金预算，甚至造成项目中止，这不仅对资源造成浪费，而且给投资者及相关利益主体造成了大的经济损失。目前，工程项目预算中还存在的主要问题有：

1.预算和概算相混淆，只有简单的概算，对预算的要求不高也不严；将预算与计划混淆，只有年度的综合计划，而没有根据总体预算分解到月份或季度的预算，不足以实现对预算的有效管理与考核。

2.预算编制基础薄弱，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠前期的历史数据和主观性的判断；而一些项目的预算下达往往只经过领导层讨论通过后就下达，造成业务部门对预算的执行难以操作。

3.预算体系比较僵化，预算缺乏灵活的弹性化的管理。项目应该根据工程进展的实际情况进行适当的调整，调整的频率应该视预算的执行情况而定，将环境或市场变化的因素纳入到考虑的范围之中来，使确定的目标能够更与实际相切合。

4.缺乏相应的预算考核制度，造成企业的预算编制与其实际的执行相脱离，重编制、轻执行，使预算失去了其应有的权威性和严肃性。

在分析预算执行的情况时，仅将预算执行情况与预算值做简单的比例计算，而没有对预算差异进行更为深入的定量分析，难以确定预算差异产生的原因，从而导致无法把预算执行情况与企业经营状况做紧密联系。

5.预算脱离了工程项目自身的特点，预算的形成大致雷同。大多是最接近甲方标底的预算，而这是不科学的，使管理者对资金的具体运行以及运行效果的优劣不够清楚。

三、工程项目预算及其编制过程中应注意的问题。

1.成立一个由精通业务的技术人员、财务人员、工程预算人员组成的预算人员编制组，编制时工程技术人员及预算人员要统一认识，做到充分交流，了解全面。快速、准确地编制资金预算的前提条件是编制依据的完整、无误和齐全。其主要编制依据有：会审后的施工图和说明书；施工定额和补充定额；施工组织设计和施工方案；施工图预算；施工现场勘察和测量资料；建筑材料手册、预算工作手册，等等。另外，预算的编制必须依据完成工程项目的收入和成本预算，这样才能使预算符合实际，发挥作用，而不能以经验数据作为依据，因为年度不同，项目不同，耗费不同。

2.在计算工程量之前，必须熟悉并了解定额，熟练地掌握运用工程量计算的知识及规则。熟悉施工图纸，对施工前已经发生的设计变更也应该做到心中有数。预算人员应该经常深入施工现场，了解施工的实际进展情况，避免出现重大的疏漏而引起质量隐患或安全事故。

3.重视工程量计算，施工图纸的表达、材料用量表及工程量表的计算方法和数量等，需要由预算人员校核后方可使用；预算应该考虑施工期的现场签证因素；预算人员应认真调查市场，选取最能反映市场的定额，并在计算其他的各项费用和利税汇总时，取费标准能够做到从实际出发，进行合理计费。

4.执行目标控制，分级实施，严格管理的预算原则。采取对工程成本费用指标层层分解、分职负责、细化到月的方式，形成预算编制、预算控制、预算评析的预算体系。各部门、各责任人员，按照职责分工负责各自预算的归口管理，预算的编制、执行、分析、控制、调整和考核工作在一个完整的管理体系下有序地进行。

5.根据工程的特点、预算定额、取费标准或者国家的其他有关的造价指数，并利用各种渠道取得相关信息，用以指导项目的预算。预算因其在职能、经济核算手段、方法、技术和经济信息上的优势，可以为企业塑造成本优势提供支持。在预算过程，要坚持以成本领先为方向，建立项目的成本领先地位，达到提高施工企业竞争优势的目的。

6.预算须考虑项目实际成本、成本潜力、企业外部的竞争环境，对项目做出投标估价，以判断其是否具有投标价值，并做出合适的资金预算方案。并应对成本按成本习性进行划分，对工程成本进行科学的、合理的估价，确定工程的真实成本或成本的变动范围。

预算的管理范文第6篇

关键词:企业内部 财务预算 ERP管理

一、前言

我国发展市场经济为主体，在加入世界市场参与竞争的同时需要认清发展局势，随着2008年世界经济危机的爆发，我国经济体面临重组和转型，大多数不合格的企业在世界经济危机中被淘汰，留下来的勉强合格的企业都戴上了转型的“帽子”，企业需要转型，以技术化、资本化、创新化、知识化、集体化为主，增强自主竞争力、扩大市场份额、树立企业品牌、加强企业创新能力。我国企业内部财务管理的改革，已经从原来的纸质记账和财会管理变为了电子化的财务管理，利用较先进和健全模版的ERP软件，对企业内部的财务、人力、绩效等方面进行系统化的管理，电子管理技术从诞生到市场运用这一阶段，投入了大量的研究精力和费用，是科学化和系统化的财务管理载体，可以有效解决人工财会管理的难题，帮助企业内部有效解决财务管理中遇到的困难。是我国企业蓬勃发展的助推器。

二、企业内部财务预算的发展概况

我国近些年企业发展速度和规模很快，但是并不乐观，存在的问题是企业制度不健全、企业寿命较短、企业内部监管力度差、财务管理水平较低、人员综合素质较差等，一直以来困扰企业的发展，企业在改革路线中应该如何抉择是未来每个企业领导需要面对的问题。国际化进程的加快迫使我国很多企业需要转型，财务管理ERP软件的产生可以促进企业发展的系统化，加快企业发展进程。

我国企业虽然近些年规模发展壮大，但是在企业内部还存在一些独特的经营特点，主要体现在：一是经营决策权和所有权往往统一且高度集中，这样有利于节约所有者的监督成本；二是由于其自身规模小，人、财、物等资源相对有限，因此企业经营的初始资本主要来源于个人积累及向亲朋好友借款，主要为内源型融资；三是经营过程中运用财务管理思想的意识比较薄弱，没有实现通过财务管理来对经营者实行监督控制和激励，从而达到保证管理者目标实现的同时实现企业价值的最大化的目标。

三、企业内部采用ERP财务预算管理的发展分析

(一)ERP财务预算系统的分析

财务会计管理是审核原始凭证、编制记账凭证开始，到记账、对账、结账等一系列会计处理的过程。其主要内容包括：系统初始设置、基础财务处理、固定资产管理、出纳管理、往来管理、应收账款和应付账款管理。财务会计系统能够解决组织中出现的以下问题：原始信息重复录入，无法共享的问题；在企业信息收集不及时或者不完整时，综合分析能力就变得较差；财务人员陷入大量的统计、记录工作、无暇管理；固定资产管理、工资管理与财务脱离；各种报表的统计及编制耗费人力和时间。财务会计系统的流程可以分为2个阶段：第一阶段是建账、静态基础资料准备和录入、初始数据录入、结束初始化、总账初始数据录入、固定资产初始数据录入、现金管理出事数据录入；第二阶段应收、应付系统日常处理固定资产系统日常处理总账系统日常凭证录入现金管理日常处理。

(二)ERP预算系统的发展概况

20世纪90年代，随着市场竞争的加剧，企业竞争空间与范围进一步扩大，MRP主要面向企业内部资源全面计划管理的思想，其中包括对财务、人力资源、绩效考核的管理思想、逐步发展成为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP（企业资源计划）随之产生。此间，计算机技术的发展和供需链管理点的需求，推动制造业在信息时代各类管理信息系统的发展和变革。企业内部财务管理的电子化管理概念已经深入人心，财务预算的电子化录入和分析增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、采购管理、质量管理、设备管理、决策支持等的工作功能和工作效率；财务预算的集团化、系统化、跨地区、跨国界化运行，其主要宗旨就是将企业财务各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位的发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。

四、财务内部预算管理的问题和使用ERP管理的解决对策

(一)财务内部预算管理存在的问题

财务预算缺乏及时性和科学性。企业预算是按照年度编制的，在年度预算过程中需要整理数据、录入数据、制作预算记录等，内部财务预算在一年内进行财务管理的时间掌握比较不科学，因为时间和收支的缘故，在财务预算中不能掌握好关键时间点，致使企业财务预算编制的时间滞后，无法进行事前事中控制，成为一种事后预算，失去了预算编制的意义，使得企业的战略性年初支出预算带有盲目性，这些盲目的预算欠缺科学性和及时性，在整个过程之中又缺乏相应的监督、监管机制，我们应该采用新型的方法，打破常规的单点、硬性的数据记录，增加财务预算的灵活性，即用上年的实际数加预计的增加数来确定预算，而且没有按照企业当年战略发展的目标和任务的有关标准和定额编制预算，从而使预算数和实际数发生很大差异。

预算管理缺乏风险意识、缺少健全的财务预算管理组织。随着经济发展企业规模不断扩大，企业内部的财务管理工作范围逐渐扩大，企业内部的财务管理风险相应的也在扩大，组织对风险防控的力度仍然有限，企业内部为了控制成本低廉会在财务预算过程中降低开支；只有通过多种渠道筹措建设资金，利用银行贷款，才能解决企业发展过程中的实际困难。目前而言，大多数企业对借贷的风险掌握并不明确，对财务预算管理的监督制度和企业内部的相应管理措施也存在模糊性，对责任意识不强，贷款规模大大超过了经济承受能力。我国大部分企业的财务预算管理上认识不足，缺乏整体观念，没有将组织经营的各单位、部门和相关阶段有机的结合起来，这种缺乏整体观念的预算管理，往往难以发挥财务预算的控制作用，致使财务预算管理缺乏操作性。

企业财务预算绩效评价体系不完善。企业内部只重视对财务预算的实行和优化，却没有考虑如何将财务预算管理的效果加强，在企业内部缺少相应的监督体系和管理措施，监督力度较小，只注重对资金的节约和管控，而忽视了对资金的监督，造成资金管理的不真实和虚假性，对资金的使用效果、效益、效率也没有及时进行跟踪和调查，对资金投入的实际使用绩效缺乏有效的监督和考核，对预算执行情况的分析不够翔实，缺少刚性考核依据和考评措施，很难调动财务工作人员对预算管理的积极性。

(二)针对财务内部预算产生问题使用ERP软件解决的对策

利用ERP软件建立预算管理委员会，加强预算控制。企业内部应该建立相应的财务预算管理委员会，以ERP软件的系统建立在线的预算管理委员会，加强对预算的管控力度。作为企业内部的预算管理决策机构，它的职能是制定企业内部的管理制度，合理化的配置企业内部资本资源，核定各部门年度使用资金情况的规划，并且定期在企业内部以互联的形式通知各部门召开企业内部预算管理会议，利用ERP的实时监控和及时调整程序进行实时性的监控和管理，将企业内部的财务数据进行实施调整和更新，以便应对快速变化的市场局势。

利用ERP软件完善支出定额标准，提高预算管理水平。在企业财务预算管理中可以利用ERP软件来完善支出定额的管理，加强标准性的树立和创新，对不同阶段采取不同的定额标准，以全面化合多元化的策略帮助企业内部合理管控支出的金额；在预算的制定同时要有多方位点的考虑和全面化的考虑，对风险的认识要全面化，防范有可能损害企业的突发事件发生。定额标准的核定要有理论依据和历史数据，需要在实际操作中不断丰富。

完善企业财务预算管理机制。建立与财务预算管理执行的监督机制，预算的执行与监督是紧密联系的，有力监督是有效执行的重要保证。企业应加强对财务预算执行过程的监督与控制，应定期对财务预算执行情况进行定性和定量的分析。加大监督力度，增强监督的客观、公正和独立性，预算监督工作由预算管理委员会协同企业内审部门共同完成。内审部门不参与预算的编制，只对预算的执行过程与结果进行监督，直接对预算管理委员会负责。

五、结束语

中国经济发展需要面对的问题会越来越多，企业内部电子化商务办公的基础会越来越健全，我国在发展财务预算时应该以低成本、高效率、国际化为主，对于在企业内部建立健全ERP管理体系时需要调整和解决的问题还有很多，我们需要认识清楚事务本质，运用合理化的方式去解决现阶段财务预算面临的难题，在未来发展中还会遇到更多的难题，需要广大学者去探索和研究。

参考文献：

[1]谭安华.浅谈强化财务预算管理的问题[J]. 财经纵横. 2010, (12).201

[2]杨小丽.用友财务软件存在的问题及对策分析[J].辽宁行政学院学报 2008（9）96―98

[3]王淑霞,赵,金岩.新形势下加强高校财务预算的管理措施[J]. 沈阳建筑大学学报（社会科学版）2010（12）4 206―209

预算的管理范文第7篇

关键词：高校财务 预算 精细化

中图分类号：F230

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）02-234-02

一、引言

S着高校改革的不断深入，高校办学规模不断扩大，财政拨款已经不能满足高校的发展需要，经费供需矛盾日益突出，高校不断拓宽资金来源渠道，收支结构逐渐复杂化、多元化，这给高校财务预算管理提出了新的要求。高校财务预算贯穿于整个高校业务活动的全过程，直接影响到资金使用效率和高校职能的发挥。如何利用有限的资源来创造最大的经济效益，实现高校的全面可持续发展，成为目前高校财务预算管理工作的当务之急。然而，以前简单粗放的预算管理模式已经不能满足高校的发展需求，为实现高校预算与学校总体发展规划的协调统一，实现财务预算的政策导向作用，实现资源的优化配置，进行高校财务预算的精细化管理势在必行。

二、高校财务预算存在的问题

（一）预算意识淡薄、观念落后

高校对预算管理的不重视和预算管理制度的缺失，使得有些人员认为预算可有可无，预算只是财务部门的事，自己只是被动接受预算指标的下达和执行，预算没有给他们带来好处反而约束了他们，影响工作的灵活性和积极性，不重视预算管理工作，预算意识淡薄，预算编制工作没有做到真正的全员参与。另外，很多高校对预算的认识还停留在反映高校收支的“片面预算”、“拨款预算”等原始观念上，只注重预算的分配和保障功能，没有认识到预算还是高校价值观和发展战略的一种体现，是各职能部门权责利划分以及作用和地位的体现，具有优化资源配置和成本控制等功能。

（二）预算编制内容不全面

《高等学校财务制度》要求高校预算应包括学校的全部收支，实行“全口径”编制预算。然而高校资金收支日趋多元化、复杂化，某些收支存在很大的不确定性，例如财政拨款收入、科研事业收支、基本建设资金、校办产业资金和创收收入等都存在明显的不确定性，很难实现“全口径”的预算编制，某些资金并没有完全纳入高校的财务预算，高校预算并没有全面反映学校的收支和经营管理情况，使得高校收支缺乏统一规划和管理，没有发挥预算管理优化资源配置的作用。

（三）预算编制方法单一、周期不合理

在编制预算时，各归口部门并没有提供详细的绩效目标和测算依据，而是简单地解决“做什么事，需要多少钱”的问题，使得绝大多数高校仍采用“基础+增长”的传统增量预算编制方法，参考上年预算执行情况，结合本年规划编制预算。这种方法简单易行，容易操作，节约时间和成本，但过分依赖上一年的预算数据，对各种开支项目缺乏精细化管理和科学论证，容易忽视上年收支的不合理之处，不符合公平效益的原则，容易造成资源的浪费，不利于调动各部门增收节支的积极性。另外，预算的下达、计划的制定、资料的收集、信息的反馈和预算的编制报送一般都在下半年的最后几个月完成，时间过于仓促，无法进行详细的分析和科学的论证，预算准确性得不到保障，并且预算一般以年度为限，只考虑维持年度内的收支平衡，并没有与学校的中长期发展规划相结合，没有充分发挥预算优化资源配置的作用。

（四）预算执行不到位

高校预算一经批准下达，必须严格执行，不得随意变更，出现偏差时应进行差异性分析并统一调整，但在预算执行过程中随意调整预算、追加预算的现象时有发生，预算并没有真正起到约束的作用。加之预算编制没有细化，很多预算执行部门成本意识淡薄，忽视投入与产出的配比，盲目争取经费，错误投资，很多资金没有落实到具体部门和项目上，“重数量、轻实效”现象严重，资金被占用、挪用和虚假列支的情况屡屡发生，资金使用效率不高。另外不少人员还存在“重决算、轻预算”的思想，预算和会计核算并没有统一进行，在日常核算中，报销人员只关注票据的真实性，忽视预算的合理性和正确性，导致预算调整频繁，年底报账量不断增加，一些部门为花光预算，在年底突击花钱，造成资金的严重浪费，预算执行过程失控。

（五）预算监督和评价流于形式

目前，大多数高校对预算执行的监督都比较薄弱，没有专门针对预算执行的相关文件，对预算的监督不到位，无法对预算执行的偏差和执行进度等进行有效控制，预算执行随意性较大，即使有相关规定，也主要针对预算事中控制，预算事前和事后控制流于形式，并没有得到严格执行。另外许多高校缺乏一个行之有效的预算评价机制，对预算的评价仅仅停留在经费是否超支这一标准上，对预算编制是否合理，执行是否到位，结果是否经济都没有一个统一的考核标准。评价机制的缺失使得对预算管理执行部门的奖惩机制缺失，很难形成一个规范的奖惩机制，预算表现优异的部门得不到奖励，表现较差的部门得不到惩罚，久而久之，严重影响预算编制的积极性。

三、高校财务预算精细化管理建议

（一）树立预算精细化管理意识

高校财务预算的精细化管理是一个全员参与的过程，离不开领导的大力支持和各职能部门的积极配合。作为管理层要解放思想，改变粗放式的预算管理理念，接受全面预算、精细化预算的新理念，树立预算的精细化管理意识，起好带头作用，加强预算精细化管理知识的宣传和普及，加强各职能部门对预算精细化管理的认识和重视；各职能部门要改变以往“事不关己”的工作态度和方法，积极配合，主动参与到预算的编制和执行中去，形成一个全员参与的预算精细化管理氛围。

（二）建立精细化管理体制，编制全口径财务预算

建立预算精细化管理体制，规范各种经费的收支、分配、审批、考核和评价制度，完善预算管理责任制，将责任落实到具体个人，制定相应的定额标准，使预算的精细化管理有章可循、有据可依。要以高校的所有收支为预算管理对象，把高校的所有业务活动纳入预算管理范围，编制全面预算，使高校的各项业务活动都受财务预算的管理和控制，实现预算的全过程控制；预算编制要细化到具体的支出科目，能清晰地反映学校财务收支的具体内容。

（三）采用综合预算编制方法，细化预算编制

高校预算反映了学校的整体发展目标，是各个部门和项目的综合预算，仅仅采用一种预算编制方法是不合理且不科学的，为适应高校事业的发展步伐，应结合不同预算编制方法的优缺点，针对不同项目，综合采用不同的编制方法，逐步实现以零基预算为主，滚动预算和增量预算等为辅的综合预算编制方法，实现预算编制的科学性和准确性。细化预算编制，不仅要层次分明、结构合理，还要能直观清晰地反映各部门的工作内容。这就需要对预算内容进行科学分类，将预算内容细化到具体的类、款、项，体现各部门的各项收支，并明确责任部门和责任人。

（四）强化预算执行力度

预算的执行是预算精细化管理的核心，是整个预算管理的关键阶段。首先要重视预算方案的下达与分解，明确各职能部门的权责，将责任落实到具体环节和岗位，确保预算的刚性；其次要加大预算的执行力度，预算一经下达，就要严格执行，任何单位和个人不得随意变动，如需调整，必须严格执行调整审批程序，强化预算的严肃性；另外还要强化信息沟通与反馈，利用预算管理信息系统进行信息传递和问题反馈，方便预算执行进度和管理情况的实时查询，便于及时发现问题并采取相应措施，确保预算的顺利进行。

（五）加强信息化建设，建立监督评价机制

高校财务预算的精细化管理离不开对大量数据和信息的掌握和利用，必须加强高校信息化建设，建立分工明确、责任到位的高校预算管理信息系统，明确管理层和各职能部门在预算编制、执行和监督等各个环节的分工和责任，对预算进行全过程的实时监控，实现信息共享，打造预算精细化管理监督平台。建立一套与绩效挂钩的预算评价体系，根据预先确定的任务指标，建立相匹配的考评体系，对预算管理工作进行综合评价，加大责任追究和奖惩力度，提高全体员工的工作积极性，保证预算管理工作的顺利进行。

参考文献：

[1] 李健.高校预算内部控制系统研究[D].南华大学，2012

[2] 郝英俊.高校预算精细化管理措施研究[J].会计之友，2012（32）

[3] 杜莲珍.高校预算精细化管理研究[J].会计之友，2015（11）

[4] 陈彩勤，陈冬妮.基于新预算法的高校预算精细化管理探究[J].教育会研究，2016（3）

（作者单位：西华师范大学计财处 四川南充 637000）

预算的管理范文第8篇

【关键词】医院财务管理 全面预算 具体措施

预算管理改革中的一个重要的内容就是全面预算，全面预算也是加强医院管理的一项重要的措施。但就现在的情况来看，医院在实施全面预算的措施中虽然已经取得了一些成效，但还存在着很多的需要解决的问题，完全没有达到全面预算的理想目标。

一、医院实施全面预算遇到的问题困境

（一）医院对全面预算的重视度不够

医院的管理级别的人物大多数是医院里的专家，教授，对科研成果理论比较了解，但并不精通财务，对医院实施全面预算管理没有足够的认识，基于这种不了解的前提下就很难展开全面预算。虽然现今有了新的医院制度，要求医院必须有专业的总会计师，但大多数医院都只是有了总会计师这个头衔，并没有赋予会计师真正的权利，这样就让全面预算只是一种形式，没有发挥该有的作用。

而且医院财务是涉及医院各个部门的一个工作，但由于医院人员预算意识的淡薄，完全不能把全面预算提升到一定的高度，无法做到全面参与。

（二）缺乏健全的全面预算体制

一个健全的医院全面预算体制会包含多个环节，而很多的医院只是将重点放在预算的编制上，但并没有重视预算的执行和考核，这就导致医院编制和执行不能成为一个完整的体系，体系的不健全导致医院的资金的支出不能收到预算的控制。预算的管理制度不健全直接导致责任的分工不明确，这样就会形成有人J为预算只是财务部的事，与临床科室无关的这一现象，然而事实上预算是应该全院职工所有人都参与其中的。

（三）全面预算的内容不完整，目标不长远

医院的预算编制几乎都是要实现短期的目标，如年度预算，并没有和医院的长期发展相结合，这样的短目标会妨碍到预算编制的连续性和整体性，无法充分体现全面预算管理的资源优化的功能。

同时医院的预算编制的算法还存在着各种问题，采用增量法编制预算虽然体现了上一年预算编制的合理性，但没有注意到现阶段医院的发展，没有结合医院的实际情况实际业务来计算，造成了预算执行中出现很多例如调整很多差距很大的问题。

（四）全面预算的设备较为落后

现在的医院的信息化的速度还较慢，处于一种落后的局势，大多数医院缺乏完整的预算管理系统，有的医院及时已经有专门的管理系统，但由于和其他的例如成本核算软件等一些变得软件相独立，这就导致了信息的闭塞，资源无法实现共享，造成医院的全面预算管理效率不高。

（五）全面预算的编制不科学，随意性大.

大多数医院在实际的预算操作中，仅仅只是之前历年来的数据，并没有考虑到本年度的不同性。本年度和之前不同所导致的差距就会形成一种资源的浪费，而且不和实际工作相结合的预算严重影响了医院各方面的工作。有时医院的预算编制偏大，导致预算研判时，花费大量的人力资源成本.还有的情况就是医院制作好预算但是不能严格执行，更不好的情况就是医院不制作预算下年度直接开展新的项目，这种预算随意性特别不利于医院的发展。

二、医院全面预算管理的展开措施

（一）加深全面预算管理的思想程度

全面预算管理是更多的是一种思想的管理，要让医院各个部门的员工都能意识到全面预算管理的重要性，这样才更方便医院全面预算管理的开展，相较于普通员工，首先要让医院的领导重视全面预算，在领导的带领下才能使全面预算得到很好的实行。其次要让全面预算深入到每个员工的思想概念内，明确每个人在医院全面预算管理体系中的责任和所享受的权利，员工的工作流程公开透明化，构建全员参与的完整的预算硬性机制。

（二）建立完善的全面预算信息系统

可以利用现在的电子数字化的技术，在医院原有的信息管理基础上再加入医院预算管理信息系统。预算信息管理系统和医院的信息管理系统病历系统等多种系统相结合，形成预算数据的共享。

（三）健全医院全面预算管理体系

大部分医院的预算管理委员会都是由院长直接负责领导，其中包括的职员各不相同，但这个委员会主要负责在编制上，导致剩下的巨大的工作量全部由财务科负责，预算执行和考核繁重的额任务量导致员工的工作质量降低，建立健全的预算管理体系显得尤为重要。

首先医院的总会计师是必不可少的，而且必须要赋予其实际的任务和权力，其次进一步明确每个成员的职责，对参与的各科的主任护士长自己负责本科的预算执行和反馈工作，加强监管力度。同时要财务部门要提高自己的监管力度，如可以设置督查小组，由各个小组对全院所有职员进行监督检查，另外可以各科室指定一位业务能力强、责任心强的工作人员做为预算员，制定公开的明确的预算方案，并且执行到位。

（四）加强监督严格执行

每一次部门的活动都要严格按照预算执行，并且要能够找到负责人。只有严格的执行预算才能避免医院盲目性，使医院能够积极发展。

对预算调整的监督力度也要加大，制定的年度预算如不发生重大意外事件不予以调整，如国家政策需要医院降低或增加预算时，要根据涉及金额制定完整的调整预算流程，并且要通过严格的审核批准后才能进行预算的调整，一定要保证预算的精准性。

（五）加强医院考核制度

对医院人员的考核制度要健全，每个部门每个员工的执行结果和预算目标对比，通过对比找出差异并且确定改进措施。员工考核可以与员工绩效相结合，充分调动医务人员的工作积极性，是医院的服务水平得到提升同时提高整体的工作效率。

三、结语

医院财务管理中实施全面预算可以促进医院的可持续发展，可以完善医院的财务控制，使医院的财务水平得以提升。医院实施全面预算是一个长期的过程，需要每个员工都积极参与提升全面预算意识，从而提高医院的整体水平。

参考文献

[1]耿桂凤.医院实施全面预算管理的关键环节及控制措施[J].中国卫生经济，2016，04：82-84.

[2]何萍.医院实施全面预算管理的基础和关键点分析[J].企业技术开发，2014，33：138-139+147.

[3]魏爱翔.公立医院实施全面预算管理的困境分析[J].经济师，2015，12：284-285.

[4]葛会霞.公立医院全面预算管理可持续改进探讨[J].中国总会计师.2014（01）.

预算的管理范文第9篇

关键词：医院；财务管理；全面预算

中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01

通过调查研究发现，在西方发达国家中，大部分的组织机构都开始实施预算管理，通过预算，来更好的开展管理控制和业绩评价工作。对于我国来讲，要想促使医院获得更好的发展和壮大，也需要将全面预算应用到医院财务管理中。

一、财务预算对医院发展的意义

在医院管理中，非常重要的一个方面就是财务管理。将全面预算应用到财务管理中，可以直接体现医院在正常经营状况下的各种需求。医院只有对全面预算管理制度进行了科学的构建，方可以更加平稳的进行医院工作，协调发展医院各个方面，进而促使医院的核心竞争力得到提升。随着时代的进步和发展，如今进一步完善了医疗体制，健全了各种保险，如医疗保险、工伤保险等。为了有效结合医疗制度和居民基本保险，在对医院管理新格局进行分析的基础上，就需要重视医院的财务管理工作。为了避免医院的正常运行和财务管理受到盲目性预算的影响，在开展预算之前，都需要进行足够的调查，以便合理分配医院里的有限资源。具体来讲，可以从三个方面来理解财务预算对医院发展的意义：

一是通过合理的财务预算管理，可以明确医院的发展规划和发展方向，医院的各个部门都积极参与进来，以便最大程度的扩大财务管理预算的效益。

二是可以有效统一医院各个部门之间的发展目标，医院各个层级的职工，能够对岗位职能以及自身工作方向充分了解，以便促使各项控制活动得到有效完成，同时，结合医院预算执行的差异，各个层级也可以开展分析活动，做好系统控制工作。

三是通过财务管理，可以促使医院各个部门之间更好的进行合作和交流，这种沟通和交流可以在医院里不同级别和不同科室之间进行，这样医院的管理水平就可以得到明显提升。

总之，对财务预算管理工作进行落实和完善，可以更加系统的开展医院的各项工作，更加科学的推动医院发展，提升医院的经济效益和社会效益。

二、如何强化医院的全面预算管理

一是对预算管理机构进行成立，将相应的责任给落实下去：在实践过程中，医院要充分结合自身的具体情况，对年度发展总规划进行构建，并且要总结上一年度的预算执行情况。医院要有机结合预算管理和工作计划，严格落实预算管理工作。其中，工作计划是预算管理工作的基础，预算管理过程一般可以划分为三个环节，分别是预算的执行、编制和评价。只有清楚的了解最重要的这三个环节，方可以将完整的预算计划给体现出来。

二是将审计监察职能给充分发挥出来：要想有效的开展医院预算工作，非常关键的机构就是预算的执行部门、监督部门以及财务部门，要让他们将自己的职责给落实下去，同时，这三个部门横向之间也需要做好沟通工作，以便促使医院预算良好管理得到实现。比如，审计监督职能是审计监察部门所具备的，审定预算管理工作，并且全程审计各个部门的预算执行情况。其中，全程审计包括诸多方面的内容，如预算项目申请的审批、分析项目的可行性、分析预算执行的力度和进度等等。在执行前、执行中以及执行后等三个过程中，都需要贯彻全程审计，以便更加全面的分析和掌握医院的经济效益和社会效益。

三是对医院的财务制度进行构建和完善：医院的预算制度是医院财务管理中实践全面预算的一个基础内容，只有对财务制度进行健全和完善，方可以顺利的落实和开展医院预算管理工作。在财务管理中，非常重要的一个组成部分就是财务预算管理。因为财务制度关系着预算管理工作的每一个环节，财务制度会直接影响到预算的编制、执行控制以及预算的评价和考核等各个环节。其中，医院的财务制度又包括诸多方面的内容，如预算管理制度、医院财务收支审批制度等等。通过对财务制度进行健全和完善，可以更好的开展医院的预算管理工作，而良好预算机制的构建，又可以正常进行医院的财务管理工作。因此，只有对财务制度进行了健全和完善，方可以将医院的预算管理工作给全面落实下去。

四是将评价机制和考核制度给落实下去：其中，评价和考核是医院预算管理的最后一个部分，它会准确的认定整个预算工作的控制效果，那么就需要对手段和方式进行科学的选择。只有构建了科学的预算评价和预算考核制度，方可以更加合理的评价医院的预算管理工作，促使医院工作人员能够对自身工作中存在的问题和不足进行分析，以便再次完善预算工作。对预算管理工作进行分析和评价，从物质或者精神层面来奖励那些表现比较优异的部门或者个人，适当惩罚那些执行力度较差的单位或者个人，可以促使医院财务管理工作水平得到进一步提升。要保证考核制度足够的健全和合理，方可以构建奖罚制度，将公正公平和公开的特点给充分体现出来。可以将其挂钩于奖金分配，将医院成本控制措施给落实需爱去，对于表现比较优异的员工，给予一定的奖金，充分激发工作人员的积极性和主动性。

三、结语

通过上文的叙述分析我们可以得知，随着时代的进步和社会经济的发展，我国医疗体制改革在逐步的深入，市场经济体制的确立和完善，促使医院在发展过程中面临着日趋激烈的市场竞争。那么为了增强综合竞争力，提升经济效益和社会效益，就需要将全面预算应用到医院财务管理中，不断提升财务管理水平，推动医院获得更好更快的发展。

参考文献：

[1]张青，张发颖.浅论当前医院财务管理应注意的几个问题[J].中医药管理杂志，2009，2（12）：123-125.

[2]韩蓉.医疗设备财务管理与核算[J].职业卫生与病伤，2009，2（2）：144-146.

预算的管理范文第10篇

关键词：全面管理；企业预算；现状；策略

一、前言

在当前背景之下，企业为了自身的生存与发展，就必须不断通过各种各样的途径来增强自身的核心竞争力。核心竞争力是企业发展过程中最重要的一种因素，在很大程度上决定着企业的生死存亡。企业的预算管理可以说是企业核心竞争力的一个重要组成因素。企业预算管理，早在上个世纪就已经在西方国家中出现了，当前很多企业都将其作为企业内部控制的一种重要管理机制。越来越多的企业日益意识到企业预算全面管理的重要性。在传统的企业预算中，大多只是偏重于传统的财务指标的控制与管理，而且编制相对来说还比较单一，从而在很大程度上影响了企业制定正确的战略方向。因此，企业要对全面预算管理进行一些深入的思考，提高其管理效率，从而不断提高和增强企业的市场竞争力。

二、当前企业预算管理现状分析

近些年来，随着社会的发展和国家相关政策的推出，越来越多的企业和企业管理人意识到企业预算全面管理的重要性，从而采取了很多的措施不断完善相关的管理工作，提高工作的效率。但是不可否认，企业的预算管理在我国经济发展过程中，仍然是一个较新的事物，在这一方面我们仍然缺乏相关的经验，因此，在发展的过程中，仍然存在着很多的问题与不足，在很大程度上直接影响整个企业预算管理的水平。本文将其问题归纳为以下几个方面。

（一）缺乏一套较为完善和科学的指导战略。一套较为完善和科学的指导战略可以在很大程度上促进企业全面预算的管理工作的有效开展，提高管理水平和效率。但是在当前很多企业的发展过程中，并没有形成这一套完善科学的指导战略，从而在实际预算管理的过程中，往往过于重视企业的眼前利益和短期目标的实现，而在很大程度上忽视了企业的长远发展，从而使得企业当前制定的预算目标与长远的发展战略之间缺乏紧密的联系，在很大程度上影响了企业的全面长远发展。

（二）没有将预算管理和经营实践结合起来。企业的全面预算管理，从客观上来说，是建立在当前企业实际经营管理情况的基础上的，而且全面预算的管理最终也是为企业的经营服务的。但是，在当前社会中的很多企业，在进行全面预算管理的过程中，所凭借的依据大多是企业近几年的经营数据和情况而已，而没有认真地对企业在未来发展过程中可能出现的变化。如经营规模等做一个合理科学的预测。这种行为方式就在很大程度上使得全面预算管理与企业的经营实际脱节，从而导致全面预算管理的相关作用难以得到有效的发挥。

（三）企业的市场应变能力相对来说比较弱。企业在开展全面预算管理的过程中，要先做好调查研究的工作，要对整个市场进行详细深入的研究与调研，这样才能让企业预算的全面管理能够及时适应外界的变化与环境，从而充分发挥全面预算的作用。但是在当前我国的很多企业，在全面预算管理的过程中，情况却完全相反。由于企业的市场应变能力相对来说比较弱，在市场大潮中检验，很多弊端和不利情况就会表现出来，从而在很大程度上阻碍企业全面预算管理工作的高效展开。

（四）相关的考核机制不够健全。在企业的全面预算的管理过程中，预算编制除了要科学合理之外，还要保证能够确保预算计划能够执行。但是当前我国的很多企业，对于预算的全面管理，缺乏一套完善的科学的考核体系，对制定的预算管理计划进行有效地检测与考核，从而造成了当前很多企业因为预算计划的质量存在问题而导致了企业经营发展的障碍，很多预算的管理措施难以落到实处，积极作用难以得到充分发挥。

三、完善企业全面预算管理的具体措施

企业的全面预算管理对与企业核心竞争力的增强的积极作用已是不言而喻，而当前企业的预算管理的现状却又是如此严峻。因此，如何采取措施，改变当前现状，完善企业全面预算管理，成为了当前企业发展面临的重要问题之一。本文将对其具体的措施提出以下几个方面的建议，以供参考。

（一）制定科学合理的预算管理目标，为全面预算管理垫定良好的基础。预算目标是企业发展过程中的一个重要方面，是企业全面预算的一个重要出发点和落脚点，在建立预算全面管理系统中占有重要的位置。预算的目标是否科学合理，正确与否，都将在很大程度上影响整个企业全面预算管理工作的高效开展。因此，在完善企业全面预算管理的过程中，企业要根据自己的经营情况和计划制定科学合理的预算管理目标，从而且全面预算管理垫定良好的基础。考虑到当前我国企业的普遍问题，我们大致可以从以下几个方面思考。首先，企业在准备进行全面预算管理之前，要先对该时期的市场情况和自身企业的相关资源情况进行一个较为详细和全面的调研与分析，并且一次为依据，制定出全面预算管理的分阶段的详细计划，这样可以在一定程度上保证企业各阶段的预算能够有效衔接起来，从而有效地避免盲目的情况的出现，提高企业全面预算管理的效率。其次，在全面预算管理计划制定的过程中，要始终坚持以市场为导向的理念，从而确保所制定的预算管理计划能够有效地经受主市场的各种考验。企业要在对市场情况进行有效分析和预测的基础上，制定一套具有一定范围的弹性的管理计划，从而为企业预算的全面管理打下坚实的基础，保证全面预算管理工作能够顺利有效地开展，

（二）注重对企业预算编制进行有效管理，为企业预算的全面管理提供技术支持和保障。企业的预算编制的管理是当前企业预算的全面管理工作的一项重要组成部分，对于增强企业预算管理的效果具有重要作用。因此，在完善企业预算的全面管理的过程中，企业管理者要注重对企业预算编制进行有效管理，充分发挥其作用，为企业预算的全面管理提供技术支持与保障。首先，企业要根据自己的实际发展情况，选择分权与集权两种形式有机结合的方式来管理企业的预算编制，这样不仅能够充分发挥这一姓氏的作用，有效地激发员工的积极性，而且能够在一定程度上避免制定的预算计划的范围弹性过大而带来的问题。其次，可以采用滚动形式和定期形式的预算编制方式相结合的方式来对企业的预算编制进行有效管理，这样可以在很大程度上避免固定预算和定期预算的不足与问题，而且还能在一定程度上让自身的预算编制管理工作遵循成本控制的相关原则。此外，企业还要充分发挥计算机的相关作用来提高预算编制的对比和管理工作的效率。

（三）加强企业预算全面管理的考核机制建设，确保各项管理措施能够落到实处。在企业的预算的全面管理过程中，强调的是要调动企业所有员工的参与意识，从而实现从对人的管理向以业绩的标准来管理人的行为的一种转变。因此，在完善企业预算的全面管理的过程中，企业为了确保预算管理计划的科学合理性和可行性，一定要就加强对企业预算全面管理考核机制的建设，从而确保各项管理措施能够真正落到实处。首先，企业要制定一套较为完善的责任制度，采用一些较为严肃的富有执行力的措施。在实际考核的过程中，不能仅仅看到企业制定的预算计划是超支还是节约这一表面的结果，而是要深入地分析预算与实际出现偏差的真实原因。其次，企业也要建立起一套较为完善合理的考核激励机制，吸引员工，让其充分发挥自身的主观能动性，并且明确惩罚制度，对于企业中那些没有很好地实现预算的目标或者有偏差的个人或者部门，要采取严厉的惩罚措施，从而增强企业内部的竞争，提高企业预算的全面管理效率，促进企业的全面发展。

参考文献：

[1] 黄B. 关于企业全面预算管理的几点思考[J]. 现代经济信息.2011，（7）：106.