月度施工总结范文
时间：2023-03-10 13:07:21
月度施工总结范文第1篇
所谓建筑安装企业项目月度核算是以工程项目部为主体，对项目部每月产值的完成、成本的发生、资金的收付等经济运行情况做出真实反映和核算的经济活动。是项目成本管理工作的细化和创新，对加强施工过程中的成本控制，实现项目经济效益具有积极的作用。
一、建筑安装企业工程项目实施月度核算的理由
首先，目前，绝大部分建筑安装工程项目实行竣工结算制度，通常所承建的大型的建安工程项目工期都较长，同时，受传统项目管理意识的影响，大多数施工项目部都是粗放式的管理，成本的管理和控制没有得到很好的控制。其次，建筑安装工程施工过程中存在的不确定因素太多，除了施工过程中会出现设计修改、工程变更等等，还会出现许多不可预测的变动因素，如：材料价格的上涨、建筑市场中不正当竞争等都严重的影响着工程的进度、质量和经济效益。实施项目月度核算，加强施工过程的成本控制，有利于及时发现问题，制定对策措施，做到防范在先。第三、建筑安装工程项目合同模式及所需设备材料市场的价格、采购过程等诸多不确定性因素，导致项目的实际成本和经济效益情况大都在竣工结算时才能准确反映。而实施工程项目月度核算，在施工过程中及时反映项目的经济运行情况，可以使项目部在施工过程中、竣工结算前就比较准确的预测项目经济效益情况，对于及时采取积极有效的措施，实现项目的效益目有重要的作用。
施工管理和成本管理是项目管理两个重要内容，是保证工程使用价值和价值实现的重要手段，实施项目月度核算，可以使两者统一于项目的经济效益之中，是实现项目成本由“做了算”向“算了做”转变的重要途径。
二、建筑安装工程项目月度核算的具体做法
项目月度核算是一项系统工程，是项目成本控制的关键过程。为了真正达到项目成本过程的有效控制，保证月度核算的顺利实施，必须在成本核算核算的事前控制、事中控制和总结分析三个方面做了充分的大量的工作。这样，在项目最终竣工结算之前，工程项目可根据月度核算的实施对项目的经济效益情况有基本的预测，并以次作为依据，采取积极的措施，争取经济效益。
1. 项目月度核算的事前准备（项目成本的事前控制）
（1）健全组织机构，明确岗位责任是项目月度核算的保障
建立项目月度核算的组织领导体系，明确第一责任人，将月度核算的具体工作按职能明确到工程项目的每一个管理人员。建立项目成本管理制度、体系和职责要求，同时明确考核奖惩办法，为项目月度核算的实施提供制度保障。
（2）深入理解合同内容，制定对策措施是项目月度核算的基础
工程项目部人员深入理解合同条款及其相关内容，对过程中存在或可能出现的问题进行分析和预测，制定积极有效的控制措施以利于规避各种风险，通过工程索赔提高项目经济效益。这是项目部做好月度核算的重要基础。
（3）实行目标控制、确保经济效益是项目月度核算的目的
在工程项目施工准备阶段，对项目进行成本预测，明确目标成本和目标利润，签订经济风险承包责任状，为施工中的成本控制提供依据。
2. 项目月度核算的具体实施（项目成本的事中控制）
事中控制是项目月度核算的主要环节，是一项系统工程，涉及施工过程中的每一个细节，也是工程项目部各项基础管理工作的体现。
（1）加强对材料、人工成本的控制，控制过程成本
建筑安装工程项目中，设备材料成本约占整个工程造价的60-70%，是组成项目成本的首要因素，人工成本约占整个工程造价的15-20%，也是一项重要因素，有效的控制人工费和材料费显然是整个项目成本控制的关键。
人工费的控制：工程项目应不断完善人工费结算和支付的流程，保证人工成本核算的依据更加充分和准确；加强对施工质量、安全、文明施工等管理，确保项目的质量成本和时间成本的控制。
材料费的控制：工程项目应通过合理控制“价差”和“量差”双管齐下的手段来控制材料成本，同时对控制施工过程中材料消耗也是十分重要，杜绝丢失浪费现象的出现，有效的控制了材料成本。
某项目合同造价2471万，目标成本2668万，预亏197万，其中包括：
①部分材料设备合同报价中漏项87万元。
②钢材及有色金属涨价增加70万元。
③人工费让利40万元。
项目部通过实施月度核算采取有效的措施分解和有效的控制成本，节约了人工费和材料费的成本：
①合理的安排工期，和施工工序，减少了不必要的窝工和工时的浪费，节约人工成本近30万。
②通过对材料设备价格招标比价控制了“价差”、杜绝现场浪费控制了“量差”，材料成本得到了很好的控制，项目部材料成本扭亏136万。
（2）计提“预计费用”，夯实项目月度成本
由于建筑安装工程项目施工过程中发生的间接费用，如施工用水用电等、工程变更、设计修改等诸如此类的不确定因素，工程项目部应将这部分已发生但未能及时记录、反应的费用按照工作量的完成情况和合同约定的计提比例进行预先计提，每个月如实进行反应，在竣工结算时按实调整。使工程项目的月度核算更趋于真实。
（3）增设相对指标，反映比例关系
此外，工程项目部将相互关联的各个指标的相对关系每月如实反映出来：各项成本与产值（或已确定产值）的比例、收取资金与产值（或已确定产值）的比例、工程款和材料款的支付与人工费和材料费的比例等等可以项目负责人对成本的发生与控制、项目工程的资金情况可以一目了然，为做好月度核算的分析提供了依据。
该项目某月8月份月度核算报表中：累积施工产值为1039.72万，同期发生人工成本89.68万，只占总产值的8.63%，人工费所占比例显然过低。经过核查分析得知：项目部当月完成的消防报警系统工程、防火泥封堵、空调系统内水处理清洗加药装置等均为一次性包干工程，工作量共计约358.30万，这部分产值已统计，人工费却没有记录，所以造成该月人工成本比例偏低。
通过相对指标的增设和分析，可以清楚的反应项目各类成本的发生和结构是否合理，有利于项目部很好控制成本。
3. 项目月度核算的总结分析
项目部通过对全过程月度核算出的实际发生的产值-成本-资金等与目标值进行对比、系统分析，可以同步预测项目的经济效益情况，为争取最后的结算利润提供时间保障和物质基础，是项目成本管理的事后控制。工程项目月度核算的实施结果也是检验项目在施工过程中成本控制效果的最终检验标准。
由于施工过程中月度核算的实施，是项目部真正做到成本的动态控制，该项目在结算的结算造价3264万，实际成本2983万，实现利润281万，降本率达8%。项目扭亏为盈，为企业创造了利润。
三、建筑安装工程项目月度核算的好处
1. 月度核算的实施使项目经理更清楚过程中的经济运行情况
作为工程项目第一责任人，通过工程项目月度核算的实施，可对每月项目的产值-成本-资金的运行有了更充分的了解，更清楚的掌握过程中项目成本控制的效果、发现项目管理中存在的问题，并及时制定有效的纠正或防范措施，保证项目管理成果。
2. 月度核算的实施促进了工程项目部基础管理水平的提高
建筑安装工程项目推行项目月度核算是项目成本管理的一项重要举措，是全员参与的全方位管理手段：在时间上它贯穿于工程项目的施工全过程，从招投标阶段的投标报价到施工过程中对人、材、机、费用等的控制，直至竣工结算阶段；在空间上它覆盖到每个岗位。所以做好月度核算是以项目部各项基础管理工作为基础的。相反，月度核算也促进基础管理工作水平的提高，不仅改变了传统项目部成员对成本管理的随意性，同时强化了项目部的基础管理工作的规范性、系统性。
3. 月度核算的实施提高了项目部履约能力，增强项目风险意识，
建筑安装工程项目实施月度核算中，可督促工程项目管理人员将过程中所发生工程变更及同期资料进行详细记录，并保证确认资料的有效性。这些工作都是以对工程合同有详细的了解和掌握为基础的，因此，通过月度核算的实施，使工程项目管理人员履约能力有了提高的同时增强他们的风险意识。
4. 月度核算的实施为顺利项目竣工和结算奠定基础
建筑安装工程项目通过月度核算的实施，不仅在经济效益上有利于项目的竣工结算，而且在实施过程中项目部保留了完整的工程资料，为项目顺利竣工、资料归档也提供了物质和时间上保障，可以及早通过各项验收和顺利结算，尽早形成债权，尽快的收回工程款，才能确经济效益的真正实现。
月度施工总结范文第2篇
关键词：单项工程；权责一体化；精细化管理
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）08-0156-02
1 概述
赵固一矿位于焦作煤田东部、太行山南麓，隶属辉县市管辖，井田二1煤含煤面积43.77km2，总资源储量3.73亿吨，可采储量1.65亿吨。煤层平均厚度5.29m，为特低硫、低磷、高发热量优质无烟煤，属低瓦斯矿井。矿井于2005年6月19日正式开工建设，2009年5月10日竣工投产，并于2009年10月实现了当年投产、当年达产的奋斗目标。投产以来，赵固一矿践行“用心做事、追求卓越”的企业核心价值观，强力推进“012345”主动预防型安全管理模式，坚持创新求实、勇争第一之路，全面推行矿井精细化管理。
2 背景
以前，赵固一矿单项工程管理实施的是以企管科牵头，技术部门、安监科及其他相关专业科室参与，进行共同验收的管理办法。经过运行发现，这种方法容易造成分管专业科室责任意识不强，科室间时有推诿、扯皮现象的发生。为进一步规范矿井单项工程管理，明确各专业科室的管理权利和职责，本着“谁安排的工程谁负责、谁验收”的原则，赵固一矿探索出权责一体化的单项工程管理法。
3 具体内容
3.1 明确界定单项工程范围
单项工程是指相对于某个单位正常工作范围外或超定额、工作量或费用未涵盖在单价中的工程。
单项工程具备的特点：本单位正常工作范围之外的；本单位超定额的；非本单位责任内的工程。
主要包括范围：巷道加强支护、修理、维护、清理和设备及配套管路的安装、改造、拆除以及矿安排的其他
工程。
3.2 明确管理职责分工
单项工程的管理主体是分管业务科室，本着“谁安排的工程谁负责、谁验收”的原则。职责分工如下：
技术科：负责分管业务范围内单项工程的月度计划编制或施工通知单的下发，负责本科室安排工程的竣工验收，负责矿建工程的施工方案和施工措施的审定，对分管业务范围内工程进行日常监管。
机电科：负责分管业务范围内单项工程的月度计划编制或施工通知单的下发，负责本科室安排工程的竣工验收，负责机电安装（拆除）工程施工方案和施工措施的审定，对分管业务范围内工程进行日常监管。
地测科：负责分管业务范围内单项工程的月度计划编制或施工通知单的下发，负责本科室安排工程的竣工验收，负责审定防治水方面工程施工方案和施工措施，对分管业务范围内工程进行日常监管。
通防科：负责分管业务范围内单项工程的月度计划编制或施工通知单的下发，负责本科室安排工程的竣工验收，负责审定“一通三防”方面工程施工方案和施工措施，对分管业务范围内工程进行日常监管。
调度科：负责分管业务范围内单项工程的月度计划编制或施工通知单的下发，负责本科室安排工程的竣工验收，负责对施工现场的监督和组织协调，协助各业务科室做好日常工程量和区队出勤情况的统计。
安监科：负责分管业务范围内单项工程的月度计划编制或施工通知单的下发，负责本科室安排工程的竣工验收，对安全措施实施情况、现场安全管理等情况进行监督检查。
企管科：负责收集、整理和下发月度生产经营计划，审核单项工程预决算等。
供应科：负责工程所需材料的及时采购和发放，对现场材料使用情况进行监督，对工程的材料消耗情况验收，落实材料消耗地点和数量等工作。
3.3 单项工程操作程序及验收
3.3.1 单项工程的操作程序。
（1）月度生产经营计划中已经安排的工程，视作已经派工，科室不再另外下达施工通知单。施工单位须按照计划安排的内容和工期直接开工。
（2）凡月度生产经营计划中没有安排，日常管理中矿领导和业务科室认为急需施工的工程，须另外填写施工通知单。施工通知单由业务科室填写，内容包括工程内容、工期要求、工程量和工程质量等内容，业务科室填写后由科室负责人签字盖章，报分管矿领导审批。施工通知单填写不完整、任务不明确的，施工单位有权不予开工。
（3）计时工工程操作程序。
计时工工程范围：没有具体工程量或无法计量的工程；帮助其他单位施工的用工；因生产需要临时增加的固定岗位；井下新出现的且没有相关定额的工程；施工时间不超过三个生产班的工程；因井下出现紧急情况需要抢险的工程；人工结算金额小于2000元的工程等。
操作程序：业务科室的施工通知单中必须直接写明工程内容、工程量、工程质量和具体派工工数。分管矿长审批后交由施工单位执行。
3.3.2 单项工程验收。工程结束后，施工单位报送分管科室，由分管科室进行竣工验收，并出具验收表报分管领导审批，最后报送企管科。
3.4 单项工程预决算
单项工程采用预决算制，内容包括人工费、材料费、矿车运输费等。
3.4.1 单项工程预算管理。施工单位在月度生产经营计划下发或接到施工通知单两日内向企管科报送工程预算表，包括人工费预算、材料费预算和矿车运输费预算。
3.4.2 单项工程决算管理。工程验收后，施工单位根据验收内容、定额价格编制工程预算表（包括人工费、材料费、矿车运输费），并于工程验收后三日内报送企管科。
企管科接收到单项工程验收表和预算表后，审核预算项目的工程量计算方法、所用定额与价格是否正确，明确审增（减）金额，确定决算金额。
3.4.3 单项工程预决算其他规定。
（1）施工通知单必须明确工期、质量要求及工程量，现场验收单必须注明工程量和施工质量，参加现场鉴定和验收人员对各项记录负责，明确验收结果，发现弄虚作假，每人罚100元。
（2）没有施工通知单和工程验收单不予结算，施工通知单和工程验收单内容不清、数据不准的不予结算。
（3）工程验收若不合格，工程人工费用先支付80%，施工单位必须重新按照措施进行返工，返工的材料费用按照定额结算。经验收合格后，再支付人工费的10%和返工增加的材料费，剩余的10%人工费不再结算。
（4）当月不能竣工的工程项目，由企管科组织有关部门与施工单位到施工现场，根据工程进度，确定当月的工程预付款，由分管矿领导批准后形成临时结算，待工程完工后进行总结算。
4 结语
权责一体化单项工程管理法实施后，进一步规范了矿井各施工区队单项工程管理，各分管业务科室全程参与单项工程的管理，责任意识进一步加强，管理更加规范、科学。权责分配更加科学、合理，以前由企管科牵头组织单项工程验收，并进行单项工程预决算，权利相对集中，不利于科室职权的发挥，新法赋予业务科室更大的权力，提高科室在单项工程管理上的运行效率。
月度施工总结范文第3篇
关键词：成本管理；成本预测；成本计划；成本控制；成本分析；成本考核
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：
1、前言
在市场竞争日益激烈的形势下，施工企业在向社会提品和服务的同时，必须追求自身经济利益的最大化。企业间的竞争已逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争，成本管理直接关系到企业的生存、发展。施工项目管理的最终目标是建成质量高、工期短、安全、成本低的工程产品，而成本是各项目经济效果的综合反映，因此成本管理是项目管理的核心。施工项目成本管理要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。施工项目成本管理可以分为成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、成本考核等过程。
成本预测
项目成本预测是指承包企业及其项目经理部有关人员凭借历史数据和工程经验，运用一定方法对工程项目未来的成本水平及可能的发展趋势做出科学估算。预测时，通常是对项目计划工期内影响成本的因素进行分析，比照近期已完工程项目的成本（单位成本），预测这些项目对工程成本的影响程度，估算出工程的单位成本和总成本。项目成本预测是项目经理签订项目目标管理责任书、项目成本计划的依据。
成本计划
项目经理在接受企业法定代表人委托之后，应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。
施工项目的成本计划工作，是一项非常重要的工作，不应仅仅把它看作是几张计划表的编制，更重要的是项目成本管理的决策过程，即选定技术上可行、经济上合理的最优降低成本方案。同时，通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，以调动全体项目管理人员的积极性，有效的进行成本控制。成本计划又包括年度、季度、月度成本计划。
以月度成本计划为例，阐述成本计划的编制方法：
3.1月度成本计划的编制依据
（1）本项目的成本目标；
（2）按照施工图编制的月度进度计划预算书；
（3）施工组织设计或施工方案；
（4）人、料、机等市场价格；
（5）已签订的劳务合同、材料合同、专业分包合同、机械租赁、外加工等合同；
（6）成本核算制度。
3.2月度成本计划的编制内容
（1）人工费：按照月度计划预算书、本项目的人工费成本目标确定数量，根据劳务合同单价计算。
（2）材料费：按照月度计划预算书的材料汇总表的项目，结合本项目以往材料管理中各种材料的损耗量的经验以及本项目的材料成本目标确定材料数量，根据材料采购合同或者市场价格确定价格，编制各种材料的计划成本。
（3）周转工具费：按照脚手架、模板的施工方案以及成本目标计算数量，根据租赁合同确定价格，编制各种周转工具的计划成本。
（4）机械费目标成本：按照施工方案结合成本目标以及租赁合同计算。
（5）其他直接费的目标成本：
① 检验试验费：按月度计划结合成本目标以及试验费单价计算。
② 成品保护费用：按照施工方案结合成本目标计算。
③ 渣土运输费用：按照施工管理制度结合成本目标计算。
④ 其他费用
（6）临时设施费的目标成本：按月度计划结合成本目标以及租赁费、劳务合同等计算。
（7）现场经费的目标成本：按月度计划结合成本目标计算。
（8）安全设施费的目标成本：按月度计划结合成本目标计算。
（9）专业分包工程的目标成本：按月度计划结合成本目标以及分包合同计算。
（10）工程水电费：按月度计划结合成本目标以及水电费单价计算
成本控制
成本控制是指在项目实施过程中，对影响项目成本的各项要素，即施工生产所耗费的人力、物力、和各项费用开支，采用一定措施进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证项目成本目标的实现。
施工成本控制方法很多，在施工成本目标控制中，可按施工图预算实行“以收定支”，或者叫“量入为出”，是最有效的方法之一。
4.1人工费的控制
假定预算定额人工单价为80元，在这种情况下，项目部与施工队签订劳务合同时，应将人工费单价定在80元以下，如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地。根据我所经历的几个施工项目，人工预算单价是远远低于劳务分包固定工日单价的，控制的方法是：计算劳务分包范围所对应的中标预算的人工单价及数量，得出预算收入，根据劳务分包合同的签订方式，反推劳务分包单价。劳务合同的签订方式有很多种，例如按平米包干、按固定工日单价。在劳务合同中，常常会约定零工单价及零工签证的范围，签订劳务合同后，项目成本核算员应对项目管理班子进行合同交底，防范施工中零工签证的“泛滥”。
4.2材料费的控制
在实行“量价分离”方法计算工程造价的条件下，材料价格随行就市。在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价格来控制地方材料的采购成本，至于材料消耗数量的控制，则应通过“限额领料单”去落实。
由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价价差过大而使采购成本失去控制的情况。因此，材料管理人员有必要经常关注材料价格的变动，并积累系统的市场信息。企业有条件或有资金时，可购买一定数量的“期货”，以平衡项目间需求时差、价差。
4.3支架脚手架、模板等周转工具使用费的控制
施工图预算中的周转工具使用费=耗用数×市场价格，而实际发生的周转工具使用费=使用数×企业内部的租用单价或摊销价。由于二者的计量基础和计价方式各不相同，只能以周转工具预算收费的总量来控制实际发生的周转工具使用费的总量。
4.4施工机械费的控制
在机械设备的租用过程中，存在着两种情况：一是按产量进行承包，并按完成产量、计算费用的，如土方工程，项目经理部只要按实际挖掘的土方工程结算挖土费用，而不必过问挖土机械的完好程度和利用程度；另一种是按使用时间（台班）计算机械费用的，如塔吊、搅拌机、砂浆机等，如果机械完好率差或在使用中调度不当，必然会影响机械的利用率，从而延长使用时间，增加使用费用。因此，项目经理部应该给予一定的重视。
4.5构件加工费和分包工程费的控制
在市场经济体制下，木制成品、金属构件、混凝土构件，以及桩基础、边坡支护、幕墙等专项工程的分包，都可能委托专业单位进行加工或施工，必须经过经济合同来约定双方的权力和义务。在签订这些经济合同时，特别要坚持“以中标预算预算控制合同金额”的原则，决不允许合同金额超过中标预算收入。
成本分析
施工项目成本分析,就是根据统计核算、业务核算和会计核算提供的资料，对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径（包括项目成本中的有利偏差的挖潜和不利偏差的纠正）；另一方面，通过成本分析，可从账簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制，实现项目成本目标创造条件。建立项目造价数据库为以后的投标报价作为依据，为以后类似工程控制成本作为参考。
成本分析不仅要揭露矛盾，而且要分析矛盾产生的原因，并为解决矛盾献计献策，提出积极有效的解决矛盾的合理化建议。这样的成本分析必然会深得人心，从而受到项目经理和有关项目管理人员的配合和支持，使施工项目的成本分析更健康的开展下去。
成本出现盈亏异常情况，对施工项目来说，必须引起高度重视，必须彻底查明原因，并立即加以纠正。检查成本盈亏异常的原因，应从经济核算的“三同步”入手，即检查完成多少产值、消耗多少资源和发生多少成本之间的同步关系。如果同步关系异常，就会发生成本的盈亏异常。“三同步”检查是提高项目经济核算水平的有效手段，不仅适用于成本盈亏异常的检查，也可用于月度成本的检查。“三同步”检查可以通过以下五方面的对比分析来实现：①产值与施工进度的实际工程量和形象进度是否同步。②资源消耗与施工任务的实耗人工，限额领料单的实耗材料、当期租用的周转材料和施工机械是否同步。③其它费用（如材料价差、超高费、台班费等）的产值统计与实际支付是否同步。④预算成本与产值统计是否同步。⑤实际成本与资源消耗是否同步。把以上五方面的同步情况查明以后，成本盈亏的原因就会一目了然。
要做好月度成本分析，需要各部门相互沟通，收集资料，对应找出与产值同步的成本要素，通过对比产值与实际成本得出盈亏状况，通过对比成本计划与实际成本得出节超情况。虽然做好月度成本分析需要花费一些时间，但是这样通过做这项工作，我深刻体会到，实时跟进成本运行状况，可以为成本控制指明方向，也对后面的竣工结算工作充满了信心。
成本考核
承包企业应充分利用项目成本核算资料和报表，由企业财务审计部门对项目经理部的成本和效益进行全面审核，在此基础上做好项目成本效益的考核与评价，并按照项目经理部的绩效，落实成本管理责任制的激励措施。
结束语
成本管理是一个有机联系与相互制约的系统过程，承包企业应按照其形成的特点和规律，建立文件化的工程项目成本管理流程，规范和指导工程项目成本管理的实施。
月度施工总结范文第4篇
关键词：巴西坎迪奥塔二期C项目计划统计
中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：
1引言
在国内电建市场日趋饱和的今天，“走出去”到国外拓展业务成为国内电力施工企业战略突围的一个方向，施工企业在跨出国门后遇到的是和国内烔异的项目管理环境。笔者在巴西坎迪奥塔二期C项目参建过程中深有感触，如何尽快的适应这些差异，是企业做好项目、干好工程、打开市场前的必修功课。笔者在此对巴西坎迪奥塔二期C项目进度管理方面的所见所知进行大概总结，以期让国内同行对巴西乃至美洲国家的项目管理特点和思路有所管窥。
2巴西坎迪奥塔二期C项目简介
巴西坎迪奥塔二期C项目1×350MW（以下简称为巴西项目）安装在巴西共和国，南里约格兰德州坎迪奥塔市，坎迪奥塔二期C项目1×350MW电厂位于该州电力公司的梅迪西总统热电厂（即坎迪奥塔二期A、B期）的西北。本工程安装一台亚临界凝汽式燃煤机组，容量为350MW，属扩建性质，三大主机及辅机等均采用国产设备。业主单位是CGTEE，业主监理：UAT，中信国华国际工程承包有限责任公司总承包，山东电建一公司是EPC项目总分包，主要负责电厂的设计、设备的采购以及现场施工。
3计划管理组织机构
巴西项目设置施工计划部来负责整个项目的计划管理控制、施工协调、质量技术管理、信息管理。目的在于规范施工计划部与各专业工程部之间的工作接口，明确各方责任，保证工程量等统计工作的渠道畅通，为施工计划的更新和工程决策提供依据，确保工程圆满按计划完工。
考虑巴西项目签证办理较为困难，为确保现场计划管理工作的连续性，施工计划部设置计划统计管理人员2名，同时各部门及专业施工处设置计划统计管理人员（含兼职）人员1-2名，保证信息传递的畅通。组织机构简式图如下：
4计划统计管理控制流程
计划统计管理人员自2007年进点以后，首先完善了各项计划统计管理制度，将各项管理工作在前期策划时力求做实做细。为了让各部门明确计划统计上报批复流程，根据实际情况编制了计划统计管理工作流程图，生动的展示了巴西项目计划控制步序。
计划统计管理流程图如下：
5计划管理平台及管理
巴西项目总体施工计划采用Microsoft Office Project 2007软件进行编制。
巴西业主、监理对计划统计的管理要求极为苛刻。自初稿完成后，前后经过大约3个月的时间，同业主、监理多次开会沟通、修改，于2007年7月16日得到业主CGTEE，监理UAT的批准，初始计划编制条目达到6290条，且每项作业任务都含有前后逻辑关系，也就是说，如果关键路径项目发生了变化或是关键路径项目出现负的浮时，都能够从该计划中清晰的体现出项目的滞后情况，正所谓牵一发动而动全身。
在该计划出版后，根据业主和监理的要求，每月定期对该计划进行更新，并作为项目月报的第一附件上报给业主、监理。
在计划的执行过程中，在某节点出现报警时，分析造成的原因及可采取的赶工措施，及时上报给项目经理进行决策。如根据项目部的要求，参与配合合同部门与业主的谈判工作，根据商务合同的要求，陆续编制第7、第8、第9以及第10补充协议计划，通过合同补充协议，将工期合法向后延时。
为了确保总体进度计划中各项节点的准确性，牵头组织各专业认真盘点现场剩余工作，并根据现场的人力资源、机械资源，做出了详细的分析部署，如编排各类节点控制计划、剩余工作计划，做到阶段提醒及到点检查考核。
除了总体进度计划外，业主、监理还要求提供总进度S曲线，内容包含图纸设计进度S曲线，设计转化进度S曲线、设备制造S曲线、运输S曲线、土建工程S曲线、安装工程S曲线等。同时作为项目月报附件之一。
总进度S曲线涵盖整个EPC工程项目，是业主、监理对计划进度的一个宏观控制曲线。要求根据基准计划每一道任务的权重，推算出该任务占总体计划中的百分比，以此确定初始总进度S曲线。计划管理人员每月月底定期收集相关数据，将S曲线的比例值放入到总体进度计划中，对总进度S曲线进行更新，通过S曲线，可以更加直观的看到工程进展情况。
自巴西项目进入分部试运阶段以后，业主还要求每周上报四周滚动调试计划，内容包括上周调试计划的完成情况，本周以及后两周的调试计划。截止到2010年12月31日，共完成报业主四周滚动调试计划30期。四周滚动调试计划的编制更加有助于机组调试期间的各项工作安排。
6巴西项目的统计管理
巴西项目的统计管理主要由月报、日报、周报、计划统计管理资料等组成，这里主要对月报、日报进行重点阐述。
月报是现场计划统计工作的重要组成部分，月报的组成包含正文（含月度概述、月度进展报告、设计进度报告、设备制造报告、环境及安全报告、质量管理报告、人力资源报告、签证办理报告）以及8个附件：总体计划更新，当月人力资源表格（含每日人员组成），当月机械资源表格（含每日机械组成），月度S曲线更新，当月现场进展图片，当月来往文件摘要，图纸清单，转化图纸清单。月报内容涵盖内容广泛，通过月报，可以对整个项目的当月进展有更加具体的了解。截至2010年12月31日工程结束，共完成编制报业主月报48期。
日报也是巴西项目统计工作的重要组成部分。日报内容涉及非常详细，涵盖当天的天气情况、人力资源、临建及主体的施工情况，设计、制造、船运、现场加工的进展以及质量环保安全的情况。每天向业主监理提供工程日报，有助于做好统计工作，虽然这项工作很繁琐，需要每日对信息进行汇总和整理，但对整个工程的日后统计乃至今后类似工程的建设参考都有很大的意义。截止至2010年10月31日，共完成报业主日报1398期。
自机组开始吹管以后，每天编制项目试运日报。在试运日报中，对当日的试运情况进行了详细记录，并将试运中发现的问题进行了汇总，同国内相关人员进行沟通落实，加快问题的处理进度，满足项目试运要求。
另外，计划统计管理人员加强日常工程图片的积累记录，做到图片记录日常化，为日后的各类索赔及反索赔提供图片依据。为此，计划统计管理人员每天深入现场，对工程进展进展情况以图片的形式及时进行记录，定期以图片形式向项目经理进行汇报。
7计划协调机制
巴西业主、监理对项目计划管理给予了高度的重视，每周定期召开周进展会议、月度进展会议、调试例会及专门的总进度S曲线会议，来了解进展情况。除此外，我方为了更好的抓好进度控制，处理施工中出现的难点问题，每周组织同分包商的例会、内部例会、月度计划平衡会以及试运期间每天的例会。
为了确保总体施工进度，每月定期组织各专业召开项目月度施工计划平衡会，根据现场实际进展中的重点难点，确定各专业当月计划的控制节点，并以此作为月度考核目标。在计划签发后，计划人员每天深入现场，对各项控制节点进行跟踪落实，同时在每周施工例会上进行汇报，并于月底对各专业月度计划的节点完成情况进行综合考核评定。
随着工程进展的不断推进，土建施工中面临着诸多的问题，通过与巴西分包商的周例会，可以了解土建施工中存在的问题和一些具体的施工细节，对土建进展情况做到深入了解，更好的提出协调方案，或进行合理的施工步序调整。
另根据项目进展情况，定期针对重点问题组织相关专业召开专题会议，对重点难点事宜进行专门的协调解决。
8计划统计管理心得
计划的刚性执行力就是良好经营的保证。计划统计管理程序在项目伊始就要出版下发，以便作为日后执行过程中的依据。加强过程中的落实考核制度，通过奖罚考核手段，加大对项目进展的监管监控，起到提升管理、降本增效的作用。
鉴于巴西项目的特殊性以及签证工作办理的难度，计划统计管理人员时常要克服人员不足的状况，必须要坚持做到“当日事、当日毕”的工作原则，以及时、准确、高效的工作态度完成各项工作任务，在干好本职工作的同时，还应积极参与现场调试、试运工作，进一步熟悉系统流程，从中协调并促进系统调试工作不断向前推进，满足现场总体要求。
巴西业主、监理对计划统计工作要求极为严格，我方在满足对方的同时，在各类计划执行前，必须要求其进行认可公示，避免出现改动频繁状况，以增强计划统计工作的严肃性。
当项目进展出现难点时，应及时发现，并召开专题会议进行专题协调。如可编制专门的土建交安计划、项目剩余计划等，在出版下发后进行定期盘点考核，以保证满足总体进度的要求。
9结束语
巴西坎迪奥塔二期C项目已交机一年多，在巴西工作的这段时间，感慨良多，一直想将心得进行系统的总结，仅将所想到的进行了概述，不足之处请给予批评、指正。
作者简历：
焦徐磊，大专学历。自2004年进入山东电力建设第一工程公司以来一直从事计划统计管理工作，先后参加山西漳山电厂二期（2×300MW）工程、江苏华润电力常熟发电厂二期2×600MW工程、陕西德源府谷电厂一期2×600MW发电机组工程、巴西坎迪奥塔二期C项目1×350MW机组、新疆阿拉尔盛源热电厂2×350MW超临界空冷供热机组工程、赵楼综合利用电厂一期建安工程 （第五标段）建设，并于2010年获评山东电力建设第一工程公司优秀计划专工。
月度施工总结范文第5篇
目前，成都铁路局为做到运输、施工两兼顾，确保行车、人身和施工安全，采用天窗修管理制度。其原则是“行车不施工，施工不行车”。
引言：我们先来了解一些基本知识。天窗是指列车运行图中不铺画列车运行线或调整、抽减列车运行线为施工和维修作业预留的时间，按用途分为施工天窗和维修天窗。施工和维修最根本的区别在于维修作业前不需限速，结束后须达到正常放行列车条件，并且在维修天窗时间内能完成的项目。
关键词：铁路建设天窗修管理制度
中图分类号： F530 文献标识码： A
为强化天窗修的管理，成都铁路局成立了天窗修领导小组，由主管运输、工电、安全副局长任组长，运输处负责人任副组长，工务处、电务处、供电处、建设处、土房处、车辆处、安监室、总工室、调度所负责人担任成员，对全局天窗修工作进行组织领导。天窗修领导小组下设天窗修管理办公室（以下简称天窗办），由运输处、工务处、电务处、供电处、调度所等部门抽调专职人员合署办公。其主要职责：负责根据路局月度施工计划，最大化综合利用天窗，审批维修周计划和施工、维修日计划，汇总分析每日天窗修各项指标，按规定提供天窗兑现率、利用率等指标考核资料，定期组织天窗修工作分析、总结，不断提高天窗修工作质量。
天窗修管理制度在成都铁路局通过一年多的实施，基本解决了运输和施工维修作业的矛盾，现在，我们通过吸取教训，总结好的经验，梳理细节，补充及完善了天窗修的管理制度，只要我们按照以下的规定、要求，就能搞好天窗修。
一、在天窗修管理中，首先要全面掌握施工维修需求，做到有的放矢，以便合理安排。因此，路局有年度轮廓施工计划、月度施工计划、施工日计划和维修计划。路局运输处负责组织编制路局年度轮廓施工计划、月度施工计划；天窗办负责审批施工、维修日计划。
计划由施工单位及路局各站段编制。在不影响运输生产的前提下，首先是根据施工和维修作业需求来编制计划，尽可能满足需求，能综合利用的考虑综合利用，不能综合利用的根据性质和影响程度来决定先后，一般来说施工优先，维修次之。路局各部门之间的维修原则上按照工务、供电、电务等依次安排计划。
施工单位及站段根据施工维修作业需要在编制计划时，一定要了解作业项目，根据作业特点掌握作业时间及注意事项，有无在同一地点其他单位的施工维修项目，可否综合利用?各种资料需要如实填写，不到遗漏。在编制维修计划中最容易出现的问题就是：结合部的计划冲突。这就需要在做局交界处、段交界处、车间交界处的计划时要咨询和协商相邻单位。
施工维修作业编制完成后，必须按照规定的时间节点提报，如果迟报、延报会造成施工维修计划无法实施，也可能造成审核人员忙碌紧张，计划出错，出现严重问题。
提报计划的时间节点在成都铁路局80号文件中有明确的规定。对于施工单位及路局各站段，月度施工计划提报的时间节点：施工单位应于每月10日前将经车务段（直属站）审核后的次月施工计划申请上报路局主管业务处室；施工日计划提报的时间节点：施工单位于施工前3日16:00前将施工日计划申请报路局主管业务处室；维修日计划提报的时间节点：设备管理单位于维修作业前3日向路局主管业务处室提报计划申请。
由于计划变更、临时施工及因特殊原因需临时增加维修作业时（应急修），在不与其他施工及维修作业产生冲突的前提下，按照规定由提报审核后，报天窗办审批，下达调度所实施。
三、计划的审核，这是一个关键环节，由天窗办人员执行。要求对本专业知识相当熟悉，审核计划时严格把关，有高度的责任心。严禁有问题的计划流出。在审批过程中，给站段指出计划出现的问题，规范计划的标准格式，用语等，同时每条计划逐一核对，尽量减少错误。在检查中应注意以下几点：
1.检查是否有月计划、补充月计划，或临时计划（电报）等，是否与月计划等内容吻合？
2.检查施工项目是否与施工内容一致？施工地点里程、施工项目里程、限速及行车方式里程三者是否吻合？施工内容是否有误？
3.检查计划有无冲突，可否综合利用？由于时间关系，需要重新综合的计划要立即通知相关单位合并，并认真检查。
4.重点检查行车调度揭示命令，路用列车开行情况等。
四、做好各环节的监督工作，通过天窗修报表评判天窗修的工作成效。充分发挥好站段、天窗办、调度所的部门职能作用。
我们可以通过按时提报的天窗修报表，检查天窗修执行情况。对天窗修执行部门进行监督检查。天窗修报表分为：日报、周报、月报。天窗修报表全面反映天窗修计划的提报、计划的审批及计划的兑现情况。找出各环节中影响完成的原因，对症下药，分析责任，尽可能的提高天窗利用率。在天窗修报表中我们应注意以下几点：
1.计划提报率的卡控。计划提报率是实际提报计划条数除以天窗需求班组总数，它反映车间班组提报计划的情况。各站段可以此检查各车间班组天窗执行情况，得到一个相对准确的天窗需求数量。原则上一个班组每月至少有不低于20次的维修天窗，除去节假日大约就是1天1条维修计划，考虑以下几种情况：双线地段一个班组可能两条计划；两个班组及以上合并一条计划；班组轮休，调休等。因此计划提报率不好掌握，但应维持在一个相对稳定的水平，所以计划提报率由各站段具体把关。
2.计划审批率的卡控。计划审批率是正式计划条数除以实际提报计划条数，它反映站段提报计划的情况有审批未通过的原因。原因有很多，譬如，计划有误；本单位之间的计划冲突；本单位与其他单位冲突等都可能造成计划审批不通过，这项工作由天窗办具体负责。
3.计划兑现率的卡控。计划下达后，因列车晚点、临时开行重点列车、车流调整等运输组织原因及设备故障、灾害、事故等突发性因素影响，调度所无法组织施工计划兑现或施工维修单位因恶劣天气、机械故障等自行取消的。这些由调度所负责，直接反映计划的兑现情况。
除了以上部门做好天窗修的工作，设备管理单位也要实时掌握施工和维修作业动态，站段调度要对当天施工和维修作业计划、作业进度、安全防护措施、盯控干部到岗离岗情况实时掌握并记录，确保运输安全生产。
月度施工总结范文第6篇
当前，中国的节能环保产业依托于政策优势呈现迅猛发展之势。以传统能源为主的煤矿企业要坚持走可持续发展的道路，就必须全面开展节能减排工作。协庄煤矿通过创新节能环保管理模式，建立并高效运行节能环保网络体系，将矿井所有用能单位及管理部室纳入体系内，形成平面交叉、立体交织的网状管理结构，并通过定期召开节能环保月度例会、经验交流会等形式，有效地推进了节能环保工作的深入开展，取得了显著的经济效益和社会效益。
一、创新节能环保管理模式是企业可持续发展的必然选择
协庄煤矿是山东新汶矿业集团主力矿井之一，于1958年建井，1962年12月投产，设计年生产能力120万吨，1989年改扩建后达到180万吨。由于是高耗能企业，该矿存在侧重于正常连续生产、相对重视降低生产原材料成本的管理。在过去，矿井的节能减排工作指标一直是领导肩上的重任，是职能管理部门的事情，基层单位在抓节能减排工作时缺乏合理的组织，始终没有发挥出其积极性和主动性。这种抓节能减排“上紧下松”的尴尬局面，严重影响了矿井节能减排工作的顺利开展。
针对这些问题，研究并建立一套适合企业发展的、与现代管理模式相结合的节能环保管理新模式，从而降低能源消耗及对环境的影响、提高能源利用效率、实现企业可持续发展，成为煤矿企业节能环保管理的必然选择。
二、协庄煤矿创建节能环保网络体系的实施步骤
协庄煤矿依据国家、地方和煤矿节能环保管理相关要求，分析生产实际情况，制定了节能环保网络体系建设的实施方案。借鉴PDCA循环模式，方案详细部署了建设实施四个步骤：计划阶段、实施阶段、自查阶段、体系运行。
（一）策划阶段
1、建立制度体系。协庄煤矿不断加强和完善各项节能环保管理制度建设，管理做到有依据，工作做到有标准。
2、明确工作目标。煤矿企业应按照建设资源节约型、环境友好型社会的要求，发展低碳经济，促进节能减排，推动绿色增长，建立适应可持续发展要求的生产方式和管理模式，加大自主创新力度，加强研发和推广节能技术、环保技术、低碳能源技术和碳捕捉等技术，促进煤炭企业低碳经济健康发展。
3、完善组织领导。矿成立节能环保领导小组，由矿长、党委书记任组长，各生产专业副总工程师以及相关单位负责人为成员，并明确节能环保领导小组的职责。领导小组下设办公室，负责指导矿井节能环保网络体系的建设工作。
（二）实施阶段
1、建立体系结构。节能环保网络体系涵盖我矿39个生产单位及管理部室，每个单位行政正职为网络单元负责人。体系内下设节能环保网员45人，主要由单位的技术员或业务骨干担任，具体负责本单位网络体系建设工作。这样，39个单位形成平面交叉、立体交织的网状管理结构。
2、构筑交流平台。矿每月定期组织召开节能环保例会、经验交流座谈，打造经验交流平台。节能环保月度例会由总经济师主持，各单位节能环保网员、环保科技中心相关人员就矿井节能减排各项工作的开展情况进行深入的交流和细致的探讨，提出下一步技能环保部署和工作安排。
（三）自查阶段
矿每半年召开一次总结会。会议由总经济师主持，各专业分管副总、各单位节能环保网员、环保科技中心相关人员参加，旨在对节能环保网络体系的运行情况进行总结，查找不足后，进行原因分析，并针对出现的问题提出具体改进措施，确保了节能环保网络体系持续有效运行。
（四）体系运行
1、节能环保月度例会制度
（1）体系内各单位上报月度工作总结。体系内各单位对当月节能环保工作开展情况作精炼总结。月度工作总结内容包括：剖析本单位的生产全过程，从施工工具、施工工艺、能源消耗、材料消耗、能流转换、人员构成等方面，查找能耗高、效率低的工艺、装备或地点；总结上月节能环保项目实施后产生的效益，月度的材料消耗、生产单耗、岗位人员数量等的变化，挖掘节能潜力，制定有针对性的措施；根据专业实际，提出对矿井生产有益的节能环保合理化建议。
（2）体系内各单位填报《协庄煤矿节能环保项目月度计划表》。体系内各单位根据自身实际及工作特点，填报《协庄煤矿节能环保项目月度计划表》。矿环保科技中心对重点项目、重点单位进行扶持，与专业部室成立了联合攻关小组，充分发挥团队优势，形成强大的合力，搞好技术攻关，通过研究新的工艺、新方法、新工具，以达到提高劳动效率，优化生产系统，减少材料消耗的目的，促进下一步节能减排工作的顺利开展。
三、节能环保网络体系持续高效运行的显著成效
月度施工总结范文第7篇
【关键词】工程项目；现场；施工管理;认识
中图分类号：K826.16工 文献标识码：A 文章编号：
引言
工程项目的现场施工管理,直接影响工程项目的进度、质量、成本、安全等方面，因此做好现场的施工管理至关重要。本文结合大保公路管理现场施工经历从如下几个方面加强管理。
1施工队伍选择
施工队伍的选择很重要,直接影响工程的进度和施工质量,在施工队伍初期的选择时优先选用在公司注册过的《合格分包队伍名单》范围内选择, 对于新入场的队伍严格核查营业执照、法定代表人及主要负责人身份证复印件、资质证书、安全生产资质证书、税务登记证复印件、近二年已完工程项目质量管理和安全生产管理情况简介等各种材料，并建立《合格分包队伍名单》。最后采用竞标的形式,选择出报价适中、技术强、信用好的优质的施工队伍.在施工过程中对分包队伍实行动态管理，每季度末填报《分包队伍情况登记表》.年底将对分包队伍施工经历进行跟踪统计，并填报《分包队伍经历表》。对业绩不好或行为不良的分包队伍建立《不合格分包队伍名单》通报制度，并及时进行公布。以后在公司其它地方禁止使用,
2 材料、机械
2.1材料控制主要包括原材料、成品、半成品等的控制。材料是工程施工的物质条件,材料质量是工程质量的基础,材料质量不符合要求,工程质量就不可能符合标准。所以加强材料的质量控制,是提高工程质量的重要保证。施工材料控制的要点是:加强材料进场的检查验收,严把质量关;抓好材料的现场管理,并做好合理使用;搞好材料的试验、检验工作;明确材料进场验收的职责、步骤及依据,用于工程的主要材料及构配件必须“三证”齐全,经现场监理检查抽样,送试验室复试,凡未经检验和已经验证为不合格的原材料、成品、半成品均不得投入使用;材料验收要符合国家和地方有关法规及标准的规定,并做好材料验收的各项记录和标识。
2.2材料计划的编制、采购与执行。首先复核图纸后确定所需材料的品牌、规格、数量及使用时间,对于大宗商品根据公司大宗商品材料供货商库提取以前合作的优质供货商,进行统一招标，已满足材料的质优价廉性.其它材料多方询价比质,确定最优质的供货商;其次面对品类繁多的材料采购单,必须将数量(含实际损耗)、品牌规格、等标识清楚并提前通知进场,钢筋、模板、甲供材料等必须根据进度需要及时到位,以避免材料订购不符、运输不畅等进而影响工程进度。月材料计划按照月进度计划编制,并做到少有富余,但同时还要避免过多采购占用资金。
2.3材料的验收分类堆放。根据实际现场情况及进度情况,合理安排材料进场,对材料做进场验收、抽检抽,并报检于现场监理,现场对来料量的验收要与进度和实际用量进行对比,如有差异需找出原因,以防漏洞。整理分类,根据施工现场需要堆放于不同场地。
2.4材料发放。使用月度、季度盘点分析。对于到场材料,清验登记,严格按照施工进度凭材料出库单发放使用,并且需对发放材料进行追踪,避免材料丢失,或者浪费。特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料的库存量,库管员务必及时整理盘点,并注意对各材料分类堆放,易燃品,防潮品均需采取相应的材料保护措施。
2.5机械控制包括机械设备、专业设备等控制。施工阶段必须综合考虑施工现场条件、结构形式、施工工艺和方法经济合理地选择机械设备和工具,陈旧或已淘汰的设备要限制使用满足施工要求,比如:冲击钻,从出厂日期和外观上看起来年代很久,并且已淘汰,我物装部下发工作联系单限期更换。此外还应正确使用、管理和保养好机械设备,我项目定期检查发现有安全隐患的停止作业限期改正确保机械设备处于最佳使用状态。
3现场施工
3.1施工的关键是进度和质量。对于进度,原则上按原施工组织计划执行。但作为一个项目而言,现场情况复杂多变,如地方租工、材料供应、设计变更等很难避免,绝对不能死板化,必须根据实际情况进行调整,合理组织施工生产,施工质量能否保证,最主要的是一定要严格按照图纸要求施工,严禁偷工减料。必须贯彻执行“三检”制,通过层层的检查,验收后方允许进入下一道工序,从而确保整个工程的质量。
3.2熟悉施工合同,做好施工过程的控制.作为一个合格的现场施工管理人员,必须要有成本意识,这就要求我们现场施工管理人员熟悉施工合同的条条款款,.
3.3成品保护: 成品保护至关重要,作为最后的一道工序,任何一小点的破坏都会从破坏美感,影响工程验收。对于成品保护,必须提高认识,确保成品外观质量.
施工计划
在进场后根据业主的要求编制总体施工计划,并以横道图或网络图表示出来,从大入小,由面及点,确保每一分项工程能纳入受控范围之中.然后根据总体施工计划编制年度,月度施工计划,在编制月度计划时要综合考虑资源的配备(施工队伍、材料供应、资金、设备等)天气状况等,对于月度施工计划完不成的要分析原因,是人员机械的不足、天气原因、地方原因、工艺不合理等,确保下个月的施工不受影响,有了月度计划的保障才能够完成年度、总体计划.
5施工安全及环境
5.1施工安全:项目建设初期成立了安保部,首先在每个工人进场前都要安全教育,提高认识,其次平时加强安全检查,主要是关于深基坑、防火、乱接电线、戴安全帽安全带,脚手架搭设等,此外,加强伤员救护、防洪、防大风等应急救援演习，增强应对突发事件的能力,演练后应进行总结.
5.2环境保护: 环境保护是指人类为解决现实的或潜在的环境问题，协调人类与环境的关系，保障经济社会的持续发展而采取的各种行动的总称。本项目环境保护应从如下进行保护,首先应控制因公路施工造成的新的水土流失和植被破坏程度,其次防止公路沿线土地的沙漠化、荒漠化,保护好施工期公路沿线的自然景观、原有动植物、名胜古迹、自然保护区等.最后防止因施工而造成的沿线大气污染和水体的污染,通过以上保护,其后果很好.
结语
以上就是本人对工程项目的现场管理的一点认识,施工现场的管理是一项很复杂的工作,必须随时做好准备工作,全面考虑.然后各部门同心协力,才能按时保质地完成施工任务。
参考文献
[1]崔清树.土建施工的现场管理有效方式探索.[J].黑龙江科技信息.2010(21):317.
[2]刘洪峰.浅论土建施工现场管理.[J].企业与管理.2011(9):380.
[3]黄国雄.浅谈土建工程材料的细节管理.[J].中国科技信息.2009(3):60.
月度施工总结范文第8篇
关键词：配网 可靠性 措施
中图分类号：U223 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
随着主网网架结构的不断完善，近年来配网改造得到了更多关注。就如何提高供电可靠性这个问题，通过运用PDCA循环管理手段，按照寻找差距、明确措施、制定方案、系统推进、持续改进的步骤，总结出在基础管理、电网规划、电网建设、运行管理和技术进步五个重点领域的管理和技术措施。而对平均停电时间大于等于10小时的配网地区，应优先加强综合停电管理、转供电管理和优化电网结构措施。
二、 提高供电可靠性的管理措施
1.建立健全可靠管理网络
建立配电可靠管理网络，是企业内强素质外树形象的切入点，树立全员可靠供电理念，使之深深植入员工心中。组织方面，要明确分工，做到人员责、权统一，工作小组成员能深入生产一线了解各环节运行情况，做到及时总结分析并反馈存在问题；各职能部门在各个环节需紧密支持与协调，确保工作顺畅运作。制度方面，根据电力可靠管理规定，制定适合本企业的科学管理办法，定期组织业务培训，建立月度、季度分析机制，规范数据管理和指标分解管控。
2.加强综合停电管理。
配网尤其是农网大部分网架结构尚未完善，多为单幅射结构，分段开关较少，且山区线路供电半径过大，一旦停电影响范围较广，也容易造成重复停电。通过基层单位收集主配网基建、修理、技改、业扩接火和市政迁改等停电需求，形成年度停电原始计划，通过对年度停电原始计划进行优化，形成年度停电计划及时户数指标，并以此为基础编制月度停电计划和时户数控制指标；各单位应提前报送下月的停电计划，统筹安排，形成月计划停电表，做到先算后停。
审核年月度停电计划时，在停电协调会上讨论完善施工方案，通过合并停电、转供电、时间定额管理、重大停电管理等措施与年月度停电计划优化的有机结合，对停电全过程进行精细化管理，确保年度可靠性指标全程可控。如在同一线路不同施工队计划停电，若计划停电日期接近，应与施工队协商，进行调整，安排多个施工队同时工作，减少因依次工作所带来的重复停电；加强停送电操作时间的控制，操作人员应按要求在停送电时提前到现场，听令及时操作，实现各级配合零时差。
2．1建立可靠性管理小组抽派各运行部门生产骨干组成供电靠性管理体系，以从事本单位内部及所范围的电力靠性管理工作。定期或不期召开可靠专业会议，解决供电可靠工作中的疑难问题。具体实施应当达到下基本要求。
( 1 )建立和健全电力可靠性管理体系，明确一名负责人全面负责可靠性管理工作
( 2 ) 明确责任部门并配备必要的可靠专责技术人员负责可靠性管理的日常工( 包括可靠性的采集、存储 、核实 、报送等) 。
( 3 )可靠性专责技术人员应持证上岗，其职称评定晋升晋级均按技术系列进行享受其他同类专业技术人员同等待遇 。
( 4 )制定可靠性准则和统计评价规程
( 5 )实标目标管理，定期进行可靠性评估
3.加强转供电管理
线路维护单位在月度停电计划初审时，应根据运行情况和施工内容对具备转供电条件的线路制订转供电方案，上报调度部门审批，做到能转必转，减少停电造成的缺供电量。
4、充实线路维护和故障抢修力量
加强线路、设备运行维护管理的计划性安排，及时发现并消除故障隐患，加强对外力破坏的控制措施，建立外力破坏黑点档案采取相应措施，如对易发生汽车撞杆地点加设提醒标志，消除故障隐患。
同时，根据配网运行实际情况，充实故障抢修力量，及时补充故障检修工器具的材料。定期进行应急检修人员的技术培训，组织反事故演习，提高快速反应能力，一旦故障发生即能按预案迅速隔离故障区段，减少停电时间和范围，从而提高供电可靠性。
三、提高供电可靠性的技术措施
1、优化配网结构
配网的建设与改造应着重提高线路的环网率，满足线路“N-1”要求，配电线路尽可能达到绝缘化、多段式，对已环网线路要应注意装设分段开关、缩短供电半径，增强线路互供能力和调度的灵活性。对于负荷增加而出现超载情况的运行线路应更换大截面导线，或新出一回供电线路。
同杆架设的多回线路在计划施工或故障紧急处理时，影响范围极大。为此，新建配电线路应尽量避免多回路同杆架设，因地制宜的同时要从长远角度考虑线路运行维护的可靠性。
2.提高配电系统科技含量
电气设备是配电系统的基本元素，在设备选型上要加强调研和评估，严把设备质量关，提高设备科技含量。如用真空断路器替代油开关，可减少检修工作量；线路所有瓷绝缘子更换为硅橡胶绝缘子，可减少登杆清扫的工作量。
为方便配网架空线路故障的查找，可在线路始端、中端和各分支处的三相导线上安装故障指示器，当线路发生故障时刻根据指示器颜色变化，快速排查故障位置，节省故障查找时间，及时恢复非故障区供电。在完善各项管理制度和设备安全运行前提下，加大技术投入力度，逐步开展配电网故障快速定位、自动隔离故障区段方面的自动化工作。
3.推广带电作业
带电作业在配电线路停电工作中的推广和应用已经成为供电可靠性提高的一项重要而有效的措施，可使线路设备缺陷在不停电状态下及时得到处理，也可解决客户业扩新装的及时率与计划性停电的矛盾，尤其在分段开关较少的大线路，停电影响的减小尤为明显。在安全稳妥的前提下，应全面推广应用带电接火、带电拆火、带电加装故障指示器、带电修补导线、带电清除飘挂物等配网五项常规带电作业项目。
4.加强状态检测
目前，带电检测是停电检测的有效补充，在线路设备日常巡查维护中起到重要作用，尤其在节日、保供电的特殊巡查中积极应用红外测温枪、开关柜局放测试仪，能有效监控设备运行情况是否良好，及时消缺，避免故障发生。应组织人员参加带电测试仪器的使用培训，加大配电设备带电测试技术应用力度。
四、结束语
月度施工总结范文第9篇
一、工程预算一般可以分为几个预算期间。
从工程项目的始建至竣工结束为一个整体预算期间。预算期间的长短根据整个施工周期的长短来确定，整体预算期间需要划分为若干个子预算期间：可以根据施工进度划分，也可以根据日历划分为年度、季度、月度预算，或周、日预算等。划分子预算期间是为了便于进行控制。
1.按施工进度划分情况。
1.1在施工准备期间内，主要表现为资金筹集，也有资金的支出，即用来购买所需的各种施工材料、设备及配件、征购或租用土地、临时工程以及支付工资等项目开办费用，同时要准备好各类固定资金。由于资金在这个期间发生频繁且数量大，而且属于预算的开始阶段，所以这个时期的资金预算应认真对待。
1.2施工生产期间，资金预算的形式相对要单一，但这却是控制的重点。在这一阶段，储备资源例如：劳动力、资金、工程材料等根据施工生产活动的进行，逐步消耗于项目的工程成本中，形成项目实体，固定资金也以各类形式进入工程成本。工程施工阶段应以工序为尺度分解预算期间。预算时需掌握大量相关各类成本资料，计取标准是较大的难点，然后结合以往项目经验，将预算额填入表中。
1.3工程收尾验收交付阶段。工程项目部分或全部验收合格，并和业主单位办理验收交付手续，同时根据鉴定合同及时收回还欠工程款。
从业主方取得结算资金后，还会做资金的分配工作，如兑现职工的奖励款、缴纳税金、向项目总部上交资金款等。
2.按预算的时间长度划分预算期间。首先总预算保证在整个施工时间范围内，然后时间范围以公历制的形式编制年度预算，年度预算要分解为季度预算和月度预算，或至旬预算、周预算和日预算，以期达到控制的实际化和最大的功效。
项目的资金预算建议实行年度预算，季度预算，月度预算相结合。
同时列示详细的数据和说明以支持年度、季度、和月度预算目标。在认真分析、反复预算的基础上，精打细算编制资金预算执行方案，并进行层层分解，建立起以年度预算总领全盘、季度预算分步实施，月度预算细化量化的管理格局，从而保证建筑施工中各项活动的可控性。
二、阻碍项目价值实现的原因，.
同时，很多项目没有认真进行资金预算，甚至造成项目中止，这不仅对资源造成浪费，而且给投资者及相关利益主体造成了大的经济损失。目前，工程项目预算中还存在的主要问题有：
1.预算和概算相混淆，只有简单的概算，对预算的要求不高也不严；将预算与计划混淆，只有年度的综合计划，而没有根据总体预算分解到月份或季度的预算，不足以实现对预算的有效管理与考核。
2.预算编制基础薄弱，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠前期的历史数据和主观性的判断；而一些项目的预算下达往往只经过领导层讨论通过后就下达，造成业务部门对预算的执行难以操作。
3.预算体系比较僵化，预算缺乏灵活的弹性化的管理。项目应该根据工程进展的实际情况进行适当的调整，调整的频率应该视预算的执行情况而定，将环境或市场变化的因素纳入到考虑的范围之中来，使确定的目标能够更与实际相切合。
4.缺乏相应的预算考核制度，造成企业的预算编制与其实际的执行相脱离，重编制、轻执行，使预算失去了其应有的权威性和严肃性。
在分析预算执行的情况时，仅将预算执行情况与预算值做简单的比例计算，而没有对预算差异进行更为深入的定量分析，难以确定预算差异产生的原因，从而导致无法把预算执行情况与企业经营状况做紧密联系。
5.预算脱离了工程项目自身的特点，预算的形成大致雷同。大多是最接近甲方标底的预算，而这是不科学的，使管理者对资金的具体运行以及运行效果的优劣不够清楚。
三、工程项目预算及其编制过程中应注意的问题。
1.成立一个由精通业务的技术人员、财务人员、工程预算人员组成的预算人员编制组，编制时工程技术人员及预算人员要统一认识，做到充分交流，了解全面。快速、准确地编制资金预算的前提条件是编制依据的完整、无误和齐全。其主要编制依据有：会审后的施工图和说明书；施工定额和补充定额；施工组织设计和施工方案；施工图预算；施工现场勘察和测量资料；建筑材料手册、预算工作手册，等等。另外，预算的编制必须依据完成工程项目的收入和成本预算，这样才能使预算符合实际，发挥作用，而不能以经验数据作为依据，因为年度不同，项目不同，耗费不同。
2.在计算工程量之前，必须熟悉并了解定额，熟练地掌握运用工程量计算的知识及规则。熟悉施工图纸，对施工前已经发生的设计变更也应该做到心中有数。预算人员应该经常深入施工现场，了解施工的实际进展情况，避免出现重大的疏漏而引起质量隐患或安全事故。
3.重视工程量计算，施工图纸的表达、材料用量表及工程量表的计算方法和数量等，需要由预算人员校核后方可使用；预算应该考虑施工期的现场签证因素；预算人员应认真调查市场，选取最能反映市场的定额，并在计算其他的各项费用和利税汇总时，取费标准能够做到从实际出发，进行合理计费。
4.执行目标控制，分级实施，严格管理的预算原则。采取对工程成本费用指标层层分解、分职负责、细化到月的方式，形成预算编制、预算控制、预算评析的预算体系。各部门、各责任人员，按照职责分工负责各自预算的归口管理，预算的编制、执行、分析、控制、调整和考核工作在一个完整的管理体系下有序地进行。
5.根据工程的特点、预算定额、取费标准或者国家的其他有关的造价指数，并利用各种渠道取得相关信息，用以指导项目的预算。预算因其在职能、经济核算手段、方法、技术和经济信息上的优势，可以为企业塑造成本优势提供支持。在预算过程，要坚持以成本领先为方向，建立项目的成本领先地位，达到提高施工企业竞争优势的目的。
6.预算须考虑项目实际成本、成本潜力、企业外部的竞争环境，对项目做出投标估价，以判断其是否具有投标价值，并做出合适的资金预算方案。并应对成本按成本习性进行划分，对工程成本进行科学的、合理的估价，确定工程的真实成本或成本的变动范围。
月度施工总结范文第10篇
一、工程预算一般可以分为几个预算期间。
从工程项目的始建至竣工结束为一个整体预算期间。预算期间的长短根据整个施工周期的长短来确定,整体预算期间需要划分为若干个子预算期间:可以根据施工进度划分,也可以根据日历划分为年度、季度、月度预算,或周、日预算等。划分子预算期间是为了便于进行控制。
1。按施工进度划分情况。
1。1在施工准备期间内,主要表现为资金筹集,也有资金的支出,即用来购买所需的各种施工材料、设备及配件、征购或租用土地、临时工程以及支付工资等项目开办费用,同时要准备好各类固定资金。由于资金在这个期间发生频繁且数量大,而且属于预算的开始阶段,所以这个时期的资金预算应认真对待。
1。2施工生产期间,资金预算的形式相对要单一,但这却是控制的重点。在这一阶段,储备资源例如:劳动力、资金、工程材料等根据施工生产活动的进行,逐步消耗于项目的工程成本中,形成项目实体,固定资金也以各类形式进入工程成本。工程施工阶段应以工序为尺度分解预算期间。预算时需掌握大量相关各类成本资料,计取标准是较大的难点,然后结合以往项目经验,将预算额填入表中。
1。3工程收尾验收交付阶段。工程项目部分或全部验收合格,并和业主单位办理验收交付手续,同时根据鉴定合同及时收回还欠工程款。
从业主方取得结算资金后,还会做资金的分配工作,如兑现职工的奖励款、缴纳税金、向项目总部上交资金款等。
2。按预算的时间长度划分预算期间。首先总预算保证在整个施工时间范围内,然后时间范围以公历制的形式编制年度预算,年度预算要分解为季度预算和月度预算,或至旬预算、周预算和日预算,以期达到控制的实际化和最大的功效。
项目的资金预算建议实行年度预算,季度预算,月度预算相结合。
同时列示详细的数据和说明以支持年度、季度、和月度预算目标。在认真分析、反复预算的基础上,精打细算编制资金预算执行方案,并进行层层分解,建立起以年度预算总领全盘、季度预算分步实施,月度预算细化量化的管理格局,从而保证建筑施工中各项活动的可控性。
二、阻碍项目价值实现的原因,.
同时,很多项目没有认真进行资金预算,甚至造成项目中止,这不仅对资源造成浪费,而且给投资者及相关利益主体造成了大的经济损失。目前,工程项目预算中还存在的主要问题有
1。预算和概算相混淆,只有简单的概算,对预算的要求不高也不严;将预算与计划混淆,只有年度的综合计划,而没有根据总体预算分解到月份或季度的预算,不足以实现对预算的有效管理与考核。
2。预算编制基础薄弱,成本预算没有按照成本动因进行分解,单纯依靠前期的历史数据和主观性的判断;而一些项目的预算下达往往只经过领导层讨论通过后就下达,造成业务部门对预算的执行难以操作。
3。预算体系比较僵化,预算缺乏灵活的弹性化的管理。项目应该根据工程进展的实际情况进行适当的调整,调整的频率应该视预算的执行情况而定,将环境或市场变化的因素纳入到考虑的范围之中来,使确定的目标能够更与实际相切合。
4。缺乏相应的预算考核制度,造成企业的预算编制与其实际的执行相脱离,重编制、轻执行,使预算失去了其应有的权威性和严肃性。
在分析预算执行的情况时,仅将预算执行情况与预算值做简单的比例计算,而没有对预算差异进行更为深入的定量分析,难以确定预算差异产生的原因,从而导致无法把预算执行情况与企业经营状况做紧密联系。
5。预算脱离了工程项目自身的特点,预算的形成大致雷同。大多是最接近甲方标底的预算,而这是不科学的,使管理者对资金的具体运行以及运行效果的优劣不够清楚。
三、工程项目预算及其编制过程中应注意的问题。
1。成立一个由精通业务的技术人员、财务人员、工程预算人员组成的预算人员编制组,编制时工程技术人员及预算人员要统一认识,做到充分交流,了解全面。快速、准确地编制资金预算的前提条件是编制依据的完整、无误和齐全。其主要编制依据有:会审后的施工图和说明书;施工定额和补充定额;施工组织设计和施工方案;施工图预算;施工现场勘察和测量资料;建筑材料手册、预算工作手册,等等。另外,预算的编制必须依据完成工程项目的收入和成本预算,这样才能使预算符合实际,发挥作用,而不能以经验数据作为依据,因为年度不同,项目不同,耗费不同。
2。在计算工程量之前,必须熟悉并了解定额,熟练地掌握运用工程量计算的知识及规则。熟悉施工图纸,对施工前已经发生的设计变更也应该做到心中有数。预算人员应该经常深入施工现场,了解施工的实际进展情况,避免出现重大的疏漏而引起质量隐患或安全事故。
3。重视工程量计算,施工图纸的表达、材料用量表及工程量表的计算方法和数量等,需要由预算人员校核后方可使用;预算应该考虑施工期的现场签证因素;预算人员应认真调查市场,选取最能反映市场的定额,并在计算其他的各项费用和利税汇总时,取费标准能够做到从实际出发,进行合理计费。
4。执行目标控制,分级实施,严格管理的预算原则。采取对工程成本费用指标层层分解、分职负责、细化到月的方式,形成预算编制、预算控制、预算评析的预算体系。各部门、各责任人员,按照职责分工负责各自预算的归口管理,预算的编制、执行、分析、控制、调整和考核工作在一个完整的管理体系下有序地进行。
5。根据工程的特点、预算定额、取费标准或者国家的其他有关的造价指数,并利用各种渠道取得相关信息,用以指导项目的预算。预算因其在职能、经济核算手段、方法、技术和经济信息上的优势,可以为企业塑造成本优势提供支持。在预算过程,要坚持以成本领先为方向,建立项目的成本领先地位,达到提高施工企业竞争优势的目的。
6。预算须考虑项目实际成本、成本潜力、企业外部的竞争环境,对项目做出投标估价,以判断其是否具有投标价值,并做出合适的资金预算方案。并应对成本按成本习性进行划分,对工程成本进行科学的、合理的估价,确定工程的真实成本或成本的变动范围。
工程项目的施工是一个非常复杂的过程,施工材料及种类繁多、市场价格变化大,施工环节多,参与人员多,人工及工种多,内外部的环境变化多,所以,要做好准确的各种费用预算具有一定的难度。但如果能够认真对待预算,各部门间 通力协作,认真调研市场情况,总结经验,结合企业自身的管理特点,把各项预算落实到实处,是能够做到符合企业自身实际的预算,同时提升了企业的自身实力。
参考文献
[1]马庭仁,施工项目成本控制方法探讨,管理科学,2004。