业主项目部总结范文

业主项目部总结范文第1篇

关键词：工程属地化；委托协议；建设管理

中图分类号：TM72 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）28-0107-03

1 概述

根据国网杭州供电公司电网总体发展规划，“十二五”期间富阳市电网建设将累计新建9座、扩建4座110千伏变电站，合计新增主变容量110万千伏安。

为了全面做好这些110千伏输变电工程项目的建设过程标准化管理工作，国网富阳市供电公司（简称县级供电公司，下同）近年来一直在积极配合国网杭州供电公司（简称地市供电公司，下同）推行工程属地化委托建设管理。县级供电公司在地市供电公司的指导下，依据现行的输变电工程建设管理标准要求，认真执行工程项目建设计划，确保项目能按期竣工投产，对富阳县域及整个杭州地区的经济发展提供强有力的支撑。

本文以现行的输变电工程项目建设管理流程为主线，对110千伏输变电工程属地化委托建设管理过程中县级供电公司所配合开展的相关工作进行全面梳理，总结经验，提出看法。

2 总体管理思路

对属地内的电网规划项目，县级供电公司认真配合上级单位开展项目前期工作，负责与属地发展、土地、规划、建设等行政主管单位的直接联系，完成可研支撑材料收集、站址路径方案报批、土地预审、环境评估等项目前期工作，然后由上级单位按照规范流程开展可研评审、核准申请等项目前期收口工作。

对属地内的220千伏及以上电压等级的输变电工程建设项目，县级供电公司的主要职责是配合开展政策处理工作，建设全过程管理仍然是由上级单位负责。

目前110千伏输变电项目投资主体一般为省公司，工程建设管理单位是地市供电公司。对属地内的110千伏输变电工程，地市供电公司通过“建设管理委托协议”，委托县级供电公司做好建设全过程管理。地市供电公司负责项目的全面管理工作，明确工程进度、安全、质量、造价等工作要求，重点做好造价内容的监督和控制，实现整个工程的规范管理。县级供电公司的主要工作就是按照上级单位明确的工程进度计划，负责工程前期、建设、总结评价等阶段的具体管理工作，做好工程标准化建设各项管理重点及要求的具体落实工作，确保工程按期投产。

这里需要说明的是，目前杭州地区各个县级供电公司属地内的110千伏输电线路、110千伏变电站内所有设备的运行管理、检修维护权限已下发至各个县级供电公司。

3 工程前期阶段

对属地内的110千伏输变电工程，县级供电公司依据上级单位下发的工程建设开工、投产任务计划，落实工程具体实施进度安排和策划管理，并按时间节点开展各项具体工作。依据工程前期阶段管理流程，对属地化委托建设管理中属地县级供电公司的相关工作汇总如下：

3.1 业主项目部组建

地市供电公司针对县级供电公司属地内的110千伏输变电工程年度计划项目，组建地市供电公司层面的业主项目部，负责整个项目的组织协调及与省公司之间的联络协调。县级供电公司组建属地化委托建设代管业主项目部（简称代管业主项目部，下同），确定项目经理、建设协调、安全管理、质量管理、造价管理、技术管理等项目岗位人员，并向地市供电公司基建部报批。

3.2 项目策划管理

3.2.1 代管业主项目部根据省公司下达的电网建设进度计划，结合工程实际编制“项目进度实施计划”，落实合理工期要求，制定工程各阶段具体工作计划，并上报地市供电公司基建部审核。

3.2.2 代管业主项目部根据基建工程标准化管理要求，依据项目可研报告以及项目建设目标，编制项目“建设管理纲要”、“安全文明施工总体策划”、“建设标准强制性条文实施计划”、“项目创优规划”、“质量通病防治任务书”等项目管理策划文件。

3.2.3 设计、监理、施工单位确定后，属地县级供电公司负责审查各参建单位的项目管理组织、专业管理策划、重要施工技术方案、强条执行计划等工程管理资料。

3.3 设计、监理招标

该项工作可在项目可研评审后开展，一般在项目前期阶段由地市供电公司上报省公司组织完成。中标结果下发后，由地市供电公司基建部组织签订设计、监理合同。

3.4 初步设计及评审

地市供电公司基建部督促设计单位按计划完成初步设计编制。县级供电公司配合地市供电公司提供初设编制所需资料，并组织本企业调控、运检、通信等专业部门配合参加初步设计及概算评审工作。

3.5 物资招标

代管业主项目部负责完成建设管理层面的工作，上报物资招标申请，并组织本企业相关专业部门对采购技术规范书进行预审。地市供电公司物资部负责编制、汇总招标文件并统一上报，在物资中标结果下达后，负责签订物资供货合同，并督促物资供应商按计划供货。代管业主项目部根据施工单位意见、结合工程实际进度情况提供物资到货计划。县级供电企业物资部作为本企业和地市供电公司物资部之间的联络部门，协助做好工程物资管理工作。

3.6 施工招标

在取得初步设计评审意见后，代管业主项目部在地市供电公司基建部的协调下上报施工招标需求，参与招标文件、工程量清单和控制价的编审。变电站建筑工程的施工招标，一般由县级供电公司报地方公共招标平台开展，相关招标管理工作由县级供电公司负责。中标结果下发后，由地市供电公司基建部组织签订施工合同。代管业主项目部依据统一的合同范本，结合工程建设、安全、质量、技术、造价目标，组织编制完善其中的专用条款。

3.7 施工图设计

设计联络会由地市供电公司基建部组织召开。接下来的设计交底及施工图会检一般由代管业主项目部负责。设计变更（签证）由参建单位提出，代管业主项目部现场确认后，由地市供电公司层面的业主项目部按标准流程履行审批手续。

3.8 施工许可办理

属地县级供电公司负责办理建设用地规划许可证、土地征用、质量安全监督手续、消防部门手续、建设规划许可证、施工许可证等前期手续，做好施工现场四通一平。

4 工程建设阶段

工程建设阶段主要管理工作就是督促设计、监理、施工等参建单位根据合同约定完成工程建设各项工作，按照标准化开工、现场施工、验收及启动投运、工程移交等流程做好建设过程管理，实现关键环节有效管控，现场管理标准化，工程顺利竣工投产。工程建设阶段属地县级供电公司相关的主要工作如下所述。

4.1 协调管理

标准化开工、进度控制、物资供应、停电计划报送等方面的内容。

4.1.1 县级供电公司负责落实标准化开工条件，履行开工报审手续。

4.1.2 第一次工地例会由地市供电公司基建部负责组织召开。

4.1.3 县级供电公司及代管业主项目部定期组织召开工程进度协调会、月度例会及专题协调会议，宣贯、传达上级单位最新管理要求，协调工程建设及合同执行过程中出现的各种问题，掌控安全、质量、造价等管理标准现场落实和工程进度计划执行情况。

4.1.4 属地县级供电公司负责做好项目建设外部协调和政策处理工作。

4.1.5 代管业主项目部动态跟踪设备、材料供货情况，发现问题及时上报地市供电公司基建部和物资部。

4.1.6 代管业主项目部做好工程相关的停电方案初审，通过地市供电公司基建部上报计划管理部门，通过评审后，属地县级供电公司组织各参建单位执行。

4.1.7 代管业主项目部做好工程信息与档案资料的收集、整理，在基建管理信息系统中做好相关数据录入和维护工作。

4.2 安全管理

按照基建安全标准化管理要求，属地县级供电公司及代管业主项目部对施工现场的安全文明管理全面负责。代管业主项目部负责贯彻上级安全文明施工标准要求，督促各参建单位做好施工现场安全文明措施的落实。

项目安委会主任由地市供电公司分管领导担任，常务副主任由地市供电公司层面的业主项目部经理及代管业主项目部经理担任。第一次项目安委会会议由地市供电公司组织召开。

4.3 质量管理

属地县级供电公司及代管业主项目部代表地市供电公司执行国家、行业、企业的质量、工艺管理标准，全面负责工程的质量管理。

对变电站建筑工程，属地县级供电公司组织参建单位，除了需配合由地市供电公司质量监督机构组织开展的质量监督工作，还要认真配合地方质量监督机构组织开展的质量监督检查工作。

4.4 造价管理

按照施工进度要求，代管业主项目部根据各参建单位合同履约情况初步审核设计、监理合同款、工程预付款、进度款等费用支付申请，定期向地市供电公司上报项目用款计划和支付初审意见，由地市供电公司基建部发起报销流程，合同款支付由地市供电公司财务部负责。物资合同款支付申请由地市供电公司物资部负责审批和发起报销流程。

对项目法人管理、生产准备费等相关费用，由地市供电公司基建部根据“建设管理委托协议”按批复概算的一定比例向财务部申请专用资金，划拨给县级供电公司，供其结合工程实际情况使用。属地县级供电公司基建部及运检部在本企业财务部的监督下，报销项目法人管理（含政策处理）、生产准备等相关工作实际使用的资金。

4.5 竣工验收及启动投产

4.5.1 地市供电公司分管领导担任项目启动验收委员会主任委员，副主任委员由地市供电公司基建部主任和属地县级供电公司分管领导担任，项目启动验收委员会由地市供电公司发文成立。

4.5.2 按照项目实施进度计划，代管业主项目部组织运检、调控、物流等管理部门及工程施工、监理项目部召开工程启动协调预备会议，对工程实施过程中的各项工作进行梳理，初步排定后续工作计划，对工程验收和项目启动投产时间提出建议，形成工程启动预备会汇报材料上报地市供电公司。工程启动协调会议由地市供电公司基建部组织召开，会议中明确工程验收阶段及启动投产期间的具体工作安排。然后由县级供电公司组织召开工程启动落实会议，传达地市供电公司工程启动协调会议精神，对启动投产阶段的具体工作，包括配网配合、优质服务等工作要求进一步明确。

4.5.3 代管业主项目部督促施工单位完成三级自检和监理单位完成初检。属地县级供电公司组织竣工预验收。地市供电公司组织竣工验收。

4.5.4 启委会负责组织工程启动。工程启动具体操作人员主要来自属地县级供电公司运检中心。业主项目部、代管业主项目部配合做好协调工作。

4.5.5 试运行完成后，代管业主项目部协助地市供电公司基建部办理项目启动投产签证和工程移交手续，属地县级供电公司运检部代表地市供电公司运检部履行接收手续。

5 总结评价阶段

总结评价阶段主要包括项目管理综合评价、档案移交、工程结算、竣工决算、达标投产、优质工程评选等工作内容。属地化委托建设管理中，属地县级供电公司在工程总结评价阶段开展的相关工作如下：

5.1 项目管理综合评价

地市供电公司基建部对代管业主项目部进行综合评价，评价结果作为属地县级供电公司年度基建管理工作及企业综合绩效评价依据。代管业主项目部负责对设计单位、监理、施工项目部标准化工作开展情况及其取得的实际效果进行综合评价，评价结果按照工程合同相关条款，作为参建单位资信评价、工程结算的依据。

5.2 档案移交

按照“谁主导、谁负责，属地管理”的原则，依据设备管理权限划分原则，代管业主项目部负责做好工程实施阶段形成的管理资料收集，并督促各参建单位按照规范要求做好竣工资料的整理，移交属地县级供电公司。项目前期、招标采购、竣工结算、财务决算等方面的资料由地市供电公司主管部门负责归档，存地市供电公司。对变电站建筑工程，属地县级供电公司还应按照城市建设档案管理规定，向地方建设档案馆报送完整的项目竣工资料。

5.3 工程结算

工程竣工验收后，建筑、安装等施工承包人按要求编制相应的施工结算文件，提交代管业主项目部。代管业主项目部负责组织开展结算审价工作，施工结算审价报告提交地市供电公司基建部。地市供电公司基建部汇总建筑、安装、项目法人管理费、生产准备费和其他费用有关结算资料，编制竣工结算报告并报省公司基建部审核，定稿后的结算报告移交地市供电公司财务部。对其中的项目法人管理费、生产准备费及相关费用，在工程投产后，由县级供电公司财务部向地市供电公司财务部提交费用清单及相关票据，由地市供电公司基建部审核后完成清算工作。

5.4 竣工决算

地市供电公司财务部负责工程全部结算资料收集和财务竣工决算的编制，在规定时间里向省公司上报经审计的正式财务竣工决算报告。根据批复后的财务竣工决算报告，县级供电公司在地市供电公司基建部的指导下办理最终结算和付款手续。

5.5 达标投产、优质工程评选

结合工程实际进度情况，属地县级供电公司按照上级单位的要求组织做好工程达标投产考核和优质工程评选具体工作。组织参建单位开展达标投产自检、复检工作，做好优质工程评选迎检准备。

5.6 土地证、房产证办理

由属地县级供电公司代为开展。

6 结语

以国网公司基建工程标准化管理规范为基础，通过具体工程实践和不断改进完善，明确了属地县级供电公司和代管业主项目部在委托建设管理工作中所负责及涉及的重点内容。在地市供电公司的引领和指导下，县级供电公司和代管业主项目部按照标准化要求做好110千伏输变电工程的建设过程管控，能全面做好委托建设管理中的各项具体工作，实行项目顺利竣工投产。

业主项目部总结范文第2篇

关键词：电网建设；业主项目部；基建信息化；工程建设项目；信息系统 文献标识码：A

中图分类号：F284 文章编号：1009-2374（2015）36-0179-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.36.088

随着我国市场经济的快速发展，居民用电和工业用电呈不断上升的趋势，进而对电力的需求越来越高，这对于电网建设来说面临一个严峻建设形势。又由于电网基建工程工期较长、项目复杂、管理难度大等因素的存在，电网建设进度相对滞后，很难跟上经济发展用电需求，所以在电网建设中应最大化地发挥业主项目部的作用。业主项目部是建设管理单位内部具体负责基建项目管理业务的执行机构，代表业主对项目建设全过程（包括设计、施工、监理等工作）进行管控，其在业务上要接受主管单位的指导、监督和考核，以保证工程项目质量、施工进度按目标完成。业主项目部的主要职责是实施项目安全、质量、技术及造价管理，除此之外还包括项目管理策划、进度管理、招标配合、合同管理、建设协调、资信管理等业务。

随着计算机信息产业的迅猛发展，信息化管理已经在各行各业广泛应用，并成为一种发展趋势，推进项目基建信息化管理具有十分重要的意义，它让业主项目部信息沟通更加广泛和快捷，同时也提高了工作效率和管理水平。业主项目部的信息标准化建设，理顺了部门之间的关系，优化了管理流程，利用成熟的先进管理理念对项目管理进行业务流程的梳理和改革，减少了管理重叠，让资源得到合理的优化，通过信息化来管理，有效地促进项目组织管理的优化，并且可以提升整个团队的向心力、凝聚力，促使项目部的作用得到最大化发挥。

1 业主项目部建设

1.1 机构建设

依据国家电网建设标准化管理有关规定，建设单位根据管理任务和人员情况组建工程业主项目部，业主项目部设置有项目经理、建设协调专责、安全管理专责、质量管理专责、造价管理专责以及技术管理专责等岗位。业主项目部实行项目经理负责制，在项目经理的领导下各管理专责对自身岗位工作按进度开展。

1.2 设施建设

为便于业主项目部管理工作的开展，在施工现场根据项目建设规模设置业主项目办公室和档案室，配备齐全的办公设备与物品，如电脑、打印机、扫描仪、资料柜、开通网络等，会议室可与施工项目部共用。

1.3 制度建设

根据输变电工程管理要求，业主项目部需要制定一系列的管理制度，以保证责权清晰、分工有序、有章可循。除了规定业主项目部管理职责及各岗位职责外，业主项目部还制定了如下管理制度：基建项目标准化管理内容与方法、内务管理制度、安全质量监督检查制度、工程变更签证管理制度、工程物资管理制度、工程质量验收管理制度、安全质量奖惩制度等。

1.4 台账建设

在项目管理方面，业主项目部负责组织编制配网项目策划，组织配网项目信息与档案资料的收集、整理、移交与归档工作。为保证资料的存档与方便查找，业主项目部建立了各种管理台账，包括工程施工中的各类管理资料、报审表、工作例会记录及纪要、图纸分发记录、安全质量检查记录、工作档案移交记录等。对于各种纸质的规程制度及管理台账，应存档于文件盒内，编制好卷内目录，方便查阅；对于电子版档案，也应做好备份工作，以防因电脑故障造成资料遗失，为方便查找应建立索引目录。

1.5 考评激励

考评激励是激发员工工作积极性与主动性、提高企业管理效率的重要措施。在业主项目部建设中，基建标准化建设也被纳入到其考核内容之中，其考核评价的主要依据是电网建设安全、质量、进度、造价、技术等指标。对于项目经理等管理人员，一方面要给予政策上的支持和待遇上的激励，同时根据项目建设情况、获奖情况等对项目经理进行考核评价，考核成绩与绩效工资挂钩。如可开展业主项目经理评比活动，评选出年度优秀项目经理，给予一定的奖励，以提升项目经理工作的积极性。

2 基建信息系统建设

2.1 基建管控系统应用

随着信息化的快速普及，ERP（Enterprise Resource Planning）项目在基建管理得以应用与发展，凭借成熟的套装软件对企业价值链进行管理，与此同时电力企业还需实现对项目的管控。成熟套装软件目前并不能完全实现基建管理所要求的功能，针对这一现状，要进行管控模块建设，作为对已成熟软件系统进行补充和改进，保证让基建管理信息系统能够基本上满足现代基建项目的要求，以此促使基建管理水平得到提升。基建管控系统是通过信息化手段固化标准化管理流程，为贯彻执行“三横五纵”的基建标准化体系奠定了基础。按照国网公司下发的文件，基建管控系统实施主要有主流程管理、项目管理、质量管理、技术管理、造价管理、安全管理和综合管理七个内容，其中主流程管控又可细分为项目可实施性调研、项目设计计划与招标采购管理、工程建设施工管理、工程验收及质量监督、工程后期管理及总结等。基建管控模块在其中的重要一环有着极为重要的管理作用，使公司各项业务能够得到有序进行，共同完成建设目标。同时，基建标准化体系建设也为基建管控模块的运行提供了良好的基础条件。

2.2 管控系统实施成效

在应用管控系统过程中，各参建单位要相互配合、沟通协商，积极参加主管单位组织的专题培训，努力完成各自范围内的数据收集工作。当管控系统上线运行后，在外网环境下实施节点流程操作，为便于各部门对施工进度的把控，实现过程管理资料的及时上传。在业主项目部主导下，节点进度与施工现场进度保持同步，以保证在基建管控系统中项目的高效运行。

基建管控系统的实施，使工程管理流程清晰化，只要进入到系统任务查询，即能够明晰工程项目进度，当到达某一工作节点时，可及时提示相应管理专责进入工作状态，落实自身的管理责任，以规范工程管理流程及管理质量。节点流程的约束也使得过程管理的计划性更强，上载的过程资料直观地记录了管理的各方面，有效提高了工程安全质量管理水平。

3 工程档案离线客户端管理

工程档案管理是工程质量管控的重要工作环节，该工作应贯穿与项目建设的全过程。根据电网建设标准化要求，工程档案管理要做到超前管理和“三同步”。所谓的“三同步”是指文件材料与工程进度同步、阶段性文件材料与阶段性验收同步、竣工档案资料验收与工程总体验收同步。要做到“三同步”要应用基建管理信息系统信息化手段、规范项目建设过程管理，推动监理、施工项目部要落实信息化应用工作要求，确保系统数据录入及时。项目部可通过离线档案管理，下载客户端软件安装，让其与办公室档案系统形成连接，能够进行线上或离线信息传递，这样就可以实现完成资料收集，组织档案移交。

3.1 建立档案网络，强化组织领导

对于项目档案管理工作，主管单位应建立档案工作网络，设立专岗专人负责，以做到职权清晰。主管单位要起带头示范作用，制定相应档案管理奖罚措施，并对施工单位、监理单位进行定期的考核，以达到相关建设单位对档案工作重视的目的。施工单位和监理单位要成立档案管理组织机构，实行经理负责制，对档案资料的加强管理，保证档案进度合理有序的安排。

3.2 采用档案预立卷，确保档案真实完整

工程项目档案管理一般是由施工单位在现场收集资料，并加以分析和整理组卷之后，移交给建设单位。最后对施工经验进行总结，改进管理模式，实施动态管理，采用点对点的先进管理方式，由施工等单位现场项目部直接移交建设方，这样一来不仅能够提高工作效率，同时也能保证档案资料的完整性和准确性。

一个工程在开工前，要做好准备工作，制定统一的档案规划，对各参见方的职责职责范围和收集范围进行明确。参建方在档案中预留空白，根据施工现场收集的资料再进行填写，最后再录入到档案管理离线客户端。

3.3 加大现场检查，加强质量管控

在项目质量安全检查过程中，要坚持从源头上进行严格把关，对施工单位、监理单位收集上来的档案资料进行逐一检查，以便在未形成档案之前对有问题的资料进行及时整改，直至符合要求为止。督促施工单位、监理单位加强现场档案管理，尤其是隐藏工程相片、各类验评表等资料的收集管理，确保档案资料的准确、真实、完整。

3.4 利用先进技术，推进档案管理信息化

与纸质档案相比，电子档案更易于保存管理与调阅。利用先进的电子计算机技术在线上进行档案管理，利用计算机软件对所有档案进行整理组卷，卷内有目录、案卷封面和备考表，便于后面的查看和调阅。

4 结语

随着电力需求的日益增长，规范配网工程管理、推进基建项目的标准化、信息化管理具有十分重要的意义。在加强业主项目部自身建设的同时，我们也要不断探寻新的、高效的管理模式，搭建全方位的信息管理平台，为电网建设的高效、平稳地进行提供保障。

参考文献

[1] 郑宝森.国家电网公司业主项目部标准化工作手册

[M].北京：中国电力出版社，2010.

[2] 杨建.石家庄供电公司标准化管理体系建设应用研究[D].华北电力大学，2012.

[3] 秦笑.电力基建工程管理分析[J].中国科技博览，2010，（33）.

[4] 葛建国.优化现代电力基建工程管理的方案[J].科技风，2010，（23）.

[5] 李峰，刘全龙.电力基建工程管理分析[J].北京电力高等专科学校学报（自然科学版），2012，29（2）.

业主项目部总结范文第3篇

关键词 电网 建设 设计管理

一、管理目标描述

（一）专业管理的理念或策略

（1）专业管理的理念。传统的设计质量管理模式过度依靠于对设计图纸质量管理。公司积极摸索设计质量过程管理方法，加强设计策划管理，加大设计问题协调力度，抓牢设计质量关键控制点，严格履行考核机制，把设计质量过程管理有机融入项目管理体系，实现设计全过程的可控、能控、在控。

（2）专业管理的策略。1）加强设计策划管理，督促设计单位提前开展设计策划，收集最新标准规范，制定标准工艺策划、强调计划、创优目标；加强审核设计人员资质和设计单位出图计划，做到策划管理有的放矢。2）加大设计问题协调力度，结合工程特点有效发挥设计联络会和设计技术方案论证的功能，结合运行需求有序推进设计与生产磨合提升，确保困难问题在图纸出版前提前解决。3）抓牢设计质量关键控制点，设计阶段抓质量内控，图纸审查阶段抓审查深度，施工阶段抓现场服务，通过管理设计过程控制设计质量。4）严格履行考核机制，在初步设计、施工图设计、现场服务、设计变更、竣工图设计阶段分别对设计质量进行评分，总评分结果与设计支付费用挂钩。

（二）专业管理的范围

本方法适用于35kV-220kV输变电工程地市公司设计质量管理，涵盖设计全过程，主要有以下五个侧重点：第一，设计策划管理。第二，设计过程管理。第三，图纸审核管控。第四，设计服务监督。第五，设计质量考核评价。

（三）专业管理的目标

通过明确管理要求，明确管控环节、加强管理执行，常态化考核奖惩，提升业主项目部的设计质量管控能力、提升工程设计质量、提升电网建设管理水平。

（四）专业管理的指标体系及目标值

指标体系及目标值（见表1）。

二、主要管理做法

（一）设计策划阶段

第一，公司成立业主项目部，编制策划文件，明确设计要求。第二，公司成立技术监督组，收集整理各运行部门最新要求，信息反馈至业主项目部或设计单位。第三，设计单位成立项目设计组，编制策划文件并报监理、业主审核。

（二）初步设计阶段

第一，设计单位依据项目核准或可研批复的建设规模编制初步设计文件。第二，建设部组织初设内审，协调市公司各部门意见，形成内审意见。第三，建设部将初设内审意见及初步设计文件提交评审单位参加初设审查。第四，设计评审单位在工程初步设计收口阶段完成初步设计质量评价。

（三）施工图设计阶段

第一，设计单位依据初设批复和设计联络会议意见，按照里程碑要求开展施工图设计，及时分阶段提供施工图。第二，重要技术问题协调由建设部组织设计联络会，明确重要技术细节。第三，重大设计技术方案由建设部组织方案审查会。第四，业主项目部根据出图情况分阶段组织施工图会检，参建单位及公司相关部门参加。第五，建设管理单位在收到全部施工图后20个工作日内完成施工图设计质量评价。

（四）工程建设阶段

第一，设计单位在工程施工高峰期派遣设计工代到现场服务，分阶段技术交底（可结合施工图会检完成），及时解答设计疑问、解决施工中的设计技术问题。第二，设计单位制作工程设计问题台账，记录图纸审查、施工及验收中发现的设计问题，注明设计责任人及整改情况，完工时作为《设计总结》附件。第三，建设部组织竣工验收，公司相关部门参加，验收内容包括工程是否存在设计质量问题。第四，现场服务、设计变更、竣工图设计质量评价由建设管理单位在工程施工过程中及时完成。并在收到工程竣工图后20个工作日内完成全部评价工作。

（五）评价总结阶段

第一，设计单位依据工程设计情况编制《设计总结》，报业主项目部。第二，建设管理单位依据初步设计、施工图设计、现场服务、设计变更、竣工图设计等环节对设计质量进行评价，评价结果挂钩质保金支付及设计资信评价。业主项目部配合设计评价工作。

业主项目部总结范文第4篇

关键词：PDCA；基建项目；进度管理；安全管理

在电网工程建设期间，充分利用 PDCA计划、实施、检查、处置）循环程序进行质量管控，持续改进质量管理水平。每一循环都围绕着实现预期的目标，进行计划、实施、检查和处置活动，随着对存在问题的克服、解决和改进，不断增强质量管理能力，提高质量水平，共同构成了质量管理的系统过程。

1 PDCA循环管理的基本内容

PDCA是英语单词 Plan计划 ）、Do执行 ）、Check检查 ）和 Action（处理）的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行管理并且循环不止地进行下去的科学程序，PDCA循环划分为四个阶段：

1.1 计划阶段（P）

主要工作任务是制订管理目标、活动计划和管理项目的具体实施措施。

1.2 实施阶段（D）

主要工作任务是按照第一阶段制订的计划措施，组织各方面的力量分头去贯彻执行。

1.3 检查阶段（C）

主要工作任务是对实施效果与预期目标对比，检查执行的情况。

1.4 处理阶段（A）

主要工作任务是对检查结果进行总结和处理，把遗留问题转入下期PDCA循环直至预定目标的实现。

2 PDCA循环在电力基建项目管理中的应用

电力基建项目管理按照项目全寿命周期理论，主要是指项目实施阶段的管理，即从工程初步设计开始直至工程竣工投运。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的，在项目进展过程中平衡时暂时的，不平衡则是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。在电力基建项目实施阶段，参建各方因为工作性质、工作任务和利益不尽相同，也就形成了代表不通利益方的项目管理。其中，业主方是工程实施过程的总集成者和总组织者，因此，业主方的项目管理往往成为了一个项目管理的核心。本文将从业主项目部的角度，详细阐述 PDCA全面质量管理循环理论在项目进度、安全等管理过程中的应用。

2.1 PDCA 循环在项目进度管理中的应用

2.1.1 Plan（计划）

在项目开始之初，编制切实可行的工程进度计划是必不可少的环节。 对于电力基建项目业主项目部控制的整体工程进度计划是以项目里程碑计划为基础，以不突破里程碑计划为原则，编制而成的项目实施过程中的内控进度计划。业主方将要求项目设计、施工、物流等单位按照项目内控计划的要求，编制各单位项目进度实施计划。并会同监理单位就各单位编制的实施计划进行审查，主要审查内容有：

（1）设计出图计划、物资需求计划是否与工程实体进度计划一致。 特别是审查关键节点的控制，如，变电工程中主变压器、组合电气设备到货时间是否与土建工作结束时间吻合。

（2）关键线路工期 、各单项工程建设进度安排是否合理 。例如，本体工程与其配套工程的建设进度是否合理，基建工程接入时间的安排是否结合电网整体安全、稳定运行等因素进行考虑。

（3）各分项工程的进度安排在逻辑上是否合理，是否和总进度计划协调一致。

业主项目部审定后的进度实施计划，将贯穿于工程实施阶段的全过程，并逐层分解成周计划和月计划，业主项目部将依据分解后的进度计划，对项目设计、施工以及物资供应进度进行动态的跟踪控制。

2.1.2 Do（实施）

项目进入实施阶段后，各设计、施工及物资等单位即开始按既定的计划、工序进行施工。 但是由于受外部协调、设计变更以及资源投入情况等因素的影响，实际的施工进度、施工工序难免会发生一定的变化，如何应对这些因素对工程进度的影响，加强对进度的控制，这就需要业主项目部、监理单位在过程中积极地发现问题，预防可能发生的变化，对已发生的影响进度的事件积极处理。具体的做法有：

（1）积极加强与地方政府的沟通，并发挥工程所在地供电局（公司）属地化优势，加大外部环境协调力度，营造和谐的建设外部环境，协助施工方排除外部事件的干扰，保证施工现场电力与资源的正常施工秩序。

（2）要求监理单位加大对施工现场的巡查监督力度，确保现场施工按既定的计划、工序进行。

（3）加大对甲供设备的协调。在业主项目部设置专人负责甲供设备供应的协调工作，督促设计单位严格按照工程进度计划结合南网集中招标批次时间提报甲供物资采购计划，并协助物资供应单位落实具体设备的供应时间。

（4）对各种延长工期的申请严把审批关。

（5）对各种合理的工程进度款支付凭证及时处理，保证施工单位的良性资金流动。

2.1.3 Check（检查）

通过对工程进展情况动态的跟踪和分析，业主项目部可以方便地检查进度计划的执行情况，并及时发现问题，以便采取有效的措施。

（1）要求设计按月上报设计进度 情况，形成 设计月报》，施工单位按周上报施工进度情况，形成《施工周报》，以便业主项目部及时掌握设计、施工实施过程出现的问题，并及时协调处理。

（2）有效地利用数码照片和现场视频摄像等资料，强化了对多个施工现场实际进度的掌控。例如：按周随机抽查某个施工现场的影像资料。

（3）掌握设计、施工单位资源投入情况，督促其按合同承诺的要求投入充足的人力、物力。例如：要求35kV以上的项目，设计单位应设置现场设计工代，以便设计能及时向施工单位解答现场设计疑问。

（4）跟踪检查工程物资需求情况，要求物资供应单位按月编制《物资供应月报》确保各种主要物资的供应。业主项目部在收集相关工程信息后， 通过与进度实施计划的对比，及时了解进度可能滞后项目，并分析其是否超过该项工作进度计划的允许范围，判断其在整个实施计划中对后续项目及总进度可能造成的影响。

2.1.4 Action（处理）

在工程项目施工期间，如果出现上述各种不确定因素导致工期变化，业主项目部应及时采取果断的处理措施，减少或消除各种不利因素对工程进度的影响。

（1）提早发现问题，预防不确定事件的发生。通过 Check（检查）阶段，如发现某一因素可能影响工程进度时，应果断采取措施，防止不利事件发生，或减小其影响。例如，由于某些原因造成铁塔确实无法按计划到现场，为防治由于该原因造成进度的拖延，业主项目部应提早要求施工单位调整施工方案以及人力、机械设备的配置，力争将影响降到最小。

（2）在施工过程中，如果出现对工程进度影响较大的设计变更，业主应协调设计单位及时发出设计修改通知，督促施工单位尽快提出相应的施工方案。如工期不可调整则可采取赶工措施，在合同范围内给予施工单位合理的经济补偿。

（3）形成例会制度。业主项目部以一个固定的时间段（周、月）为周期召开例会，协调处理工程进度在周计划和月度计划执行过程中出现的偏差。如：召开周会、项目月度分析会，通报进度滞后的施工单位，分析滞后原因，找到处理问题的办法，并将未解决的问题纳入下一个周、月 PDCA 循环进行控制。

2.2 PDCA 循环在项目安全管理中的应用

近年来，随着电网建设任务的增多，又因电力基建项目具有点多面广、参建人数多等特点，日益加大了基建项目安全管理的压力，传统方式下安全管理的弊端逐渐显现：①传统安全管理注重事后管理，轻视事前管理，一般在出现安全事故后，才加强安全作业、分析措施。 ②注重例行安全检查活动，轻视安全管理前期策划以及过程中的管理和控制，而利用 PDCA循环管理可以有效地消除上述问题。

2.2.1 Plan（计划）

工程安全计划管理就是要分析工程现状找出存在的问题的原因，分析产生安全问题的因素，寻找主要原因，制定解决问题的措施计划。

（1）结合各项工程 特点 进行 安全隐患 、风险评估，分析工程安全特点，并形成书面评估报告和安全管理整体策划文件。

（2）深入研究工程安全建设各阶段的控制要点。例如，线路基建施工、组塔放线阶段的安全管理的重点不同。

（3）要求施工、监理单位有针对性的编制现场安全实施细则和预控措施。

（4）制定某一时间段的安全控制重点，如结合工程进度和季节等因素，编制一季度、一个月安全管理重点和主题，集中有限的人力资源，努力做到有的放矢。

2.2.2 Do（实施）

业主项目部安全管理人员具体负责落实日常工程安全事中控制工作，贯彻执行安全管理工作计划和措施。

（1）严格执行工程安全技术交底工作。

（2）积极宣贯公司有关建设工程安全管理制度。

（3）组织审查施工组织设计中安全方面的内容以及有关特殊施工方案的安全控制内容。

（4）大力开展工程安全日常巡查工作，要求业主项目部相关人员只要到施工现场工作，必须同时检查工程安全文明施工状况。

（5）经常组织项目安全管理体系中的相关人员接受工程安全知识的再学习，不断提高实际工作能力。

2.2.3 Check（检查）

安全管理实施的检查即要把实际工作结果与预期目标分析对比，检查计划具体执行情况。这是PDCA 安全管理循环中

一个较为重要的阶段。

（1）严格检查安全控制点和工程建设标准强制性条文的执行情况。

（2）执行定期工程安全专项检查制度（季 、月 度检查），按计划每月检查一个安全控制方面的重点和主题。

（3）对于重要环节 、关键部位，督促监理单位实施工程安全旁站监理，并重点检查相关影像资料。

（4）业主项目部定期检查和不定期检查。 既有阶段性的总结分析，又要进行动态管理。 随时掌握安全管理计划的运行状况，及时发现问题，解决问题。检查通过量化式检查得出定性结论，以便准确的进行安全评价，找准薄弱点和工作漏洞。

2.2.4 Action（处理）

分阶段总结评估工程安全管理经验教训，巩固已有成绩，处理差错，把尚未解决的问题转入下一个管理循环，作为下一阶段循环的计划目标。业主项目部利用工程月度例会全面总结评估工程安全管理状况，通报各施工现场月度安全检查的结果，并及时提出整改意见。

3 结语

通过电力基建项目的管理工作中引入全面质量管理 PD-CA 循环理论，探讨了 PDCA 在项目进度 、安全管理中的应用和体会。PDCA 循环管理理论的使用，可以使项目安全、进度处于一种动态管理中，通过每一次循环不断发现问题、处理问题，提高了管理手段的科学性和有效性，确保了电力基建项目实施阶段各项目标始终处于受控状态。

参考文献

[1] 丁士昭.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社，2012（5）.

业主项目部总结范文第5篇

业主单位（建设管理单位）要编制“工程建设管理大纲”，监理单位要编制“监理大纲”，施工单位要编制“施工组织设计”，这些重要文件是业主项目部、监理项目部、施工项目部对施工进行管理的依据。

一、业主项目部的技术管理工作

1.由建设单位主要领导出任主任、相关部门领导任副主任、各专业人员任委员的工程安全委员会，对本工程进行领导集体和指挥，密切关注本工程的大略方针。安委会例会记录等资料及领导同志对工程的指导意见、指示等对工程的管理至关重要。

2.业主单位（建设管理单位）组建业主项目部的文件和项目经理的任命文件时，编制《工程建设管理大纲》、《创优规划》、《基建工程管理制度汇编》等相关指导工程施工的一般性文件，牵头下发《设计施工图纸及图纸会审纪要》、《分部工程安全技术交底》（包括基础、组塔、架线三部分）工程的重要指导性技术文件。

3.提出《处置电网建设突发事件总体应急预案》、《处置电网建设水灾事故应急处理预案》、《质量通病防治任务书》、《工程创优规划》（220千伏及以上单线长：50Km，66千伏线路亘长：20Km）或《达标投产规划》。

4.受理工程监理项目部报审文件。设计单位的《设计变更》、《工程联系单》、《工程联络单》及往来信函、工程进度周报、半月报、月报、组塔前、架线前、投运前省级质量监督检查报告、工程竣工总结及各参建单位提报的《工程总结》及应归档的其他重要文件。

二、设计单位的技术管理工作

1.根据《工程可行性研究报告》及《工程初步设计报告》，施工现场终勘交桩，编制工程相关文件，为工程适时提供完整的《设计施工图纸》；设计出图前，根据业主的《质量通病防治任务书》，编制《设计质量通病防治措施》，编制工程设计创优、强制性条文、工代服务等相关文件，竣工前填报《工程质量通病防治工作总结》、《工程质量通病防治工作评估报告》。

2.基础、组塔、架线分部工程设计技术交底纪要及会签单；做好设计跟踪服务，并负责任地给予回复；竣工时提报《工程总结》、《设计竣工图纸》；业主项目部要求提报的相关文件。

三、监理项目部向业主项目部报审的文件

1.监理公司根据业主项目部的《工程建设管理大纲》编制《监理大纲》，提交监理项目部指导全部监理工作的文件并具体实施。依据《监理大纲》和业主项目部《工程建设管理大纲》及《设计施工图》编制监理规划，经报审批准后予以贯彻实施。

2.监理项目部根据工程实际和特点编制切实可行的监理实施细则（按三个分部工程编制），编制《强制性条文执行计划》，并根据工程进度填写《强条执行记录》，竣工前填写《强条执行汇总表》、依据建设单位下达的工程创优规划编写《工程创优实施细则》（220千伏单线亘长：50Km及以上，双回线或部分双回线线路折单后长：70Km及以上，66千伏线路亘长：20Km及以上）。

3.编制《达标投产实施细则》（不具备创优工程者）、安全监理工作方案、监理制度汇编、安全文明施工二次策划方案控制措施、施工进度二次网络计划图表、施工验评项目划分表，依据业主《质量通病防治任务书》编制《质量通病防治控制措施》，竣工前填报《工程质量通病防治工作总结》及《工程质量通病防治工作评估报告》、按照《电力建设监理规范》和建设管理单位档案管理要求认真填写、整理相关记录、报表、签证、总结、评估报告等。

四、施工项目部向监理项目部报审的文件及相关记录资料

1.基础工程开工前及施工中：工程开工报告报审（报业主单位审批）；基础工程、接地工程开工报告报审及三级交底记录；施工组织设计报审及交底纪要；创优规划（或达标细则）及交底记录安全措施方案报审；应急救援预案报审；安全文明施工二次策划方案报审；安全措施补助费及安全文明施工措施费用计划报审；工程预付款计划报审；施工进度计划报审；施工进度调整计划报审；停复报审工报审，因故需停工时应报《工程停工申请表》、监理部下达《工程暂停令》，复工前报审《复工申请表》；承包商资质报审（监理部、建设部审批）；分包商资质报审及分包商管理情况；项目部施工管理人员资质；特殊工种人员资格报审；主要施工机械、工器具、安全用具报审及主要施工机械、工器具、安全用具台账；主要测量、计量器具检验；线路复测记录报审；试验单位资质报审；按要求提供砂、石、水、水泥实验报告及混凝土配合比报告；钢材厂商资质及钢筋检测报告报审，钢材60吨以上的复试报告报审、焊接点超过300个点以上的复试报告；基础工程、接地工程施工作业指导书报审；图纸会审纪要报审；接地电阻检测结果报告报审；混凝土抗压强度试验报告报审；灌注桩基础的检测报告报审；《设计变更》的规范管理；基础工程中间质量验收申请；强制性条文执行计划、执行记录及汇总表；质量通病防治措施及记录、质量通病台账；安全通病防治措施及记录、安全通病台账；基础施工材料开箱检查申请表及监理检查结论；上述材料报审表；上述材料供应商资质报审表；工程创优实施细则；月工地例会记录及周会记录；安全检查记录（检查提纲、检查记录、整改通知单、复检报告）；质监站的组塔前质量监督检查报告。

2.铁塔组立工程开工前及施工中：铁塔组立施工图会审纪要；铁塔组立工程开工报告报审、组塔施工机械、工器具、安全用具报审及三级交底记录；铁塔组立施工作业指导书报审；铁塔组立施工安全保证措施；特殊作业方案报审；特殊工种人员资格报审；仪器仪表报审；组塔施工材料开箱检查申请表；上述材料报审表；上述材料供应商资质报审表；铁塔工程中间质量验收申请；质监站的架线前质量监督检查报告。

3.架线工程开工前及施工中：架线施工图纸会审纪要；架线分部工程开工报告报审及三级交底记录；架线施工作业指导书报审；液压施工作业指导书；光缆架设施工作业指导书；特殊作业方案报审及交底记录；架线施工安全保证措施；架线施工质量保证措施；特殊工种人员资格报审；主要施工机械、工器具、安全用具报审；仪器仪表报审；架线施工材料开箱检查申请表；上述材料报审表；上述材料供应商资质报审表；导地线拉力试验报告；导地线液压隐蔽签证单及导地线接头位置一览表；光缆盘测报告、接续报告及记录、检测单位资质；架线工程中间质量验收申请。

业主项目部总结范文第6篇

关键词：基建管控；标准化；电网建设；信息化

中图分类号：TM73文献标识码：A文章编号：1009—0118（2012）11—0263—02



一、引言

“三横五纵”是国家电网公司近年提出的基建标准化管理体系，按照国家电网公司基建三级管理模式，国家电网公司、网省公司、建设管理单位三个层面的基建标准化管理体系建设，规范基建管理模式与机构设置，推进基建项目、安全、质量、造价、技术等五个专业管理业务的标准化。基建管控系统是通过信息化手段固化标准化管理流程，为贯彻执行“三横五纵”的基建标准化体系奠定了基础。基建管控系统是实现信息化发展战略，建设以信息化、自动化、互动化为特征的坚强电网的重要内容，目的是为规范基建工程标准化管理，提高基建管理工作效率，促进基建信息化与实际业务深入融合，切实体现信息化建设对提高基建业务管理水平的支撑作用。

二、基建管控系统的功能

基建信息化建设围绕工程管理、职能管理和综合展现三方面展开。基建管控系统是以输变电工程业主项目部、监理项目部、施工项目部等标准化手册为依据建立的系统，全面管理三个项目站部各阶段的工作。系统有分为五个部分管理功能：项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、技术管理。

（一）项目管理功能：包括人员设置、项目基本信息、项目管理策划、进度管理、基建管理月报、招标配合、合同管理、建设协调、档案管理、资信管理、项目管理综合评价等。

（二）安全管理功能：包括项目安全策划、项目安全风险、项目安全文明施工、项目安全检查性评价、项目分包安全、项目应急安全、项目安全检查等。

（三）质量管理功能：项目策划阶段质量管理、项目建设施工阶段质量管理、项目验收阶段质量管理、项目总结评价阶段质量管理。

（四）造价管理功能：包括初步设计概算管理、施工图预算管理、进度款管理、工程变更预算管理、工程索赔费用审核、结算管理、竣工决算配合、造价决算配合、定额工作配合。

（五）技术管理功能：包括基建技术标准贯彻落实、设计管理、项目技术管理。

三、基建管控在电网建设中的应用

基建管控系统分为网省部分和现场部分，网省部分具有的工程管理和职能管理功能，现场部分具有工程管理功能，对工程现场进行全过程的管控。

（一）网省通过基建管控系统对输变电工程的管理

基建管控系统网省部分负责基建流程的总体管控及建管单位以上层面的业务管理，项目管理上对输变电工程建设进度计划管理实行节点控制，按月度公司电网建设项目的开工、投产等进度节点完成进行检查，对开工、投产等关键节点实施标准化管理，加大管控力度，每月组织检查网省公司进度计划的实施情况，以保证按计划完成项目建设，维护计划的严肃性。安全管理上对输变电工程年度安全策划方案、对输变电项目流动红旗评选、对基建安全月报、安全检查等信息进行查询、分析、评价；质量管理功能对输变电工程年度质量策划方案、质量通病防治管理、质量事故汇总；优质工程评选、输变电达标投产考核上报、评审、查询。造价管理上对初审评审计划及初设复审计划进行上报。技术管理上对工程设计及设备选型应用情况、优秀设计工程评选、基建新技术研究备选项目管理上报、查询。输变电项目管理流程主要包含项目可研、核准信息的读取，业主项目部人员信息录入，单项工程划分，招标信息的录入以及项目验收与投产阶段。

（二）基建管控系统对现场的管控

基建管控现场部分完成现场业务收集、信息录入，同时为网省部分提供基层数据，基建管控模块现场部分在网省公司集中部署，对三个项目部业务信息进行处理、收集、统计、分析，通过图表化数据展示、报表输出、智能预警及个性化平台定制等功能，实现了项目部现场工程项目的有效管理，业主项目部是基建项目现场管理的执行机构，在工程现场管理中要发挥主导作用。在工程建设现场，使用现场部分，完成三个项目部的标准化管理手册的要求。业主项目部管理人员要把主要精力和工作重心放到项目现场，确保管控到位。同时，要充分发挥参建单位的管理作用，整合现场管理资源，明确管理定位，确保管理到位，提高管理效率。

基建管控现场部分是以施工现场进度为核心为三个项目部构建面向现场业务和具体的施工作业环境进行原始数据收集，实现输变电工程三个现场项目部的全过程业务管理。

现场部分依据业主、监理和施工项目部标准化管理手册为蓝本，充分贯彻施工标准化管理思想，并保证施工、监理、业主项目部进度数据填报、业务数据报审的及时性、准确性，实现网省公司对施工现场的精益化管理要求。

1、项目部的组建

项目部人员管理主要对业主项目部、监理项目部、施工项目部的人员管理，主要提供新增、修改、删除项目部人员以及对项目部人员授予工程职务等功能。

建管单位联系人：创建工程、标段、设置工程业主项目部、监理、施工单位。

业主项目部联系人：创建业主项目部，设置项目部人员。

监理项目部联系人：创建监理项目部，设置项目部人员。

施工项目部联系人：创建施工项目部，设置项目部人员。

2、工程策划准备阶段

在现场部分将编制好三个项目部对项目管理、安全管理、质量管理的策划文件：建设管理纲要、安全文明施工总体策划、工程监理规划、安全监理工作方案、专业监理实施细则、专业监理实施细则、项目管理实施细则、强条执行计划、安全文明施工实施细则、质量通病防治措施等；业主项目部编制好项目实施计划、监理项目部编制好一级网络计划、施工项目部施工进度计划，并经过相应流程审批；拿到施工图后由设计单位进行设计交底，三个项目部进行施工图会检；开好第一次工地例会对工程项目的整体情况、施工安全质量问题进行交底；施工项目部对对工程进行开工报审。

3、工程建设施工阶段

施工项目部开工报审后每天对当日生产工作情况、安全文明及控制情况、质量情况人员工作情况、材料、数码照片资料进行记录，编写成施工日志，对现场施工进度进行填报；每周一小结，将各施工分项的进度情况、大事记、施工过程中的存在问题等编写成周报；每月一总结，每月编制本项目部各工程各施工分项的工作情况、存在的困难和问题以及相应对策、下月进度计划等。每月对本项目部的工程进行安全自查、过程质量检查，并对安全、质量问题责任到人进行整改。

监理项目部每周上报质量巡视周报将每天的巡视时间、地点、存在问题及处理意见反映在周报里，每月上报一次旁站监理记录，将旁站监理的部位和工序、施工情况、监理情况、发现问题、处理意见都反映在记录中，编制每月的监理月报。

业主项目部每月对现场进行安全检查、质量检查，查出问题点，指出整改项目部责任人整改完成时间；编制每月的业主月报，组织施工、监理项目部召开工地例会，对项目进度进行跟踪，对施工和监理的工作、存在问题进行分析，制定相应对策。

在基建管控模块中三个项目部紧密配合，编制、审核、批准的信息能有效传递，数据逐级上报汇总。流程标准化，通过系统实现业务流程闭环管理。

4、影像资料的管理

档案管理贯穿基建项目管理全过程，是基建现场管控的重要依据。在基建基建管控模块中，具有文件的收发、整理、归档工作功能；能建立统一的档案归档目录；现场应做好各类检查中留存的数码照片等影像资料的管理。

四、基建管控对基建工作管理的意义

（一）规范工程标准化管理的需要。通过在线处理事务，有利于参建各方按标准办事，提升业务水平。

（二）进一步提高工作效率的需要。管理人员通过在系统中进行文件编、审、批、传递，实现现场管理流程的在线流转，同时利用网络的即时性，缩短审批周转时间，实现便捷高效的项目管理。

（三）实现信息共享的需要。实现了信息来源的唯一性，真实反映工程建设实际情况，提高数据准确性，为基建业务各级管理人员的应用需求提供信息支撑。

五、结语

加强基建信息化建设，促进管理规范化、高效化，以推广实施基建管控模块为契机，进一步健全“三横五纵”基建标准化管理体系，优化管理流程，规范管理行为、提升管理标准，促进管理体系高效运转，推动工程建设的全程管控。

参考文献：

业主项目部总结范文第7篇

1.我国电网建设的宏观环境

随着经济发展以及社会进步，我国率先提出“一带一路”发展战略，提出沿线国家电网互联。目前国家电网公司高度重视该项工作，在2014年11月成立了与周边国家互联互通工作领导小组，并于2015年公司“两会”上提出了推进四条跨国输电线路互联互通计划，已取得初步进展。此外，2015年3月，国务院总理提出“互联网＋步履计划”，以期推动传统工业与互联网融会，据悉，该项规划由国家能源局科技设备司牵头，并首先开展前期调研工作，以制定出包含步履目的、内容以及时间等相关内容在内的步履规划基础框架，打造在能源互联网化的趋向下，能源生产以及消费秩序的重构。该项规划不仅通过基础设施建设，促进了当地经济的发展，亦推动了我国与沿线国家的经济合作，有利于世界范围内能源结构的优化，促进电力“一带一路”工程的升级。

2.我国电网建设中业主项目管理现状

综上所述可知，我国电网建设正处于迅速发展阶段，国内以及跨国电网建设项目数量大幅度上升，对项目管理的要求也就更高，但是纵观我国电网建设中业主项目管理现状，其仍然存在一些问题，并不能完全满足我国电网建设的项目管理要求，具体表现如下：（1）忽视项目全过程管理在市场经济条件下，业主最关注的是电网建设项目的进度、投资、质量以及综合效益，尤其对于电网建设及运行业主为一体的央企国家电网公司来讲，其在电网建设项目管理的过程中，既要考虑建设行为诉求，亦要考虑电网运行安全以及对社会稳定及经济发展促进的诉求。而要完成这个目标的达成，需要对电网项目建设全过程进行统筹化、精细化管理，但由于电网建设专业链条长、细的特点，在一定程度上增加了业主项目管理的难度，使得业主在项目管理的过程中忽视了对电网建设项目的全过程管理。（2）岗位责任制落实不到位管理人员是电网建设过程中项目管理的主体，其管理素质直接关系着项目管理水平的高低。在电网工程建设的过程中，某些管理人员责任意识淡薄，不关心自己的管理职责，并抱有侥幸心理，且法律意识淡薄，使得岗位责任制度并没有落实到实处，埋下安全及质量隐患；同时，某些管理办法的实施不到位，亦会导致管理人员无法履行自己的管理职责；此外，业主对监理工作的认识不足、自身定位的不准确等亦会影响岗位责任制度的落实

二、解决电网建设中业主项目管理问题的有效策略

1.提高业主综合素质，打造强有力的业主项目部团队

业主素质的高低直接影响着电力建设过程中项目管理水平。因此，要加强对业主各项管理能力以及专业技能的培训，使业主具备高水平的业务能力，提高其综合素质，以便于其主动解决电网建设项目管理过程中施工、监理、物资、诚信等方面问题，建立起的业主项目部独有的团队精神和氛围，互相尊重，提高建管、施工、业主、监理等工程管理角色之间的互相配合以及协调沟通，打造强有力的业主项目部团队，为电网建设中的项目管理提供坚实的人才基础。

2.建立完善的管理及监督制度，提高业主项目管理质量

完善的管理及监督制度是电网建设过程中确保业主各项项目管理工作有序进行的重要保障。因此，在电网建设的项目管理过程中，要建立其完善的管理及监督制度，具体表现如下：一是遵循客观规律，完善电网建设各项管理制度，严格按照管理程序办事；二是认真总结现有管理体制存在的不足，尤其是总结现有制度在实施过程中与现场实际脱节的部分、制度需要依据现场情形进行外延拓展的部分，并进行大胆改革创新；三是从电网建设施工方案可行性研究阶段开始，加强对各个环节的质量管理与监督；四是建立起完善的管理人员约束制度，严把廉政关；五是积极推行有效的激励机制，提高业主项目管理中各级管理人员开展管理工作的积极主动性；六是建立起完善的项目竣工管理制度，确保工程竣工验收严格按照国家相关质检标准执行，并编写、归档保存所有验收记录、纪要及相关资料。

3.加强业主项目档案管理，为业主项目管理提供相关的资料信息支持

电网建设施工方案、各项机械设备施工说明、施工进度规划方案等都是电网建设项目档案的重要构成部分，是电网建设的项目管理的重要资料。因此，在电网建设项目管理的过程中，业主要对档案基本资料进行科学合理的归档管理，制定安全、技术、质量等专业专责的职责制度，坚决避免职责混淆，造成档案管理的混乱，以为业主项目管理提供相应的资料信息支持。

4.加强对工程全过程管理的规划，确定业主项目管理模板

在电网建设施工的过程中每个施工环节都直接关系着电力工程项目质量。因此，在业主项目管理的过程中，要根据项目建设规模及要求、施工流程、资金计划及拨付等相关因素，加强对工程全过程管理的规划，做好施工策划方案，确定业主项目管理模板，以保障现场管理刚性与计划的吻合以及计划的可执行性。

三、结语

综上所述可知，在我国电网建设业主项目管理的过程中。虽然取得一定的管理成效，但仍存在一些管理问题影响着项目管理水平以及工程质量。因此，在我国电力建设大发展的宏观环境下，为满足电网工程建设的管理要求，就通过提高业主综合素质、制定完善的管理制度等方式，来促进项目管理水平的提升，确保电网建设工程质量。

业主项目部总结范文第8篇

【关键词】 电力工程；项目管理；信息化；基建管控

【 abstract 】 "ERP auxiliary module-construction control" system, is to the infrastructure projects from the project decision-making and feasibility, to the completion acceptance and summarizes the whole process of the evaluation management, is the project management, construction engineering safety management, quality management, cost management, technology management and comprehensive management of application, this to promote the company business information, improve infrastructure construction management level and the efficiency of management is of great significance.

【 key words 】 electric power projects; Project management; Information; Construction control

中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：

随着近年来我国经济的飞速发展，电力工程建设也进入了迅猛发展时期，如何保证电力工程项目管理科学化和规范化，国家电网公司建立起来一套信息管理化系统软件--“ERP辅助模块-基建管控”，该系统对基建工程从项目决策与可研到竣工验收与总结评价的全过程进行管理，是基建工程的项目管理、安全管理、质量管理、造价管理、技术管理和综合管理等方面的应用，这对促进公司基建业务信息化、提高基建管理水平和管理效率具有重要意义。

作为业主管理单位，现在大家都面临管理人员少，基建项目繁多，管理程序复杂，任务繁重的现状，就信息化管理如何提高认识，理解其重要意义，作为在电力系统工作多年的笔者，浅谈一下个人看法，希望对大家有借鉴意义。

1.大环境决定 建设工程项目日趋大型化、复杂化和国际化，信息的交流与传递日趋频繁，电力建设工程项目管理信息化已引起企业的高度重视，在这方面的投入也在逐年增加，使得近年来建设管理领域在这方面的研究和开发水平在逐年提高，但实际应用状况却并不乐观，对建设项目管理的促进并没有达到预期的效果。出现这一问题的原因，笔者认为既不是在计算机技术和网络技术方面，也不是在项目管理系统技术和方法上，而是在项目管理的系统的运行、企业管理与项目管理的协调、企业的项目组织文化和人们的习惯势力等方面。 2. 工程项目管理信息化的意义。建设工程项目管理信息化是指利用信息网络作为项目信息交流的载体，从而使信息交流速度可以大大加快，减轻了项目参与人日常管理工作地负担，加快了项目管理系统中的信息反馈速度和系统的反应速度，人们能够及时查询工程进展情况的信息，进而能及时地发现问题，及时做出决策，提高了工作效率，以促进建设工程项目管理水平不断提高的过程。

2.1 共享资源的要求

工程建设过程中由项目法人、设计、监理、施工各方往来产生的文件繁多，各方下达或上报的信息复杂多样，如何共享这些资源，进行适当的整合，优化资源配置，方便查找利用，就需要构建一个高效的工程建设信息管理系统。

2.2 管理决策实效性的要求

系统能够实时汇总、分析当前发生的各种信息，自动进行计算并按设定好的格式输出报表，便于完成统计数据上报和计划下达工作。另一方面，工程管理人员能够根据这些信息迅速作出反应，及时进行决策，对资源、进度、质量安全措施等进行调整，提高工程管理效率，有利于工程质量、进度、投资3大控制指标的实现。成功的信息系统应有利于提高项目管理水平和效率。

2.3 管理决策科学性的要求

科学的决策建立在有效的数据基础上，通过对工程各方面信息资源的准确搜集、加工、整理，把握工程全局，发现存在的问题，及时调整计划和采承措施，科学地作出决策确保建设目标的实现，实现由传统的经验管理向科学管理、流程化管理过渡。电力工程建设管理系统应以实用、易用为原则，以建设公司现有工作流程为依据，按照企业管理电子化、信息化的要求，引入项目管理思想，可以作为电力工程建设高效、科学、规范管理的有效工具。信息系统可以实现工程各类数据和工作流程的电子化、信息化，而且可根据既定的工程进度计划和阶段目标，实时跟踪、比较分析，动态调整和优化配置各种资源，为工程管理提供决策支持，达到全面控制施工进度、成本和质量，实现科学化、现代化管理的目的。信息系统是实现现代化管理的基础的手段。3. 信息化管理在电力工程项目管理中的应用及其意义。

笔者以基建管控系统在电力工程项目中的应用为样板，阐述信息化管理在实际工作中的应用意义。

3.1基建管控系统建设背景是为了推行电建项目管理标准化，具体是以三大标准化管理手册为模版，即《国家电网公司业主项目部标准化管理手册》、《国家电网公司监理项目部标准化管理手册》、《国家电网公司施工项目部标准化管理手册》。

3.2系统建设目标对于系统建设目标来说，作为管理的主体各有不同。

业主项目部建设目标：以业主项目部标准化管理手册为纲领，以项目管理、安全管理、质量管理、造价管理和技术管理体系标准化要求为依据建立。实现工程建设过程中各种指令、计划的接收、重要信息的上报；实现有效及时地接收参建单位的各种信息上报和申请、标准化、规范化的进行检查、监督和指导；实现进度、质量、安全、资金全方位的协调管理。

监理项目部建设目标：为监理单位提供一个履行职责、传递信息的工程管理交互平台，通过此平台监理单位可以严格按照业主项目部制定的各种业务流程、标准规范展开工作，实现对工程建设的 “四控制两管理一协调”，实现工程建设过程中业主项目部下达的各种指令、计划的接收；实现监理项目部、施工项目部相关信息审核及上报等管理工作。

施工项目部建设目标：为施工单位提供一个工程信息交互平台，通过此平台可以严格按照业主项目部、监理项目部制定的各种业务流程、标准规范展开工程施工过程，在工程实施各阶段准确、及时、方便的录入与本单位工作相关的各种信息，实现现场数据向上级管理层的报送，为分析汇总提供数据基础。在现代化的信息系统支持下有序、高效的进行工程建设工作。

3.3系统建设特色

3.3.1.实现工程项目现场全过程管控

3.3.2.实现标准业务流程闭环管理

3.3.3推进标准化表式的应用

3.3.4.提醒和预警

3.3.5.个人工作平台

通用办公 里面包含如下功能待办工作、 通知公告、 会议纪要管理、 公文流转、 资料归档

内容展示 新闻动态、 公告通知、 我的提醒、 我的待办

我的收藏 工程通讯录、 工程进度报表、 工程大事记、 存在问题、 ……

友情链接 国家电网公司、中国电力网、输变电技术网等等

3.3.6.就地部署

3.4系统建设内容 以业主项目部子系统为例介绍其所含功能

3.5重点业务介绍

重点业务包含了6大功能，为工程及项目部管理、项目进度计划管理、项目进度计划管理、会议纪要、检查管理、档案管理。以第一下为例，引入线路工程信息录入为参考如下（线路施工招标段划分）

3.6每月考核内容介绍

1、职能管理流程应用的及时率，如基建安全月报、工程设计及设备选型、综合评价、优质工程评选、达标投产考核申请、总部年度安全/质量策划方案等。

2、系统应用率，包含待办完成及时率、系统应用及时性和完整性。 其中待办完成及时率是指网省部分中每个输变电工程流程内待办需每月都有操作，其中需及时处理的待办有项目基本信息录入、业主项目部成立、单项工程划分、设计单位信息录入、招标段划分、施工及监理单位信息录入、经批复的概算书和达标投产申请。

综上所述，在电力基建管控系统中，输变电工程管理流程是贯彻整个系统的一条主线，系统中主要分为创建项目、成立业主项目部、划分单项工程、录入设计单位、招标段划分、录入中标施工和监理单位信息、成立三个项目部、制订三级网络计划、录入开工报审单、工程进度管理、工程竣工、总结几个大节点。

结束语

建设工程项目管理的核心竞争力越来越依赖于信息技术的应用和信息资源的开发。在国网公司逐步走向国际化，创建世界一流电网、国际一流企业的过程中，作为基层管理人员，更应该明白肩负的使命，和推行信息化工作的意义。自觉加入到提升建设工程项目管理的竞争力当中，高标准、高效能地达到建设工程项目管理信息化。

【参考文献】

[1] 张新兰.管理信息系统(21世纪信息管理与信息系统专业规划教材)[M].清华大学出版社.2009

[2] 杨旭中，张政治编著.电力工程项目管理[M].中国电力出版社.2007

业主项目部总结范文第9篇

摘 要 基建工程管理采取建设管理单位和业主项目管理中心管理模式，通过深化基建标准化建设与项目管理中心建设，业主项目部管理模式运转正常，但由于项目部人员岗位调动，现有人员数量不足，电网建设管理压力持续加大。另外，项目管理和专业管理目前未达到最优结合效果，需进一步明晰管理职责，提高管理效率。

关键词 实现 基建 工程 精益化 管理

面对繁重的电网建设任务，邢台供电公司就如何加强电网建设工程管理，不断提高工程项目管理水平，进行了深入的思考和研究，认为基建管理的核心是项目管理，项目管理的核心是过程管理，过程管理的核心是重要节点的管控。工程关键节点管理是对工程建设过程中安全、质量、设计、物资、施工、验收投产等环节进行计划、组织、实施、控制，使得基建工程管理更加深化，更加有序，更加到位。

为确保电网建设的安全、质量和进度计划，邢台供电公司提出了七个关键节点管控管理办法（以下简称七点管控法），它涵盖了工程建设各重要环节的进度管控，按照工程实施进度以对关键节点提前做出准备，并监督落实责任，确保工程按里程碑计划完成。

一、应用前状况分析

基建工程建设数量多，工程任务重，时间跨度大，节点控制力度薄弱，建设管理单位很难管控工程实施进度，在招标上报、图纸交付、物资到货、工程质量等方面均存在这问题，这些都是制约工程进度的重要环节。

二、采取措施和创新思路

根据基建工程工作进度管理要求，进一步加强工程进度管控力度，总结提炼基建工程施工过程中七个关键管控节点，具体内容如下：

（一）招标上报

1.非物资类招标上报。根据里程碑计划按照时间节点提前做好监理、施工招标工作，工程招标前期条件的检查，文件包括：项目核准文号，国网综合计划批复文号，可研审查批复文号，初设（预）评审意见或批复文号；

2.物资类招标上报。

（1）项目前期条件检查表：项目核准文号，国网综合计划批复文号，可研审查批复文号，初设（预）评审意见或批复文号；（2）根据工程特点，按照里程碑计划提物资招标计划，认真梳理物资招标清册上报清册，防止误报、漏报的情况发生，审核物资技术规范书，做好审查工作；

（二）图纸交付

1.设计物资联络会。结合各单位输变电工程设计联络会经验总结。

2.督促设计单位做好项目设计计划，制定详细的施工设计文件交付计划表并按计划出图。

（三）物资到货

1.及时关注中标结果，看是否有流标物资，中标后督促厂家参加设计联络会，参与技术规范书、物资合同签订；

2.施工项目部及业主项目部双方均做出详细的物资管理细化表和工程物资供货协调表；

3.主要针对重、大型设备（主变、GIS等）设备供货周期长，设备技术参数特性唯一的设备，提前与物资部门、设备厂家做好沟通，定期监督、把控设备生产进度，保证设备如期到场；

4.对中标物资进行设备类型和适用范围分类，按照里程碑计划，完成工程施工阶段所需材料设备时间表。

（四）进场施工占地赔偿

1.首先保证工程建设前期文件的管理，保证工程建设的合理合法；

2.针对占地区域的不同，做好占地赔偿的准备，掌握当地政府赔偿标准，如出现占地受阻的情况，积极请县市供电公司及当地政府部门配合工作，达成合理的赔偿资金，签订赔偿协议。

（五）工程安全质量监控

1.在保证工程全程安全文明施工和满足工期进度的前提下，加强工程质量的管控；

2.做好施工前设计交底和施工图会检工作，组织业主、设计、监理、施工和运维检修部门、营销部、信通中心各部门参与，让各部门掌握施工过程，提出施工标准、工艺，满足验收投运要求；

（六）验收协调

1.组织竣工预验收：依据工程进度计划，在施工单位三级自检和监理初检，完成消缺的基础上，参建单位向业主项目部提出预验收申请（呈报20204―JL03《工程竣工预验收申请表》及20204-JL04《XX工程验收投运申请书》），业主项目部组织预验收，工程验收过程中及时安排省公司要求的预监检、迎接省公司监检

2.提出竣工验收申请，参与竣工验收投运：施工单位消缺整改完成后，业主项目部填写《xx工程验收申请》连同《工程竣工预验收申请表》及《XX工程验收投运申请书》报送运维检修部，确保启委会及时组织验收。

业主项目部协助安全质量部、运维部、调度控制中心、营销部、计量部、县局等单位开展工程投运相关工作的安排。

（七）停电计划

制定基建工程的停电计划时，也应根据电网方式、负荷情况，停电的线路或设备是否具备双电源条件，停电的区域其它变电站是否具备正常运行方式条件，如遇到单电源变电站需停电，应考虑主变负荷，和相关低压侧电源返供情况，需协调调控中心、运维部，营销部、县供电公司等部门协商解决。

三、实施后取得效果

该办法正式实施后将实现对工程管理过程中所有关键节点（包括重要节点细节）的完成情况管控、节点相关计划的执行情况、工程进度管理的统计与分析、工程问题及节点完成情况的实时反馈以及对节点进展的预控和提醒，从而实现对基建工程进度管理的精细化管理，进一步完善项目流程运转，切实落实各级管理人员的责任，促进工程的合理、合法、合规建设，实现对基建工程系统化、规范化和精细化管理。

参考文献：

[1] 查清华，莫文强，许道林.构建新型电力基建安全管理系统[J].中国电力企业管理，2009（30）.

[2] 史求述.电力基建企业建立现代企业制度的思考[J].电力建设，2008（03）.

业主项目部总结范文第10篇

【关键词】PDCA循环理论；电力基建项目管理；深入研究

电网是国民经济发展的基础也是我国重要的公用事业。由于近年来出现的地震灾害以及冰灾等自然灾害，给电力设施造成了严重破坏。电网构成中输变电工程是重点工程，是灾后重建的过程中对电网进行加固和提高的重点。为保证国民经济能够持续发展，电力部门需要在较短工期内建成质量较高的电网工程。所以目前电网建设工作中首要任务就是对电力基建工程进行强化。

1PDCA循环管理的基本内容和概念

PDCA是由Plan、Do、Check、Action这四个英文单词的首字母构成，而PDCA循环就是按照计划、执行、检查、处理这四个顺序进行工作管理的，在管理过程中无限循环的进行的科学程序。

1.1PDCA循环管理的计划阶段

PDCA循环管理的计划阶段主要工作任务是科学制定活动计划、管理目标以及对管理项目进行具体实施的计划措施。

1.2PDCA循环管理的执行阶段

执行阶段的工作目标是将第一阶段制定的计划，全面组织各个方面的力量按不同的方向去执行。

1.3PDCA循环管理的检查阶段

在检查阶段的工作目标是对上一步的执行的效果与预先目标进行对比，以此来检查执行是否到位。

1.4 PDCA循环管理的处理阶段

循环管理的处理阶段是对上一步的检查的结果进行处理和总结，将处理不了的问题转移给下个PDCA循环管理系统中进行，以此来达到预期目标。

2PDCA循环在电力基建项目管理中的实际运用

对电力基建项目的管理是依据项目全寿命的周期理论，主要针对电力基建项目在实施阶段的管理，从工程的初步设计一直到工程完工投入使用为止。鉴于项目在实施的过程中主观条件和客观条件的不变因素是相对的，变化因素是绝对的。所以在项目的实施过程中必须因地制宜的选择进行对项目目标的动态控制。对于工程的实施阶段，由于参建方的工作任务、工作性质、利益目标各不相同，也就形成了不同性质的项目管理。业主方是整个工程在施工过程中的总组织者和总集成者，所以一般形成以业主方为中心的项目管理。本文以业主项目部为出发点，对PDCA的全面质量管理的循环理论在安全管理、项目进度等实施过程中的运用分别进行论述。

2.1 有关PDCA在项目进度管理中的实际运用

2.1.1 计划阶段

在项目开始之前，要设计出科学的工程进度计划。电力基建项目中业主项目部对整个工程的进度计划是以项目里程碑计划作为基础，在实施过程中将不打破里程碑计划为施工原则，从而编制成内控进度计划，该计划是在项目实施过程中所需要的。业主方一般要求整个项目的设计环节、施工环节、物流等环节的各单位都能按照内控进度计划所列举的要求，进一步编制以各单位为主体的项目进度的实施计划，会同监理单位将各单位所编制的计划进行严格审查，一般审查的内容包括：

（1）对各单位设计的物资需求计划、出图计划是否与整个工程的进度计划相符合。尤其是对关键环节的审查，如在变电工程中组合电气设备、主变压器的货到时间与土建工程的完工时间是否一致；

（2）严格审查各单位安排的建设进度、关键线路的建设工期是否合理。如对基建工程的接入时间所安排的计划在设计之初是否结合整体电网的稳定运行、安全性能等因素，主体工程的建设计划与配套工程的建设计划是否合理等；

（3）对于各分项的工程进度计划与总体进度计划是否协调一致、在逻辑上是否合理。

对业主项目部审定之后的实施计划将运行与整个工程，再经由各层分解为月计划和周计划，业主项目部依据逐层计划，对工程施工、物资供应、项目设计的进度和实施情况进行动态跟踪。

2.1.2 实施阶段

待项目转入实施阶段之后，各单位按照制定的计划和工序进行分头施工。但在实际施工过程中，受到设计变更、外部协调、物资投入情况的各种因素的影响，其实际的施工工序、施工进度或多或少会产生一定变化，这些情况的出现需要业主项目部和监理单位对产生影响的因素及时发现、及时处理，并加强对施工进度的控制。具体控制的办法是：

（1）加强与工程所在地政府的沟通，发挥地方供电局的资源优势，对外部环境加大协调力度，努力创造和谐的施工环境，帮助施工单位排除干扰因素，保证正常施工秩序的进行；

（2）监理公司要对施工场地加大监督巡查的力度，保证施工能够按进度、按计划的进行；

（3）对甲供设备的协调工作力度要加大。要求业主项目部要安排专人负责甲供设备的协调工作，确保物资供应能够更得上工程进度；

（4）对申请延长工期的施工的单位严格把关；

（5）为了确保施工单位的资金周转，要及时对合理的工程款的支付凭证进行处理。

2.1.3 检查阶段

通过对每个工程的进展情况进行分析和跟踪，业主项目部可以及时了解整个进度计划的执行情况，及时发现和解决工程施工遇到的问题。

（1）要求施工单位按周报告施工进展情况，编制《施工周报》，并按月上报设计进度，编制《设计月报》,方便业主项目部及时掌握和了解工程进度情况，及时对出现的问题进行解决；

（2）要求各个施工单位对施工现场以现场视频或者照片的形式进行记录，以便掌控到多个施工现场的实际进度情况；

（3）严格督促设计单位和施工单位按照合同所规定的要求提供充足的物力和人力；

（4）对工工程的物资需求情况进行跟踪检查，为确保主要物资的及时供应，要求物资单位编制《物资供应月表》;

业主项目部通过上述的资料与进度的实际计划进行对比,就可以了解工程的实际进度情况,及时判断出滞后项目对整个工程可能造成的影响。

2.1.4 处理阶段

对工程施工的阶段，如果出现如上所述的因素而导致工期发生改变，业主项目部必须及时采取措施，尽可能的排除或降低这些因素对整个工期造成的影响。

（1）通过检查阶段，及时发现问题或者预防可能出现的问题，及时采取措施，确保工程顺利进行。例如假设由于一些原因导致铁塔不能按计划送达施工现场，为了防止因为这种情况而影响真个工期，业主项目部要尽早对施工单位提出整改方案，及时调整机械设备、人力的资源配置，将影响力降到最低；

（2）在施工进行过程中，一旦出现对工程的进度影响很大的设计变更，这时业主要与设计单位进行协调并及时设计变更通知，严格督促施工的单位尽快设计对应的出施工方案。如果出现工期不可调整的情况，可以采取赶工措施，在合同允许范围内给施工单位合理的补偿；

（3）业务主管部可以规定在某一个固定时间召开月会或者周会，及时对工程的月计划和周计划进行协调，确保工程的顺利执行。

3 结束语

在电力基建项目管理中引入PDCA循环理论，并对PDCA在项目进度中的实际运用进行了探讨。PDCA循环理论在电力基建项目管理中进行运用可使整个项目的进度处于动态监测中，每经过一次循环都能及时发现问题并解决问题，从很大程度上保证了整个施工项目和进度都处于可控状态，提高了管理的有效性和科学性。

参考文献：

[1]安哲,李均委.如何在电力基建项目管理中运用好PDCA循环模式[J].电源技术应用,2013(11).