项目进度计划范文

项目进度计划范文第1篇

关键词：软件项目；软件计划；进度

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 18-0000-01

Software Project Progress Plan

Liu Hong1,Liu Hui2,Zhou Mingjun3

(1.Shenyang Medical Collgeg,Shenyang 110034,China;2.Shenyang Tourism Schoo,Shenyang 110034,China;3.Shenyang TV Universitye,Shenyang 110001,China)

Abstract:It is an important and hard task to work out a software project progress plan.This essay lays emphasis on the introduction of the thinking method,arranging method,expressing method used in the process of working out the detailed software project progress plan.

Keywords:Software project;Software plan;Processing

一、软件项目进度概述

制定软件项目的进度与其他的工程没有很大差别，使用一般的通用技术和工具即可。但是，软件产品是逻辑产品，这点是不同于其他工程的。当多个人共同完成任务时，人与人之间就有通信关系。通信需花费时间和代价，会引起错误增加，降低软件生产率。

进度计划是软件项目计划工作中一项最困难的任务，计划人员要把可用资源与项目工作量协调好；要考虑各项任务之间的相互信赖关系，并且尽可能地平行进行；预见可能出现的问题和项目的瓶颈，提出处理意见；规定进度，评审和应交付的文档[1]。

对于较大项目的进度安排，难以用语言叙述清楚，多采用网络图表示方式。[1]也就是从一个项目的开始到结束，把应当完成的任务用图或表的形式表示出来。进度具体安排方法有比例划分、PERT图、GANTT图、TSN图、数值CPM等[2]。

二、进度具体安排

（一）软件项目的进度安排有两种考虑方式

1.系统最终交付日期已经确定，软件开发部门必须在规定期限内完成任务。

2.系统最终交付日期只确定了大致年限（或者根本就是不确定的），最后交付日期由软件开发部门确定。

前一种安排在实际工作中常遇到，如不能按时完成，用户会不满意，甚至还会要求赔偿经济损失，所以必须在规定期限内合理地分配人力和安排进度。后一种安排能够对软件项目进行细致分析，最好地利用资源，合理地分配工作，而最后的交付日期可以在对软件进行仔细地分析之后再确定下来。

（二）进度安排方法分为粗略方法和精确方法

粗略的（比例划分法）进度安排方法是指比例划分法，如：R•S•Pressman方法对各阶段的进度划分是计划40%、开发20%、维护40%；细化的R•S•Pressman方法是可行性5%、编码20%、维护40%、需求分析10%、设计25%；IBM进度划分是可行性0.1、编码1、单元测试1、需求0.1、组装测试2、设计0.5、维护20。还有由系统分析员（项目经理）来指定最佳进度比例[3]。

精确方法有PERT图、TSN图、GANTT图等方法。PERT（Project Evaluation and Review Technique，计划评审技术）是安排开发进度、制定软件开发计划的最常用的方法。GANTT图是以水平线段表示各阶段任务的图示，它的缺点是难以反映多个任务之间存在的复杂的逻辑关系。TSN图克服了GANTT图的缺点，用具有时标的网状图来表示各个任务的分解情况，以及各个子任务之间在进度上的逻辑信赖关系。

（三）进度计划表示方法举例

这里以精确方法（PERT图、TSN图）举例。

1.假定系统由可行性分析之后，定义出作业A、B、C、D、E、F、G，并根据项目交付日期和作业情况分配资源如下：

A作业：配备10人，2个工期；B作业：配备3人，2个工期；C作业：配备9人，4个工期；D作业：配备7人，2个工期；E作业：配备8人，3个工期；F作业：配备2人，3个工期；G作业：配备1人，4个工期。

2.根据客观情况，安排好作业之间的串并行（拓扑）关系。

整个项目分成六个事件：

若要完成事件⑥，需要先行完成ABCDEFG全部作业；

若要完成事件⑤，需要先行完成ABDEF五个作业；

若要完成事件④，需要先行完成AD二个作业；

若要完成事件③，需要先行完成B作业；若要完成事件②，需要先行完成A作业；

事件①做为起始事件。

同时要求：该项目在各个时期投入的总人数不超过10人。

3.画出PERT图，如下：

4.求关键路径CP，时间就是工期T，然后优化得到TSN图。（关键路径：经历时间最长的路径决定工期，t1t2。）

参考文献：

[1]殷人昆.软件工程复习与考试指导[M].北京:高等教育出版社,2008,9

[2](英)萨默维尔(Sommerville,I.)蓍,程成等译.软件工程[M].北京:机械工业出版社,2003,1

项目进度计划范文第2篇

【关键词】建筑幕墙测试；进度计划；网络计划技术

一、前言

建筑幕墙测试作为对建筑幕墙设计施工方案的验证，是必须在建筑幕墙现场施工之前完成的一项重要工作。按照国内建筑幕墙工程验收的规定，依据中国国家标准（GB）进行四项物理性能测试的周期一般为3～5天。随着ASTM、AAMA等测试标准在幕墙测试项目中越来越多的应用，在测试试件的选取、试件的制作、测试内容及过程均较以往有较大的改变，各个环节的复杂性、不可预见性明显提高，项目周期大大增加，甚至达到近60天，这对于生产效率和设备利用率有直接的影响。通过引入科学的管理办法，来有效控制项目进度，节省时间，提高生产效率，以期待创造更高的经济价值。本文主要解决项目计划环节的问题，实施和控制环节的问题暂不讨论。希望本文能够为建筑幕墙测试机构项目管理工作提供参考。

二、项目进度计划的编制

1. 项目描述

首先要编制项目进度计划。对建筑幕墙测试项目进行项目描述，主要内容包括项目名称、项目目标、项目实施主体、交付物、项目工期、工作描述、工作规范、重大里程碑等。

2. 项目工作分解（WBS）

采用项目工作分解结构技术（WBS），将建筑幕墙测试项目分解成为若干明确的具有可交付成果的子项目，这些子项目是用于完成项目工作的元素，使项目更易于识别和管理。如，建筑幕墙测试项目工作分解结构见表1。

在此分解结构中，“预测试”、“正式测试”、“报告编制”等还可以继续分解为更小的子项目，每个子项目的可交付成果更加明确。

3. 项目分工

根据各子项目分工编制工作责任分配表，明确并且使项目成员了解各相关方以及项目成员在本项目中的责任。

4. 子项目工作时间的估算

根据建筑幕墙测试项目工作分解结构，依照项目活动之间的逻辑关系决定工作的先后顺序，运用时间估算方法估算建筑幕墙测试项目中各子项目的工作时间。

1）专家判断的应用：如，在测试项目中，支座定位及安装、建筑幕墙单元板块安装等工作都是由建筑幕墙施工单位完成。施工单位具有丰富施工经验的管理人员对支座定位及安装、建筑幕墙单元板块安装等工作的施工时间估算应该是比较准确的。当然，这也是在现有人员配备的基础上得出的时间估算。如果需要赶工，在某些情况下增加施工人员是可以达到目的的。

2）类比估算的应用：建筑幕墙预测试和测试过程是一个根据已拟定的程序，顺序进行的一系列工作的集合。其主要依据测试标准的要求。在各标准中，对测试的时间或步骤都有相关要求，测试人员可以通过标准所述和以往的经验，基本上可以估算出较为准确的测试所需时间。

3）三个时间估算法的应用：由于建筑幕墙形式多样、千差万别，每一个建筑幕墙测试样品都是不同的，因此对于测试箱体改造（模拟主体结构的施工）工作每次都不同，复杂程度不同、工作量大小不同、精度要求不同等等。另外，如正式测试过程中，可能有许多偶然的事情发生，都会影响到测试时间的估计，譬如设备故障、停水停电等，即使是具有丰富经验的技术人员也不能估算出较为准确的工作持续时间。因此，估算三种持续时间：乐观时间（to）、最可能时间（tm）、悲观时间（tp），采用加权平均法计算期望时间和方差。

期望时间 te = (to +4 tm + tp)/6

方差 σ2= ( ( tp - to) /6 )2

例如，测试箱体改造的时间估算见表2。

5. 进度计划表

根据以上资料，将各个分解任务按照其逻辑关系与组织关系输入软件Microsft Project，得到建筑幕墙测试项目进度计划表（甘特图）。

三、项目进度计划的优化

通过网络计划参数的计算确定关键路径。如果关键路径时间无法满足项目计划工期的要求，则计划还需要进行进一步的优化，以满足工期的要求。

项目进度计划的优化一般可以通过以下几种途径：

1. 在不增加资源的前提下压缩工期

在进行工期优化时，首先应在不增加系统资源的前提下压缩工期，有两条途径：

一是不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系达到压缩总工期的目的，将某些串联的关键工作调整为平行作业或交替作业。例如，将“试件安装”与“测试仪器准备”从串联工作调整为平行作业，“正式测试”时的各项准备工作可交替作业。

二是改变系统内部的资源配置，削减某些非关键活动的资源，将削减下来的资源调集到关键工作中去以缩短关键工作的持续时间，从而达到缩短总工期的目的。

2. 平衡资源供应，压缩关键活动工期

关键路径的长度就是项目的工期，所以要压缩项目工期就必须缩短关键活动的时间。将初始网络计划的计算工期与项目要求工期相比较，会求出需要缩短的工期，通过压缩关键路线的方法进行多次测试计算直至符合项目工期的要求为止。

缩短关键路线上的子项目的时间是最有效的途径。但是必须注意非关键路线上的子项目的时间缩短后，是否令关键路线发生改变。

结论

本文探讨将网络计划技术应用于建筑幕墙测试项目的进度管理中，对其项目进度计划的初始编制、优化等方面进行分析研究，得出如下几点结论：

1）对于建筑幕墙测试项目，涉及到的相关单位多，项目活动多，时间紧，项目活动之间又相互制约和影响，借助项目进度管理的工具和方法，可以对项目进度实施有效的计划和控制。

2）运用进度管理工具和方法，可以在建筑幕墙测试项目众多纷繁复杂的项目活动中较容易地找出关键路线和关键路线上的关键事件。只要抓住项目进度的重点，把关键路线上关键事件的活动时间控制好了，也就实现了对整个项目的进度控制。

3）进度计划制定过程中，项目的各子项目之间的逻辑关系与组织关系的确定，直接决定了该项目进度计划的关键路径，要时刻注意关键路径是否发生改变，以便及时做出调整。

项目管理理论是近几十年来发展起来的新兴学科，其理论正日趋成熟，而中国的幕墙测试也才经历过十几个春秋，其体系和流程也在不断完善。将现代项目管理理论应用到幕墙测试项目上，无论对项目管理理论的发展，还是对幕墙测试项目管理水平的提高，都会起到积极的促进作用和良好的社会经济效益。

参考文献

[1]2007-2008年幕墙行业市场运行及投资分析报告[R]

[2]田丰春. 项目进度管理研究[J]. 中国科技信息, 2008（14）: 98-100

[3]杨青. 工程网络关键线路在施工中的应用[J]. 上海海运学院学报, 1999.6，20（2）: 115-118

项目进度计划范文第3篇

(1)安排活动顺序:首先要明确项目各成员及其工作内容，以及为保证项目完成所要做的各种具体任务。各项目工作的内在联系是不同的，可能基于工作性质、内部经验或外部因素形成的。根据具体情况灵活选择并确定最终排序，项目网络图是确定项目活动顺序的有效方法。(2)预测所需时间:项目的结束伴随着各项目成员的工作任务的完成，项目所需时间包括项目成员为完成职责工作的实际工作时间和间断性时间。预测项目所需时间首先要明确的就是项目的启动与收尾时间，因此划分合理的区分界限是时间预测的关键。(3)合理规划进度安排:考虑部门预算或资源约束条件，在对活动进行排序、预测活动耗时的基础上，合理规划项目的进度。项目的进度计划一经确定不得随意变更，进度控制要保证项目的实际进度与计划进度没有较大的差距，这需要实时、定期的监控与必要的调整措施，甘特图常被用来显示进度计划。(4)严格控制活动时间:对项目实际进度的监控及评价。控制项目进度有严格的步骤，首先需要找出进度不一致的原因，分析是否采取调整措施以及采取何种具体措施;其次，调整措施也需要在进度计划上予以列明;最后，根据修改后的计划，再次估算项目进度，对调整措施的实施效果进行评价。在项目管理实施过程中，如果发生各环节任务的时间占用变化，或者由于项目目标变更引起某些工作计划相应调整，项目内外部环境的变化等情形，要对原有时间预计进行合理的调整，保证项目在周期内顺利完成。项目管理实施后，项目负责人也要安排专人对项目后验收、组织建档等工作进行时间进度上的控制。

2《阴山学刊》项目进度计划管理过程分析

传统纸介质的出版物中，图书和期刊是最主要的两种类型。期刊作为连续型出版物虽然从表面上看似乎不符合项目的一次性、唯一性的特征，但事实上每一期刊物都可以看作是一个独立的项目。从期刊现实的出版过程来看，期刊虽然有固定的出版周期，每期之间的出版流程大致相同，但实际的出版现状是，许多的期刊并不能够保证在规定的出刊时间出刊，仍然需要用项目进度管理方法予以规范。尤其是在期刊编辑出版过程中常常会有各种突况，如作者突然撤稿、稿件中发现重大错误等，这些都可能影响刊物出版时间，给项目带来直接的损失。为了提高项目管理的效率，保证出版的进度，项目管理者应该建立明确的项目进度计划表，必要的时候在进入出版流程前与作者签订出版合同，明确双方的责任与义务。项目管理者还要督促责任编辑经常与作者保持联系，对文稿进行及时的修改、润色与提高。在考虑进度安排时，要监督出版项目的实时进展，防止拖延误期的情况发生。《阴山学刊》是一本创刊近三十年的传统省级学术刊物。过去刊物的编辑、印刷、发行基本按照流水作业，三个审次、六个校次，每个环节的完成时限、指标没有明确的规定，刊物拖期时有发生，引入项目进度管理方法后，刊物的出版过程有了更科学的规划和监督，整个面貌得到了很大的改观。以下对《阴山学刊》出版进行项目进度计划管理的情况进行分析。《阴山学刊》出版项目进度管理，按以下程序依次进行。

2.1划分工作任务。

《阴山学刊》出版项目可分成几个子任务，并确定每个子任务的具体工作方法，同时要监控每个子任务的落实情况。合理分配每个子任务的工作量，同时分配相应的工作人员，控制任务进度。划分子任务的作用，主要是合理分工，同时使工作人员认真负责，提高项目进度，缩减项目开发成本。具体的项目子任务见下图。

2.2合理安排工作进度，制定每一子任务的工作时间。

子任务的工作时间要根据出版时间和每个子任务的难易程度来进行合理划分，包括工作的起始时间和最终的结束时间，以减少项目开发时间，提前完成《阴山学刊》的出版工作。进度安排一般采用倒推法，以出刊时间为结束时间，以征稿时间为开始时间，从后往前排，排出整个项目的总体时间安排。在实施过程中，发现问题及时调整解决。《阴山学刊》每期出刊时间为双月20日(社会科学版)，每期出刊日为下一期刊物截稿日，刊物以两个月为一个出版周期。从征稿开始到出刊总时间大约为120天，具体过程有:收稿、初审、复审、终审、编辑、校对、印刷等。制定刊物的进度计划，可以绘制甘特图。传统进度计划表仅仅显示各个工作程序的时间安排，如果出版过程有变化，调整起来十分麻烦，如果遇到某些阶段要同步进行，很难直观看出。而根据书刊出版流程内容不能随意更改，但程序可以变动的热点，甘特图更符合出版进度管理的需要。与传统的出版进度计划的方法相比，甘特图可以根据出版进度的需要及时进行调整，最终保证出版目标的实现。估算各项工作所需要的时间是制定进度计划的关键。项目负责人(执行编辑)要根据最后期限的要求，结合本单位内外人力、物力等实际情况来进行时间估算。一期刊物一校的时间一般情况下排期10天，但如果项目期限紧，项目负责人就可能让不同的校次同时进行，一校、二校的时间可能共同占用10天。如果估算时间太少，可能造成执行人(编辑)负担过重，如果估算时间太多，则可能造成资源的浪费。另外，编制时间进度计划还必须把节假日、各项工作的交接时间、稿件的传递时间等因素考虑在内。

2.3合理分配每个子任务所需的资源，包括人力资源和物力资源，其中最重要的是人力资源的合理分配。

人力资源的合理分配，也就是要确定每个成员的优势和劣势，合理安排他们在每个子任务中所负责的工作内容，充分发挥每个成员的优势，顺利完成工作任务。不同工作的轻重缓急程度不同，根据项目工作的繁简程度，合理确定完工时间，有时相互关联的两项工作也可以由一个工作组成员来完成。提前合理分配好每个子任务对应的工作人员，既能够充分发挥每个成员的优势，加快工作进度，提前完成出版工作，同时还能够避免多个不同任务分配到一个人的情形，造成出版工作的临时调度和仓促应对。结合《阴山学刊》出版活动，将每个子任务分配到具体的工作部门或成员，同时监督其工作进度。

2.4编制《阴山学刊》出版流程图。

出版流程图能够清晰地反映出版工作各个环节的先后次序，一般是先确定选题，然后是撰写后的审阅、排版、印刷、宣传以及获得销售反馈等。出版项目流程图也包括了不同的项目组成员在一个完整流程中如何相互配合、正确衔接，从而保证《阴山学刊》出版项目工作更好地开展。项目负责人必须熟悉《阴山学刊》出版操作流程，项目论证书经批准可行后，接下来就是按照该操作流程逐步执行各过程。在出版项目管理实施过程中，专门的、科学的项目管理方法可以帮助出版工作各个环节的数据分析与计算。在申报选题、订立合约、加工制作、装订发行等不同的环节，项目的成本、时间、质量、风险等都需要进行预计和分析。在项目的实施过程中，项目负责人要经常检查项目的进展情况，如果发现实际进度与进度计划存在偏差，要分析偏差产生的原因并采用措施使项目及时回到预定的轨道上来。进度延迟的原因有多方面:可能是由于各有关部门之间配合不够协调，如果接稿编辑在接到稿件后不能在第一时间交给责任编辑，刊物编辑时间久会拖长，如果印制单位不及时安排印制，那么印制时间就会拖长。只有各个环节，作者、编辑人员、校对人员、美术设计人员、印刷单位之间紧密合作，刊物编辑出版生产项目才能按进度顺利完成;项目重要条件，如出版时间突然提前、刊物栏目发生重大调整，都会使实际进度延迟;一些突发性的风险，如约稿作者无法在约定时间提交稿件、作者中途撤稿、稿件发现重大政治性错误需要换稿、印制单位机器突发故障等，都可能使整个项目进度大幅度延迟。当项目的实际进度偏离计划进度时，就要在保证质量的前提下采取一定措施调整项目进度计划，可以调整工作的顺序(如前述的合并校次);也可以缩短某些工作的持续时间，如增加校对人员数量缩短校对时间，聘用兼职编辑节省编辑时间，增加印制单位压缩图书印制时间，直接用使用电子版修改文稿和与作者交流，制作地对红等。通过对《阴山学刊》出版活动进行进项目进度计划管理，一方面缩短了刊物出版工期，另一方面也使得整个刊物的管理活动更为规范、科学，从根本上解决了刊物拖期的问题。由此可见，项目进度计划管理对于传统连续型出版物的出版管理仍然有着非常高的适用价值。

项目进度计划范文第4篇

随着工程设计与施工的进步，现代建设工程的规模变得越来越庞大，施工过程也因此成为一项十分复杂的生产活动，施工过程不但要投入大量人工和机械设备，还有大量的施工建筑材料制品的生产、运输、贮存和供应工作，要使人、财、机、法、环等各种生产要素统一协调地发挥其效用，其难度与复杂性与日俱增，稍有不慎就有可能出现窝工、停工进而影响到工程施工的顺利进行。因此，在现代施工项目管理中提出周密的工程项目进度计划并确保实施，才能保证工程项目如期完成。笔者根据多年来的施工现场管理经验，就工程项目进度计划的实施作如下的探讨。

施工项目进度计划的贯彻

检查各层次的计划，形成严密的计划保证系统施工总进度计划

施工项目的所有施工进度计划：施工总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程施工进度计划，都是围绕一个总任务而编制的；它们之间关系是高层次的计划为低层次计划的依据，低层次计划是高层次计划的具体化。在其贯彻执行时应当首先检查是否协调一致，计划目标是否层层分解，互相衔接，组成一个计划实施的保证体系，以施工任务书的方式下达施工队以保证实施。

层层签订承包合同或下达施工任务书

施工单位项目经理、施工队和作业班组之间分别签订承包合同，按计划目标明确规定

合同工期、相互承担的经济责任、权限和利益，或者采用下达施工任务书，将作业下达到施工班组，明确具体施工任务，技术措施，质量要求等内容，使施工班组必须保证按作业计划时间完成规定的任务。

计划全面交底，发动群众实施计划

施工进度计划的实施是全体工作人员的共同行动，要是有关人员都明确各项计划的目标

、任务、实施方案和措施，是管理层和作业层协调一致，将计划变成员工的自觉行动，充分发动员工，发挥员工的干劲和创造精神。在计划实施前要进行计划交底工作，可根据计划的范围召开全体职工代表大会或各级生产会议进行交底落实。

施工项目进度计划的实施

编制月（旬）作业计划

为了实施施工进度计划，将规定的任务结合现场施工条件，如施工场地的情况、劳动

力机械等资源条件和施工的实际进度，在施工开始前和过程中不断地编制本月（旬）的作业计划，这是使施工计划更具体、切合实际和可行。在月（旬）计划中要明确：本月（旬）应完成的任务，所需要的各种资源量，提高劳动生产率和节约措施。

签发施工任务书

编制好月（旬）作业计划后，将每项具体任务通过签发施工任务书的方式使其进一步

落实。施工任务书使向班组下达任务实行责任承包、全面管理和原始记录的综合性文件。施工班组必须保证指令任务的完成，他是计划和实施的纽带。

做好施工进度记录

填好施工进度统计表，在计划任务完成的过程中，各级施工进度计划的执行者都要跟踪做好施工记录，记载计划中的每项工作开始日期、工作进度和完成日期。为施工项目进行检查分析提供信息，因此要实事求是记载并填好有关图表。

做好施工中的调度工作

施工中的调度是组织施工中各阶段、环节、专业和工种的互相配合、进度协调的指挥核心。调度工作是使施工进度计划实施顺利进行的重要手段。其主要任务是掌握计划实施情况，协调各方面关系，采取措施，解决各种矛盾，加强各薄弱环节，实现动态平衡，保证完成作业计划和实现进度目标。调度工作内容主要有：监督作业计划的实施、调整协调各方面的进度关系，监督检查施工准备工作，督促资源供应单位按计划供应劳动力、施工机具、运输车辆、材料构配件等，并对临时出现的问题采取调配措施，按施工平面图管理现场，结合实际情况进行必要调整，保证文明施工。了解气候、水、电、汽的情况，采取相应的防范和保证措施，及时发现和处理施工中各种事故和意外事件，调节各薄弱环节，定期召开现场调度会议，贯彻施工项目主管人员的决策，调度令。

施工项目进度计划的检查

在施工项目的实施进程中，为了进行进度控制，进度控制人员应经常地、定期地跟踪

检查施工实际进度情况，主要是收集施工项目进度材料，进行统计整理和对比分析，确定实际进度与计划进度之间的关系。

跟踪检查施工实际进度

跟踪检查施工实际进度是项目施工进度控制的关键措施。其目的是收集实际施工进度的

有关数据。跟踪检查的时间和收集数据的质量，直接影响控制工作的质量和效果。一般检查的时间间隔与施工项目的类型、规模、施工条件和对进度执行要求有关。通常可以确定每月、半月、旬或周进行一次。若在施工中遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响，检查的时间间隔可临时缩短，次数应频繁，甚至可以每日进行检查，或派人员驻现场督阵。检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式或定期召开进度工作汇报会。为了保证汇报资料的准确性，进度控制的工作人员要经常到现场察看施工项目的实际进展情况，从而保证经常地、定期地准确掌握施工项目的实际进度。

整理统计检查数据

收集到的施工项目实际进度数据要进行必要的整理，按计划控制的工作项目进行统计，

形成与计划进度具有可比性的数据，相同的量纲和形象进度。一般可以按实物工程量、工作量和劳动消耗量以及累计百分比整理和统计实际检查的数据，以便与相应的计划完成量相对比。

对比实际进度与计划进度

将收集的资料整理和统计成具有与计划进度可比性的数据后，用施工项目实际进度与计

划进度的比较方法进行比较。通常用的比较方法有：横道图比较法、s型曲线比较法和“香蕉” 型曲线比较法、前锋线比较法和列表比较法等。通过比较得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。

施工项目进度检查结果的处理

施工项目进度检查的结果，按照检查报告制度的规定，形成进度控制报告向有关主管人

员和部门汇报。

进度控制报告是把检查比较的结果，有关施工进度现状和发展趋势，提供给项目经理及

各级业务职能负责人的最简单的书面形式报告。

进度控制报告是根据报告的对象不同，确定不同的编制范围和内容而分别编写的。一般分为项目概要级进度控制报告、项目管理级进度控制报告和业务管理级进度控制报告。

项目概要级的进度报告是报给项目经理、企业经理或业务部门以及建设单位或业主的。它是以整个施工项目为对象说明进度计划执行情况的报告。

项目管理级的进度报告是报给项目经理及企业的业务部门的。它是以单位工程或项目分区为对象说明进度计划执行情况的报告。

业务管理级的进度报告是就某个重点部位或重点问题为对象编写的报告，供项目管理者及各业务部门为其采取应急措施而使用的。

进度报告由计划负责人或进度管理人员与其他项目管理人员协作编写。报告时间一般与进度检查时间相协调，也可按月、旬、周等时间进行编写上报。

项目进度计划范文第5篇

1．进度目标

该项目总工期为1,616d，合同开工日期2011年1月24日，竣工日期2015年06月28日。同时，业主根据本工程特点及工期要求，将项目划分为6个节点，对各节点均规定了相应的工期延误赔偿金。项目部针对各节点要求制定了内控节点工期目标。

2．进度管理组织机构及职责

为有效落实项目进度计划管理的责任主体，项目部组织建立了以项目经理为组长，以生产经理、总工、商务经理为副组长，以部门及合作单位负责人为组员的项目进度管理责任小组。小组成员分工明确，责任清晣，且定期、不定期召开进度会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度，实现进度目标受控。同时，单独成立计划部，组织建立与国际接轨的的计划管理团队，主导项目总进度计划的编制、监控、更新、分析报告及内外部沟通等工作。

3．进度管理程序

为保证进度计划管理工作持续、有效开展，项目部引入程序化管理理念，编制了进度计划管理流程图。

二、进度管理特点

多哈新港项目施工环境复杂，受当地政治、文化、宗教、气候等因素影响较大，在进度管理过程中具有以下特点：a.该项目是卡塔尔国家基础建设重点项目，也是举世瞩目的港口项目，在国际上受关注程度高，项目设计和监理公司均为世界顶尖公司，无论是项目技术规格要求，还是业主、咨工监管，都对进度计划的编制及执行提出了极高的要求，本项目苛刻的HSEQ管理标准也要求在进度计划中充分考虑对应的约束条件。b.项目规模大、国际化程度高、参建人员及设备数量庞大，且施工作业点多面广、施工交界面繁杂、主要分项持续时间长，对资源配置及效率的管理要求极高，为进度计划的编制、执行及控制增加了难度。c.由于阿拉伯人特有的风俗习惯及生活方式，当地政府部门的行政效率极低，给项目降排水和爆破许可、劳工签证、机械设备年审等办理的及时性带来了极大挑战。同时，严苛的排水、爆破限制条件以及现场粉尘控制等环保要求也制约了土石方等分部工程的施工进度。d.当地除了地下油气丰富外，其他资源严重匮乏，项目的主要施工材料和大型设备均依赖从其他国家进口，采购周期长且调遣成本高，对项目主要资源配置计划的及时性和充分性提出了极高要求。e.施工进度受当地气候条件、法律法规和社会习俗的约束明显，如夏季高温、沙尘暴、斋月习俗、法定节假日等均强制性的约束了项目有效工作时间。

三、计划的编制

根据国际先进咨询公司AECOM计划管理规范中的相关规定要求，以及项目目标范围、工期要求、项目特点、内外部条件、项目结构分解单元、项目对各项工作的时间估计、资源供应状况等，项目部采用P6软件编制了与监理公司所提供的四级WBS结构相兼容、每项作业分解到不超过21日历天、工程量百分比法分解作业、加载资源与进度款的项目基准计划。按技术规格书要求，严格采用关键路线法进行实际进度监控和计划偏差评估，除非取得监理书面批准，不得调整计划中尚未开始作业的工期、逻辑关系与顺序、日期约束条件等，因此，在基准计划编制时就要充分考虑项目实施过程中可能遇到的主要进度影响因素，以确保基准计划的可执行性，并尽可能避免在实际施工过程中对关键工序的施工工艺和顺序进行大幅度调整。计划编制完成后，需经计划、技术、施工、商务等负责人的反复沟通与评审进行优化，最终确定一个相对合理、经济、指导性和可行性强的基准计划。项目最终版本基准计划包含了共计4,000多条作业、7,000多逻辑关系和16,000多个资源，该计划拥有完整的计划说明书，对工序的划分、资源定义、日历分配，编码方式等做出了详细说明。此外，该版计划同时具备清晰的结构，根据施工区域和网格定义工作包和作业编码，无论计划管理人员还是现场施工管理人员，都能轻松读懂计划的实施流程和工作安排，为项目执行阶段以进度计划来指导和监控项目实施提供了坚实基础。

四、进度计划的执行与监控

1．计划的执行

与项目HSE、质量、成本管理一样，对于项目进度计划管理，也遵循全员参与、全过程管理的原则，使每个工作岗位都牢牢树立“时间就是金钱”的时间管理理念，项目实施过程中的每项工作也都设定明确的计划完成时间。在计划的执行过程中，需完成许可证办理、施工图设计、技术文件报批、采购、调遣、施工、检测、验收与移交等工作，项目提出了以下要求：a.做到按照作业逻辑关系和施工网格进行施工；b.做到按照资源曲线进行资源调遣和采购；c.对现场施工团队、现场工程师以及分包商均分发三周展望计划，从操作层面保证计划的落实；d.给项目管理领导提供90d展望计划，从宏观上管理费用、资源和进度。通过严格执行进度计划，合理安排现场施工和资源配置，该项目已全部按时完成已结束的4个节点。

2．进度计划的监控

进度计划监控的内容包括进度实际值的采集与记录、计划的实际进度更新、关键进度指标的确定、分析与评估、报告、决策、纠偏与控制等。该项目建立了一套较为完善的监控体系，包括日报、周报、月报、年报等报表系统，以及内外部周进度、月进度会制度。进度的监控是动态的，计划执行过程中以日为周期进行密切监控，编制日、周、月、年施工计划，由近及远增强计划的可控性。以一周为周期进行进度控制，对实际过程进行跟踪，完整记录作业活动的实际进展情况，并在更新周计划中得以体现，以及时获得项目最新进展信息。项目实际情况更新的内容主要包括作业的实际开始及完成日期、尚需工期、完成百分比、资源及工程量分配的实际数量与尚需数量等。同时，每周进一步生成三周展望计划，为现场施工管理人员提供未来三周的施工目标。在对现场进度数据的统计分析过程中采用赢得值管理技术，生成进度偏差、费用偏差、进度绩效指标等报表，简单及时的反映了项目进展情况。此外还设定了多个临界值监控参数，其中包括业主最为关心的节点浮时及完成百分比。在监控过程中，一旦发现实际进度偏离计划，需认真分析偏差产生的原因以及对后续工作工期造成的影响，并研究纠偏对策，采取合理的控制措施，确保进度目标的实现。

五、工期索赔

该项目约束条件多（取证、许可等），业主变更多、强制指令多，一些超出承包商控制的事件，都对项目工期产生了一定的影响。项目基准计划的编制上报和批复，并非仅仅为业主提供管理承包商的工具，同时，也是承包商保护自己利益的工具，一个好的项目基准计划及执行过程中完善的信息记录，常常能为项目商务工作提供有力的支撑。该项目在工期索赔中主要运用了以下分析方法：

1.计划影响分析法—用于项目降水、爆破取证工期索赔；

2.时间影响分析—用于业主提出的大部分变更的索赔；

3.同期窗口法—用于小范围变更索赔，仅对某些工作包的影响进行分析；

4.影响事件剔除法—用于已经完工的作业的事后分析索赔。

六、计划的更新

随着项目的推进，现场的实际进展及主客观因素的不断变化（如业主变更，许可证批复延误，资源重大调整等），项目初期制定的基准计划中各工序实际开始、完成日期、尚需工期及各工序间的逻辑关系等发生较大变化，此时的计划已无法较好的指导现场施工。因此，项目通过计划评审协调会的方式与多个部门相互沟通，进一步平衡资源，分析关键路线、可赶工性与风险、现金流、时间-费用权衡、潜在合约问题以及对外进度监控报告的考虑等因素，对基准计划进行必要的调整和优化。调整更新的内容主要包括关键工作和非关键工作的调整、某些工作逻辑关系的改变、资源及工效的调整等。自开工以来，该项目基准计划共历经12次改版升级，最终版本为2012年8月业主批复的第8.4版，一直沿用至今。

七、结语

进度计划管理是工程项目管理的最关键环节，施工组织、管理及成本控制、合同变更索赔等都围绕进度计划展开。编制合理的计划并严格按计划组织实施，是工程建设持续、稳步、正常进行的前提，是资源优化配置和成本控制的依据，是避免盲目投入和成本浪费等的保证。同时，在管理过程中，需注意以下几个要点：（1）计划的编制应尽量全面、详细、彻底，避免因编制失误造成执行时被动的弥补或进度的追赶，带来额外的成本支出。（2）及时、准确的对日常进度和资源消耗信息的采集是确保进度监控有效性和提高资源利用率的基础，也是未来进行计划编制、成本测算等工作的重要参考依据。（3）在项目实施中，应确保计划编制、执行与控制过程相关的所有部门之间沟通的顺畅，以保证进度计划管理体系的良好运行。（4）应重视项目前期各种许可证、保险等的办理以及市政配套工程的安排，与政府部门的良好沟通是项目成功的保证。

项目进度计划范文第6篇

关键词：电力工程；项目进度；计划管理

中图分类号：TM7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

电力工程项目的建设，是关系到国计民生的重要工程项目，对于我国社会主义市场经济的进一步发展，有着重大的战略意义和现实经济利益。要想顺利完成整个电力工程项目的建设，就必须要对项目进度进行合理的计划管理，重视电力工程项目的细节工作，以保证电力工程的正常施工。

一、电力工程项目建设中进度计划管理的一般情况

1.电力工程项目进度计划基本定义

电力工程项目进度的计划管理，主要指的是对于工程项目实施过程中的主要工作内容，以及工作程序和工作时间进行细致的编排，以此来保障整体电力工程项目的正常施工。进度计划的实施过程就是电力工程项目实际施工的进展，也可以理解为用进度计划来指导施工活动的落实和完成。一般主要步骤有：收集信息资料、进行项目结构的分析、对项目活动的周期计算以及项目进度计划的编制。在实际施工过程中，要注意对施工情况的观察和分析，以此确认工程建设进度是否满足之前的进度计划。对于不符合标准的实际问题，要进行及时的调整，以保证工程顺利施工。

2.电力工程项目建设进度计划的基本特点

电力工程项目建设的进度计划主要有三个方面：首先是进度计划的全面性，这主要指的是，完整的进度计划必须要包括项目实施过程的所有事项，以此来帮助计划工作更加详细的进行分析。其次是进度计划的层次性，对于不同管理层次的机构，要编制不同的层次进度计划，一般来说建设方主要是策划进度计划，总承包方为指导性进度计划，分包方主要为操作控制进度计划。最后是进度计划管理的严肃性，在进度计划编制完成之后，要通过正式的审批流程来形成基准计划，只有认真严肃的进度计划，进度偏差控制才有意义。

二、影响电力工程项目进度计划的主要因素

1.项目工程的主线方面

电力工程建设过程中最重要的也是最为花费时间的部分就是主线。拿变电站来说，主控楼是一条主线，实际施工过程中，从土建的开挖基础、制模、浇筑混凝土以及承重墙的施工，再到内外墙的墙面粉刷工作，在这过程中会遇到电气安装的交错等情况，一般施工时间都会超过100天，在这过程中也会遇到很多电气盘柜的进场时间和地板制作顺序以及控制楼土建吊顶的配合问题。这部分时间进度掌握好的话，就会促进整体变电站工程项目进度计划更好的缩短时间。

2.技术以及不合理的分配管理方面的影响因素

在实际施工过程中，施工人员在工程建设过程中所出现的技术失误以及操作不合理，经常会导致施工事故的发生。在此之外，在实际施工过程中如果处理不好新技术和新材料的使用，也会影响施工进度。还有，在施工过程中，如果人员分配不合理以及设备搭档不合理的话，也会影响整体工程进度的完成。

3.电力工程项目各方面的影响因素

我们知道，施工单位在整个工程项目中对于施工进度起着决定作用，而在此之外，提供施工设备的单位以及运输单位也会对施工进度产生影响，这些影响因素中，影响施工进度最大的因素是图纸设计不合理以及相关部门对设计方案的不定期修改。

4.项目工程施工地周围环境影响

在实际施工过程中，如果施工所在的施工环境和设计方案的预期不一样，比如说遇到雷雨天气或者水文地质出现特殊情况等，都可能影响整体施工进度。

三、如何做好电力工程项目进度计划的管理工作

1.工程项目施工前的管理工作

要想做好项目进度计划管理工作，首先要培养相关工作人员的专业技能以及综合素养。要想提升项目施工进度管理的成效，必须要对负责操作和管理以及技术指导的工程项目工作人员进行素质提升。要加强对工作人员的素质培养，通过各种教育手段对其进行培训。此外，要完善施工制度以及工作秩序，制定有效的施工规范标准，建立完善的工作程序，加强监管力度。

2.电力工程项目施工过程中的管理工作

在电力工程项目实际施工过程中，工程监理师要随时对工程项目的进展进行跟踪调查，掌握实际施工过程中出现的新情况和新问题，然后制定相应的解决办法，以此来控制整个电力工程项目的进度。在实际施工过程中，如果出现实际施工进展和项目进度计划不一样，要及时对计划方案进行记录和分析，在准确设计方案和实际施工相一致之后，调整施工进度，以此做到推动工程进展，保证工程能够顺利完成。

3.施工顺序的控制管理

施工顺序对于施工进度来说也有着重要作用，理清进度设计计划中各项分工程之间的相互联系，组织好各项工作之间的施工顺序，能够更好地帮助进度计划进行编制。分项工程之间相互交错搭配，在实际施工中必须要保证它们之间的正确逻辑关系，这样整个电力工程建设的质量才能有所保证，如果因为出现特殊情况而必须进行改变工序，比如说实际施工中的材料不到位以及工程进度比较赶的时候，这时必须要出具一份特殊施工组织的设计，这样才能保证整体工程项目进度不受到影响。

综上所述，电力工程项目建设是一项复杂而又繁琐的工作，尤其是要重视项目工程中的进度计划管理，进度计划管理工作在整体上影响着实际施工速度以及工程完成的实际质量。这要求各个电力工程单位必须要给予充分的重视，做好施工前的进度计划和相关管理工作，在实际施工中严格按照指定的进度计划，进行施工建设，保证整体项目施工的顺利完成。

参考文献：

[1]张义志.影响工程建设进度因素的探讨[J].中国矿山工程，2009（06）.

[2]吴春诚.大型项目工程进度评价和控制研究[J].华中科技大学学报，2007（10）.

项目进度计划范文第7篇

【关键词】项目；进度计划；编制；实施；检查；调整

施工项目进度管理的总目标是确保施工项目的既定目标工期的实现，或在保证项目的施工质量而不增加项目的实际经济成本的条件下，适当缩短工程项目的施工工期。项目的进度管理，是在执行项目进度计划的过程中，检查项目实际进度，并与计划进度相比较，若出现偏差则分析原因，及时采取措施加以调整和修改，如此循环直至工程竣工验收。工程项目要达到预期目标，必须做好对项目进度计划的有效控制。

1 工程项目进度计划包括以下几点：

1.1 工程项目综合进度计划。这是一个综合性的进行进度控制的重要计划。首先将项目所有的作业单项按前后顺序排列，并明确相互制约关系，然后计算出每一作业单项作业所需要的工时数，进而计算出个单位工程所需的工期，再计算出整个工程项目所需的总工期，直至达到计划目标确定的合理工期为止。

1.2 工程项目设计进度计划。它是按设计项目对各设计单元编号，由有关专业设计组对各设计单元设计图纸的工作量和所需的辅助工作量进行估算。

1.3 工程项目采购工作进度计划。它是按照工程项目总进度计划中对各项设备到达现场的时间要求来制定的。

1.4 目施工进度计划。它是根据工程预算中各作业单项所需消耗的工时数，以及计划投入的劳力和工作班数，求出各作业单项所需的施工工期，然后按照施工工序的要求，制定出整个工程的施工进度计划。对于一些关键性的日期，如某分包工程的完成日期，应在项目进度计划中标出，整个工程的竣工日期应符合合同规定的项目工期要求。

1.5 设备验收和投产进度计划。它是对工程项目的主要设备和各项设施进行验收和投产进度安排的计划。

工程项目越复杂，专业分工越细，就更需要全面综合的管理，需要有一个总体协调工作的进度计划，否则不可能对整个项目的建设进度进行控制。

2 施工进度计划的编制。

2.1 总项目进度计划的编制：

依据：招标文件和设计图纸、资料及合同文件；各类定额；施工总方案；建设地区自然条件与技术经济勘查资料；资源供应条件。编制的步骤：确定各单项工程与单位工程的施工顺序和周期；安排流水施工，编制初步进度计划；修正初步进度计划。

2.2 项目单位工程进度计划的编制：

依据：项目管理目标与项目总进度计划，拟建工程施工图和工程量计算资料，单位工程施工方案，工期定额、预算定额、施工定额，现场条件。项目单位进度计划编制的基本原理是流水作业，其基本编制程序是：确定单位工程的各部分工程的施工顺序；组织各分部工程流水作业；把各分部工程搭接起来成为初步的单位工程进度计划；进行调整和优化。

2.3 关键路线图的编制：确定作业和作业时间；按项目各项作业活动的内在联系和先后顺序，绘制网络图；计算出最早开始时间和最早完成时间；计算出最晚开始和最晚完成时间；确定关键路线。

总之，项目经理负责对施工进度计划进行审核。工程编制施工进度计划应采用带时标的工程网络计划技术，根据关键线路的工作，实现施工的连续性和均衡项目部在施工过程中应及时收集实际进度信息，整理加工后一进度计划进行比较和分析，利用网络计划的工期优化、工期与成本优化和资源优化的理论以及进度控制检查结果不断调整计划。劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划应根据施工进度计划编制。

3 项目进度计划的实施分析：工程项目的进度计划比较容易受到许多主观或者客观因素的干扰，因此要采取有效的措施以避免项目工期的拖延，注意在进度计划实施的过程中，及时对项目施工的现实情况进行分析，使项目的施工进度得到保障。

3.1 编制月作业计划和项目任务书。项目作业计划是根据项目经营目标、进度计划和现场情况编制的、确保项目进度按计划实施的月以下具体执行的计划。项目进度计划是施工前编制的，虽然是用于指导具体施工，但毕竟还是比较粗的，而且现场情况又不断变化，因此执行中需要编制作业计划使其具体化和切合实际。

项目任务书是将作业计划下达到班组进行责任承包，并将计划执行与技术管理、质量管理、成本核算、资源管理等融合为一体的技术经济文件，必须保证作业计划的实现。所以它是计划和实施两个环节的纽带。

3.2 做好记录，掌握现场施工实际情况。如实记载计划执行中，每个工序的开始日期、工作进程和结束日期。其作用就是为计划实施的检查、分析、调整、总结提供原始资料。因此，有三个基本要求分别是：跟踪记录，如实记录，借助图表形成记录文件。

3.3 做好调度工作。调度工作是正确指挥施工的重要手段，是组织施工各环节、各专业、各工种协调运作的核心方法。它的主要任务是掌握计划实施情况，协调关系，采取措施，排除施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡，保证作业计划进度控制目标实现。

4 项目进度的检查阶段。这实际也是融合在计划执行阶段中的。

4.1 进度检查时间，分为两类，一是日常检查，二是定期检查。

4.2 检查的内容。施工进度计划检查内容是在进度计划执行纪录的基础上，将实际执行结果与原计划的规定进行比较。比较的内容有开始时间、结束时间、持续时间、逻辑关系、实物量或工作量、总工期、网络计划的关键线路及时差利用等。进度检点有下列内容：检查期内实际完成和累计完成工程量；实际参加施工的人力、机械数量；窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析；进度偏差情况；进度管理情况；影响进度的特殊原因及分析。

4.3 检查的方法：一般采取对比法。

4.4 检查结果的处理。施工进度检查，要建立报告制度。进度报告，是项目执行过程中，把有关项目业务的现状和将来发展趋势，以最简练的书面报告形式提供给项目经理及各业务职能负责人。

4.5 计划的调整或修改，这是在检查分析发现矛盾之后进行的，通过调整来解决矛盾。

5 根据检查结果进行施工进度的调整分析：

施工进度计划的调整必须依据施工进度计划检查结果，采用科学的调整方法进行。施工进度计划调整应包括施工内容、工程量、起止时间、持续时间、资源供应等；在施工进度计划完成后，项目经理部应依据施工进度计划及其执行的实际记录、检查结果、进度计划的调整资料等及时进行施工进度控制的总结，包括合同工期目标及计划期目标完成情况、进度控制中存在的问题及分析，施工进度计划的应用情况及改进意见等。

5.1 项目经理部实施进度检查后，应向企业管理层职能部门提供月度施工进度报告，月度施工进度报告包括下列内容：进度执行情况的综述；工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况；进度偏差状况及分析、措施；计划调整意见。企业管理层的职能部门必须每个月审核工程施工项目的进展情况，并将实际完成工程量与计划进程相比较，若发现偏差，则要分析工程施工的具体情况并采取措施，确保总工期目标的实现。企业管理层的职能部门要定期或不定期到工程施工现场进行进度检查，应根据检查的内容设置检查评估标准，对检查内容进行量化打分，并作为各项目经理部年度考核的一项重要指标。

项目的进度管理是施工项目的一大主要管理目标，做好进度控制是工程项目管理的一个重要方面和要求，需要我们在工程实践中不断积累经验，增强管理的水平，采取科学的组织和保障措施，使项目进度得到有效控制。

参考文献

[1]刘国靖，现代项目管理，西安交通大学出版社，2005年。

项目进度计划范文第8篇

【关键词】电力工程进度管理计划

电力工程项目与我国电力整体系统发展密切相关，其内容涉及范畴广、系统复杂，就不同项目而言需要的技术也有所不同，因此，进行合理科学的电力工程项目进度计划管理想的至关重要，从质量上，能够为电力系统的安全稳定提供保障;从效率上，能够提升电力运作效率;从成本上，能够保障电力成本控制在合理范畴内。由此可见，想要保障电力系统事业长期健康发展，就需要有效进行电力工程项目进度计划管理。

1影响电力工程进度计划因素

1．1电力工程施工条件

电力施工与土木施工相比，对于施工整体条件的要求都很高，但是土木施工对于水文地理等环境的勘测十分完备，但是电力施工由于种种原因对于施工区域的地质水文考查都不够细致，整体的地质水文与设计方案相冲突的情况也屡见不鲜，通常需要预先进行图纸的设计和计划，通过与实地的考查相结合进行综合调整，在此基础上实施施工，在此过程中可能会对于电力工程施工进度产生不利影响，在进行计划的过程中应综合考虑后构建计划。［1］例如，在电力施工过程中，软地基以及障碍物存在的问题，在当前的计划中往往选择普适性较好的粘土进行地基假设，也正因为此，电力工程很难按照原有的计划进行管理。与此同时，由于我国疆域面积广，不同地区的地理地质差异大，天气变化也差距较大，在进行电力工程进度计划中，也应当考虑到恶劣天气可能带来的影响，尤其是雷电等天气，对于电力工程临时停工影响很大，对于工期计划也有负面的影响。

1．2电力施工整体组织管理

在进行电力施工项目的过程中，进行施工组织管理的过程中，应当协调整体组织管理模式，对于施工的机械和施工从业者进行调配，每一个机械或者人员的调配都会对电力工程项目进度计划有着不同程度的影响，例如，如果电力施工从业者受过的训练不够专业，在管理过程中就会发生电力工程项目进度延后的问题，甚至可能会在电力工程中出现意外事故等等，不仅影响电力工程项目进度计划，而且影响整体管理安全和质量。［2］

1．3电力工程项目中设计计划的制定

在电力工程实践中，首先应当注意的就是项目中设计计划的制定，不仅应当注重对于设计草图的绘制，从某种程度而言，设计图纸的确是进行施工实践指导的重要因素，而更为重要的是图纸背后蕴含的理念，在此基础上，结合设备材料的采购清单，进行相关重要材料的购置和准备，因为进行规范性的设备以及材料购置也是电力工程计划的重点环节之一，需要将其放在电力工程项目中的重要位置，尤其是对于较为大型复杂机械的计划，应当放在重要位置上，如果忽视这一点，会对整体计划的设定准确性产生负面影响。

1．4电力工程项目范畴的划定

电力工程项目的计划进度，很大程度上与项目的范畴息息相关，范畴的划定主要是指对于具体工作内容的规定以及计划的编制，规定属于电力工程需要完成的工程内容，这对于整个工程的时间、资源和费用估算都有显著的意义，不仅如此，范畴的划定也包括对于内外在环境的把控，在我国经济社会飞速发展的背景下，外部环境变化是很快的，想要对于风险进行把控就需要对于电力工程项目范畴进行划定，在此基础上才能保障进度计划的科学推进。

2电力工程项目进度计划管理方法分析

2．1电力工程项目主线计划管理

通常，电力工程项目中设计范畴最广、项目最多的部分就是主线的管理，例如，在变电站的主控楼中，主线的工程要求流程，从地基挖掘开始，进而进行模具制造、钢筋捆扎、混凝土浇筑以及墙体埋线的施工，最后进行外墙主线的粉刷，在此过程中，由于电气和暖通工程安装等过程中，工期通常在三到五个月实践，电气盘柜进场过程中会遇到地板制造顺序和吊顶相配合，只要进行主线的严格控制，就能够把握整体电力工程项目进度计划的管理。

2．2电力工程项目中工序控制管理

明确整个电力工程项目中，不同分项工程之间的相互关系，有助于进行施工顺序的协调发展，提升整体的电力工程项目计划编制效率，例如在进行变电站的建设过程中，通常的工序为:首先进行基础环节的构筑，在此基础上进行支架的设置，最后进行设备的安装与调试，在电力工程施工的现场，涉及到整体的基础设施建设工作，进行接地和电气的预埋回填后，在实践接地网的构筑和电气的预埋工作，进行接地网施工过程中还应当进行电缆沟和后续道路开挖部分的预留。由于电力工程分项之间的关系较为复杂，应当在在施工前先进行逻辑理顺，由于不同的特殊原因导致工序的更改，应当出具专业证明进行施工工程质量的保障。

2．3利用甘特图进行计划管理

甘特图主要用于进行计划的编制，在电力工程项目的实践中显得至关重要，通过横轴模式实现日期表的构筑，甘特图在电力工程项目中的优势在于便于进行资源的检查和计算、直观、易懂，对于文化水平不同的人理解起来难度相差不大，这也令其不仅适用于高层的设计计划管理，更适合进行现场施工管理，在电力工程实践中，往往都是中小型的项目，符合甘特图的应用要求。但是甘特图同时也存在对于复杂电力工程项目而言，表达信息量的数量和质量都有待提升，一旦发生计划调整或者更改的问题，就需要整体进行调整，因此整体而言适合电力工程小型项目的进度计划与管理。

2．4电力工程计划管理方法选择原则

对于不同电力工程项目，进行进度计划选择的方式方法都有所不同，但是整体而言，需要考虑的因素是大致相似的，上文已经提到过，同时对于电力工程计划管理方法选择的原则也有如下几条，可以在事件中进行统筹考量。首先需要考量的是规模大小问题，对于小规模项目可以采取甘特图等方式，而对于复杂工程应当采取更加复杂的模型进行构筑，保障其质量和效率达标;其次需要考虑的是电力工程的复杂程度，复杂程度和规模大小有交叉和相似的部分;再次，需要考量电力工程的紧急性，对于不同工作分工部门进行指令的，以便于其能够进行工作的延展性计划编制，一旦失去对于紧急性的考量，就会导致工期的部分延误以及计划方法的偏差。

3结语

总之，电力工程项目进度计划管理中，影响其进度的因素构成复杂，应当在实践中不断总结经验，理顺不同部分的关系，进行科学合理的进度编制，这样才能够保障电力工程项目的进度。

参考文献:

［1］王敏育．电力工程全过程监理措施及方法［J］．工程技术研究，2017(01):170，175．

［2］蔡癑．电力工程项目管理存在的问题以及对策分析［J］．中小企业管理与科技(下旬刊)，2016(08):36～37．

项目进度计划范文第9篇

关键词：项目进度计划编制

中图分类号：F540.3 文献标识码：A 文章编号：

一、公路工程项目进度计划的编制依据

1.项目的工程承包合同。合同中关于工期的规定，是确定工期值的基本依据；合同规定的工程开、竣工日期，必须通过进度计划来落实。

2.项目的施工规划与施工组织设计。这些资料明确了施工力量的部署与施工组织的方法，体现了项目的施工特点，因而成为确定施工过程中各个阶段目标的基础。

3.设计进度计划。图纸资料是施工的依据，施工进度计划必须与设计进度计划相衔接，必须根据每部分图纸资料的交付日期，来安排相应部位的施工时间。

4、有关现场施工条件的资料。包括施工现场的水文、地质、气候、环境资料，以及交通运输条件、能源供应情况、辅助生产能力等等。

5、材料和设备供货计划。如果已经有了关于材料和设备的某种供货计划，那么，项目施工进度计划必须与之相协调。

6、已建成的同类或相似项目的实际施工进度。这是重要的参考资料。

二、进度计划表达形式的选择

1、横道图

最常见而普遍应用的计划方法就是横道图。

横道计划图是按时间坐标绘出的，横向线条表示工程各工序的施工起止时间先后顺序，整个计划由一系列横道线组成。它的优点是易于编制、简单明了、直观易懂、便于检查和计算资源，特别适合于现场施工管理。

但是，作为一种计划管理的工具，横道图有它的不足之处。首先，不容易看出工作之间的相互依赖、相互制约的关系；其次，反映不出哪些工作决定了总工期，更看不出各工作分别有无伸缩余地（即机动时间），不能实现定量分析，无法分析工作之间相互制约的数量关系；最后，横道图不能在执行情况偏离原订计划时，迅速而简单的进行调整和控制，更无法实行多方案的优选。

2、网络计划技术

与横道图相反，网络计划方法能明确地反映出工程各组成工序之间的相互制约和依赖关系，可以用它进行时间分析，确定出哪些工序是影响工期的关键工序，以便施工管理人员集中精力抓施工中的主要矛盾，减少盲目性。而且它是一个定义明确的数学模型，可以建立各种调整优化方法，并可利用电子计算机进行分析计算。

在实际施工过程中，应注意横道计划和网络计划的结合使用。即在应用电子计算机编制施工进度计划时，先用网络方法进行时间分析，确定关键工序，进行调整优化，然后输出相应的横道计划用于指导现场施工。

三、施工进度计划的编制程序与方法

1、横道图的编制程序

（1）将构成整个工程的全部分项工程纵向排列填入表中；（2）横轴表示可能利用的工期；（3）分别计算所有分项工程施工所需要的时间；（4）如果在工期内能完成整个工程，则将第（3）项所计算出来的各分项工程所需工期安排在图表上，编排出日程表。这个日程的分配是为了要在预定的工期内完成整个工程，对各分项工程的所需时间和施工日期进行试算分配。

2、网络计划的编制

在项目施工中用来指导施工，控制进度的施工进度网络计划，就是经过适当优化的施工网络。其编制程序

（1）调查研究

就是了解和分析工程任务的构成和施工的客观条件，掌握编制进度计划所需的各种资料，特别要对施工图进行透彻研究，并尽可能对施工中可能发生的问题作出预测，考虑解决问题的对策等。

（2）确定方案

主要是指确定项目施工总体部署，划分施工阶段，制定施工方法，明确工艺流程，决定施工顺序等。这些一般都是施工组织设计中施工方案说明中的内容，且施工方案说明一般应在施工进度计划之前完成，故可直接从有关文件中获得。

（3）划分工序

根据工程内容和施工方案，将工程任务划分为若干道工序。一个项目划分为多少道工序，由项目的规模和复杂程度，以及计划管理的需要来决定，只要能满足工作需要就可以了，不必过分细。大体上要求每一道工序都有明确的任务内容，有一定的实物工程量和形象进度目标，能够满足指导施工作业的需要，完成与否有明确的判别标志。

（4）估算时间

即估算完成每道工序所需要的工作时间，也就是每项工作延续时间，这是对计划进行定量分析的基础。

（5）编工序表

将项目的所有工序，依次列成表格，编排序号，以便于查对是否遗漏或重复，并分析相互之间的逻辑制约关系。

（6）画网络图

根据工序表画出网络图。工序表中所列出的工序逻辑关系，既包括工艺逻辑，也包含由施工组织方法决定的组织逻辑。

（7）画时标网络图

给上面的网络图加上时间横坐标，这时的网络图就叫做时标网络图。

（8）画资源曲线

根据时标网络图可画出施工主要资源的计划用量曲线。

（9）可行性判断

主要是判别资源的计划用量是否超过实际可能的投入量。

（10）优化程度判别

可行的计划不一定是最优的计划。计划的优化是提高经济效益的关键步骤。所以，要判别计划是否最优？如果不是，就要进一步优化，如果计划的优化程度已经可以令人满意（往往不一定是最优），就得到了可以用来指导施工、控制进度的施工网络图了。

四、施工进度网络计划的时间优化

1、顺序作业调整为搭接作业

几个顺序进行的工作，若紧前工作部分完成后其紧后工作就可以开始，那么就可以将各工作分别划分成若干个流水段，组织流水作业，明显可以缩短工期。前一道工序完成了一部分，后一道工序就插上去施工，前后工序在不同的流水段上平行作业，在保证满足必要的施工工作面的条件下，流水段分得越细，前后工序投入施工的时间间隔（流水步距）越小，施工的搭接程度越高，总工期就越短。

2、对工程项目进行合理排序

如果一个施工项目可以分成若干个流水段，每个流水段都要经过相同的若干道工序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，如何选择合理的流水顺序就是一个很有意义的问题。因为由施工工艺决定的工作顺序是不可改变的，但哪个流水段在前，哪个流水段在后的流水顺序却是可以改变的，不同的流水顺序总工期不同。我们可以找出总工期最短的最优流水次序。

3、相应地推迟非关键工序的开始时间

工作A．B平行进行，假定A为非关键工作，完成A需8天，B为关键工作，完成B需20天。若规定工期为16天，为了加快关键工作B，把工期由20天缩短到16天，这时可以把工作A的人力转移部分到工作B，而工作A在工作B之后开始，这样工期就可以从原来的20天缩短到16天。

4、相应的延长非关键工作的持续时间

有时还可以采用延长非关键工作的持续时间，而将其人力物力调到关键工作上去以便达到压缩关键工作持续时间，缩短工期的目的。

5、从计划外增加资源

因为项目进度计划的总工期是由关键线路的长度决定的。因此，要缩短计划工期，必须压缩关键线路，即选择关键线路上的某些有可能缩短施工时间的工序，通过增加资源投入等方法，来达到压缩工期的目的。

以上3、4、5三种方法，当关键线路压缩以后，原来的次关键线路可能成为新的关键线路，如果其长度仍超过规定工期，则还要对这条线路进行压缩，压缩这条线路上的工序施工时间，直到满足规定工期的要求为止。因此，在压缩工期时，应选择那些既是关键工作，又是组成次关键线路的工作来压缩，将会同时缩短关键线路和次关键线路，从而收到事半功倍之效。

项目进度计划范文第10篇

关键词：P3；项目进度计划管理；应用

1 P3项目管理软件应用概况

P3系列软件目前在全世界有20 多万家用户单位，在用软件套数达70多万套，并且每年以10万多套的速度在递增。

P3系列软件之所以有今天在全世界广泛应用的局面,根本的原因是软件具有完善的功能,尤其是融合在软件之中的项目管理思维和方法论。P3软件很好地演绎并发展了50年代中期发展起来的网络计划技术(CPM、PERT),并在管理功能方面丰富了网络计划技术,使得长期以来困扰大家的工期进度和投资/成本情况无法整体性地动态管理的问题得到了很好地解决。此外,还根据管理学思维,将上述进度/投资动态过程与目标管理的方法有机地联系在一起,从而使项目管理的办法变为一种可操作性很强的、切实可行的手段。

2 P3中项目信息编码应用

P3中项目信息编码包括工程项目分解结构编码（WBS）、作业分类码、作业代码、作业代码分类码、资源代码、费用编码、日历代码、自定义编码等等。

（1）工程项目分解结构编码其实就是项目划分的信息化编码，反映了工程项目的层次结构。采用WBS便于按不同的层次组织汇总工程信息，在不同的层次对工程进度计划进行管理，也便于规定详细进度计划中作业内容的分解。在使用WBS编码的同时，灵活运用WBS作业类型可方便地实现多级网络计划的编制与多级网络计划间的对应。

从项目管理本身出发，对工程的管理应采用统一的项目分解方法，这样一来项目的分析协调工作就便于开展，因而在项目管理中采用统一的WBS编码。由于制定了WBS编码，就可以很方便地给出各级网络计划作业工序的细度要求。例如工程监理单位在提供给承包商的进度计划编制要求中，明确要求承包商编入进度计划的工序应小于某一级WBS编码。这样，无形之中就制定了计划的细度要求，比要求作业工期小于一定的天数要科学一些。

（2）作业分类码用于反映作业的组织管理特征，是对WBS的补充，在P3中可以用其进行视图的组织、汇总、过滤及编制各种报表图表。通过作业分类码，可以很方便地组织工程数据信息，查找所关心的作业项目。通常，作业分类码可按照工程的组织管理结构编码（OBS）以及区域、合同标段、里程碑等进行划分。

（3）作业代码分类码是作业分类码分组的依据，工程项目采用工程组方式进行管理时，其第一个作业分类码即为各子工程标示码，长度为2位。作业代码在P3的一个子工程或工程组中是唯一的。

（4）费用科目以工程预算科目为基础进行编制，并设置费用类别区分同一科目不同类别的费用。P3软件中可以对费用科目按照层次化分解，如果这种层次与WBS的层次一致，就会给项目的管理、工程费用的分析带来方便。

（5）为了便于在P3中查阅相应的作业施工管理情况，可将质量检查结果文件在作业记事中建立连接关系，并在作业自定义项中输入质量文件的编号。

3 P3在编制进度计划中的应用

在进行项目的进度计划编制时，一般是按照“自上而下，逐步深化”的过程。

在以往的计划编制过程中，上层的管理者编制高层计划，下面的管理人员根据上层计划要求分别编制各自的计划，各个计划往往是单独分散的，各级计划间的对应关系并不十分明确，各个项目在实施中的相互制约关系也比较难以体现，因此，对于整个项目的跟踪控制就难以及时进行。

而在P3软件中由于有串集作业和WBS作业类型，可方便地进行项目计划的“自上而下，自下而上”的编制和分析以及实现多级计划的对应。

4 P3在项目计划实施和跟踪控制中的应用

P3软件可以将多层的计划纳入一个工程或工程组进行管理，从而就能方便及时地跟踪计划的执行情况，完整的体现作业间的约束关系，优化项目计划。

（1）目标管理是P3的核心内容之一，这一方法，使得项目的参与者，首先要重视进度计划，树立起进度计划的严肃性，使各参与方都有一份统一的关于进度的指导性文件，并为兑现该文件中所载明的各种时间要求作出努力。

（2）在项目实施过程中，根据记录的工程实际进展，重新对计划进行网络计算，然后利用P3的分析工具就可分析工程进展并预测未来进度情况，给出作业的时间进度安排。

（3）由于P3是广义的网络计划技术，不但能给出作业的时间进度安排，还能给出要完成这一时间进度所需要的投资需求，使项目管理的内涵渗透到各个职能部门，使项目管理不顾此失彼，P3是定量的工具，也不失为定性的指导手段。

（4）为了结合工程进度分析工程施工强度以及费用需求情况，将工程量清单作为资源的一部分来考虑，在编制进度计划时，只要对完成涉及工程量清单中的工程量的工序标明预计完成多少工程量，就可以通过P3来分析工程施工强度、统计工程量完成情况、制作费用需求报表及进行其它分析。

（5）工程项目实施过程中，通过分析现行工程的进展与目标工程的对比，让更多的“定量数据”为项目管理决策提供科学依据；利用P3的目标工程与现行工程的对比功能会一目了然地告诉您哪些工作超前了，哪些工作落后了，为什么会落后，是谁的责任，哪些工作实际何时开工/完工，本来应该何时开工/完工，到现在为止，实际完成了多少工程量/投资，本来应该完成多少工程量/投资等等您所关心的工程进展情况。

（6）在P3软件中，可设置一些常用的分析对比视图格式以及报表、图表格式供进展分析时直接调用。如：利用P3种的资源直方图比较资源要求和现有资源数量，看能否满足资源要求，从中预测资源短缺现象，当资源短缺时，可以利用P3的资源平衡功能寻求解决方案；当调整部分工程进度时，它会对整个进度产生影响，可以利用P3网络图的逻辑跟踪图，可以看到当前作业以及它的前后续工作，当遇到工程延期、资源短缺、或其他影响工程进度的因素时，P3自动反应出它们对后面工程进度的影响。

5 P3在项目信息交流中的应用

利用P3中的标准报表、强大的电子邮件、以及网上功能，与工程各个项目点(包括远程项目)的施工队伍交流数据，或是与上层管理人员汇报工程进展情况非常简便。

（1）P3包括40多种标准报表，可随意从中选取，把屏幕上我们看到的内容打印出来就是一张报表，可配上生动的图形、颜色、特殊字体。在项目管理过程中用户所要做的事情：如实际进度与目标计划对比，关键路径的变化，分标、分部门、分区域、分工种给出下一步工作安排，所有这些在P3系统的报表中都可以做到。

（2）P3的高效电子邮件功能可用来发送工程以及进行工作，把Primavera邮件自由分配给各个项目的施工人员，他们可用Primavera邮局来查看安排给他们的工作，上报完成情况，标明作业什么时候开始，以及如果作业还没有完成，还剩多少工作等等。

（3）此外，P3还有强大得网上功能，与各个地方的不同层次的项目参与者共享作业资源分配、目标要求、工程进展数据越来越方便，网上功能帮助用户建立一工程文件夹，任何配有浏览器的用户都能从中读取更多的工程数据，它还可以把来自文件、照片、图纸、以及电子报表中的数据连接到网页中，各施工队人员可直接访问工程详细数据，更好地明确自身在该工程中的任务。

6 结束语