项目管理的问题及建议范文

时间:2023-12-04 18:44:26

项目管理的问题及建议

项目管理的问题及建议篇1

【关键词】建筑工程;项目统筹管理;优化对策

1.前言

近几年来,国内的经济得到了飞速的发展,越来越多的人认为要想让国民经济得到更好的发展,管理工作必须做到位。通过相关人员对建筑行业的调查分析发现,很多建筑企业的发展前景都会在一定程度上受到其管理水平的影响。这是由于伴随我国建筑行业发展的越来越快,致使建筑行业的工作人员越来越复杂,人员之间的素质也存在很大的差异,这一情况在很大程度上增加了建筑工程项目管理工作开展的难度。

2.建筑工程项目统筹管理中存在问题

2.1参建单位之间关系的统筹问题

相关的调查发现,在部分建筑工程项目的施工过程中,都存着实际的施工条件与设计单位提出的设计方案标准不相符的问题。而当这类情况发生以后,设计单位需和施工方进行相应的交涉,在双方交涉的过程中,大部分的设计单位都会将责任推给业主方,从而对施工的进度造成一定的影响。此外,在实际的建筑项目管理过程中,没能将工程参建单位之间的关系进行适当的处理,致使各方之间应负的责任得不到明确,单位之间缺乏良好的沟通,是建筑项目统筹管理的中的一个重要问题。

2.2设计方案不断变更造成的统筹问题

在建筑行业中,大部分都将项目管理委托给了总承包商,让其代表业主实行所有项目管理工作。而总承商又会将一些工程任务承包给其他的施工单位进行,并在承包的过程中,没有对该施工单位所具备设计的资质进行确认,导致在相关的施工方案设计完成之后,只进行简单的签字盖章,就开始施工。而在施工的过程中,即使发现计方案不符合相关的标准,或是设计方案出现变动,总承商也不会发现,这种情况极有可能会导致设计图纸中的内容和施工实际要求之间出现较大的冲突,造成工程施工的质量问题,并在施工质量出现问题后,无法追究相关计设人员的责任。

3.建筑工程项目统筹管理模式的优化对策

3.1组织定位

3.1.1战略制定

依据建筑行业的发展现状,建筑企业应结合自身的实际的发展方向制定出有效的战略规划,并依据战略中的业务逻辑标准,提出准确的投资方向。在对建筑工程进行投资管理时,对各承包与分包企业的运作工程资本进行协助,以有效的保障工程实现利益最大化。

3.1.2运作控制

建筑企业作为业主方,应该对分包工程的各项施工指标进行严格的控制,并考核分包工程单位的业绩指示是否符合相关的标准,对总承包范围之内的各运作工程进行适当的监管。建筑企业需构建一个工程内部的资金结算中心,以确保能够及时的给工程提供资金支持。此外,还应将专业职能技服务与总承包企业、分包企业共享,利用外公共关系对工程施工进行支持。

3.1.3合同执行管理

在对现场施工管理进管理的过程中,建筑企业应依照相关的合同开展施工,确保施工操作符合《项目管理规范》中的标准。加强施工安全管理,提高施工的安全性,且不断提高相关人员的质量管理意识,以创造出更好的质量效益。在财务管理方面,建筑企业应该合理的优化工程施工过程中使用到的机械设备、人力资源以及材料等,并对这些材料的成本进行合理的控制。

3.2管理职能规定

3.2.1制定正确的战略规划

以建筑项目工程的发展方面为依据,与投融资管理的的发展现状相结合,以资本市场运作的协调性作为出发点,制定出工程的战略规划,保障工程的利益最大化,重视净资产的回报率,对工程投资、税务、法律及公关等各方之间的关系进行协调。

3.2.2优化财务管理制度

以建筑工程项目的整体性作为出发点,分解和指定工程财务分析中的目标,对工程运作层次中的资金运行情况进行严格的检查和监督,建立标准化的管理平台,以确保工程施工中所有资金运作都能得到优化。

3.2.3提高业务决策准确性

对建筑工程施工项目中的业务经营情况进行全面的分析,明确业务组织的模式,对工程年度管理的计划与工程的投资需求进行汇总,合理的制定出工程项目的业务投资控制计划。

3.2.4优化施工技术

建筑工程项目的施工离不开各类专业技术的支持,但是不同的施工单位其施工技术的水平也存在一定的差异。因此,为提高工建筑程项目在专业技术应用方面的水平,就需要相关的建企业制定一套统一的施工技术规范,并给施工单位提供足够的施工装备。在工程的施工技术方案设计完成后,施工单位应该在施工过程中依据施工的实际需进行适当调整,以确保工程项目施工的正常进行,为工程施工提供更好的技术保障。

3.3工程的模式布局

3.3.1公司定位

在建筑企业成立的初期,企业应以精简、高效的原则作为建设管理的基础,企业董事会需把工程项目管理中的重点,放在投资管理与资源开发管上,做好项目管理的前期融资工作,并对企业与社会现存的资源进行充分的利用。

3.3.2人才资源

对建筑企业进行投资主体多元化改革,对于不同性质的建设资金进行充分的引进和利用,以促进新项目管理模式的实行。不断的招收高级综合型管理人才,给建筑企业项目管理注入更多的管理人才,为建筑企业组合型项目管理模式提供充分的人才资源。

3.3.3合理的选择总承包商

建筑企业需对总承包商进行合理的选择,在与总承包商进行合作之前,建筑企业应该先对其项目管理技术水平的水平进行确认,确保其有足够的经验和技术来完成建筑项目工程中的各项任务。

3.3.4加强项目管理团队的建设

当前,建筑企业招标采购与合同管理的工作量不断的增加,企业项目协调管理的内容也更加复杂。因此,建筑企业应该加强企业优秀项目管理团队的构建,提高设计方与施工方的工作积极性,有效的稳定工程的投资方向,以确保建筑项目工程的施工进度与质量。

3.4签订项目管理协议

3.4.1建立长期合作关系

建筑企业可以利用招标发包试工来减少工程的投入成本。对于大部分的私人投资和外商投资项目而言,投资效益与责任多数由个要承担,因此,在对组合型管理模式进行选时,应该尽量采用招标的方式,与相关的施工单位或总承包商建立长期的合作关系。

3.4.2项目管理协议

一般情况下,建筑企业和承包商之间签订的项目管理合同中的文本内容与格式,与建设部的标准合同文本存着一定的差异。建设部的标准合同,内容与格式没有对组合管理模式中需要的合同条款进行完全的覆盖,因此,为了确保双方的利益,建筑企业与总承包商之间可以签订非合同性质的项目管理协议。

4.结束语

总之,长久以来,国内的建筑行业在项目的综合管理水平上一直处于落后状态,难以对建筑工程项目进行有效的管理。因此,在工程项目管理过程中处理好参建单位之间的关系,理清项目统筹管理的其本思路,对建筑工程项目统筹管理中存的问题进行合理的优化,在建筑工程项目实际的施工管理中具有重要意义。

【参考文献】

[1]梁江艳.建筑工程管理项目管理法的实践应用[J].建筑与文化,2013,15(10):128-129.

[2]虞光.浅谈建筑工程管理[J].城市建设理论研究(电子版),2014,17(19):190-191.

项目管理的问题及建议篇2

项目支出预算是部门预算的重要组成部分。科学合理地确定项目支出预算,对规范和强化预算管理,提高资金使用效益,保障部门履行行政职能,实现事业发展目标,具有十分重要的意义。近年来,随着国家对水文事业投入的加大,水文事业项目支出预算在水文事业单位经费中所占比重越来越高。如何加强水文项目预算经费的编制、促进水文事业单位严格执行项目支出预算、加强水文项目预算经费的监督管理,最大限度地提高项目经费的使用效益, 对水文事业的发展至关重要。

一、水文项目经费预算的特点

水文项目预算是水文部门预算的重要组成部分,是为完成水文工作任务及事业发展目标设立的经费预算,主要包括水文事业发展专项经费、经常性专项业务费等,水文项目经费预算具有以下特点。

(一)、经常性专项业务费项目构成水文项目预算的主要部分。

水文预算项目中经常性专项业务费占项目经费的绝大部分,加强经常性专项业务费项目的管理成为预算项目管理的关键。经常性专项业务费是单位为履行其职能,在开展专业业务活动中持续发生的费用,每年都要发生,工作内容基本相似,具有经常性、连续性的特点,其开支内容必须与特定的工作任务相结合。

(二)、公益性和政策性强,项目成果难以计量。

水文工作属于社会公益性工作,以支持社会经济协调健康发展为主要目的,项目的开展主要是为了保证水文更好地服务于社会。公益性和政策性相对较强。因此许多水文项目工作,更注重社会效益,经济效益很难精确量化,在项目管理和考核过程中,实际完成的工作任务变得异常重要。

二、当前水文项目预算管理存在的问题

近年来,随着中央部门预算改革不断发展,预算编制工作不断趋于规范化、制度化、科学化和精细化。水文部门也不断完善项目支出预算管理工作,出台相关规定,对加强水文项目经费预算管理,取得了很大的管理成效。但在项目预算管理方面还存在一些问题。下面就当前水文部门项目预算管理中存在的问题,谈几点认识。

一)、项目预算编制管理意识薄弱。

单位没有认识到预算编制的重要性,预算管理意识薄弱,在编制项目预算支出时认为预算是财务部门的日常事务性工作,预算目标的确定、预算编制、预算考评都由财务部门完成。单位未组织业务部门参与预算编制,财务人员对项目的相关内容了解不全面,只能依据上年情况编制,没有结合单位的实际情况进行分工协作,未调动和发挥各业务部门在预算编制方面的积极性和能动性。造成预算不能与单位的实际业务紧密结合,不能充分体现和满足单位事业发展的需要。

二)、项目预算的编制方法不够科学。

目前项目支出预算编制质量不高,水文项目预算编制大多采用“基数增长法”编制,这种预算编制方法编制的项目预算收入增长脱离实际,各经济分类的增幅也没有足够的依据,只是人为的将经费进行分切,导致整个项目收入支出预算缺乏严密的分析论证。直接影响项目资金的使用效率。新增项目预算的编制对编制政策、资料依据掌握不够全面、准确,不能结合单位发展需要进行项目的申报及测算。项目申报不注重代表性和急需性。项目预算与单位事业发展规划不能较好的结合,经费测算不合理,预算标准不明确。项目支出预算编制精细化程度不高。业务部门与财务部门协调机制不够,影响项目预算编制的准确性和严肃性。

三、完善水文项目预算管理的几点建议

(一)、更新预算管理观念,提高预算编制质量。

单位领导要高度重视单位预算编制工作,提高对现行项目支出预算制度的深入了解,强化项目支出预算管理的意识,明确各部门分工协作,建立促进财务部门与业务部门的沟通协调机制,互相支持和理解,共同确定工作目标和工作重点。各业务部门由于了解本部门的需求、发展以及未来的变化,他们编制的项目预算更接近实际,增强了预算编制准确性。财务部门要广泛收集业务部门提供的资料,充分吸取各方面的意见,拿出预算方案,详细论证、充分研究,不断完善。确保项目预算的真实、及时、准确、完整。使预算编制更加趋于合理、符合实际。

(二)、加强项目预算编制科学性,促进预算精细化管理

项目预算编制要结合单位下年度工作目标和规划,尽早准备并进行项目可行性论证。建立规范的项目库,准确细化项目支出分类,在细化预算编制的同时增强项目预算编制的全面性,这样对实际工作的指导意义更大,有利于深化项目预算管理。

(三)加强预算执行过程管理,严格预算执行

准确合理地项目预算本身并不能改善财务管理,提高资金使用效益,只有认真严格执行预算,使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来,才能真正达到项目预算管理控制的目的。再好的预算如果不认真执行,就不会发挥应有的功能和作用。预算执行进度慢、不均衡的主要原因就是预算执行与业务工作缺乏有效衔接。不仅影响项目资金的使用效益,也是年底突击花钱的重要诱因。在抓预算执行的同时,要做好资金支付的监管工作,杜绝弄虚作假、转移资金等行为。严格资金使用管理,确保资金安全。在项目预算执行过程中,要做好预算执行进度分析工作,及时向领导层汇报预算执行进度,找出导致预算执行不理想的原因。做到发现问题,及时解决,切实加快预算执行进度。

(四)加强项目预算执行的监督力度 ,增强预算执行的严肃性

项目管理的问题及建议篇3

关键词:工程管理;常见问题;分析

引言

建设工程项目施工管理是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以合同为依据,按照施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导和控制以取得最佳经济效益的过程。这个过程因施工项目的多样性、固定性及庞大性的特点而显得十分复杂。一些关键问题处理是否得当对一个项目管理的成败至关重要。

一、发挥好项目经理的领导作用

1.目标管理

项目经理必须具有定位目标的能力。施工项目核心目标是质量目标、工期目标和成本目标。质量目标和工期目标在招投标阶段已经确定,而成本目标是项目经理必须认真考虑的问题。只有对这三大目标定位准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向,各项工作才能朝着这三大目标进行开展。因此,项目经理必须熟悉合同、招投标文件、施工图纸、国家和地方的法律法规、标准规范等,并作必要的风险评价。比如:质量问题、工期拖延、材料涨价等各种因素对项目的影响及应对措施。总之,要全面综合考虑,目标才更容易实现。

2.项目计划制定

目标确定后,项目经理应与他的团队对项目目标进行交流,让团队参与制定实施计划,以确保全体达成共识,更切实地执行。要将总目标分解,划分出主要工作内容和工作量,制定各分目标计划。如质量计划、进度计划、成本计划等。计划不是固定不变的,而是要根据工程进展情况做相应的调整。

3.项目团队建设

项目团队建设在施工管理中是一个很容易被忽视的问题,一些小的项目部只有几个管理人员,似乎谈不上什么团队。但其实只要有两个人以上的组织就存在交流和协作。特别是近年来众多大型、特大型工程项目不断涌现,项目部管理人员少则十几人,多则几十人,团队建设越发显得重要起来。组织精干高效的项目管理班子,是项目管理成功的组织保证。组建项目团队的方式最好就是自身已经磨合过一段时间的项目团队,必要时也可以进行一些调整。每个成员都应符合项目的基本需求。项目部一般由技术部、施工部、质量部、安全部、成本控制部等组成,其中各部的负责人是团队的骨干层。项目经理应先挑选骨干层,再搭配一般人员。对于骨干层要求其技术能力和应变沟通、协调能力并重。要为团队成员组织一定次数的沟通交流,减少磨合时间;要建立平滑的沟通渠道。每个成员都有不同的个性、角色和责任,项目经理要建立平台让成员发表意见,不能搞一言堂,独断专行,否则不利于项目开展。要强调协调作战。成员中技术能力参差不齐,项目经理在分配任务时要考虑这方面的因素,同时在团队内应强调木桶原理,一个团队的产出像木桶的容量,由最短的那块拼板决定。除了进行必要的培训,还可以指定其他人帮助遇到困难的成员,也可以安排讨论会来得到解决方案。在注重内部团队建设的同时,还要加强工程参建各方的协调沟通,建立正式的协调和信息传递渠道。尽力营造一个“诚信合作、多方共赢”的合作氛围。一切以工程现场高速运转为目的开展工作。

4.项目总结

每个项目结束,项目经理应做好项目总结,将项目过程中发生的各种事件、处理方法做好一个备案,完成对团队每个成员的评价。通过不断的为每个项目进行总结,形成自己独特的一套管理解决方案,形成产品化。不仅可以为项目经理在以后的项目管理中找到以往的经验,还可以通过产品化的模式,为公司及自己找到一条新的生存途径。

二、充分发挥技术负责人的关键作用

1.技术准备工作

工程中标后,技术负责人应立即组织图纸审阅,不仅仅检查图纸设计中的错误、疏漏,还必须考虑一些设计内容是否有利于施工,能否在不影响工程质量和使用功能的前提下通过改进设计缩短工期、降低投资。建设单位也会对这种做法表示赞赏。施工前另一项重要工作是编制施工组织设计;一个成功的施工组织设计是实现项目目标的前提和保证。应从全面观点出发,综合考虑质量、安全、进度、成本的效益,应进行技术经济分析比较,用最适用的施工管理方式和施工工艺,以最低的消耗保证施工安全和工程质量。施工组织设计的权威性和严肃性不容忽视,技术负责人对施工组织设计的落实要严格监督执行。工地任何人无权擅自改动,确因条件变化需修改时应出具修改方案并报原审批单位重新审批后执行。

2.施工质量和安全控制

在施工质量控制中,技术负责人对每一分项工程,尤其是“四新技术”的应用须做好技术交底,技术交底要有针对性,可操作性,切忌形式主义。作业班组不执行技术交底要求时,技术负责人应有处置权,进行处罚。建筑材料及成品、半成品检测要真实,及时,全面。开工前应编制试验计划,保证整个工程质量监测工作有条不紊的开展,对有时间要求的混凝土、砂浆试块等检测必须严格按照国家相关规范规定执行,要杜绝弄虚作假行为,确保检测数据的真实可靠,能够真实反映工程实体质量状况。

施工安全控制是一个容易被技术负责人所忽视的问题,往往认为上有项目经理主抓,下有安全员具体执行,而漠视了自己的安全责任。其实技术负责人的安全责任也很重大,包括编制安全施工方案、进行安全教育培训和安全技术交底、参加安全检查等。其中任何一点工作上的疏漏都可能造成安全事故。因此,一定要从思想上高度重视并积极落实各项安全技术措施。

3.四新技术的推广应用和QC 小组活动的组织开展

技术负责人在施工过程中肩负着推广应用四新技术,提高工程建设科技含量的重任。有一些新技术可能已经被行业所大量采用,有一些则还用得很少,相应的国家规范、标准也不十分健全。首先应该做好实施之前的准备工作,包括制定工作计划、专项资金申请、人员组织和必要的物资准备等。实施过程中要严格按计划程序执行,不能流于形式,要坚决摒弃那种仅为工程创优而做的思想。通过加强质量意识教育,使QC 小组活动更具有广泛性。通过加强专业技术基础知识培训,使QC 小组活动更具有实效性。避免出现不按科学程序办事甚至出现偏离实际的虚假现象。通过QC 小组活动提高职工的技术水平和工程质量水平。

4.参与团队建设

技术负责人应对新毕业的学生和技术水平较低的成员进行指导,培养员工学习的兴趣,引导他们正确理解规范、用于实际。要积极参加日常检查和工程例会,通过和项目部其他成员一起对施工过程中的各道工序检查,消除质量隐患,了解现场第一手资料。通过工程例会,听取项目部人员的意见和建议,分析质量安全问题,交流施工心得,创造良好的人际关系。

需要特别指出的是,从“责、权、利”三者统一的观点出发,技术负责人必须拥有必要的权利,才能保证责任的落实。

三、正确处理“一人多岗”问题

对于施工项目管理特别是大型施工项目来讲“, 一人多岗”存在很大弊端。表面上看,“一人多岗”既能增强个人的能力,又能降低人力成本,但实际上这么做不能期望他把岗位做得很专业化,容易导致工作标准不明确,制度考核不明确的结果。国家对此也有相关规定,比如安全管理人员必须是专职,并且配备数量与项目规模大小有一定关系。

四、结语

项目管理的问题及建议篇4

【关键词】项目;前期管理;建议

引言:项目前期管理工作是项目投资决策前必不可少的工作步骤,项目前期工作滞后,前期方案研究深度不够,将直接影响项目后续工作的开展,甚至决定着项目的成败。做好项目前期管理工作,实现投资决策科学化,有利于项目建设顺利,生产经营取得较好效益。

1 项目前期管理的重要性

项目前期管理是指项目立项决策阶段,它是项目建设过程中不可或缺的一个重要环节,前期管理工作做得好与坏,直接关系到项目是否能够达到预期目的。前期管理工作做得好,能够合理确定项目规模、采用适宜工艺技术、有效防范项目风险、控制项目投资、促进项目顺利建设、确保项目经营效益。项目前期管理工作开展的深度、精度和质量水平,对项目建设具有非常重大的影响,只有深入、细致地做好前期工作,才能有效推动项目的顺利进行。结合笔者实际工作情况,本文中的项目前期管理工作是指项目建议书和可行性研究报告两个环节。

1.1 项目建议书

项目建议书是根据国家和地方中长期发展规划、行业规划的要求,结合企业自身战略目标,分析拟建项目的必要性和可行性条件后,提出拟建项目的建议文件,是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目建议书是项目发展周期的初始阶段,其主要任务是通过投资机会分析从市场预测、技术和经济的角度对建设该项目的必要性进行论证,报请主管部门决策。

1.2 项目可行性研究报告

可行性研究是在项目投资决策前,对拟建项目有关的工程、技术、经济、社会等各方面情况进行深入细致的调查、研究、分析,对各种可能拟定的技术方案和建设方案进行认真的技术经济分析和比较论证,对项目建成后的经济、环境和社会效益进行科学的预测和评价。在此基础上,综合研究项目研究在技术上的先进性和适用性,经济上的合理性和有效性,以及建设上可能性和可行性。由此确定该项目是否应该投资和如何投资,或就此终止投资等结论性意见,为项目投资者和决策者提供可靠的科学决策依据,并作为开展下一步工作的基础。有效的可行性研究可以使项目科学决策,指导项目实施,规避重大风险,促使项目成功。

2 项目前期管理工作内容

笔者所在的公司规划财务部负责项目前期管理工作,具体职责为:负责组织项目前期考察和调研;组织项目建议书、可行性研究报告评审;整理项目综合汇报材料,提交本公司领导决策;组织项目材料上报上级母公司立项批复。工作流程如下:①前期考察调研:项目主办单位(即下级分、子公司)提出项目申请,规划财务部组织相关部门专业人员组成考察小组,进行项目前期考察和调研,整理项目考察报告向本公司领导汇报。②项目建议书评审:项目主办单位委托相应资质单位编制项目建议书,规划财务部组织相关部门对项目建议书及有关资料进行初审,把初审意见反馈项目主办单位修改相关资料。初审通过,规划财务部组织召开专家评审会,对项目建议书进行评审,提出专家评审意见。③向本公司领导汇报:规划财务部组织收集并审查项目建议书相关资料,整理项目综合汇报材料,并组织相关部门修改完善,提交本公司党政联席会研究决策,出具初审意见。④可行性研究报告评审:项目主办单位委托相应资质单位编制可行性研究报告,规划财务部组织相关部门对可行性研究报告及有关资料进行初审,把初审意见反馈项目主办单位修改相关资料。初审通过,规划财务部组织召开专家评审会,根据项目性质聘请内外部专家,对可行性研究报告技术、经济等方面进行评审,提出专家评审意见。⑤提交本公司决策:规划财务部组织收集并审查项目可行性研究报告相关资料,整理项目综合汇报材料,并组织相关部门充分讨论、修改完善,提交本公司董事会研究决策,出具董事会决议。⑥上报审批:本公司董事会决策通过的项目,规划财务部按相关制度规定组织项目资料上报上级母公司立项审批。

3 电网建设项目前期管理工作创新策略分析

3.1 重视项目前期管理工作

项目前期管理中存在项目前期工作重视不足,研究深度不够等问题。项目主管领导要有立足全局、谋划长远的战略眼光,高度重视前期工作,充分认识到项目前期管理工作对于项目顺利实施的重要影响,避免重当前轻长远、重施工轻前期、重进度轻质量的倾向,加强对项目前期工作全过程的管理,充分调动经济、技术、法律等工作人员的积极性,做好项目的可行性研究论证工作,充分估计项目的风险因素,把风险降低到最低限度。

3.2 认真研究国家政策和行业发展

拟建项目的首要问题就是要避免方向性错误带来的投资浪费。要确保项目建设取得良好效果,必须充分研究宏观经济形势、行业发展现状、区域发展需求、生产力布局和国家产业政策等各方面内容。在前期工作过程中如对以上各因素中的某些方面调查、研究不充分,将造成建设项目的决策失误,从而招致严重的经济损失和资源浪费。

3.3 严格项目前期管理程序

项目前期管理工作是一项复杂而又细致的工作,涉及面较广、业务性较强,要对前期工作中的各环节、各阶段进行科学有序的管理。项目前期管理工作中存在着控制不严格,管理科学性、客观性不足等问题,导致项目前期管理不能取得较好效果。要确保项目前期管理工作,必须制定完善的项目前期管理制度,严格按照相关制度规定程序进行,不断提高项目前期管理工作深度和工作质量,为项目后续工作奠定良好基础。

3.4 加强项目可行性研究

可行性研究是项目前期管理工作中最关键的阶段,有利于避免建设项目投资决策失误,提高投资的综合效果,对于整个项目建设具有非常重要的意义。项目可行性研究存在研究深度不够,市场调研和分析力度不足,风险分析不深入,对投资以及经济效益方面可能出现的各种情况分析预测不够,可行性研究报告质量不高,错误较多,编制单位审核不严等问题。要提高可行性研究工作质量,就要选择具有高资质、经验丰富、业绩及信誉良好的咨询单位编制可研报告,严格报告审查,聘请资深专家对项目的技术、经济评价、建设规模和投资等各方面进行综合论证,确保可行性研究结果可靠。

3.5 相关部门要加强配合

项目前期管理是集技术、经济、法律等于一体的综合性工作,不是单一的部门或个人可以完成。要做好项目前期管理工作,财务、科技、法律等部门要加强协调配合,各司其职,尽职尽责,分专业把关。相关工作人员要深刻认识项目前期管理的重要性,不断提高自身素质,努力提升业务技能。

3.6 争取政府的投资和支持

电网建设项目的前期管理工作首先要得到政府的支持,符合政府的相关文件要求,设计合理且科学的电网建设实施方案。在设计实施方案之前,要明确一点,就是以人为本,要有为人民服务的精神,电网建设必须要有节能环保意识。在争取政府的支持与投资过程中,充分体现电网建设的价值取向,即建设资源节约型和环境友好型的项目。这样,电网建设线路周边的地区就能大大提高对电网建设前期管理工作的积极性,不仅有利于电网线路的覆盖范围的扩大,还能提高电网建设企业的经济效益和社会效益。

4 结论

项目前期管理工作在项目建设中具有重要的作用,决定着项目的科学性和经济性,是开展项目建设必不可少的环节。项目前期管理工作是提高项目建设效率、推动项目顺利实施的重要保障,是控制投资的有效手段,是投资决策的重要依据,必须认真做好项目前期管理工作。

参考文献:

[1]徐亘,燕太详,张海强.项目前期工作对投资的影响[J].水运工程, 2003(12).

[2]闫一力.前期工作在项目建设过程中的作用[J].中国铁路,2012(8).

项目管理的问题及建议篇5

关键词建筑工程;项目管理;现状;对策

Abstract: according to the own years of experience, the architecture engineering construction project innovation management measures are discussed, the deepening construction management system reform made some of their own views.

Key words construction project; Project management; The present situation; countermeasures

中图分类号:K826.16文献标识码:A 文章编号:

引 言

随着科学技术的进步,工程项目的规模和复杂性持续增加,工程施工周期长,项目个性化强。由于工程的复杂性,就有必要实行专业化协作。项目管理工作中仍有缺陷,笔者经多年的工作经验提出相应的对策和具体的工程项目管理方法,为提高我国建筑企业的工程管理水平提供参考。目前,我国绝大多数建筑企业在进行工程施工时,采用项目管理的方法进行管理。但是,我国建筑工程的整体项目管理水平远远落后于国外先进的建筑企业,也落后于我国其他行业,如信息产业、制造业等,而一些所谓的建筑项目管理仍停留在简单的模仿水平上,并没有充分领会和消化国外项目管理的精髓,在实施上还有很多亟待改进创新的地方。因此,科学进行建筑工程施工项目管理是值得思考并深入研究的课题。

1、目前建筑工程施工项目管理存在的一些问题

1.1 管理模式不合理

我国建筑企业经济效益不高,其主要原因是管理模式不合理,而目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的,大型国有企业在这一点上体现得尤为明显。具体表现为:以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法,建筑企业按固定建制组织生产,违背了工程建设的客观规律,使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素,不可避免地造成资产利用率低下。

1.2 管理方法的落后

1.2.1 工期制定方面

制定进度计划依靠以往积累的经验,“拍脑袋”定工期。编制方法只使用简单的横道图,而不使用先进的网络计划技术。

1.2.2 人员素质方面

目前,施工项目的直接作业人员普遍存在素质不高的现象。技术人员流动性非常大,难以进行统一的技术业务培训,技术水平参差不齐,施工质量难以得到保证,因此有些技术方案难以实行,造成每个工程项目之间的质量差别非常大。

此外,一些业主在项目竣工通过验收后没有及时结算工程款。而施工单位不愿为了结算款而依据合同与业主打官司,因为施工单位担心由此得罪业主,破坏在整个施工工程中与业主结下的良好合作关系。但是,结算款往往包含了施工单位的利润,甚至还包括施工单位垫付的成本或以施工单位名义赊购的材料款。业主拖欠支付结算款严重影响了施工单位扩展壮大的时机。

1.2.3 控制方面

在工程项目的实施过程中,控制的理论和方法应用得比较少,尤其是前馈控制和日常控制没有落实到具体的应用上。量化的控制手段更是不多见,采用的控制方法随意性非常大。

1.3 组织形式不科学

1.3.1 管理上高度集权

地域性公司和各工程公司没有独立经营权,易导致决策不及时,难以适应市场的变化,同时也难以调动各分公司的积极性。

1.3.2 组织机构的设计不合理

直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业,对于市场变化快、产品具有单件性的建筑业是不适用的。

1.3.3 部门设置不科学

一些建筑工程公司没有考虑新产品的开发和新事业的开拓而科学设置部门,工程公司中各部门多数按专业划分,每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司,造成资源的浪费。

1.3.4 用工制度不灵活

由于建筑行业具有生产能力的不均衡性,在任务不饱满的情况下,企业也要承担大量固定工的_[资,加重企业负担。

1.4 材料供应缺乏系统管理

在材料供应 突出的问题是不急需的材料被大量囤积,而急需的材料往往因为资金的原因不能及时进场。造成这种结果的原因是大多数建筑公司的供应缺乏系统管理,材料计划和仓储计划没有纳入进度计划体系中,材料的进场时间、数量和使用部位落实得不具体。如钢材、水泥等大宗材料,往往采取大批量进货的方式,这样既占用大量资金和场地,还容易造成材料损失和二次倒运。而且,当工程进度和工期变化时,材料供应计划难以得到相应的调整,造成大量暂时不用的材料涌入现场。由于资金被大量占用,一旦后续资金出现困难,工程项目的建设将受到影响。

2、提高建筑工程施工项目管理水平的对策

下面笔者根据自身的工作经验,对建筑工程施工项目创新管理措施进行探讨,对不断深化施工管理体制改革提出自己的一些观点。

2.1管理模式的调整

建筑企业的生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性,要求管理模式必须符合建设产品的特点。我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式,结合我国建筑企业的实际情况,对现有的工程项目管理模式进行调整。调整后的管理模式应当具有以下特点。

(1)建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系。

(2)施工管理与施工作业职能分离。

(3)建立科学务实的项目计划手段和严谨有效的项目控制手段。

2.2 观念的调整

我国正处于从计划经济体制向市场经济体制过渡的阶段。在计划经济体制下,我国企业是以完成上级下达的计划任务,追求产值为目标。在市场经济体制下,这种传统经营观念必须转变。即,要将计划观念转变成市场观念、将产值观念转变成利润观念、将行政指令管理观念转变成科学决策管理观念、将经验管理观念转变成科学技术管理观念、将因循守旧的观念转变成追求创新的观念。经营观念对一个企业的生存和发展至关重要,只有树立科学的经营观念,适应新的经济形式要求,企业才能够不断发展壮大。

2.3组织机构的调整

目前,我国建筑企业的组织机构基本上都采用直线职能制,然而这种结构形式适用于生产企业,不适用于建筑企业。我们应建立一种新型的、符合建筑工程施工项目特点的组织体系。这种组织体系应满足以下要求。

(1)符合弹性生产力原则。总承包人的施工管理与作业职能分离,用工制度有弹性。总承包人可以根据经营状况和工程施工的需要,将施工作业任务分包给专业化劳务公司,自身不配备固定的生产工人,只承担施工管理职能。

(2)符合刚性产业结构原则。总公司可以跨地区经营并能直接与业主签订承包合同。专业化劳务公司不能流动,只能从总承包人手中分包施工作业任务。

(3)贴近市场的要求。由于总承包是可以跨地区经营的,如果采取高度集权的管理模式,必然影响决策的及时性和准确性,同时也增加了大量的管理成本。因此,其组织机构的设置应符合贴近市场的要求,权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相结合、机动灵活的组织机构。

(4)符合开发新产品的要求。大型建筑公司要想连续经营、持续发展,就必须开发新产品。对此,必须建立相应的组织机构,形成按产品划分的能够独立经营的公司,使其在新产品的开发上逐步发展。

(5)符合开发新事业的要求。开拓新事业是大型建筑企业经营的重要目标。

(6)达到降低行政成本的要求。“企业办社会”一直是制约企业经营发展的一个严重问题。对此,在设计组织机构时必须符合降低行政成本的要求,可以将义务福利型机构剥离出去,让其社会化,使其独立经营,自负盈亏。

2.4 绩效评价

工程项目完成后,要对项目进行评价,为以后的工作提供借鉴和指导作用。绩效评价应该是综合的、全面的、明晰的、量化的,而不应该以单一目标为评价原则。过分追求质量而不顾工期和成本,为追求工期而不顾质量和成本,这些都是片面的评价原则。项目管理的最终目标是在符合合同目标的前提下,以最小的资源投入获得最大的回报,而绩效评价必须从这一原则出发。

3 结语

项目管理的问题及建议篇6

【关键词】固定资产投资项目 财务审计 协作 管理

众所周知,所谓固定资产投资建设项目就是建造和购置固定资产的经济活动的项目。笔者认为可以把固投建设项目从开始到竣工验收完成的全过程划分成三个流程即设计流程、实施流程、审计验收流程。设计流程的内容包括项目的立项、可行性论证、初步设计等;实施流程是按照项目初步设计概算进行项目实施的阶段;审计验收流程是在项目竣工后对项目的建设目标、建设内容、资金使用、建设程序及相关资料归档合规性等进行验收的流程。

目前随着国家对固定资产投入规模的不断扩大,相应的外部审计监督也越来越严格。通过对一些固投项目的审计案例的分析,笔者将发生频率较高的主要问题大致归纳为以下九个方面:

一是项目招投标管理不规范;

二是挪用建设项目资金;

三是列支概算外支出;

四是项目结余资金比例过大;

五是工程结算审价不严;

六是项目拖期严重;

七是合同签订和执行欠规范;

八是虚假发票入账;

九是列支不合理支出。

本文对固投建设项目管理的内部审计与财务协作管理进行探讨,不妥之处权当抛砖引玉。单位内部审计对财务业务具有审计监督的职能,而单位全部经济业务运行情况都反映在财务业务里。因此,反映项目管理问题行之有效的办法就是审查财务账载信息。所以,单位内部审计人员和财务人员要熟悉项目整个过程的计划和实施情况,并根据相关管理要求及时将发现的问题反馈给立项和实施部门,促进问题的整改及归零工作,借以促进建设项目的规范高效运行。另外,笔者认为单位内部审计和财务应该在建设项目的起始阶段就要介入项目的管理,进入事前管理比事后管理要更为有效。下面通过对固投建设项目出现的典型问题进行分析,具体探讨项目的内部审计与财务的协作管理办法。

一、项目设计流程中的审计典型问题分析及管理建议

从表面来看,九个典型问题似乎全部产生于实施流程阶段里,但如果仔细分析,不难发现有些问题起因不在实施阶段,而在更多程度上产生于设计流程阶段。比如“列支概算外支出”、“项目结余资金比例过大”、“项目拖期”等问题就属于项目设计流程阶段的部分建设内容可行性研究深度不够造成的。下面笔者对这三个问题逐一进行分析探讨。

首先分析“列支概算外支出”的问题。这个问题的表现主要包括设备购置的型号及性能指标、建筑单体的面积和用材、其他费用等项目支出超出了概算所规定的内容。在固投项目案例的分析中,较多超概算的具体情况是:建设单位如果按概算来购置某设备,该设备性能指标就满足不了需求,因此为了避免浪费只能超概算去购置满足要求的设备;还有,建筑单体在实际建造时才发现需要增加一些面积能能满足需求等,这也是造成超概的部分原因;其他费用超概有一部分原因是由于项目概算里没有列示超概支出的内容,而这个内容又是项目需要发生的,这些情况就是项目设计概算内容漏项。

其次分析“项目结余资金比例过大”的问题。结余资金是建设内容完成后,建设单位没有使用完概算批复的建设资金,如果是财政资金没使用完,还需将结余的财政资金上缴财政。那么造成资金结余的主要原因基本上是由于项目设计流程的可行性研究及初步设计深度不够所引起的。比如概算购置一套设备按论证批复100万元,可实际购置时只用了80万元,造成资金结余20万。这属于设流程概算内容单项在金额设计深度上不够导致的资金结余问题。

最后分析“项目拖期”的问题。拖期问题有客观原因也有主观原因,但大部分拖期是由于主观原因导致的。客观原因情况的表现,比如建设期恶劣的天气比较多,造成土建工程施工进度滞后,从而使项目拖期。主观原因主要是两点:一是建设管理不善,二是设计流程没有充分研究项目建设期的各种可能拖延建设项目的因素,致使项目批复的周期偏短。

综上所述,这三类超概算问题大部分原因属于项目初始阶段的可行性研究及初步设计的深度不够或估计不足所致。所以,项目部门不能单纯考虑立项和设计的通过,而要更多的去研究如何使项目的设计深度达到建设纲领、满足需求,进而高效使用建设资金,为后续实施中减少或杜绝超概算做好基础工作。那么如何提高项目设计流程的工作质量呢?我们知道,我们国家在固投建设项目设计流程里,没有外部审计监督职能介入,项目的可行性研究和设计等深度和广度缺少行之有效的监督和控制。所以,笔者认为,为了高质量的完成固投建设内容,在微观管理上,建议建设单位在设计流程中,将单位的内部审计纳入建设项目的设计流程里,主要负责审查监督项目的设计是否有足够的深度和广度,为项目后续严格按概算高效实施,杜绝超概问题的发生做好保障工作。同时为了更多的熟悉项目建设内容,严格项目支出,财务部门也应参与其中。财务部门按《基本建设财务管理规定》的要求核算和管理项目,一旦发现项目有超概算支出,应及时与内部审计部门沟通,一起对实施部门提出问题的整改建议和要求,并由内部审计人员跟踪监督整改情况,以便及时将超概问题归零。因此内部审计与财务部门发挥各自优势,相互促进,互相协作,对提升项目管理水平和效果会产生较好的积极作用。

二、项目实施流程中的审计典型问题分析及管理建议。

建设项目审计时发现的问题,绝大部分与实施流程的管理密切相关。我们通过对以下典型问题的分析,不难发现单位项目管理不善是实施流程产生问题的主要原因。

(一)“项目招投标管理不规范”和“合同签订和执行不规范”的问题

项目招投标不规范主要表现大致有:招标机构不具备应有的资质;招标和评标管理过程不规范;未按招投标文件内容签订合同;未在规定的期限内与中标人签订合同;招标资料归档不完整等。从这些不规范的表现来分析,这类问题属于项目实施过程中管理不善所引起的,这个环节最容易滋生的环节,为了规范招投标和廉洁从业,建议单位内部审计和财务人员参与其中,内审监督招投标整个过程的规范性,审查招标机构资质等,而财务人员通过招投标的参与,有利于把控合同的签订与招投标的一致性,严格执行合同结算条款,为后续财务人员高效准确核算及管理打下坚实的基础。

(二)“挪用建设项目资金”、“虚假发票入账”和“列支不合理支出”问题

固投建设项目财务核算必须执行《国有建设单位会计制度》,项目财务管理必须执行《基本建设财务管理规定》。

这三个问题都违反了相关财务制度。财务人员应严格把关,对项目建设资金必须专款专用,对入账的发票不能嫌麻烦,每一张发票都要进行网上认证,对不合理的支出拒绝报销。建议单位内审部门定期对财务部门的基建账支出进行审计监督,使之形成一个常态化的内控管理模式,对于杜绝上述问题会有积极的推动作用。

(三)“工程结算审价不严”

目前,绝大部分建设单位在土建实施过程中,对施工合同的变更部分没有很好的进行管理,致使工程结算的时候超概很多。建设单位对于施工合同之外的工程变更增加和工程变更减少,大部分单位都能做到三方签字确认,即由施工方、监理、和建设单位三方签字确认。但是为什么工程结算审价还是会在决算审计中出现大量的审减额呢?造成这种审价不严的原因,个人认为还是在实施流程中管理不善造成的。所以,建议还是要发挥内部审计监督的作用,将每一次工程变更的三方签字确认单送到内部审计部门进行审核,并由内部审计部门再次签字确认。之后,将被审过的工程变更确认单再送到实施部门和财务基建主管会计处备案,目的是从财务部门再次把控工程结算支出。建议财务部门付款至工程合同额加变更结算价的百分之八十后,就可以暂停付款,待基建工程完工后且得到第三方造价审计决算时再按合同结算条款付款,这样的管理比较稳健。所以,内部审计的监督和财务的把控,都会对严格工程结算起到很好的作用。

三、审计验收流程的管理

项目竣工的审计和验收必须满足五个合规条件才能通过,分别是:项目建设目标合格;建O内容合格;建设资金使用合格;项目设计和实施的程序及支出合格;项目档案资料归档合格。所以,若项目设计流程和实施流程规范、符合项目管理要求,自然就具备了验收的五个合格条件。实际上项目审计验收的工作就是对设计和实施的审查和验收。

审计验收流程的工作是建设项目提升管理水平的重要契机。在审核的过程中可以充分暴露建设项目的缺点和漏洞,所以,建议建设单位可以对每一次的审计验收工作中的问题仔细梳理,建立项目问题库,对每类问题进行整改跟踪,一事一议,寻求有效的管理办法,不断的优化管理方案,直至解决或杜绝此类问题的发生。

在这个阶段笔者也建议单位内部审计部门参与问题整改追踪和监督,只有加强了内控,固投建设项目的管理才能有效提升。

四、结束语

经过对典型问题的逐一分析,笔者认为建设单位的内部审计与财务在项目管理上的积极协作,必将对固投建设项目管理的有效提升起到积极的推动作用。

参考文献

[1]中国经贸导刊2015年4月中.《创新企业固定资产投资项目管理途径浅析》.孔敏.

[2]河南新时代事务所部分固投项目审计案例.

项目管理的问题及建议篇7

    Abstract:The Yellow River basin of the river nor the construction of flood prevention projects along the Yellow River is growing fast economic development of the product. Water management of the river is an important part of the competent authorities. The inside of the Yellow River flood control project management-the status quo analysis of the management process and the causes of the problems that exist, and Solutions to make a few suggestions.

    关键词:非防洪工程 建设项目管理 存在的问题 对策和建议

    Key words :Flood control projects;Construction project management;Problems; Measures and suggestions.

    随着国民经济发展的不断深入,黄河流域建设步伐的加快,缩小黄河两岸的差距,加强两岸的沟通和交流,河道内非防洪工程建设项目的不断增多已成为客观要求。因此,为确保黄河防洪安全,保障人民生命财产安全和经济建设的顺利进行,加强河道内非防洪工程建设项目管理已成为当前黄河水行政管理的一项重要内容。然而,在非防洪工程建设项目的建设、管理过程中出现了一些不容回避的问题,比如行政干预、水行政执法能力弱化、运营中失管等问题,是当前河道主管部门面临亟待解决的重要问题。

    1 黄河河道管理范围内非防洪工程建设项目管理现状

    河道内非防洪工程建设项目主要涉及桥梁、缆线、管道及各类建筑物等,大量的桥墩、承台等构造物布设在河道内,长期占用河道和堤防,形成雍水、阻水、改溜等情况,致使河道御洪、泄洪能力不同程度地消减,防洪安全存在各种隐患。而且资料申报、审查、管理比较混乱,施工过程监管困难,验收后运行管理缺位等等。其中一些重点项目施工、运营过程中,在地方行政干预下,河道主管部门的监督检查有时也只是走走过场而已。随着河道内建设项目的逐渐增多,靠过去的管理模式已远远不能适应当前依法治河的管理需要。特别在《中华人民共和国行政许可法》颁行实施以后,要求河道主管部门在非防洪工程建设项目的立项、审查、修改、审批(转报)、验收、运营等各个环节都要依照法定程序进行。针对这一状况,为提高对非防洪工程建设项目的依法管理水平, 河道主管部门纷纷采取措施,强化资料审查、转报的管理,明确河道管理部门各自的职责,加强河道巡查监管力度,使非防洪工程建设项目的管理水平大大提高,但仍存在着一些不规范现象。

    1.1 非防洪工程建设项目管理开展状况

    针对近几年河道内非防洪工程建设项目增多的特点,河道主管机关对已建、新建项目,做出具体部署,狠抓非防洪工程建设项目的监管力度。

    1.1.1 对于新建项目,主要从建设项目申报入手,按照《黄河流域河道管理范围内建设项目管理办法》及《山东省黄河河道管理条例》所规定的程序对其报送的技术性资料进行审查,同时探讨建设项目长期占用河道及影响防洪工程抗洪强度等诸多事项的补偿救助方案,明确建设方应履行的防洪义务并以协议的形式加以落实,以便事后操作。如滨州公铁两用黄河大桥工程,该项目建设前期黄河部门就与建设单位签订了黄河大堤绕行线路维修养护协议、河势及河道工程观测协议、工程占用黄河淤背区补偿、河道工程抛护加固协议、施工场地清理协议以及临时占用堤防工程做施工道路协议等6项协议,同时,就长期占用河道补偿、应履行的防洪义务等项目达成共识,并交纳的一定的保证金。

    对一些没有经过河道主管机关同意擅自施工的建设项目坚决依法处理,责令其补办申报手续,领取施工许可证后再建设,或者依法清除,维护正常的河道管理秩序。

    1.1.2 对已开工建设项目,主要是建立专门的监督管理机构,抽调技术骨干,监督检查施工中是否有违章、违规行为。已建项目多是指《水法》、《山东省黄河河道管理条例》等颁布实施以前或颁布初期所建设的非防洪工程项目。当时,由于没有相关的法规条文,监察机构不健全,相关工作未能开展,主要依靠各级政策约束建设单位,注重的多是眼前利益,对于项目运营后的管理基本处于失控状态。这类项目由于建设时没有相关协议,再加上没有相应的管理经费及行政干预过大等,实现对其规范管理难度极大。

    1.2 非防洪工程建设项目管理取得的经验

    自从1997年开始对河道内非防洪工程建设实施管理以来,虽然离正规化还有一定的差距,存在这样那样的一些问题,但是随着政策法规的逐步完善和管理人员经验的逐步丰富、素质的逐步提高,积累了一些有效的非防洪工程建设项目管理经验。

    1.2.1 对河道内非防洪工程建设项目的管理,基本能够做到依法定程序处理。近年来,随着黄河部门各级别培训班的举办、各兄弟单位之间管理经验的交流以及相关专业大学生的加入等,对河道内非防洪建设项目的受理、审查、审批或转报、转批、监督管理的整体水平有了较大提高,基本能够按照相关法律法规规定的程序进行办理。

    1.2.2 积累了河道内非防洪工程建设项目的审查经验。能够有目的的针对建设项目的设计、施工进行审查,发现存在的问题。通过多年不断的总结,对非防洪工程建设造成的防洪工程效益的降低基本能够量化,并提出具体合理的补救措施和解决方案。

    1.2.3 逐步落实河道内非防洪工程建设项目占用黄河工程补偿费及建设单位应履行的相应义务。根据《山东省黄河工程管理办法》、《山东省黄河河道管理条例》等规定,对各类河道内非防洪工程建设项目提出了黄河工程占用补偿、日常维护补偿等补偿要求,并根据本地经济社会发展情况制定了相应的补偿标准,从实际意义上弥补了防洪工程维修养护经费的不足,为防洪工程功能的可持续发挥获得了资金支持。

    2 非防洪工程建设项目管理存在的问题

    随着社会的发展、经济的腾飞,近几年河道内非防洪工程建设项目呈现逐年增多的趋势。黄河主管部门在建设项目管理中积累了一定的经验,取得了一定的成绩,但由于相关法律法规不够完善、地方行政干预等问题,制约了建设项目管理的规范化。

    2.1 法律法规不完善,条文不具体,可操作性较差

    目前黄河水行政法规不够完善,仅仅规定了应该办理的事项,而对于办理中的一些细节没有明确规定。如非防洪工程占用防洪工程补偿费只说明了建设单位需要补偿,但是具体如何补偿、补偿多少无法确定,在实际工作中,没有具体可量化、可操作的标准,双方只能以协议的方式确定;资料申报上,对申报材料的要求不是很明确等;维修养护保证金、垃圾清理抵押金等,没有相应的条款、交纳比例和幅度;设计、防洪审查,施工监管没有相应的具体要求,只能靠经验办理。一句话,操作性不强,不够明确,给建设项目管理工作带来诸多不便,造成时而越位、时而不到位。

    2.2 对建设单位应履行的义务缺乏有效的监管措施

    由于目前黄河水行政执法主体没有单独的行政执行权,行政执行必须和地方执法部门共同实施。对于建设过程中出现的违规现象没有有效的遏制手段,一旦施工许可证获批后,河务部门无法对建设中或建成后的违规行为进行有效监管。

    2.3 行政干预和权大于法的现象仍阴霾不散

    有些大型非防洪工程建设项目,往往是国家投资、地方政府集资或招商引资的重点项目,比如滨博公路大桥、滨州公铁两用大桥等。河道主管机关在监管过程中发现违章、违规问题进行制止时,建设单位就会找到地方领导,反映建设项目工期紧、任务重、困难多,需要政府出面协调,地方政府出于对建设项目的重视,就会搞一些建设项目协调会,其实质就是直接干预水行政执法,或下达行政指令,责成相关单位在规定的时间内完成相关的工作。有时还要求河道主管单位替建设单位完成本应由建设单位提供的材料,使一些问题本末倒置。行政干预导致河道主管机关对建设项目管理处于非常被动的地位。

    2.4 项目建成后管理难以奏效

    建设项目竣工投入运营后,所涉及运营过程中产生的垃圾清理、建设项目对防洪工程的影响以及河势变化、水体污染等一系列问题,都是在建设项目运营后才产生的。而河务部门一般是在项目取得施工许可证前就与建设单位签订了相关协议,由于缺乏相应的制约措施,运营单位能否认可,并遵守建设单位签订的相关协议,往往无法预料。

    2.5 工程废弃后拆除责任无法落实

    建设项目废弃后,由于拆除费用难以解决,建设单位不愿拆除,而河道管理单位又没有制约措施,废弃工程带来各种防洪隐患。如穿堤输油管线废弃后遗留在大堤、河槽内,对防洪造成严重影响,给沿黄群众的生命财产安全带来不安定因素。

    2.6 群众的法律意识不强,宣传力度不够

    在执法过程中,发现群众对水法规理解不够,增加了解释的难度。比如群众在堤坡上放牧,他们认为不但对防洪工程没有影响,反而帮助黄河部门节省打草经费,却不知道堤坡放牧损坏堤防工程的完整,影响防洪安全和工程面貌。

    2.7 上下级标准不统一

    在对一些项目影响防洪的标准上,黄委、省局标准不统一,口径不一致,造成了基层单位管理的被动。

    2.8 管理经费严重不足

    随着河道内非防洪工程建设项目的不断增多,管理任务日益增加,包袱越来越重,当前防洪工程都没有足够的管理经费,更谈不上拿出资金对河道内非防洪工程项目进行有效的监督管理。

    3 针对存在问题应采取的对策

    3.1 加大宣传力度,营造良好的管理氛围

    充分利用“世界水日”、“中国水周”和“12?4”法制宣传日加大水法规宣传力度,面向全社会普及水法规知识,同时,抓好日常宣传活动,提高沿黄群众的水法规意识,争取他们对非防洪工程建设项目管理的理解和支持。

    3.2 成立专门的河道内非防洪工程建设项目审查委员会

    根据《黄河流域河道管理范围内建设项目管理实施办法》、《中华人民共和国行政许可法》等规定和精神,成立以加强对建设项目的受理、审查和监管为目的的河道内非防洪工程建设项目审查委员会,明确各职能部门的职责,规范工作程序,提高工作效率,按照管理、审批程序和权限使项目能够得到及时审查、转报和批复,使河道内非防洪工程建设项目的管理走向规范化道路。

    3.3细化法规条款,完善办理程序,增强可操作性

    对有关建设项目许可的法规要制定实施细则,项目的立项、审查、修改、审批(转报)、验收、运营等各个环节要细化,各种补偿标准、抵押标准要明确,具有可操作性,有利于非防洪工程建设项目管理的规范化。

    3.4上下一盘棋,标准统一、口径一致

    从黄委到基层,在河道建设项目管理的大原则上标准要统一,口径要一致,互相配合,互相支持,依法按水行政法规管理项目,树立河道主管机关的权威,确保黄河部门的合法权益。

    3.5加强内部培训,提高管理水平

    积极举办不同层次的培训班、专题交流会等,加强上下级的沟通和兄弟单位之间的经验交流,不断增强管理人员,特别是基层管理人员管理水平的提高。

    3.6 提供管理经费,更新设备

项目管理的问题及建议篇8

关键词:信息化建设 项目管理 风险管理

中图分类号:R 197 文献标识码:A

我国医院信息化建设经过20多年的长足发展,已经由收费为主的经济管理为中心转向了以患者为中心、以临床数据为核心的建设发展阶段。目前,医院信息化建设可细分为医疗临床业务、医院运营管理、患者服务及医疗业务协同四大领域,并通过一个底层互联互通集成平台打通以上四大领域,在这些业务领域稳定运行的基础上,构建出医院的数据中心(临床数据中心、运营数据中心等),并基于这些数据展开研究与利用,以指导医院的日常运营管理和临床活动过程,让医院的整个管理“智能”起来。基于以上这些需求,医院信息化建设所涉及的子系统已多达220多个。这意味着医院信息化建设是一项涉及应用范围广(涉及全院医、教、研、人、财、物、管理等全科室信息化覆盖)、建设周期长(一般3-5年为一个建设周期)、投入资金量大(三级医院评审中要求每年对于医院信息化的投入要不少于收入的1%)的系统性工程。

目前,我国缺乏医院信息化起步阶段的标准,医疗信息化厂商对于产品的研发基本上都是以某一个医院为原型,展开个性化的业务研究和定制开发,后期再向产品化方向调整,整个行业的产品同质化甚至重复研发现象十分严重。随着越来越多的HIT厂家加入到医疗信息化行业,其竞争也愈演愈烈。为了抢占产品的高度乃至占领市场,厂商往往将更多的精力投入到产品研发中,忽视了信息化系统在医院中实施的过程管理,以至于在国家、医院及厂商都投入了大量的人力、财力、物力的情况下,由于信息化项目管理能力的缺失,最后造成项目延期、质量不高、用户满意度差,甚至是整个项目的失败等现象,从而大大影响了医院管理层和决策层对于信息化建设和投入的信心,对医院信息化建设与发展造成了一定程度的影响。因此,在医院信息化建设过程中,用项目管理的理论和专业知识对项目进行科学有效的管理,是保证整个项目建设成败的首要条件。下面笔者就医院信息化建设过程中在项目范围管理、沟通管理和风险管理方面存在的问题进行分析,并提出相应对策。

一、医院信息化建设过程中存在的问题

(一)范围管理问题

由于医院信息化建设具有规模大、研发周期有限、系统复杂,以及多家咨询、研发、集成、实施单位共同参与等特点,在项目建设过程中范围管理问题层出不穷。例如,子系统间的衔接部分,由于功能界定不清、接口承接归属模糊,造成实施单位间出现互相推诿、延误工期等现象;对产品范围及工作范围定义不够明确,工作分解结构缺乏合理性,建设工期及投资缺少精确预期,导致项目范围多次调整,直接影响项目进度和里程碑的实现,项目后继工作不能及时跟进,以致造成范围失控、无法按时通过验收等。

(二)沟通管理问题

项目的沟通管理贯穿于项目的全过程,与项目的所有干系人都息息相关。项目团队成员之间、项目组与医院之间、项目各成员协作单位(HIT厂商)之间缺乏有效的沟通管理,将对项目的实施进度、质量造成严重影响,使信息系统建设偏离既定的阶段目标和方向。在项目执行过程中,经常出现以下沟通管理问题,如:由于项目会议事前材料准备不充分,影响会议整体效果,会后没有形成会议纪要或会议纪要邮件发送不及时,对后续工作的展开造成延误,进而影响项目进度;项目实施工程师在与医院相关部门人员沟通过程中,由于选择了不正确的沟通方式或是缺乏沟通技巧,如不注重说话方式及沟通礼仪等,降低了用户对项目实施的满意度和支持度,对项目实施工作的开展造成了不利影响。

(三)风险管理问题

风险无处不在,具有随机性和必然性。尤其是在医院信息化建设项目中,由于认识和经验不足,风险发生的概率会大大增加。引发项目风险管理问题的原因,一方面是缺乏项目风险管理意识,也就是失败意识;另一方面,是项目风险难以有效监控,导致了项目计划的变更。在项目执行过程中,由于对项目风险没有预估,导致了项目的延后。例如:在收费系统上线前,需要对POS机进行接口连接和测试,上线前1个月,供应POS机的厂商说机器在上线前两周肯定能送到,结果由于其他原因,机器在系统上线前两周没有送到,影响了系统上线。对于在项目建设过程中出现的突发问题,没有规范的解决流程,致使问题扩大化。又如:在HD医院电子病历系统实施上线过程中,神经内科病区护士反映打印机只打印出一张白纸,上面带有一行字,内容是“YY-MM-DD”格式的日期。最初问题只是偶尔出现,而且只限于此病区,由于电子病历系统正处于上线期间,因此,实施工程师怀疑是电子病历系统不稳定所致,将问题定位为低级别问题。但是随着时间的推移,打印问题出现得越来越频繁,而且其他病区的打印机也开始陆续出现该现象。实施工程师并没有调整问题级别并上报此事,最终影响到护士站、医生站、门诊收费等各类打印机的正常工作。

二、具体应对措施

(一)范围管理改进措施

1.加强医院方面对于信息化建设的整体认识,对全院信息化项目进行整体统筹规划,对各子系统实施范围、项目干系人职责进行明确界定。

2.将用户需求划分为需求获取、需求整理、需求编写及需求确认四个关键过程,明确每一关键过程的成果输出物及项目干系人职责,并要求用户需求必须满足完整性、正确性、可行性、必要性、无二义性、可验证性、可修改性、可跟踪性及优先级划分的要求,以提高需求质量,避免出现模糊需求,为后续需求分析、系统需求基线形成、系统测试乃至最终系统交付打下坚实的基础。

3.在医院信息化建设过程中,项目需求变化、新技术和新应用的变化、宏观环境的变化和内部因素的变化等多方面的因素都可能引起项目实施的变更。通过建立科学的变更流程,运用项目变更控制系统,根据变更的影响范围和项目实施具体情况,利用范围、成本和时间的三角形关系,制定不同的变更控制方法,将变更所带来的负面影响降到最低。以积极的态度面对项目建设过程中不可避免的需求变化,对其进行有效的管理、控制,以达到各方满意的结果。

(二)沟通管理改进措施

1.充分识别项目干系人,对其利益、重要性和影响力进行分析,有针对性地制定沟通管理策略。

2.建立更加完善的沟通管理体系,形成沟通管理标准,使项目相关信息能够按照统一的过程和模式,及时创建、收集、发送、存储和处理,保证项目干系人之间无障碍、有序、高效的沟通。

(1)建立项目会议机制,对不同类型会议的召开进度,会议成员、会议目的及成果物进行明确规定。在项目的实施过程中,交流活动非常重要。通过定期举行各类项目会议,可以有效加强项目干系人之间的相互沟通及相关各方的合作与配合,保证项目能够顺利实施。

(2)建立项目报告机制。对报告内容、报告规则包括邮件报告规则进行规定,通过提交报告,让项目相关干系人了解项目进展及存在的问题、风险,以便于进行项目信息共享,全面了解项目实施情况。

3.在沟通过程中,根据不同的沟通对象,依据沟通管理策略,灵活选择沟通方式、沟通时机,运用恰当的沟通技巧,提高沟通的有效性。

(三)风险管理改进措施

制定更加完善、可行的项目风险管理计划;细化风险识别及分析工作,减小识别偏差;提高项目实施工作人员的风险意识,提升风险应对能力,制定更加全面的风险应对规划,针对不同的风险发生情况采取相应的应对策略;加强风险管理的实时监控,降低风险发生的概率,减小风险发生后的不良影响。

建立项目问题管理机制。如发现可能影响项目目标的关键问题,及时与相关干系人沟通并解决问题,防患于未然,防止问题演化为危机。医院、项目管理组和分包单位指派专人对问题进行收集、整理,并记录到《问题管理表》,定期进行问题分析(如例会、里程碑或日常工作中),找出问题的根源。问题管理流程采取逐级汇报机制,问题发现方内部无法解决的问题,需要及时上报,由上级单位协助解决。

三、结束语

目前,医院信息系统作为现代化医院不可分割的一部分,已经在医院日常管理和工作中起着越来越重要的作用。如何能够更加快速高效地完成医院信息化建设是目前医院信息系统项目管理的首要目标。本文通过运用项目管理理论,结合医院信息系统发展现状,得到如下结论:

(一)在项目范围管理中引入过程化的思维,对项目范围进行充分规划、严格定义,提高工作分解的合理性,可增强范围管理的可控性,提高项目费用、时间和资源估算的准确性;严格、高效、实用的项目变更处理流程可有效化解或降低项目实施过程中不可避免的需求变更所引发的不良影响。

(二)建立项目沟通管理体系,规范沟通机制,形成统一的沟通管理标准,充分考虑医院项目的背景和特点,针对不同项目干系人,优化沟通方式,有助于项目实现有效沟通,提高项目执行效率。

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