项目成本总结范文

项目成本总结范文第1篇

关键词：装饰企业；项目成本管理；合同管理

1．引言

与一般生产企业相比，装饰工程企业的项目成本管理有自己的特点：首先，它是装饰企业项目成本的对象，成本中心是项目经理部，主要担负成本管理这项功能；其次，装饰工程的项目成本管理在难度上要比一般生产企业难度大，主要是因为不同的合同工期、质量要求、建设资金情况和工程地理位置，最终造成不同的装饰工程项目在成本上有很大的不同，同时，在生产过程中，还会产生很多不稳定的因素；最后，由于各个管理者在管理水平上的差异，施工人员素质的高低、机械设备的好坏等等因素都会影响到项目成本变化。目前，有很多装饰企业的成本管理还是处在粗放型的管理阶段上，还是停留在以成本核算为主的基础上。

2．建筑装饰工程项目实行成本管理的背景

近年来，房地产事业的不断发展也带来了我国建筑装饰行业的迅速发展和壮大，行业的年总产值以高达20%左右的速度增长。截止2001年，全国的建筑装饰工程总产值达到了6600亿元，其中，家庭住宅装饰工程实现了总产值3600亿元以及公用新旧建筑装饰工程实现了总产值约3000亿元，在这当中，居民住宅装修的投资比共用建筑投资高，增加值甚至超过了汽车工业。总结起来，可知，相比如一般的传统行业，建筑装饰的市场前景广阔，容量大，发展速度快分布广泛。已经逐渐成为我国国名经济增长的关键点。随着我国WTO的接入，不断打开市场，与国际接轨，直接面临外国同行的竞争，在机遇与竞争并存的环境下，我国的建筑装饰行业将要面对一场前所未有的挑战[1]。

3．影响建筑装饰工程项目成本原因分析

一个建筑企业要想在行业竞争中具有足够的抵抗风险的能力，并且在激烈的竞争中获得更多的经济效益，就必须要对建筑装饰企业项目施工过程成本控制进行深入的研究。施工企业整个工程项目的重点是工程项目的成本管理，但是大部分企业仍然停留在定额计价成本管理模式上，仍未把传统成本观念向现代效益观念转变。故此目前，我国的施工企业获得的经济效益普遍都偏低 [2][3]。在这样一个大的行业背景下，急需针对存在的问题进行有针对性的解决。目前，存在以下几个方面的缺陷：（1）企业管理阶层的成本管理意识比较淡薄，还没有形成完善的体制结构。在实际实施过程中经常出现一些不良现象，比如：不依法办事，实行地方保护、各项手续不公开、行政部门干预其中、业主行为缺乏有效制约、随意压级压价等等。 （2）施工成本管理信息化的程度较低。由于成本管理属于一个动态的管理过程，它需要不间断的收集到各个环节的成本信息，对此作出分析后，决策对下一环节的成本调控措施。目前，在装饰工程中，信息收集不全面，不及时，使企业在建立企业定额时缺乏可靠的数据。（3）成本管理手段落后，缺乏主动控制意识。由于目前的装饰行业各个企业的发展时间比较短、规模还比较小再加上管理人员素质较低等原因，基本上是处于粗放的管理状态，缺乏主动控制意识。（4）对施工队伍的管制缺乏力度。施工队伍和装饰企业之间特殊的“合作”和“寻租”关系在利益不和时会致使项目实施过程中存在质量、安全方面的隐患[4]。

4．建筑装饰工程项目施工成本管理对策

4.1 提高管理人员成本管理的意识

目前，企业的管理人员虽然都能够做到职责清晰、各司其职，分工明确，但却十分缺乏成本管理责任，这样很容易致使在实际工程中只注重质量，却增加了成本。增加成本管理意识，转变成本管理观念，提高成本管理水平是装饰施工企业未来的发展方向。

4.2 改进成本管理的方法，加强对管理人员管理素质的提高

目前，我国大部分企业仍然停留在定额计价成本管理模式上，这种方法已经严重不适应社会经济的发展，在实际操作中，我们应该结合现代成本管理理论、成本控制技术以及装饰工程各方面的特点，来实现对项目成本的有效控制。同时，在人员素质方面，现行项目管理人员的管理素质普遍比较低，这就会导致就算已经有了先进的成本管理理论以及方法，但是在实际的操作中仍然无法投入应用，因此，要加强项目管理人员的成本管理培训，定期定时的组织他们学习现代成本管理理论和方法，不断提高他们的成本管理水平。

4.3 实行责任成本制度

所谓责任成本制度就是指：为了达到全面控制成本的目的，让全体成员都参与到成本管理的工作中来，他将将成本按可控的范围划分成若干小的部分，这若干小的部分分别设立相应的负责部门，各个负责部门只负责对本中心的可控成本和费用进行控制。与此同时，动员全体成员参与成本的核算，强有力的控制好成本核算、成本控制、成本预测、定额管理等各个要素。

4.4 进一步加强施工组织方面管理

建筑装饰工程项目成本管理体系的具体内容包括：建立相关的组织机构，有效的规范成本控制活动的各项行为准则。该体系的建立要注意与装饰工程项目的特点和性质相结合，在建立施工计划的时候，要以分项工程为基准；编制施工方案之前，要进行合理地排列施工先后顺序；在确定施工网络的过程中，要保证工作面的不闲置，工序作业能够不间断的进行，同时，也要有意识的进行高峰期工作量的削减，以此来减少临时设备的搭设，全方位的保证施工过程有节奏的进行。

5．结论

一个企业要想适应市场的发展，就必须按行业市场价格动态地调整企业的项目施工成本管理，在保证质量、安全等管理指标的基础上，树立其他任何管理工作都是为了项目盈利的工作观念，因此，需要不断建立和完善工程项目施工成本管理。

参考文献：

[1] 严建伟.浅谈装饰工程项目成本控制及措施[J].中国高新技术企业，2008，(9).

[2] 甘红梅.建筑施工企业成本控制之我见[J].城市道桥与防洪，2006，(2)

[3] 王中生.对国有施工企业加强工程成本管理的思考[J].锦州师范学院学报，2002，(7)

[4] 任汉波.工程项目责任成本管理与控制[M].北京：中国建筑工业出版社，2001.

项目成本总结范文第2篇

【关键词】信息系统集成 项目管理 项目总结经验

一、系统集成项目管理的涵义

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理是一般管理和专业知识的结合。在项目管理中的主要通过质量管理、时间管理、成本管理和范围管理，项目管理的目标是在监控范围保证质量的前提下，寻求进度和成本的最佳管理方案的过程，要注重以往相似项目的总结经验。

二、系统集成项目管理主要方面

（一）质量管理

项目的质量好坏，会直接影响到项目产品能否满足用户的需求。所以对于项目的质量管理需要从项目的规划、实施过程中进行有效的监督控制。在信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。

（二）时间管理

在工程项目施工管理的工作中，为了确保项目最终按时完成进行的一系列管理过程。首先要根据以往的项目经验结合本项目的实际情况制定进度计划，和配套的变更制度以解决出现的突况。 “按时、保质地完成项目”是每一位项目经理希望做到的，但工期拖延的情况却时常发生，因而合理的安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。它的目的是保证按时完成项目，合理分配资源，发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等。

（三）成本管理

项目成本管理过程一般包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。一旦项目启动后，对项目完成了资源计划及成本预算，其中技术成本需要特别重视应该多借鉴以往项目中的总结和教训，对项目中出现的偏差采取有效措施进行控制，如：组织措施、技术措施、经济措施等。

成本管理工作是项目管理的核心，树立企业成本系统观念，切实推行成本全员管理，完善成本控制管理基础工作，采用科学的成本控制管理方法和手段，充分调动成本控制管理工作的各项职能，采取有效措施，确保成本信息的有效性，划分责任单位，建立责任指标体系，实行责任预算、责任核算、责任控制、责任考评相结合。加强战略成本管理，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而实现企业价值最大化。

（四）范围管理

为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作就构成了项目范围，项目范围的管理：影响创建范围变更的因素、确保所有被请求的变更按照项目综合变更控制处理并在范围变更发生时管理实际的变更。不能明确系统集成项目的范围，在管理中，可能出现比较盲目的现象，管理者会觉得，事情越做越多，有一种毫无止境的感觉，这对一个项目管理者来说，本身就意味着失败。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。在一个项目中系统集成公司应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。因此，在进行一个系统集成项目之前，必须先要明确其项目范围。

（五）经验总结

项目总结属于项目收尾的管理收尾。其具体工作如下：收集整理项目过程文档和经验教训；对所有的文档进行分类，形成项目总结会议的讨论稿；项目总结。这是对我们前一段工作的总结积累，使我们从中有所收获并可以为后人提供借鉴。

参考文献：

[1]系统集成项目管理基础，2007.2.中国软件测评中心

[2]系统集成项目管理工程师教程，柳纯录 主编，清华大学出版社

作者简介：

刘学英（1982.1-）男，河北唐山人，河北理工大学智能仪器厂，技术员。

项目成本总结范文第3篇

关键词：成本控制;工程项目;经营管理

一、前言

在以经济建设为中心的前提下，我国社会主义市场经济快速发展，城乡建设也得到了快速的发展；在对工程项目进行经营管理的过程中，建筑企业要想获得利润的最大化，加强在工程项目经营管理过程中的成本控制是最关键的一环。基于此，就要对我国建筑工程项目经营管理中的成本控制现状进行认真分析，并提出构建适合我国建筑项目经营管理特点的成本控制体系策略；只有这样，才能保证建筑企业的健康、快速发展，提高建筑企业在同行业的核心竞争力。

二、工程项目经营管理成本控制的主要内容

在建筑企业工程项目经营管理的过程中，对其进行成本控制主要从以下几个方面进行：即工程项目成本预测、事前控制、事中控制和事后控制。在对整个工程项目进行成本控制的过程中，工程管理人员应该认真分析该工程项目的特点，管理好工作人员在经营管理过程中的活动，降低工程项目经营管理过程中所耗费的人力、物力和财力，从而降低整个工程项目经营管理的成本，增加工程建筑企业的经济效益。

三、我国工程项目经营管理中成本控制的现状

近几年，我国对房产建筑行业加速了调控的力度和速度，基于安全等因素的考虑，同时也对建筑企业提出了更高的要求；这就促使我国的建筑企业必须加强对工程项目的经营管理，对工程项目进行有效地成本控制，从而提升建筑企业的整体经济效益。随着市场需求的不断扩大，建筑行业的竞争日益加剧，面对目前的现状，建筑企业必须严格控制工程项目经营管理中的各项成本，这样才能领先于同行业。

在目前我国的建筑企业里，一些建筑企业在工程项目经营管理中对其工程经营管理的成本预测、成本核算、成本分析、成本考核及成本控制等思想的认识还不够，这就让建筑企业在总体经济利益上获益效率大打折扣，甚至出现更坏的局面。因此，做好工程项目经营管理的前提就是做好经营管理的成本控制，让每个参与工程项目经营管理的工作人员都必须拥有很强的成本控制意识，这样才能实现工程项目经营管理效益的最大化，同时实现参与工程项目经营管理工作人员经济收益的最优化，实现双赢的目标。

四、工程项目经营管理过程成本控制体系的构建及作用

1.认真分析工程项目特征，做好成本预测

成本预测的目的就是找到成本降低的潜在方向，为工程项目生产方案的编制提供依据。因此，在工程项目的起始阶段，首先就必须认真分析工程项目的特征，搜集各种相关信息，使用各种科学的预测方法，完成对工程成本进行直接预测、对施工现场各项设施成本的预测，对施工现场各项管理费用的预测，以及建设过程中出现的风险成本方面的预测等。只有做好这些工程项目中的预测，才能在工程建设过程中的各个阶段有效地实施成本控制。

2.成本控制中的事前控制过程

在事前控制过程中，建筑施工单位要按照建筑项目的施工图纸及相关的技术资料，对项目施工方法、项目施工顺序、施工作业形式、施工机械选型等进行认真地分析和研究，从而制定出科学、合理的项目施工方案。为确保施工方案能够得到有效实施，还要编制具体而详细的项目成本计划，并按照工程项目施工的部门和建设班组进行成本分解，将成本控制具体落实到每一个部门和班组。在制定好项目成本计划之后，要和具体施工的部门和班组签订相关协议书，并且在计划实施过程中认真进行督导、检查，从而保证成本计划能够得到严格的执行。

3.成本控制中的事中控制过程

事中控制是工程项目施工中成本控制的主要过程。为保证事中控制的顺利进行，首先必须严格按照工程项目施工方案分配施工材料，在这个过程中，要严格加强对材料的管理，要把好进出关口，要认真做好每一个分项工程完工之后实际耗材以及人工的统计，并将统计数字和施工任务单以及限额领料单进行核对，从而保证工程项目施工过程的材料使用准确无误，为工程项目施工过程中的成本控制提供翔实、准确的数据。其次，还要将施工任务单以及限额领料单和工程项目施工成本计划进行核对，并对各分项工程的成本差异核算，然后针对问题查询差异产生的原因，并制定相关的纠正措施。再次，还要定期进行工程项目材料的总结，做好周总结、月总结、季度总结等总结，然后分别计算各总结部分的成本，分析各部分成本和实际成本之间的实际偏差。同时，要严格按照相关协议书和各部门、各班组的成本控制状况，检查成本控制的落实情况。

4.成本控制中的事后控制过程

为保证做好事后控制过程中成本控制，工程项目施工单位要认真、及时进行工程结算，在工程项目保修期间，要严格制定保修计划，并和保修人员签订协议，并严格按照协议完成保修工作。

工程项目施工过程成本控制是一项相当复杂的过程，作为工程项目的管理人员一定要认真分析施工状况，严格制定措施，并层层签订协议，只有这样，才能够完成工程项目施工过程中的成本控制，实现建筑企业利润的最大化，保证建筑企业沿着正常的轨道快速发展。

参考文献：

[1]杨建生:论建筑施工企业在项目实施过程中的成本控制[J].山西建筑.2009.29.

[2]薛 姗 韩一彬:工程项目施工过程中成本管理效益控制探讨[J].企业导报.2011.09.

项目成本总结范文第4篇

【关键词】 风险识别 核心数据 二次经营

1 工程项目风险识别

风险的识别过程是企业工程项目风险管理问题的第一过程，它是企业工程项目风险的分析和评价、风险处置过程的基础。其过程必须包括对各类工程风险的一切可能潜在源及其潜在影响进行调查分析。通过对项目级和模块级风险的深入分析和对主要风险的识别，对于大型企业工程项目风险主要有项目级风险和模块级风险。项目级风险包括政治风险、经济风险、法律风险和项目管理风险；模块级风险包括售前阶段风险、网络规划设计风险、配套采购风险和工程实施风险等。

工程实施风险包括研发技术风险、用户规范及需求更改风险、相关性风险、需求风险、技术风险等。

（1）需求风险。很多项目在确定需求时都面临着一些不确定性和混乱。当在项目早期容忍了这些不确定性，在项目进展过程当中得不到解决，这些问题就会对项目的成功造成很大威胁。（2）相关性风险。许多风险都是因为项目的外部环境或因素的相关性产生的。经常我们不能很好地控制外部的相关性，因此缓解策略应该包括可能性计划，以便从第二资源或协同工作资源中取得必要的组成部分，以觉察潜在问题。（3）技术风险。企业工程项目实施中的风险识别，主要根据具体项目合同的建设要求、项目实施范围、项目相关软件产品、硬件设备、项目实施计划中的进度、费用和以前实施过的网络管理相关的项目实施经验及数据。通过对历史资料分析、采用头脑风暴评估法和专家调查法及以前的经验评估，得出两级WBS。

2 项目核心数据报告模块

项目核心数据报告模块是用于对核心数据进行统计，形成一系列的总结报告，例如：质量报告、成本偏差报告、进度偏差报告、顾客满意度报告。项目核心数据报告的内容完全是由客观数据构成，旨在提供详实、客观的统计数据，并不对数据进行深度挖掘和逻辑分析。

质量报告：提供了组织内某一时期质量方面的汇总信息。它是软件产品质量预测和质量预警的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的质量总结、以项目类型为单位的质量总结、以及以业务为单位的质量总结等分类统计信息，当然也包含组织的整体质量总结。除了这些横向总结以外，质量报告还提供纵向的总结报告。

成本偏差：报告提供了组织内某一时期成本偏差的汇总信息。它是成本分析和成本偏差预测的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的成本偏差总结、以项目类型为单位的成本偏差总结、以项目团队为单位的成本偏差总结、以团队管理者为单位的成本偏差总结、以及以业务为单位的成本偏差总结等分类统计信息。

进度偏差报告：总结了进度组织在进度控制上的状况。进度偏差报告类似于成本偏差报告，区别在于成本偏差侧重于成本控制角度分析，进度偏差侧重于从进度控制角度进行分析。

顾客满意度报告：提供了组织内某一时期客户满意度调查报告的汇总信息。它是满意度问题调查和满意度预测的基础。它包含的内容主要包括：以部门为单位的满意度总结、以客户关系水平为单位的满意度总结、以项目类型为单位的满意度总结、以项目团队为单位的满意度总结、以团队管理者为单位的满意度总结、以及以业务为单位的满意度总结等分类统计信息，当然也包含组织的整体满意度总结。这些统计结果有助于管理者快速发现组织或管理级别的问题。

3 企业内部其它管理风险控制

企业内部其它管理风险控制，是指除了上文所讲的基于项目运作过程的风险控制、财务管理风险控制外，在项目管理的其它方面，比如：各职能部门的协调沟通，各职能部门、各岗位人员的责任划分落实，各职能部门、各岗位人员对企业各项制度、各种工作的执行情况等，在各部门工作缺乏协调沟通、人员岗位责任不清监管不力、缺乏制度与工作的执行力的情况下也会对企业带来很大的经营风险。

3.1 项目管理基本状况和存在的问题

（1）对项目管理存在认识上的误区，认为项目管理只是个别部门、个别业务系统、甚至是个别领导的事情，导致的危害是：一方面将项目管理的各个子系统孤立起来，不能对项目实施综合管理，项目的综合成本难以控制到最低水平，从而达不到项目管理的最优状态；另一方面不利于公司和项目经理部以及项目经理部各部门之间形成有效合力，相互之间的管理不协调降低了项目管理的力度，同时也降低了项目管理的效率。（2）公司对项目经理部上交比例测算不准，使公司与项目经理部的利益难以趋同，项目经理部往往采取逆向选择的方法，不但降低了风险抵押金的约束力，最终也侵害了公司的利益。（3）项目经理部内部没有建立健全明确的岗位责任制，没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，目标成本无法分解，无法真正落实到实施人和控制人身上，无法体现目标成本管理的过程控制。缺乏明确的岗位责任，导致有效的激励和约束机制不能得以发挥，从而使项目管理的执行力弱化。

3.2 做好“二次经营”，降低经营风险

项目管理一直以来都是建筑企业管理的着力点，是实现工程项目各项目标的关键环节。做好项目管理工作，一是要统一认识，明确项目管理不是哪一个部门、哪一个业务系统、更不是哪一个领导的事情，而是一项综合的、全面的管理，涉及到生产、技术、安全、质量、环保、合同、预算、材料和财务等方方面面；联系着合同交底、成本计划书编制、施工组织设计与技术方案确定、劳务招标、材料采购、变更洽商、成本考核、剩余材料处理，实际成本支出确认以及编报工程结算资料等多个环节。因此需要公司和项目经理部以及项目经理部内部加强协作，形成齐抓共管、上下联动、相互支持的良好运行机制。二是要建立健全项目岗位责任制，推行责任化管理，明确项目经理部成员的责任区域，将目标责任量化、分解到每个人，形成相互联系、相互制约的责任链条。三是要建立以项目成本管理过程考核为核心，将项目工期、质量、安全以及各项目标纳入的综合考核体系。四是要建立奖罚分明的责任和权力、利益和风险相对等的激励和约束机制。五是要规范以成本计划书为龙头的项目管理流程，抓好项目管理的各个环节，加强整个项目管理过程的民主决策，形成工程项目的标准化、程序化、透明化管理。

参考文献：

[1][美]贾森.查瓦特著，王增东，杨磊译，《项目管理一族》[M].北京：机械工业出版，2002.

项目成本总结范文第5篇

关键词：工程项目 成本控制 预算 总结与评价

自从我国加入世界贸易组织以来，我国各个产业均面临着来自国内外的、更为严峻的市场竞争，建筑业也不例外。在这个过程中，工程项目成本控制成为我国从事工程项目开发的企业必须重视的环节，正所谓“得成本者得天下”，工程项目成本管理正是作为一种先进的管理手段，从成本角度提升企业的财务竞争力。

1 企业工程项目成本控制的重要性

一般而言，工程项目成本控制是指按照施工合同的相关规定，结合工程项目的成本预算，对工程项目实施过程中所发生的各种费用进行管理和控制，以便及时发现项目实施过程中存在的纰漏或偏差，分析项目成本问题所在，并总结经验教训，指导工程项目成本管理实践，进而保证工程项目成本计划的顺利实现。工程项目成本控制是整个工程项目控制的重要组成部分，在工程实施过程的起着决定性的作用。只有把握住工程项目的成本实施情况，采取降低成本的具体措施，将成本控制细化到工程项目实施的各个环节，才能从根本上提高企业的经济效益。

在市场经济中，工程项目的成本控制不仅在工程项目控制中，而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位。企业利益相关者追求企业带来的经济效益，而这些经济效益正是企业通过项目来实现的。项目的经济效益通常通过收入的最大化和成本的最小化实现的，在市场经济下，市场竞争使得企业通常只能获得市场平均收益，而只有降低成本才是企业实现利润最大化的法宝。特别是当承包商通过投标竞争取得工程，签定合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标（赢利性）完全通过成本控制实现。在实际工程中成本控制经常被忽视，或由于控制技术问题，成本处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束是才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常己无法弥补。由此可见，工程项目成本控制对于企业而言是何等重要。

2 企业工程项目成本控制的前期预算、中期控制以及后期评价

对于施工企业而言，工程项目成本控制至少应当包括三个方面的内容：前期（报价阶段）的工程成本预算；中期（工程项目实施阶段）工程成本的确定与控制；后期（竣工决算阶段）的成本总结与评价。

2.1 工程项目的成本预算

工程项目的成本预算是在充分调研的基础上确定成本控制目标成本的过程。对于大中型的工程项目，有必要进行工作结构分解，将工程项目按照结构进行分解，对分解后的工程项目单元进行成本预算，作为工程项目测量进度和预测偏差的基础。我国目前常用的工程项目成本预算方法主要包括以下几种：

2.1.1 定额估算法

定额估算法是通过对各类资源（人工、材料和机械设备）的选择和这些资源的生产率和使用率(生产定额和施工定额)的选择来实现的。应用条件是具备正确的定额和单价，适用于施工顺序明确和重复性的施工作业中。例如，在分项工程中的钢筋和模板计算中经常使用这种方法。由于此法对工程定额的准确度要求较高，同时没有考虑到作业持续时间的限制。这种方法与我国的工程概预算方法类似，但在国际工程的估价工作中应选择适当的工程定额标准。

2.1.2 作业估算法

作业估算法首先根据总工作量确定分项工程工作时间和正常条件下的劳动人员和施工机械的配备，然后计算出各项作业的持续时间内人工和机械的费用。这种方法的应用比较广泛，尤其是使用网络计划的方法编制施工作业规划的企业中，例如上方开挖和浇筑混凝土等以施工设备为主的工程。

2.1.3 框算估算法

根据有关的资料和经验直接估算工程的直接费定额。这种方法适用于工程量较小的分项工程。估算的精度受到公司的经验因素影响较大。但该估算所需时间很短。在工程估价工作中应综合利用各种方法，才能根据不同分项工程的要求，利用最短的时间编制出工程的基础估价。

2.2 工程项目成本的确定与控制

工程项目成本的确定与控制是工程项目成本控制的核心组成部分，不仅是工程项目成本预算工作的延续，还是工程项目成本总结与评价的基础和依据。在这个过程中，需要注意以下几点。

2.2.1 划分成本控制的时间区段

企业工程项目一般周期较长，在实际工程中成本超支往往不能被及时发现，进而加大了成本控制的难度，因此有必要对成本控制的周期进行划分，在较短时间区段内比较成本执行情况，并以短期成本控制的结果诊断整个工程项目成本的情况，预测工程的最终成本。同时，在周期性计算工程量和实际成本的基础上，对各个时间区段的成本执行情况进行比对，进而发现成本执行过程中存在的问题。

2.2.2 运用科学的项目成本控制方法

在工程项目成本控制实践中，科学合理的运用项目成本控制方法往往可以起到事半功倍的效果。在实际操作过程中，我们常用偏差控制法（盈值法）以及成本分析表法来控制工程项目成本。其中，偏差控制法，又称盈值法，是在成本预算的基础上，采用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本的一种科学管理方法。而成本分析表法则是利用表格的形式调查、分析、研究施工成本的一种方法，成本分析表包括成本日报、周报、月报表，分析表和成本预测报告表等。

2.2.3 及时进行实际成本核算

为了及时进行成本控制，必须不断地掌握实际成本的支出情况，所以首先必须作成本核算。在进行实际成本核算时，施工方必须首先在对工程项目进行合理分解的基础上对工程项目单元所必须的成本费用进行分合理分类，对周转材料、工地管理费和总部管理费等费用合理分摊至各工程项目单元，客观记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，同时在一定时间段进行汇总和归集，及时反映工程项目整体的实际成本。

2.3 工程项目成本的总结与评价

通过前面两个环节，企业可以准确、及时获悉工程项目实施过程中发生的实际成本，这一数据与计划成本（成本预算）一般都会存在差异，对差异的处理即为对工程项目成本的总结和评价。成本评价的指标有很多，例如工期和进度的分析指标（时间消耗程度、工程完成程度等）、效率比指标（机械生产效率、劳动效率等）、成本分析指标（成本偏差、成本偏差率等）。各个指标从不同的侧面对成本执行情况进行了反映，所以必须正确地分析。对于成本的超支和节约的原因进行深层次的分析，并在此基础上探索降低成本的措施。与此同时，对相关责任人进行合理的奖惩，以促进其开展成本控制工作的积极性。

3 总结

总之，企业工程项目的成本控制是一个动态而又复杂的过程，要从根本上解决工程项目成本控制的问题，首先要有一个科学合理且运转正常的成本控制体系，事前、事中以及事后控制缺一不可，那一个环节出现问题均会影响到整体成本控制的效果，这也是解决成本控制问题的关键所在。其次，健全工程项目成本控制的组织体系，落实企业制定的成本控制制度，同时将成本控制的思想灌输到各个环节的实际操作人员，使其积极参与工程项目成本控制工作，及时的发现问题并解决问题。只有这样，才能确保企业工程项目的经济效益，提高企业的竞争力。

参考文献：

[1]王海波.工程项目成本控制，中国乡镇企业会计，2010年第2期.

[2]李胜春.谈谈如何进行工程施工项目成本控制，中国高新技术企业，2008年第8期.

项目成本总结范文第6篇

关键词：标杆房企；工程成本控制；管理；核心要素

万科、中海、保利等作为业内龙头企业的标杆房企，在产品体系建立方面已经走在了前面。经多年积累，它们已建立了几十个基本产品户型。在全国各地，它们无论想拿什么样的地块，都可以在决策之前将所有的总规设计户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿地之后只是进行产品加工、生产，进而快速复制标杆房企成熟的产品模式而已。因此标杆房企没有成竹在胸的产品规划和市场预期，是无法做到这一点的。归纳起来，标杆房地产企业工程成本管理的核心要素有八点。

1 前期投资 关注成本风险点

前期投资，就是项目前期拿地的目标圈定、投资。锁定了前期拿地的投资风险点，也就避免了不可预见费用的“不可预见”，将其成本降至最低点。拿地前的投资风险点主要考虑有十一个方面，具体为：①项目法律风险；②拆迁风险；③高压线风险；④地下管线；⑤市政条件风险；⑥地铁降噪风险；⑦地下埋藏物风险；⑧工程地质条件风险；⑨环评风险；⑩投资利润风险；{11}政策风险。

具体事例有：①某项目临近铁路附近，位置较好，但在后期验收时，环评未通过，原因是临近铁路没有降噪措施，对居民居住有影响。后经协调，通过铁道部来补修隔音墙，增加成本近千万元；②某项目以低价拍得一城乡结合部地块，公司原计算该地块利润颇丰，但实际项目未考虑到该地块远离城区，其基础设施、管网不到位，需投入的基础设施较大，而周围没有配套设施，只得亏本设配套，来圈定人气，结果“生地”变“熟地”，其前期、基础设施及配套设施增加了大笔资金，没有达到预期投资效果。

2 含量指标 严控限额设计

标杆房企的图纸设计需经历规划设计时的标配，到施工图设计时的适配。在施工图出来前，设计院提供的施工图纸不得突破公司规定的标准层钢筋含量、标准层混凝土含量、窗地比、地下室层高、地下车位平均面积、地下室钢筋含量、硬景面积比七项“高压线”指标，而此这七项指标的限定，也就基本圈定了单体毛坯房建安工程的单方造价，由此便于后期目标成本的管理。

3 分块建模 注重精细管理

产品以“成本规划+适配体系”构成目标成本。标杆房企的工程成本管控，就如“积木拼图”，将工程成本分为两大模块管理：单体工程模块、公共工程模块。其中单体模块中分为：单体土建坯体模块、单体立面工程模块、单体精装工程模块、单体设备模块；公共工程模块分为：公共景观工程模块、公共智能化工程模块、公共管网工程模块、公共配套工程模块、公共费用管理模块等。标杆房企在项目前期拿地时，根据定位及级配确定后，依据相应标准模块对应适配填充，形成目标成本。参见如表1案例中的适配表。

4 客户感知 确定产品适配

标杆房企的成本管控将重心前移。市场调研人员根据客户的感知度，设计人员根据反馈情况，对产品进行分模块、分等级加以填充，实行产品适配，由此目标成本产生。标杆房企的精细化在于在产品的“后端”深入调研，深入挖掘、摸清客户内心的产品需求度。以市场需求定制产品。从拿地时的标配“半成品”，到为客户量身定产品，为产品而细化、升级适配“成品”。从而由拿地时的标配成本，经“适配”后形成目标成本。

5 研究成本 分析面积赠送

注重研究面积分摊、面积赠送方面的成本与售价间的关系，尽量避免成本与售价的不“匹配”，尽量减小或避免无效面积的的产生，而造成分摊成本增加。

6 重视总结 分析无效成本

经验来源于总结。标杆房企无论是在设计、施工还是销售方面都积极总结不足，并不断改进，同时按作业环节总结产生无效成本的原因及现象表现。如此总结及共享避免了其他项目公司或以后类似情况的发生。具体分类情况如表2所示。

7 成本张榜 激励成本优化

产品的优化其实也是对成本的优化。而标杆房企在产品优化方面，始终贯穿于其全成本管理之中。公司以一定物质奖励的方式鼓励员工开动脑筋，优化产品、优化成本，使成本合理化。物质的奖励是对员工成果的肯定，而产品的优化往往需要部门间的合作，产品优化的肯定也是对合作力量的肯定，如此加强了部门间的横向沟通联系。

8 战略合作 建立长效机制

积极推进战略合作，联动合作方信誉档案，建立长效合作机制。减少了中间招标过程中的过程环节，节省了时间，同时，合作方清楚公司的产品需求，合作中减少了磨合、配合及对产品的理解环节。

9 结束语

房地产市场日趋理性化，竞争也日趋激烈，企业此时能否独占鳌头做好降本增效，是众多企业研究项目工程成本控制的落脚点。通过对标杆房地产企业工程成本管理核心要素的总结，让我们看到企业如何在项目定位阶段给出合适的成本配置？如何在项目前期做出合理的目标成本？如何在项目过程中及时做好把控……所有这些都需要我们去思考、去总结，而要做好这项复杂、系统、细致的管理工作，企业需要不断创新成本管理思路，因地、因时制宜不断总结全过程的成本控制，才可能有效地将项目工程成本控制在目标成本范围内，不断的迈向成熟复制、靠近标杆房企的行列。

参考文献

[1]周巍.房地产开发项目造价控制与成本管理研究[J].特区经济，2008，（5）.

[2]马新山，王刚.论房地产项目目标成本管理[J].科协论坛，2007，（12）.

[3]刘秋雁，陈虹霖.房地产开发与经营[M].上海：上海财经大学出版社，2004.

[4]梁锡华.论房地产项目开发过程中的成本控制[J].中国高新技术企业，2010，（30）.

项目成本总结范文第7篇

说起项目总结，大家都认为它很重要。然而，在实际工作中，人们很少把它与进度、成本等同等对待，总认为它是一项可有可无的工作。因而，在项目实施过程中，项目干系人就很少会注意经验教训的积累，即使在项目运作中碰得头破血流，也只是抱怨运气、环境或者团队配合不好，很少系统地分析总结，或者不知道怎样总结，以至于同样的问题不断出现。这也是系统集成公司或软件公司在项目中经常会出现的问题。

项目中问题出现后，大家不知如何做到防微杜渐，如何通过有效的项目总结做到亡羊补牢，避免在下一个项目中在出现类似的问题。这实际上就是通过有效的总结从而使项目过程形成一个闭环的反馈机制，最终避免和减少问题的发生。

经过调查和分析公司的多个项目后，A公司的部门负责人认识到了做好项目总结工作是其中的关键之处。并且，在与项目经理和项目成员沟通后，发现要做好项目总结的工作，首先就应该在项目启动时将其加以明确规定，比如项目评价的标准、总结的方式以及参加人员（如项目办公室、商务部、售前部、市场部、储运部等）等。

当然，除此以外，如果可能，项目总结大会上还应吸收用户及其它相关项目干系人参加，以保证项目总结的全面性和充分性。

事实上，项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。正如上文所说的，项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。

总结项目经验和教训，也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的，例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。特别是项目收尾时的项目总结，项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审，其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验，另外还有可能引申出用户新的需求拓展市场。

项目总结的信息来源

那么，总结项目经验所需的信息应来自哪些方面呢？在项目实施中，项目经理有时会发现，以前项目中的总结信息很零散，每个部门只从本部门出发，总结自己的问题，而没有其他部门或人员的参加。而实际上，它应该来自项目的各个方面，其中包括来自项目组、客户及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统（PMIS）。同时，使用这些信息以前，应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运行，并且应建立项目信息的收集、、存贮、更新及检索系统，确保有效地利用项目中的各种信息资源。

从管理的观点来说，项目生命周期的每个阶段或者称之为里程碑，都应该进行评估总结，以确定是否实现了此阶段的目标，项目是否可以正式开展下一个阶段工作。总之，项目的不同阶段都应该有完善的项目总结，只不过总结的形式、内容、编写者和阅读对象等侧重点不同而已。

在编写项目总结报告时，应该首先明确编写的目的，同时也应简述项目概况、项目背景和项目进展情况。因为既然叫项目，就有其独有性、时间性，这样项目总结的内容才能够更具有针对性、时效性和持续改进的意义。

最后，A公司根据美国项目管理协会（PMI）的项目管理框架，把项目总结的框架提纲分成以下几个方面来进行。

项目总结的框架

1、项目进度 按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。

2、项目质量 项目的最终交付物与客户实际需求的符合度。需要注意的是“客户”，他可以是一般意义上的外部客户，也可以指内部的客户。项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理，也包括对项目生产的产品进行的质量管理，以保证项目质量的持续改进。

3、项目成本 就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和原因分析及建议，也包括项目合同款执行情况的分析总结。IT项目经理一般可控制的成本主要是人工费，对于未建立项目级核算的组织，可以用加权人天数表示，对不同级别的人员（项目经理、高级工程师、一般工程师）赋予不同的权重。

4、项目风险 就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结，包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。

5、项目资源 项目资源不但包括人力资源情况，而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价，以便更加有效地开发和利用人力资源。通常来看，可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。

6、项目范围 项目范围包括产品范围和项目范围。其中，产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要控制的范畴，另外还包括实际执行情况的差距和原因分析。

7、项目沟通 沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带，是项目成功所必须。在国内，不少项目经理对沟通不够重视，或者不知如何做好项目中的沟通工作，这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目总结时，可以就项目过程中的内、外沟通交流是否充分，以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。

8、项目采购 国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到，多由商务和财务部门负责。如果是项目级的核算，采购管理是很重要的组成部分，否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多问题。

9、项目文档 项目文档，包括硬拷贝文档和电子文档，都应该收集、整理、编制、控制和移交，以便统一归档保存和进一步开发利用。文档是过程的踪迹，它提供项目执行过程的客观证据，同时也是对项目有效实施的真实记录。项目文档记录了项目实施轨迹，承载了项目实施及更改过程，并为项目交接与维护提供便利。此外，项目文档还是项目实施和管理的工具，用来理清工作条理、检查工作完成情况，提高项目工作效率。所以每个项目都应建立文档管理体系，并做到制作及时、归档及时，同时文档信息要真实有效，文档格式和填写必须规范，符合标准。

10、项目评价 项目评价是对项目交付物的生产率，产品质量，采用的新技术、新方法、项目特点等的总结。另外还应该包括项目客户满意度收集统计和分析。客户满意度调查内容不但包括项目管理或流程层面，也应包括技术层面。同时，有必要说明本项目与以往项目相比的特别之处。

11、遗留亟待解决问题 说明项目有无遗留亟待解决问题。如果有，必须针对这些问题进行深入分析，明确责任，提出解决方案。