订单变更管理流程范文

订单变更管理流程篇1

关键词：输变电工程、设计、施工、监理、预算

1.输变电工程设计施工监理招标环节的现状和问题

目前，国网公司提高了对企业经营利润、盈利能力的考核要求。同时，内外部审计内容逐步扩大、审计方式逐渐改进，公司日常运营成本管控面临的压力日渐增大，同时在管理中存在的问题也日渐显现。

输变电工程设计施工监理招标管理存在的主要问题是招标标段划分过细，给公司各专业管理工作均带来不利影响。

1.1招投标专业管理

标段划分过细，加大各批次设计、施工、监理招标工作量，潜在服务商投标工作量也随之增加，在增加人力、物力成本的同时，无法有效保证招标、投标工作质量，直接影响招投标管理水平。

1.2合同管理

标段划分过细，导致需签订、审核的设计施工监理合同大幅增加，在人力、物力成本增加的同时，也严重影响合同签订规范性、及时性等问题，对公司合同管理产生不利影响；

1.3工程建设管理

标段划分过细，存在肢解工程的嫌疑，加大了漏招、流标的概率，直接影响工程进度、公司规范开工综合指标水平；

1.4工程项目预算执行

标段划分过细，将会导致需求提报次数、招投标工作量、合同签订次数、合同入票付款次数等环节大幅增加，严重影响工程项目预算执行完成率指标。

1.5工程分包管理

总包招标标段划分过细，导致工程分包选择工作量增加，并可能导致个别单项工程分包比例过大，给公司依法治企带来经营隐患。

因此，亟需针对输变电工程设计施工监理招标开展精益化管理。输变电工程设计施工监理招标精益化管理目的是优化输变电工程设计施工监理流程，减少输变电工程设计施工监理招投标的人力、物力、财力成本，提高输变电工程设计施工监理招投标工作效率，缩短招投标工作时间。精益化管理是提升输变电工程设计施工监理招标过程中资源分配的有效方法，是减少工程项目预算执行完成率指标影响的重要途径。

2.工作思路与目标

2.1工作思路

通过深入梳理输变电工程设计施工监理招标的需求提报、招投标、经法系统等各环节，进一步改进了业务流程，确保实现输变电工程设计施工监理招标业务流程的优化，全面提高输变电工程资源的统筹调控能力。

2.2工作目标

输变电工程设计施工监理招标精益化管理旨在提高工作效率，杜绝资源浪费，有效优化招标精益化流程，减少日常招投标成本，从而提升指标执行效率，满足建设需求合理化、使用合规化，为优化输变电工程流程配置奠定坚实的基础。

经对输变电功能设计施工监理招标的详细分析及调研整理，确定以下工作目标：

（1）有效合并同类合同，减少ERP与经法系统间合同流转、合同审批次数，提高业务工作效率。在合同签订环节，对于一个输变电工程，签订施工或监理合同时，当供应商相同时，仅生成一个经法合同编号。

（2）上述方案对输变电工程施工监理招标相关的系统是否存在影响，或者业务规范上是否存在与此需求方案冲突的地方，应进行进一步的分析和评估，从而把控项目实施风险。

3.工作方案-采购订单“合并创建”

3.1总体说明

（1）提报招标申请：与原流程保持一致。

（2）合并创建采购订单：创建采购订单时，将同类的采购申请添加到采购订单的行项目中，从而实现了采购订单的合并。而后将该采购订单号传输至经法系统，进行合同的挂接和流转。经法系统流转完成后，根据各单体工程下服务的不同进度，分别进行服务确认及后续付款等流程。

3.2具体操作

3.2.1合同签订环节

创建采购订单时，将同类的采购申请添加到采购订单的行项目中，从而实现了采购订单的合并。

（1）系统采购订单创建现状如图3-1所示：

图3-1

如图所示，目前系统中，一个服务类的采购订单，仅包含一个行项目，没有进行同类型的合并统一管理。

（2）优化改善后，创建订单方案

对当前系统进行配置优化、增强功能的变更后，根据需求提报阶段产生的同类采购申请，在系统内合并创建采购订单。通过相应的系统操作，实现了订单及合同信息的统一管理，大大减少了采购订单数量，简化了采购订单的审批流程，从而进一步优化管理流程，提高采购订单及服务合同的管理效率。

3.2.2服务确认环节

在服务确认环节，系统针对合同签订环节产生的合并采购订单，对每一个行项目分别确认，实现按照行项目为单元的分别付款。如图3-2：

图3-2

险分析

4.1优点：

（1）实现了服务申请的统一招标。

（2）保持了经法系统合同号与采购订单号一对一的关系，对经法系统业务流转没有影响。

（3）该方案可顺利迁移至ERP集中部署系统。

4.2缺点：

（1）经法系统的合同只能接收ERP采购订单中第1个行项目的信息，所以需要经法系统允许同一个采购订单数据多次传输以同步更新合同数据，保持两套系统相关数据的一致性。

订单变更管理流程篇2

招标采购的物资，应按照招标文件中约定的时间（一般为30天）完成合同签订，不得无故拖延。招标采购的物资，合同应以中标通知书、投标文件、专用合同条款、通用合同条款、招标技术规范书、已标价合同货物清单、招投标澄清文件和往来函件等招投标资料作为签订依据。非招标采购物资合同应以确定采购结果的相关信息作为签订的依据。招标采购的物资，签订书面合同的标的、价款、质量、履行期限等主要条款应与招标文件和中标人的投标文件的内容一致，不得再行签订背离合同的实质性内容的其他协议。

二、合同管理模式

电网企业合同管理历经了3个阶段的变化。2004年以前，各网省公司负责各自业务范围内的物资采购，没有统一的物资合同管理；2005～2008年，电网企业实施两级集中规模招标采购模式，合同管理采取哪级项目单位出资，相应物资部门进行签约，履约结算；2009年至今，电网企业实施全面的物资集约化体系建设，按照物资集约化整体设计方案变革组织架构、创新管理模式、优化业务流程，全面提升物资集约化程度，实行“统签、统付”管理。即：省公司出资采购的物资合同全部由省公司进行签订、结算。随着物力集约化不断深入，目前，电网企业合同管理体系是以批次采购合同管理为主、协议库存及超市化采购框架合同为辅，全面覆盖公司基建项目、技改项目、农网项目、电能表及日常办公运维物资的全口径合同管理模式。电网企业对物资采购合同文本实行统一管理，目前应用98套物资采购合同文本，用以规范公司合同承办人员的合同签订、履行行为，防范法律、商业风险，增加社会效益和经济效益。合同签约全面应用ERP系统和电子商务平台，系统固化文本格式和签订流程，招标结果自动回传，合同文本自动生成。招标采购的物资，合同签订可采用简化签约文本，签订时只打印并签署合同协议书和附件，通用合同条款和专用合同条款以招标文件规定并经投标文件及澄清文件确认的合同商务和技术条款为准。

三、合同管理流程

系统流转：合同管理人员根据电子商务平台的中标结果，以需求单位或者工程项目为单位根据合同模板起草物资合同，供应商通过电子商务平台在线对合同草稿进行确认，电子商务平台将合同结构化信息（即合同协议书、供货范围及分项报价分析表等）传递给ERP系统，生成采购订单。同时，合同在经法系统中流转，完成审批程序。纸制合同签订：供应商携中标通知书等相关资料至供应商服务大厅签订商务合同。合同承办人应仔细核对供应商提供的相应资料是否齐备。供应商授权代表应对合同正本逐页小签或加盖合同骑缝章。合同履约流程。建立物资供应台账管理机制：在合同台账的基础上，对计划、招标、履约、配送、结算等环节进行补充，形成从计划到结算的“物资供应一本帐”管理。建立两级物资调配机制：在省公司层面建立物资调配中心、在地（市）公司设立物资调配室。按照管理范畴，省公司调配中心负责全部基建项目、农网工程及业务范围内部分检修类的物资需求和统一安排物资供应，对外统一安排供应商资源；地市公司负责其业务范围内的物资调配管理，分析和监控本地（市）物资供应关键节点执行情况，积极协调项目现场和供应商履约，主动落实物资到货情况。建立月计划、周协调、日调度工作机制：物资调配中心（室）每月编制物资供应计划，统筹安排供应商生产和现场到货计划；每周召开履约协调会，协调计划执行中的问题；每日调度供应商发货和现场接收，跟踪掌控物资到货情况。建立监控预警机制。按照物资供应过程中的不同阶段和环节，统筹安排合理需求计划、招标计划、供应计划和结算计划的时间，根据各时间节点，监督物资供应执行，提前预警、跟踪督办、主动履约、保障供应。在ERP平台开发监控预警功能，设置四级预警参数，监控物资供应链全过程，主动发出预警信息，并通过督办单跟踪解决预警信息。合同结算管理主要分为保函管理、发票管理、付款申请管理三个内容，合同款项主要主要根据履约的过程分为预付款、到货款、质保款、投运款四阶段款项。预付款申请由供应商在电子商务平台登记履约保函信息，生成预付款申请；到货款申请由供应商在电子商务平台登记发票信息生成到货款申请；完成投运管理与质保管理后可分别生成投运款与质保款申请。

四、下一步合同管理重点

加强计划与采购管理。物资计划管理是物资管理的龙头，关系到物资全流程的业务操作，只有加强计划与采购前端业务的管理，才能保证合同签订、合同履约的顺利进行。要严格按照里程碑计划、按照采购供应周期设置计划交货期。要加强技术规范书及图纸审核，建立计划、采购、履约供应协同审查把关机制，对计划审查闭环管控。有效应对合同变更。物资合同履行阶段发生的技术变更，由项目管理部门组织提出，并书面出具合同履行技术变更单。物资部门（单位）根据技术变更单组织确认合同商务变更单，并按相关规定与供应商签订补充合同。材料类：合同变更数量予以增加的，增加数量不超过招标文件约定变化量（若未约定，按照数量15%执行)。设备类：未超过50万元的，原合同会签部门审签；超过50万元的，原合同会签部门审签和本单位分管领导审批。原合同中没有单价依据的，按照采购部门根据同配同价原则，确定变更设备或材料单价作为合同签订的价格依据。（以同工程项目中原制造商同品类、同配置的中标单价为变更设备或材料单价；以近期公司其它工程项目同品类、同配置（或相似品类、相似配置）的中标单价为变更设备或材料单价）。广泛应用电子签章技术。“十二五”期间，国家电网公司投资规模将持续加大，电力物资采购数量持续扩大，需签订的合同数量不断增长，面向全国甚至全球的招标采购方式，使得供应商地域分布广，异地供应商签订合同将成为常态。电子公章是将传统的物理公章或名章的印记通过技术进行加密，以数字认证存储介质方式，加盖与电子文本的新型的电子版印章。在电力物资合同签订中，应用安全的电子印章将会逐步取代传统印章，使电子文件取代纸质文件，这就可实现应用流程的全程信息化，使真正的无纸办公成为可能。此外，由于电力物资供应商地域分布广，通过电子印章方式，实现异地盖章，通过技术手段解决异地供应商在合同签订过程中的盖章问题，大大节约办公成本，提高办公效率。

订单变更管理流程篇3

关键词：物流金融；订单融资业务；风险类型；过程控制

中图分类号：F830.5　文献标识码：A　文章编号：1005－0892(2008)12－0066－05

一、订单融资业务产生和发展背景

订单融资业务是指金融机构以企业所签订的有效销售订单为依据，实行“一单一贷、回款结算”的风险控制办法，发放针对该订单的全封闭式贷款业务。这一业务最初主要应用在国际贸易中，也称为打包贷款，即银行等金融机构以出口商收到的国外订货凭证为依据，在出口商接受国外订货到装运前，为出口商提供所需流动资金的一种贷款。随着产业经济从企业与企业的竞争发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的运行机制从推动式变为以客户订单为驱动的拉动式机制，而基于订单的融资业务也逐渐从国际贸易领域扩展到了供应―生产―销售的整个交易链条中。

归纳而言，发展订单融资业务在供应链竞争的时代具有以下两大优势。

(一)发展订单融资业务能够有效解决供应链上中小企业融资困难

一种特定商品的供应链从原材料采购，到制成中间及最终产品，到最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成了一个整体。在这个完整的供应链中，将会有大量中小企业为核心厂商提供零配件加工或者服务；它们的业务行为紧密配合核心厂商的生产计划，并且为了尽量避免库存，降低生产的不确定性，越来越趋向于按照订单实时生产和销售。一般来说，核心厂商因其强势地位，不会提前支付全额的订单货款；相反，会在中小企业完成订单后延期付款。这样，从依订单采购到收回销售货款这段时间，就需要中小企业准备原材料货款、生产资金、人工费用等大量流动资金；订单越大，订单数量越多，中小企业的流动资金缺口就越大。为了填补这一缺口，中小企业常常需要外部融资，但它们既没有足够的信用评级，也没有足够的抵押资产和第三方保证，因而按照传统的信贷方式将难以获得金融机构的贷款。订单融资则可以有效避免中小企业的融资困境。因为在供应链环境中，中小企业获得的生产或服务订单，代表了下游核心厂商的信用和支付能力。在下游企业的信用度高、业务良好、具有长期合作历史的情况下，中小企业只要能够完成订单业务，就能够保证销售收入，也就能够充分保证订单融资业务的贷款安全，使银行等金融机构愿意给中小企业贷款。

(二)在供应链竞争时代，银行与物流企业合作创新能有效降低订单融资业务风险，从而使业务可行

虽然订单融资业务能够有效地避免传统银行信贷方式的信用风险，但是订单融资业务操作过程本身也存在很多问题。在银行对中小企业进行订单融资中，银行并不很了解借款企业和相关订单的信息，对企业主体的风险以及用来担保的订单有效性和可实现性缺乏准确的评估，对订单所涉及的物流和资金流的封闭式控制也缺乏专业技能，监控成本高。因此，依靠银行本身单独进行订单融资业务难以对业务流程中遇到的信用风险、法律风险和操作风险等进行有效控制。而若银行与物流企业合作进行金融创新，就能够使这些问题消除。尤其是在供应链竞争时代，物流企业更加规范，信息化程度更高，实力更强，业务涉及的范围更广；它们非常了解中小企业的经营实力和状况以及和下游企业的贸易关系，也很了解订单融资所涉及的质押物的规格、型号、质量、价值、销售区域和承销商等。因此，银行若与具有实力的物流企业在订单融资业务中开展合作创新，显然能够有效地降低订单融资业务的风险，使业务开展可行。

正是由于订单融资业务相对于传统信贷业务的优势，再加上与物流企业的合作创新，订单融资业务获得了迅速发展。近几年，国外的金融机构，如法国巴黎银行、荷兰万贝银行和美国花旗银行等等，纷纷与物流仓储企业合作，开展包括订单融资的物流金融创新；还有些金融机构成立了专门的物流银行，如1999年美国摩根斯坦利投资3，5亿美元给上市物流公司Redwood Trust，用于开发包括订单融资的物流金融业务；而世界物流快递业巨头UPS更是收购了美国第一国际银行，成立了专门的UPS金融公司，为客户提供全方位的物流金融服务，以实现物流、信息流和资金流的同步化。我国台湾省近些年也出现了大量订单融资业务，如台塑集团的订单就被称为“铁单”，获得台塑订单的供应商只要按规定完成订单就能够保证货款的按时收回，因此金融机构很乐意将其作为融资的担保品。而随着物流与金融业务的有效整合，订单融资业务在内地也获得了较大发展。在我国珠江三角洲和长江三角洲地区，大量国际知名企业建立了大型核心工厂，而随着大型核心企业业务的开展，为数众多的中小企业围绕核心企业成为了制造供应链上的一环。为解决中小企业普遍面临的流动资金缺乏和融资困难等问题，民生银行和深圳发展银行就与物流企业合作，广泛开展了基于订单的中小企业融资业务。但相比于现实需要，我国的订单融资业务水平还有相当的差距。因此，充分识别和评估订单融资业务控制过程风险并采取相应策略，能够促进业务的进一步发展，更有效地解决供应链上中小企业的融资困难。

二、订单融资业务控制过程分析

(一)订单融资业务基本特征

在银行和物流企业合作开展订单融资业务的创新中，中小企业必须持合法有效的、已收取一定比例预付款的销售订单向银行申请销售订单封闭贷款，然后由银行、物流企业和借款企业三方签订融资合约；合约签订后，银行会要求借款人在贷款银行开立结算账户，并要求合作的物流企业对相关物流和资金流进行监控，使销售回款作为还款来源实时结算，保证贷款资金在该账户内的封闭运行。一般来说，订单融资业务贷款发放的对象为产品有市场、有效益但缺乏生产流动资金的中小企业；贷款用途是满足企业生产销售订单产品的流动资金需要；贷款手续力求简便，由金融机构对接受订单企业实行规模授权，专项用于订单业务的生产。这种贷款业务的主要特征有三个方面：一是封闭性，即“一单一贷、专款专用”，从而由额度风险控制和长期贷款思维转化为单笔授信和贸易短流程的风险判断和控制；二是灵活性，即业务具有及时、简便、循环使用、效率优先的特点，能够保证生产运营的顺利进行，非常符合中小企业贷款；三是复杂性，即业务由主体准入为基础的风险控制理念转变为基于过程控制，或在把握主体的同时控制资金流、物流的

风险控制理念，所涉及的物流和资金流较为复杂，监控难度高，所以需专业的物流企业有效参与。

(二)订单融资业务控制过程分析

一般来说，即便管理和控制最简单的订单融资业务都是相当复杂和繁琐的。这种复杂性主要来自于借款企业本身。借款企业要实现订单，获取转化为现金形式的利润，需要经历一个相当复杂的价值链增值过程，需要完成一系列的任务；中途会遇到各种问题，所以要控制订单融资业务的过程风险，就必须首先了解借款企业实现订单的整个运营流程。

结合图1，可得订单融资业务的控制图。从图2可以看出，银行和物流企业合作对拥有下游厂商订单的企业开展订单融资业务，并对业务进行相应控制；控制的重点是借款企业实现订单并最终收回现金的整个运营过程，包括采购、生产、销售运输、提供服务和货款回收五个环节。借款企业是否运营成功，主要看是否能实现订单收回货款。因此，是否满足下游厂商的需要，对借款企业来说将是关键的因素，也是融资方业务控制的重点。

作为融资方应仔细分析订单实现的五个环节。具体来说，采购是最初的环节，是指用银行贷款获得原材料及所需服务来实现订单生产。紧接着是生产环节，借款企业将通过生产制造将劳务和原材料转化为最终产品。由于对生产制造型企业来说，生产无疑是它的核心环节，也是融资方需要重点控制的一个环节。在销售运输阶段，借款企业应尽量满足下游厂商的交接要求，包括时间、数量、服务和经验方面的要求。因此对于运输，借款企业需要制定详细的计划来确定是自行完成，还是外包给第三方，还是由下游厂商来实行，并确定用什么方式来将产品交给下游厂商。在提供服务阶段，借款企业须在产品交接后给下游厂商提供相应的售后服务，包括辅助下游厂商正确使用产品、回收有缺陷的产品以及保证产品使用安全等，这样可以使下游厂商满意，从而保证货款回收的安全。而在货款回收阶段，借款企业须继续保持和下游厂商长期稳定的关系，并组织专门的人员严格管理应收账款的回收工作，以降低货款回收风险。

三、基于过程的订单融资业务风险分析与管理

(一)订单融资业务的过程风险分析

不同于传统的信用贷款，订单融资业务由主体准入为基础的风险控制理念转变为基于价值链过程控制的风险管理理念，因此，了解借款企业的订单实现过程是识别、评估和控制订单融资业务风险的关键。图3就是借鉴商业借贷中的一些策略构造的订单融资业务过程风险分析模型。这个模型为融资方提供了一个全面、有效和实用的方法，用来分析、管理订单融资业务的过程风险。

从图3可以看出，订单融资业务的主要风险可以分为五种：订单实现过程风险、环境风险、信息系统风险、下游厂商违约风险和物流企业监管风险。这些风险都会影响借款企业实现订单的能力，并最终影响订单融资业务的贷款偿还。在这五种风险中，订单实现是影响订单融资业务贷款偿还的最重要因素，所以订单实现过程风险分析应该是基于过程的订单融资业务风险分析模型中的核心；而其他四种风险，则是通过影响订单的实现过程而影响订单的融资业务。以下将逐一对这些风险进行讨论。

1.订单实现过程风险

借款企业实现订单的过程充满着风险，这些风险都会影响现金流量。

(1)采购。根据图3可知，借款企业实现订单的最初环节是采购。在这个环节中，隐含了一些重要的风险因素。首先是合约条款方面的风险，这些风险指的是借款企业由于缺乏相关可靠的信息而使企业在定价和制定其他合约条款时不能有效维护企业利益。例如，采购时间的不合理、成本太高以及采购的原材料不合格等等。其次，进货渠道也影响了采购环节，比如一些关键资源的进货渠道过于狭窄，造成在进货上受制于供应商；若供应商违约风险加大，则影响采购的时间和质量。最后，资源的配置也会影响采购环节，主要是由不合理的资源配置方式和相关信息缺乏所造成的；也就是说，采购的资源批次、数量和时间是否合适，稀缺的资源是否能保证各个部门以及风险和收益的均衡，是否利用得更有效率，将影响借款企业在采购环节的竞争优势，从而影响采购的效率和效果。

(2)生产。生产过程的复杂性将导致订单实现过程风险的增加。生产效率是影响生产的一个重要因素，尤其是在高度竞争的环境中，借款企业如果不能以有效的方式生产出价格合理和高质量的产品，就会威胁订单的顺利实现。此外，银行还须考虑产能失衡的风险。其中，产能失衡的风险表现在两方面：一是指借款企业可能缺乏足够的产能，导致无法及时满足订单生产的需要；二是指借款企业也可能由于产能过剩而导致利润降低，从而引起风险。

(3)销售运输。产品生产出来后必须销售运输给下游厂商。在这一环节中，借款企业有可能自营物流或者将运输职能外包给第三方物流企业；如果是后者，联盟伙伴的选择会影响销售运输环节，它将成为影响销售运输的关键因素。因为在这一过程中，有可能会产生第三方的道德风险。当第三方不按照合约规定完成职能时，就会大大影响借款企业物流战略，从而影响订单实现的效果；而当销售运输的职能被不同的企业与部门分担时，协作与沟通产生风险的概率也将增加，它们对订单实现也有影响。另一个影响产品运输环节的风险因素是运输周期的不确定性，即订单产品是否能够在规定的时间运达正确的地点。最后，许多订单实现过程出现风险都是因为没有找到合适的分销运输渠道，这使得产品不能以一种及时可靠的方式运达下游厂商，所以运输渠道的选择也是融资方必须关注的风险。

(4)提供服务。订单产品被运抵下游厂商后，借款企业必须提供合约规定的售后服务。这个环节会遇到与顾客满意相关的风险，即借款企业处理下游厂商的抱怨、问题和售后服务无法达到顾客的预期，从而影响货款的正常回收；这个环节还会有大量客户信息的反馈，而这些信息对后续订单的采购、研发和生产影响很大，因此处理不当也可能产生风险。此外，由于产品缺陷产生的高返回率，也意味着借款企业货款正常回收的风险增加。

(5)货款回收。订单实现过程的最后一个环节是货款回收。在这个环节中，货款的回收期是产生风险的一个重要因素。一般回收期越长，由下游厂商还款不确定性造成的风险越大；而与下游厂商保持稳定的关系也会影响货款的回收，作为融资方要重点审查这个因素；此外，货款的有效回收还与借款企业本身的回收能力相关，借款企业是否有专门管理应收账款回收的部门以及与其他部门(尤其是财务部门)的沟通如何，是否有专门的人员以及他们的经验如何，是否有一贯稳定的程序处理货款回收等等，这些都将影响货款的顺利回收。

2.环境风险

环境风险指的是借款企业运营环境产生的风险。它可能影响订单实现过程的某个或某几个环节，有的甚至影响订单实现的整个过程。环境风险实质上可以分为自然、经济和政治三种类型。自然风险主要指的

是由火灾、洪水、风暴等引起的自然灾害对订单实现的影响，比较难以预测，因此要求借款企业有相应的应急机制来有效转移与缓释此类风险。经济风险反映的是和借款企业订单实现相关的劳务、资本和产品市场的不确定性，它们包括原材料价格、就业率和工资水平、通货膨胀率和利率等因素。如果借款企业对这些风险相当敏感，那么这些风险对订单的有效实现将有很大影响。此外，经济风险也可能包括行业因素，例如行业的竞争度等，这些将影响对资源的争夺，从而影响订单的实现效果。政治风险主要指的是地方、国家乃至国际上的一些重要事件所导致的不确定性，这些不确定性将影响订单的实现。例如发生战争或突发事件影响整个宏观经济，或者政府颁布法律规章改变了与借款企业订单实现相关的运营等。

总之，环境风险同样会影响订单实现的过程并最终影响现金流；但它在借款企业的外部，超出了借款企业的控制范围，因此对借款企业和融资方来说，管理和控制都相当困难。

3.信息系统风险

随着信息化的发展，与信息系统相关的风险也越来越重要。因为现今企业的采购、研发、生产和运输都离不开信息系统。例如，ATM网络、自动化生产和客户服务系统等等，需要大量的硬件和软件，而这些硬件和软件的性能和使用情况都会产生大量的风险。因此，借款企业是否能确保信息系统平稳运行，是否有有效的措施及时处理遇到的突发问题，是否有对信息系统进行持续更新的能力，这些都会影响订单的实现。作为融资方，为确保货款的回收，就必须关注借款企业的信息化程度以及与相应风险管理有关的措施和程序实施状况。

4.下游厂商违约风险

发出订单的下游厂商违约风险也是影响订单实现的一个重要影响因素。下游厂商的资信状态，包括一些基本指标，如财务状况、资本实力、企业管理素质、领导人素质和现金流状况等等，都会在一定程度上影响订单的实现，从而给订单融资业务的融资方带来风险。因此，在业务的合约中还可以将授信偿还与订单发出企业进行责任捆绑，以利用整体的供应链信誉关系实现有效的风险控制。融资方对发出订单企业的信用评估，和信用贷款中对借款企业的评估方式基本一致。不过，由于订单融资业务主要依靠订单的实现，所以对发出订单企业的信用评估更强调它们的历史信誉和过往的交易记录，这些指标理应获得更高的权重。

5.物流企业监管风险

因为物流企业最了解借款企业的运作及基本状况，银行需要物流企业实行专人管理、专人负责，做到销单独记账、成本费用单独核算、效益利润单独反映，即从银行信贷资金的注入到原材料的购进、从产成品的销售到货款的归行、从本息的收回到整个资金的运转过程均实行封闭，这就要求物流企业必须按合约担负监管职能。因为在物流企业的监管过程中，银行和企业是委托关系，所以肯定会产生物流企业的道德风险；也就是说，物流企业有可能欺骗、不负责任、虚假上报或者监管失误，而物流企业的监管风险将影响订单融资业务的实现过程，物流企业的监管水平也将直接影响订单的实现过程。

(二)管理订单融资业务的过程风险

基于过程的订单融资业务风险分析模型，比较全面地描述了借款企业实现订单融资过程中所遇到的风险。这个模型能够在以下几个方面帮助融资方管理订单融资业务的过程风险：一是识别影响借款企业实现订单的风险因素；二是确定借款企业实现订单的风险产生来源、产生原因和产生方式；三是评估借款企业实现订单过程中主要风险的大小、集中度和对现金流的影响。

当分析了借款企业订单实现过程的各种风险后，融资方就需要在考虑自己的风险容忍水平时，采取相应措施来管理这些风险。风险管理的策略通常分为四种：一是规避风险，即自觉选择不会产生风险的业务活动。由于风险是企业活动的内在特征，完全规避几乎不可能，因此好的选择是找到一个均衡。就拿订单融资业务来说，这意味着应对超过了融资方风险容忍水平的活动进行严格的控制和规避，而对一些在容忍水平以内的风险则可以接受。二是接受风险，即当风险收益高于风险造成的损失并且能够得到有效控制时，作为融资方可以接受相应风险。这样做也是出于均衡的考虑。三是分散和转移风险，即采取“把鸡蛋放在不同篮子里面”的方法来分散和转移风险。通过将风险转移给第三方，来降低订单融资业务的风险暴露。比如，对已经识别和评估的具体风险，融资方本身既可以要求借款企业进行相应的保险，也可以对风险进行套期保值，从而有效地将风险分散或转移；再比如，通过运用金融工程的方法，融资方可以将订单融资业务面临的风险暴露加以分解，从而使其自身保留一部分必要的风险，然后把其他风险通过金融衍生产品工具传递给他人，甚至还可以利用场外交易市场成功地创造更多新型的衍生产品。四是缓释风险，即通过控制风险过程来减少风险的大小。在订单融资业务中，融资方可以通过封闭控制相应的质押物或要求相应担保策略来缓释订单融资业务的信用风险，这样做可以提高贷款的违约回收率，减少违约损失。

总之，在订单融资业务中，不管融资方是采取某一种风险管理策略还是各种策略的组合，都必须基于订单实现的价值链过程对业务风险进行分析和管理，而且这种风险分析和管理是动态的，要求银行和物流企业必须紧密合作来把握业务的变化。

四、结束语

订单融资业务是解决供应链上中小企业融资困难的一种有效融资安排。为降低订单融资业务的风险，银行必须和物流企业合作，对订单实现的全过程进行控制。根据我国订单融资业务的特征，本文构造了基于价值链过程的订单融资业务风险分析模型，认为订单实现过程风险是影响订单融资业务贷款偿还的最重要因素，而环境风险、信息系统风险、下游厂商违约风险和物流企业监管风险，则可通过影响订单实现过程而影响业务。这一研究必将有助于我国的金融机构和物流企业采取相关策略，进一步规范和发展订单融资业务。

订单变更管理流程篇4

加强成人大专教材征订与发行管理

（一）加强对教材征订、采购与发行的过程管理成人大专学生由于部分学生边工边读，每学期注册就读人数难以确定，因此各教学单位可能多次征订教材，教材管理部门要随时对已征订的教材进行跟踪了解，不断创新教材发行业务流程，简化发行工作环节，缩短教材发行周期。对各教学单位变动的计划及时通知供书单位，对不出版或不能按时到位的教材也要及时通知用书教学单位更改用书计划。（二）严格教材入库验收制度对采购回的教材进行严格地验收，验收合格后方能入库。对数量有差错或有质量问题的教材及时与供书方进行了沟通与调整。（三）加强对教材库房的管理对已入库的教材及时输机入帐，做到账物相符，对已停用的积压教材及时清理库位，以便充分发挥教材库房容量，缓解库存紧张的局面，并有效减少教材发放时的差错率；在教材库房管理上也要做好防火、防潮、防虫、防盗等措施，保证订回的教材能保质保量发放给各教学单位，不因管理工作疏漏而造成积压、损坏和漏发。（四）专库管理在库房允许的情况下，做到成人大专教材专库管理，专库管理能大大降低教材发放差错率，减轻教材发行人员的工作量，提高教材发行效率。

与出版单位和各教学单位保持业务联系与沟通，畅通征订与发行的渠道

（一）定期召开有出版单位和各教学单位参加的工作会议工作会议能够统一各单位对教材管理与发行工作重要性的认识，能充分交流教材服务工作的经验，分析教材管理工作面临的形势和任务，对于较好的教材管理运行模式或存在的问题，也能进行交流与讨论，从交流与讨论中能总结多种媒体教材发行经验、推广高效的发行措施、发现各单位工作中存在的不足等问题。定期的工作会议除了有利于各单位间沟通信息、联络感情外，还能汇总各单位的意见和建议，并及时与相关单位进行沟通，以便各相关单位今后改进工作及总结工作经验。（二）通过网络平台进行教材网上订购和物流配送教材相结合方式发行教材实践证明，网上订购和物流配送相结合的教材发行方式能大大缩短多种媒体教材从征订至到货的时间，提高了工作效率，加快了教材周转速度，减少了多种人为差错，大大畅通了征订和发行渠道。通过不断创新或改进教材发行方式，努力构建服务成人大专教学的、可靠的多种媒体教材支持服务体系。（三）充分利用QQ群、电子邮件等各种信息沟通渠道建立教材征订与发行工作群，及时有关多种媒体教材的信息及征订发行的相关文件。可以将多种媒体教材征订整合成一个征订单，方便基层的教材征订操作，实现网上教材追加补订；对教材发放情况及时通知基层，各教学点及时掌握、了解教材送达时间，以便各教学单位更方便地安排相关的各项教学活动。在新形势下，教材管理部门要认清教材管理工作面临的形势和任务，要切实从制度和措施上保证教材发行渠道的畅通，努力构建适应现阶段教学工作需要的、高效的教材发行服务体系，千方百计做好服务工作。教材管理人员要转变观念，以高度的工作热情，认真负责的工作精神，重视教材管理与发行工作，与各教学单位密切配合，共同努力，不断提高多种媒体教材的课前到位率，使成人大专教材管理与发行工作迈上更高台阶。

订单变更管理流程篇5

[关键词] 准时生产(JIT)；电子商务；需求——满足(DF)电子商务模型

一、引言

当你期望用信息管理系统来提高客户响应能力时，你会发现目前系统支持的流程和系统本身逐渐暴露出不足之处，你会发现信息管理系统和业务支持应用亟需改进。制造商需要更多地关注客户需求，必须更快地响应客户需求的变化。变化来自产品的不同组合、产品的配置、交货期和交货数量。这些变化的信息必须尽快地传递到你的生产和采购环节之中。变更信息交流、传递得越快，就可以越快地做出响应计划并且执行。很显然我们需要新的制造模式。

二、准时生产(JIT)与电子商务

1.准时生产(JIT)。准时生产方式是20世纪60年代起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是Just in Time(JIT)一词所要表达的本来含义。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，到了20世纪80年代以后越来越多的西方企业开始重视对这种生产方式的研究与应用，人们开始把它称为JIT生产方式。现在绝大多数的日本企业和西方企业仍然在使用这种生产方式。

准时生产的基本原理就是“以需定供”即供方根据需方的要求，按照需方规定的品种、规格、质量、数量、时间、地点等要求，将产品配送到指定地点，不多送也不少送，所送产品个个保证质量，不能有废品。

准时生产(JIT)产生的初衷是为了降低成本，减少生产过程中的浪费，它将“供应者与顾客”的概念引入生产车间，提出每一道工序都是前一道工序的顾客，对待下一道工序就要向对待顾客一样，提供优质优量的产品与服务。我们反过来看一下现代社会，进入21世纪之后，复杂多变的市场环境，特别是消费者需求的主体化与多样化倾向，使得先进制造模式不得不将生产有效性置于首位，由此导致制造价值取向(由面向产品到面向顾客)、制造战略重点(从成本、质量到时间)、制造原则(从分工到集成)、制造指导思想(从技术主导到组织创新和人因发挥)等出现一系列质的变化。这种快速变化尤其表现在电子制造业，新的科技的快速发展使得产品的更新换代越来越快，IT行业的著名的摩尔定律由此而来。1965年Intel公司创建人之一戈登·摩尔预言微处理器的处理能力每18个月到24个月将增加一倍，实际情况证明这一定律是对的。到了今天随着全球经济一体化的发展，科技的日新月异，不仅产品的更新换代的速度更快了，消费者的需求也在快速的变化，而且个体需求的差异也越来越大。当年福特公司的单一品种大批量的生产模式早已不能适应现代社会的需求，越是能够准时的最大化的满足市场的各种需求的公司就越具有竞争力。在这种情况下准时生产成为了企业提高竞争力的手段之一，它的准时性、零库存采购与生产、零缺陷、零浪费都能够很好的缓解市场需求多变给企业带来的压力。可是准时生产的概念提出来40多年了，却没有几家企业能够真正做到零库存采购与生产，其深层次的原因是电子信息技术的相对落后信息传递不通畅。而如今电子商务的发展正好能弥补这方面的缺陷。我们很自然的联想到JIT与电子商务的整合。

2.准时生产(JIT)与电子商务的有机结合。准时生产的核心是消除一切无效的劳动。凡是对商品不起增值作用或不增加商品的附加价值但却增加劳动成本的劳动，都属于浪费的无效劳动，如多余库存、多余搬运和操作、无定单生产、废次品的产生等。在整个生产者、供应上及物流配送中心组成的供应链中，全面接受准时化生产技术，严格遵守协定，是能在最大程度上改进物流、缩短生产周期、降低成本、提高企业竞争力。但是如前文所提到的，社会需求越来越多的表现出多样性与差异性，这就要求企业的生产更加柔性，更加敏捷，更多的采用多品种小批量甚至“量身定做”的生产方式。面对这种压力，直接套用传统的准时化生产方式是无法达到其理想的效果的。

网络经济的发展，作为其基础的B2B(Business to Busi-ness，即企业对企业之间，亦泛指企业与上游供应商之间)电子商务带来了供应链的变革，强大的信息数据哭代替了传统工业经济时代不可避免的现货库存，使企业降低交易成本、缩短订货周期、改善信息管理和提高决策水平，为零库存的准时定制带来了可能。

由此一种准时生产与电子商务想结合的新的基于需求-满足(Demand-Fulfillment)电子商务模型下的生产模式孕育而生。下面我们以戴尔公司为例详细介绍。

三、需求——满足(Demand-Fulfillment)电子商务模型

全球领先的计算机系统直线订购厂商戴尔公司的理念非常简单：就是“To be direct”，“直接最好!”和“客户彼此间建立的直接关系令我们能够推进我们所作的一切”。即按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。这使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。因此戴尔也首先采用DF电子商务模型。让我先来看戴尔之前采用的业务模式。

1.DF之前的业务流程。在应用需求—满足模型之前，公司的业务流程主要由以下几个子系统组成，它们分别是“定单生成系统”、“定单确认系统”、“工程技术管理系统”、“物料采购系统”、“制造管理系统”、“货运管理系统”和“财务管理系统”等，

在深入研究该业务流程之后，我们很容易看出，该业务流程对于公司实现零库存有着较大的影响，其缺陷表现在以下几个方面：

现有业务流程中，虽然“订单确认系统”给“物料采购管理系统”以明确的订单配置，但由于“按需配置”的模式造成零、部件种类数量繁多，物料采购部门靠众多采购员分别向各自的供应商发出物料需求。这样造成需求过剩的可能性很大。

订单是不断的下在进入“物料采购管理系统”，但该系统去却无法实时生成最新的物料需求。这样，即使“制造管理系统”受到了订单内容却无法开始生产，因为“物料采购系统”是间隔性生成物料需求，所以物料到达生产线的时间大大滞后于订单到达生产线的时间，生产周期被迫延长了，同时，由于无法对完成制造并已经货运的订单实时刷新，生成物料需求的准确度不高，也可能认为造成库存。

系统缺乏智能性，无法对已有订单做系统的优化，安排保证最大的产出。举例说明：现有三个订单002，008，009(假设其他材料齐全)分别需要CPU P41.8G 20片、3片和5片，而库存只有8片，。现有系统无法指示生产线使用仅有的8片CPU去生产008和009订单，结果可能有8片CPU被用在订单002上，而002订单生产8太就停下来等新的供应。整个三个订单都无法按时完成。

系统无法预见哪些订单有料生产哪些订单缺料无法生产，只能依靠计划员的经验。

此外，现有业务流程存在大量手工操作，大量依靠工作人经验，往往造成效率低下，失误不断，浪费了大量的人力资源。

2.什么是DF电子商务模型。由以上分析仅仅依靠现有业务流程和子系统要在定制服务的情况下实现零库存，进而降低成本、提高竞争力是不可能。针对现有流程中各子系统离散型关系，需要一个集中成系统将离散的各子系统、业务流程通过电子商务先进手段有机结合在一起以实时生成电子计划，包括可靠的订单生产计划和准确的物料需求供给计划，这个系统被称为需求—满足系统，其模型是需求—满足模型。

3.以DF电子商务模型中心的新的业务流程图。我们仔细研究一下图1戴尔以DF电子商务模型中心的新的业务流程图，看看新旧业务流程有什么不同。

与旧的业务流程相比，增加了DF集成系统的新业务流程有以下的优势：

由DF集成系统产生的订单生产计划，是在计算所有库存及全面考虑订单的各种要求情况下，精确到订单层面的生产计划，避免了生产的盲目性。同时，由DF集成系统产生的物料需求计划是针对可实现订单生产而产生，因而不会造成物料需求过剩或缺少，可以说在制造全过程实现了电子商务化。

设立了物料调剂中心网站，与保税物流中心实现了电子商务化运作，使得产生实时响应的物料需求——供给成为可能。

设立了第三方保税物流配送中心，取代了直接与众多供应商接口，大大缩短了产生物料需求与物料到达生产线的时间。

彻底取消了传统运作中不可缺少的仓库。

4. DF电子商务模型的工作步骤

第一步：数据整合，将各类静态数据在DF模块中整合，整理。

所谓静态数据DF模型运作之前所设定的一些已知条件，主要有：生产线的设置、编号、工序能力、工序操作时间、每班工作时间等，另外还有订单的优先顺序级；产品编号机型。而动态参数有下载订单类型状态，生产线库存，物料供应状态等。

第二步：根据产品类型，给每个订单编号由此可确定每个订单所在的生产线及必需经过的工序和工序时间，这样就可以算出完成该订单的制造周期。

第三步：在运行DF模型之前还需考虑已经离开物料配送中心在途中我物料给予确定。不能忽略这部分物料，否则会造成物料过剩。

第四步：对各类订单按其优先顺序级进行物料分配排序。此外，同类订单中，以货运日期迟早排序。如果优先级一样且货运日期相同，则以订单数量大小来决定，采用小订单优先原则，因为这样可以保证最大产能和顾客满意度。

第五步：物料分配，根据第四步中确定的优先顺序分配给相应的订单。同时，确定其物料来源，首先应先考虑厂本生产线现存的物料，其次考虑相邻生产线多余的库存，最后才决定向物料配送中心发出供应需求。

第六步：在前面我们的计划是基于无限产能而做的，即没有考虑生产、工序及相关资源。综合考虑运作成本和现在各子系统的能力，我们将DF模型运行的周期定为2小时，因此，当待生产订单超过两小时生产能力时必须对各订单开始生产时间分别作出计划。

第七步：生成某一时段的电子计划并进行出审，起目的是确认各物料来源。

第八步：生成并保存计划。该计划包含三个方面：

——各生产线订单生产计划

——各生产线之间物料调剂计划

——物料配送中心发货计划

第九步：将以上三项计划分别送往：

——制造管理系统

——物料配送中心网站

第十步：物料配送中心下载物料需求，并同时反馈承诺。收到物料需求后，根据先进先出的原则备料、装车、货运。

第十一步：收到由物料配送中心货运物料后，进行验货，然后刷新“物料采购管理系统”，同时将物料发往生产线。

第十二步：开始生产。

四、小结

随着全球经济一体化的脚步的日益加快，中国也进入了一个以网络新经济为特点的新的发展时期。我们的企业也将逐步加入到全球化的生产，全球化的竞争这个行列中来。因此如何将传统的生产管理方式与先进的信息通信技术网络技术结合起来，从而改善管理、提高产品质量、降低成本建立全球化的生产体系，是现代制造业迫切需要解决的问题。戴尔的DF电子商务模式给了我们很大的启发。

参考文献

[1]张世国.戴尔帝国：微利时代的铁血赢家[M].北京：中国商业出版社，2004.

[2]陈广.戴尔直销攻略[M].广州：南方日报出版社，2005.

[3]张铎 .电子商务与物流[M].北京：清华大学出版社，2000，(7).

[4]泰普斯科特，等.数字经济蓝图：电子商务的勃起[M]. 大连：东北财经大学出版社，1999，(3).

[5]李纲.just in time 的研究现状与发展趋势等[J].工业工程与管理，2004，(8).

订单变更管理流程篇6

关键词：国家电网公司；物资集约化模式；物资合同管理

中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）33-0139-01

1 物资合同管理流程

物资合同管理指的是企业作为合法主体，依法对本企业物资合同的签订、履行、变更以及结算等进行组织、监督、诉讼、协调以及控制等一系列活动的总称。依法签约和履约物资合同，是保证电力物资供应的基础，同时也是实施物资集约化管理的前提。国家电网公司创建了一套完善的物资合同管理体系，即以电子商务平台为基础，ERP系统为主线，电子商务平台为合同管理系统提供文本、签约、合同变更、合同履约、资金结算等业务。

2 物资合同签约管理

国家电网公司基于物资集约化模式的物资合同管理模式，物资合同签约内容包括以下几个方面：合同文本、采购结果回传、生成合同、供应商信息等，为了提高合同签订的准确性与及时性，应该实施集中管控。

物资合同签约的流程表现为：①电子商务平台根据招标采购结果，自动生成合同草稿；②在电子商务平台上，国家电网公司与供应商进行协同，并确认合同；③合同审批之后，由电子商务平台把合同信息传递至ERP系统，并生成物资采购订单；④ERP系统把合同信息传递至经法系统；⑤物资合同流转会签之后，自动生成合同号，然后回传至ERP系统；⑥合同号回传至ERP系统后，物资合同生效；⑦供应商和物资部门签订合同；⑧签订了物资合同后，正式生成采购订单；⑨交接和归档物资合同资料。

3 物资合同履约管理

合同履约的重点在于制定物资供应计划，及时、准确掌握物资生产、运输以及交货的实际状况，对供应商的履约行为进行科学的评价，保证物资准确、及时到货。合同履约流程表现为以下几个方面：

①制定科学的物资供应计划，为了保证物资定期交货，应该根据物资需求以及供应商交货状况，制定科学、合理的物资供应计划，并根据现场的实际状况，对物资供应计划进行合理调整，同时，还应该制定供货保障机制，基于“三集五大”体系的实际需求，创建配套、完善的物资供应保障体系，能够实现三个方面的转变，履约协调从分段管理向统筹管理方向转变，物资配送由被动方式向主动方式转变，仓储由分散管理向集中管理方向转变，这样能够保证物资按时交货；

②物资生产管理，物资管理部门应该对供应商的生产状况进行动态追踪，检查其是否按照既定的物资供应计划安排生产，并形成生产进度报告；

③物资运输管理，在需求单位、供应商以及履行专责三方交货过程中，履约专责或者供应商应该根据货期，生成发货通知，发挥通知的内容包括：收货联系人、发货联系人、送货计划以及是否进行现场验收等，对于重要物资，供应商应该制定严格的运输计划，同时在运输的过程中，履约专责需要进行全程跟踪；

④物资检验管理，当物资到货之后，需求单位应该对物资的数量、标号、外观等进行检查，如果在验收的过程中发现问题，应该及时与供应商联系，通过协商后解决，对于需要开箱验收的物资，应该签署到货验收单；对于不需要进行开箱验收的物资，应该签署货物交接单；如果物资到货后现场不具备收货条件，则需要对物资进行临时储存；

⑤贯彻和落实质量责任体制，通过电子商务平台，能够创建畅通、便捷的沟通平台，通过电子商务平台，能够对采购质量要求、配送计划、质量问题、惩处公示等进行及时的传递，基于此创建共因伤质量责任追溯机制，当物资存在质量问题或者缺陷时，应该及时召回，如果供应商违反相关规定，相关部门应该追究其责任，例如采取暂停授标、限制授标、动态扣分等措施，以此提高供应商的服务质量和产品质量。

4 物资合同变更管理

物资合同在履行的过程中存在许多不可控因素，导致物资合同出现许多变更，变更管理主要包括以下几个方面：

①设备类物资，在物资单价、规格参数不变的前提下，合同签订数量以及金额增加，如果超过50万，需求单位领导审批以及原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；如果小于50万，由原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；

②材料物资，在物资单价、规格参数不变的前提下，合同签订数量增加，如果数量不超过原合同规定数量的15%，由原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同；

③合同物资型号变更，需要重新纳入物资采购计划，需求单位领导审批以及原合同会签部门审签之后，需求单位和供应商签订补充合同。

5 物资合同交付、验收以及结算管理

物资交付和验收指的是物资的交接与验收，物资必须在合同规定期限内到货，在交货之前应该做好物资检验的相关工作，不能出现擅自变更交货时间、交货地点的现象，在制定的交货地点，国家电网公司应该对到货物资的数量、外观、包装等进行验收，必要时进行开箱检测，在供应商、需求部门或者单位、供货商三方的共同监督下进行开箱验收，然后办理《到货验收单》，以此保证所有到货物资的质量，如果存在质量问题、损坏、缺陷或者参数不符等问题，则由保管单位负责。值得注意的是供货商送货到达目的地的方式有两种，一种为送货至仓库，另一种为送货到现场，不同的送货方式，其交付和验收的流程也存在一定的差异。国家电网公司对于合同物资支付通常采用统一的预支付、到货款、投运款以及质保金支付方式。因此，物资合同结算管理主要包括以下几个方面：①当物资合同生效后，供应商应该提交预付款、支付履约保证金收据付款手续；②合同物资交货之后，供应商凭借增值税专用发票、到货验收单，办理到货款支付手续；③根据物资合同内容，完成物资的安装、调试以及验收并投入运行后，供应商根据投运单，办理投运款支付手续；④在合同物资质保期期间，如果没有索赔，运行单位提供质保单，供应商根据质保单，办理质保支付手续。

6 结 语

总而言之，国家电网公司基于物资集约化模式的物资合同管理模式，运用信息化手段提高物资合同管理效率，同时降低物资管理人员的工作强度。因此，文章针对国家电网公司基于物资集约化模式下物资合同管理的研究具有非常重要的现实意义。

参考文献：

[1] 郅青.电网企业物资合同管理探讨[J].中国物流与采购，2014，（24）.

[2] 刘枫.电力企业物资管理中实现集约化管理的理念和方法[J].现代经 济信息，2013，（3）.

订单变更管理流程篇7

    一、“鞭子效应”(Bullwhip effect)

    数年前,P&G管理人员在考察婴儿一次性纸尿裤的订单分布规律时曾惊奇地发现,虽然婴儿对产品的消费比较稳定,零售商那里销售量的波动也不大,但厂家从经销商那里得到的订货量却出现大幅度波动,同一时期厂家向原材料供应商的订货量波动幅度更大。这似乎是一件与常识相矛盾的事。处于其他行业的HP等其他企业也作过类似的调查,同样印证了这一现象的存在,这与我们在挥动鞭子时手腕稍稍用力,鞭梢就会出现的大幅度摆动的现象相类似。于是,人们就将这种现象称为“鞭子效应”。简单讲,“鞭子效应”就是指供应链下游消费需求轻微变动而导致的上游企业生产、经营安排剧烈波动的现象。

    由麻省理工学院管理学院设计的供应链物流管理动态模拟实验--Beer  game,为我们较好地再现了鞭子效应产生的过程。这个实验以4人为一组,实验者分别代表供应链中的生产商、经销商、批发商和零售商。在实验过程中,由指导教师代表的消费者发出订单,每个经营者则根据本期从下游经销商收到的订单发出货物,并以此为依据参考销售的历史记录预测未来需求的变化,结合本期期末库存量向上游供应商发出订单。在任意两个经营者之间订单的传递需要两个经营周期,货物的运送也需要两个经营周期,换句话讲,每个经营者从发出订单到得到该计单的订货需要四个经营周期。这样,在经营一段时间以后,首先消费者需求出现微小调整,随后零售商、批发商、分销商的订单、库存量相继出现波动,并且,沿供应链回溯波动幅度越来越大,“鞭子效应”的痕迹越来越明显。

    二、“鞭子效应”产生的原因

    表面上来看“鞭子效应”表现为需求的不确定,下游企业对本企业产品经销量的波动,但实质上这种不确定是由于需求变化的信息在由供应链下游企业向上游企业传导过程中被扭曲,进而扭曲被放大的结果。“鞭子效应”产生的原因复杂多样,它涉及到企业的营销、物流、生产各个领域。但简单来讲这些原因主要可归为两大类,一类是系统原因;一类是管理原因。两种原因纠结在一起,共同作用提高了企业经营成本,对产品供应链造成消极影响。

    系统原因也可以理解为客观原因,或者是供应链本身所无法服的原因。FrankChen等人的文章中曾经指出“鞭子效应”来源于两个方面:需求的变化和订货周期的存在。需求的变化主要指需求自身的波动,需求变化大,则效应强烈;需求平稳,则效应微弱。订货周期(lead-time)的存在,即从经营者发出订单到最终收到所订货物要花费的时间。订货周期越长,相应时间内市场的波动越大,需求预测越不准确,“鞭子效应”表现越明显。

    造成“鞭子效应”的另外一个重要的系统根源就是供应链的多层次性。在Frank  Chen的文章中谈到,由于在供应链的各个层次经营者都会设置安全库存,多层的累积,乃至同一层次中多个仓库库存的累加都会导致整个供应链系统库存产品量的数倍增加,进而导致企业对市场波动的反映速度减缓,“鞭子效应”加剧,再促使企业提高为客户服务的水准,尤其是现货供应水平和提高安全库存,形成恶性循环。

    造成“鞭子效应”的管理因素比较复杂和多样化。它可能是由于经营中的非理性行为造成的,例如为避免缺货发出的异乎寻常的大额订单,订货激增给上游经营者带来错误市场信号,扭曲的信息在向更上游的供货商传递过程中多次放大,给整个供应链带来灾难性的后果。这种头脑发热大量订货(取消订货),或者不考虑市场需要完全凭主观臆断决定生产、订货安排的现象在现实中并非罕见。大量的生产闲置,库存积压也往往与此有一定联系。

    但“鞭子效应”也可能是经营者理智决策的产物。仍以实验中的经营者为例,实验中不允许经营者之间互相讨论(这也是有着一定的现实背景的),经营者所能够得到的唯一的市场信息就是下游企业传来的订单,由于相互之间的不信任,每个经营者都倾向于根据历史上需求的变动,以及近期所得到的需求的变化情况作出自己的市场预测,并以此作为确定采购、生产、库存决策的依据。企业对需求的历史信息越看重,即当前期实际需求在预测中所占的权数越小,其对预测值的影响越小,有关需求波动信息传导给上游供应商的越微弱;相反,对前期需求变动越看重,当前期实际需求对预测的影响越大,由此制定的未来期采购计划越能反映本期需求波动的情况,向上游供应商所传导的本期需求变动的信号越强烈。由于需求的波动可能是随机的,也可能体现今后一段时间内一定的变化趋势,因此无论哪一种预测策略都可能对从消费者得到的消费信息发生错误理解,进而将错误的市场信息传导给供应链上游企业,并在传导过程中将其扭曲放大,导致“鞭子效应”的产生。

    “鞭子效应’还与企业所处的物流环境有极大关联。订货交易成本的存在,运输中规模经济的影响,乃至订单处理、仓储管理的落后,现代化通信手段的匾乏都会直接导致经营者延长订货周期,加大订货批量。同时,鉴于缺货成本通常高于库存持有成本--尤其是当我们将缺货的隐性成本(即所谓失销成本)考虑在内时,理智的经营者必然将选择一定的安全库存量来应付两次采购之间市场可能发生的波动,订货周期越长,需求不确定性也将越大,为此而设计的安全库存量也将越大。此外,一般来讲,订货周期时间由四部分组成:订单传送、订单处理、备货和货物装运。由于这四部分时间中的任何一部分变化都直接影响订货周期,因此订货周期的不确定也通常作为安全库存决策时考虑的一项重要内容。订货周期越长,所需安全库存越多;订货周期变化越大,为达到同样的现货供应比率,同样也会要求有更多的安全库存量。   “鞭子效应”也与经营者的营销策略有一定的关联。经济社会中销售与消费的脱节极容易造成经营者将销售量误解为消费量,并据此作出错误的生产、经销计划。企业的促销计划无论是针对经销商的,还是针对最终消费者的,也无论是数量优惠,还是价格折扣,以及付款方式上的优惠,都会产生一定的先期购买(forward  buying)行为,即在实际需求产生之前购买。这样会造成一段时间内产品的销售量远远超出该段时间市场对该产品的实际吸纳水平。这些超出需要的产品就会被客户或消费者堆放在仓库里供未来消费。当市场价格回升至正常水平,由于他们仍有存货,就会在一段时间内消费但不购买,结果是,客户的购买时间安排与消费时间安排截然不同,购买量的变化比消费量的变化幅度要大得多。由此,处于供应链上的企业受到震荡也就在所难免。

    促销之外的一些引发先期购买因素也将推动“鞭子效应”。例如Hau L.Lee曾在文章里谈到由于热销产品供不应求,销售商往往多订货以防止生产商在不能满足所有订货时按照订货量配给产品;有的企业以销售人员的销售金额为其业绩评估标准,这样会造成在到达评估最后期限时,出现许多虚假的“人情”订单。如果企业出于竞争压力,同时允许经销商免费退货,或者存在事实上的免费退货,那么在产品流行期一过,或者销售人员业绩评估结束,又会有大量订单消失或者被取消,生产商原先依据虚假的需求信息所制定的生产计划就会落空,造成大量的浪费。

    三、改进物流管理,削弱“鞭子效应”

    “鞭子效应”将造成企业经营成本的上升和管理的低效率。因此,如何削弱这一影响就成为企业管理上的一个重要课题。由于“鞭子效应”的产生归根结底可以看成是个别环节中信息扭曲与信息在供应链流动过程中扭曲被放大这双重因素的结果,因而抵消“鞭子效应”的努力也可以从这样两方面着手。

    就个别企业而言,首要是选择好的需求预测工具,以使企业能够对需求的变动作出正确的分析、评价,并对未来市场作出相对准确的预测,进而确定相对贴近市场真实情况的采购、生产等决策。

    要避免信息扭曲导致“鞭子效应”还要尽量减少先期购买现象。前文中已经提到,促销、单纯以销售量评价销售人员工作业绩等做法都会引发先期购买,进而或者造成未来购买量锐减,或者由于大量的订单被取消,生产安排在一段时间内发生混乱。要减少先期购买现象就要针锋相对地改变原来的企业经营管理方式。近年来,沃尔玛倡导的天天最低价的做法就是一个例证。天天低价使得消费者囤积现象减少,真实的消费情况显露在经营者的销售信息里。有助于经营者在真实的市场信息的基础上预测需求,正确决策。

    要抵消“鞭子效应”,最重要的还是要改进企业物流管理。这可以从几方面入手。(1)要构造企业局域网,引入计算机管理,实现企业内部信息共享。然后,企业通过互联网或电子数据交换系统(EDI)与客户联接,有效地加快订单传输速度,避免多次重复录入,提高备货、运送的效率和准确率,缩短订货周期,降低订货周期的木确定性。(2)要减少订货批量。一方面可以引入电子商务来降低交易成本,另一方面可以借助专业化的第三万物流企业来降低小批量运输时的高额运输成本。在运输领域,由于规模经济的影响,整车运费与零担运费差异巨大,专业公司因为可以将多个货主的货物集中运输,因此可以争取到较为低廉的整车运费,企业庞大的销售系统、富有经验的车辆调度也有助于合理安排运量和运输路线,减少空驶成本。所以,虽然对货主来讲还是小规模运输,但利用专业运输公司可以使平均运费水平大幅度降低。为减少订货批量,也有的企业尝试鼓励经销商订购一篮子商品,而不是一份订单只订购一种商品。这样虽然交货频率、运输效率没变,但是每种货物的交货次数增加了,相应的每次订货量就少了。

    抵消“鞭子效应”的另一个重要方面就是加强供应链上企业的合作,减少信息传导过程中的扭曲。在这方面,近年来所推崇的综合物流管理模式将大有用武之地。现代化的供应链管理是变原来生产、销售企业之间瓜分利润的竞争关系为共同拓展利润空间的伙伴合作关系,实现所谓双赢的理想局面。体现现代供应链管理观念的一个重要手段就是供应链企业之间的信息共享,典型的做法就是变原来独自搜集需求信息为合作伙伴之间共享需求信息。通过互联网或者EDI技术使得零售商的销售信息随时传导到批发商、经销商、生产商,使他们得以利用即时信息了解产品消费状况,预测市场走向。由于即时信息比较准确,而且避免多次需求预测,所以真实需求波动被放大的现象得以减少,在掌握真实市场信息的基础上所作出的生产、运作的安排将会更加合理,大量的浪费将被避免。

    降低“鞭子效应”还要减少供应链中仓储的层次。

订单变更管理流程篇8

真正无纸化办公工作效率提升

最早实施“无纸化办公”的上海浦东香格里拉酒店的客房预订部，由于采用了富士施乐量身定制的“无纸化订房”解决方案，实现了客房预订、审批、确认、回复、查找等全流程的无纸化。目前，香格里拉酒店集团在大中华区的26家及海外的24家香格里拉酒店采用了无纸化订房系统，并逐步在所有香格里拉酒店推广实施。此外，未来新开业的香格里拉酒店也将全面采用“无纸化订房”解决方案。

据富士施乐初步统计，香格里拉酒店在采用该解决方案后，由于从原有的手工预订操作转变为电子化流转业务流程，每个订单处理时间由原来的36分钟降低至5分钟，工作效率提升了84%，而单据的错误率则从10%降低至4%，传真订单的丢失率更减少了97%。此外，在纸张使用量方面，酒店预订部门从原来每天大量的往来传真及打印用纸到现在的零用纸，预计每年可节省纸张50%。

优化工作流程 客户满意度提高

对于大部分酒店的客房预订部来说，除了要耗费大量纸张外，还要面对纸质订单的繁琐处理和流转环节。首先，从订单来源看，传真、邮件和网络是目前客房预订的三大渠道。酒店除需要在多个平台上处理订单外，还需要将所有订单打印发往不同部门并回传给客户确认；其次，在订单需要修改时，还需要手工处理；第三，在订单的查询和审计等环节中，工作人员要用便签条做标注以帮助查找，但这却会影响工作效率。此外，在财务审计等环节，需要将大批积累的纸质订单确认件送到财务和审计部门。

与所有大型酒店一样，香格里拉酒店订房部收到的客房订单来源多样化。而将不同格式和存储形式的订单信息统一在一个平台上进行处理，这是富士施乐“无纸化订房”系统解决的又一问题。这个平台就是由富士施乐的彩色数码多功能机和其独有的且可定制化的Docuworks文件管理软件组成。

采用“无纸化订房”解决方案后，香格里拉的各类订房订单以及通过数码多功能机接受的传真订单在该平台上被转换成统一的Docuworks格式。工作人员可根据各自职责在该平台的共享文件夹将订单直接拖至各自电脑，并对订单按紧急程度、到店时间等进行预订处理、审批、确认等工作。处理完的订单则通过数码多功能机发送电子传真回复给客户，同时在系统里存档，供财务、前台等部门调用。基于文档服务器上的订单数据，预订部门可以查询并实时回复查询请求，轻松处理客户订单；前厅部则可以随时查询检索办理入住客人的订单信息；而财务部在审计时则可直接从系统里检索、查询或对历史订单进行标识。这不仅使得酒店三大核心部门通过“无纸化订房”系统实现真正无纸化办公，更可改善工作流程，高效工作，并成功实现了预订部、前厅部以及财务部的业务连通，形成了一体化的电子工作平台。