安全管理战略规划范文

时间:2024-02-07 11:32:48

安全管理战略规划

安全管理战略规划篇1

    1美国劳工部电子政务总体战略简介

    2002年12月,美国国会通过由布什总统签署的《2002年电子政府法案》。为了回应美国官方指示和总统的管理议事日程的要求,美国劳工部制定了一套电子政务战略。这一战略规划出了劳工部将如何变成“数字化部门”,即劳工部如何利用快速变化的技术环境以改善客户服务,管理客户关系和适应未来数字经济带来的变化。电子政务战略是一个综合的,全组织范围的计划。如图1所示,美国劳工部电子政务战略通过四个主要组成部分的整合,组织能力,客户关系管理,组织结构,安全和隐私,以提高劳工部向客户提供的服务。

    1.1组织能力

    组织能力是电子政务战略的中心内容,是指开发、实施和维护用于履行劳工部职能的高水平数字化服务所需要的政策,计划,人员和管理程序,可以确保劳工部有合适的管理框架,用以选择电子政务工程项目,以及保证工程项目的有效管理和及时交付完工。

    1.2客户关系管理

    客户关系管理帮助劳工部识别客户,评估客户需要,以及决定如何满足和不断改善客户服务的方法、技术和能力。劳工部以客户为中心,而不是组织为中心。注重与客户沟通,知道他们是谁,他们想要什么。

    1.3组织结构

    组织结构是对目前和预期业务管理流程与信息技术之间关系的明确描述和记录。

    1.4安全和隐私

    安全和隐私需要通过整合规划框架和运用统一的方法来制定和实施安全策略,程序和计划,包括威胁和漏洞分析,以及风险消减与管理。在以上四个组成部分中,组织能力是电子政务战略的最重要的内容,它不仅取决于有恰当的政策、计划和程序,更需要有合适的人,来成功的识别、管理和完成电子政务项目。组织能力中的人力资源是成功转型为“数字化部门”的关键要素。为了确定支持劳工部电子政务战略的必要的人力资源要求,劳工部实施了以战略为根本出发点的电子政务人力资源规划。

    2总体战略指引下的人力资源规划

    基于电子政务战略,劳工部首席信息官办公室(OCIO)聘请专业机构对电子政务人力资源实施了一次综合评估,包括横向评估和纵向评估两个部分。由OCIO的专项事务专家、专业咨询人员和信息技术小组组成的人力资源规划小组(以下称规划小组),执行人员评估。根据工作量和资格,评估了现有人员的能力,确认了未来在电子政务战略背景下的各职位对人员能力的要求,并且制定相应的战略,用以消除当前和未来人员能力和岗位需求之间的差距。在劳工部副首席信息官、联邦IT人力资源CIO理事会联合主席LauraCallahan博士的指导下,劳工部信息技术中心(ITC)被选作电子政务人力资源纵向评估试点机构。作为劳工部信息技术策略指导和运营支持的提供者,信息技术中心能够对电子政务人力资源的政策和技术方面的调查提供得天独厚的条件。为了有助于确保评估过程全面并提高数据收集的准确性,评估工作在信息技术中心所有级别员工的全过程密切合作下进行。规划小组对信息技术中心目前和未来人力资源的特性和能力进行了纵向评估,评估步骤如下:

    2.1制定业务战略定义

    为了给信息技术中心制定战略业务定义,规划小组利用国内外相关专业知识明确阐释了信息技术中心的未来愿景。对组织关键的IT职能和活动进行识别和验证,用以创建一个精确的当前业务绩效评估模型。然后,规划小组确定了影响人力资源水平的变化驱动因素,包括工作量和任职资格。同样,规划小组也评估了内部和外部因素,包括推行电子政务初始化的实施和快速技术进步的影响。基于这一评估,产生了信息技术中心的组织未来愿景,概括地列示了技术信息中心工作的预期变化和必需的任职资格。战略业务定义的成果为随后的基于供给和需求分析提供了实证基础。这些分析评估了信息技术中心的工作量,任职资格和人力资源特性与能力。

    2.2实施工作分析

    通过对分配给各岗位和活动的工作进行量化,规划小组估算了信息技术中心目前基本工作量。根据确认的工作量驱动因素和信息技术中心专业知识,备用工作量和未来可能新增的工作量要求也同样被量化。为了提供更强有力的评估结果,运用职位级数,业务外包比率和其他因素,也将工作量分配的合理性进行了评估。规划小组研究的一个重要组成部分是胜任能力评估,任职资格被定义为在完成一项特定工作时需要的知识、技能、能力、特征和行为。规划小组确认并定义了目前和不久的将来,在信息技术中心中能实现成功绩效所需要的一整套关键任职资格考核指标。通过咨询劳工部内外的专家,并参考相关数据资源,如《克林格—科恩法案》和美国联邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技术同类职业职位分类标准》中规定的任职资格的规定,制定了一整套简明的横向技术任职资格考核指标。接着,规划小组进行一项任职资格调查,对信息技术中心现有职工和管理人员的业务熟练程度进行摸底,用以建立未来熟练水平的起点或目标。为了提供更强有力的评估结果,对员工,部门经理和信息技术中心的中心主任进行了多层级评估。根据工作能力的重要性,也提供了当前和未来所需的投入。

    2.3评估人力资源状况

    规划小组用一个纵向剖面图,对目前信息技术中心的人员成分和构成情况进行了评估。信息技术中心目前员工分工和分配的评估,涉及各种要素,包括人员结构和退休条件等。在对现有人力资源进行评估时,整个规划期间的员工自然缩减和招聘等因素也纳入计算范围内。

    2.4分析差距

    随着工作量,任职资格和人力资源分析结果的产生,规划小组进行了全面的差距分析,确认当前和预期未来的人员缺口。规划小组确定了信息技术中心现有人力资源与其需完成的工作量之间的缺口,以及信息技术中心未来人力资源与其未来工作量需求的缺口。此外,还确定了以目前人员的业务熟练程度要达到未来目标的业务熟练水平,所需补充的任职能力缺口。例如,差距分析显示,网络管理和技术服务岗位所需的很多重要的业务能力,其未来所要达到的熟练水平超过了目前这一岗位需要的业务熟练程度。类似地,差距分析还显示,客户关系管理工作职能未来工作量的需求预计将大大超过目前工作量的供给。

    2.5形成解决方案

    最后,规划小组把重点放在后面的解决方案分析,对工作量、人员和任职能力等差距按照重要性进行了排序,并制定了一套具体战略解释差距的优先次序。在提出建议时,规划小组提出解决人力资源能力不足的两个主要方法:一是通过投资和发展现有人力资源培养能力;二是外聘专家或专业人员。规划小组提出的对投资和发展现有人力资源的具体策略是:自我学习和组织指导,通过这两种方法来解决业务熟练问题。此外,规划小组还提出从机构设置、流程、人力资源和管理方法方面入手,全面解决人员与工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的电子政务很大程度上取决于客户对他们政府的信任和令他们相信其个人业务和机密信息沟通始终是安全和保密的。为了实施更大型的电子政务人员筹划工作,规划小组还对劳工部所属的六个主要机构中的同一工作职能“信息技术安全和隐私”,实施了高层次横向评估。评估安全和隐私职能能够帮助首席信息官办公室(OCIO)决定如何给自己定位,以便能做到最好的支持劳工部的其他机构,满足其在安全和保密工作方面的需要。规划小组与一些来自劳工部所属机构中的专家以及劳工部以外的专门机构的专家进行了面谈。规划小组评估并总结信息技术安全和保密工作职能的几个特点,包括:目前各机构中安全和保密工作活动的基本要求;未来工作趋势或预期变化;未来工作中对工作量或任职能力的要求可能发生的变化等。

    3对我国电子政务人力资源管理的启示

    目前,美国联邦政府和州一级政府已全部上网,利用政府网站公开政务信息,进行资源共享,为民众提供各种查洵、申请、交费、注册、申请许可等服务。已经有超过60%的互联网用户通过政府网站进行事务处理。美国的电子政务战略性人力资源规划,为电子政务配置了合适的人才,使得电子政务应用取得了显着成效。对我国电子政务提供了有益的启示与借鉴。结合我国实际,未来我国人力资源管理和战略规划工作应该重点从以下几个方面开展:

    3.1制定战略性人力资源规划

    战略性人力资源规划,强调人力资源规划与战略计划相结合。它是在对内外部环境进行理性分析的基础上,明确人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰的勾勒出与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施及对措施执行情况的评价和监控体系,从而使人力资源战略形成一个完整的战略系统。组织的人力资源规划如果不是基于战略而制定,那么在组织实施战略时就没有与之相匹配的人力资源,就会导致组织拥有的人力资源与实现战略所需的人力资源在数量、构成和胜任能力等方面不相符合,造成人力资源配置效率的低下,影响战略的实施效果。因此,在我国进行电子政务人力资源规划时,有必要借鉴美国的经验,将人力资源规划与战略计划进行整合,制定战略性人力资源规划。首先,将人力资源规划的各项活动与电子政务战略愿景、战略目标、战略规划结合。其次,根据电子政务未来发展情况进行工作分析,评估在电子政务环境下所需人力资源的工作任务、任职资格,了解政府部门现有人力资源数量、质量、结构和分布等情况,进行人力资源供给和需求预测。最后,发现人力资源供求的差距并制定人力资源规划政策消除差距,实现人力资源供求平衡。此外,还要对人力资源规划实施后续的评价和监督,并根据电子政务战略实施动态调整。

    3.2招聘信息素质高的综合性人才

安全管理战略规划篇2

    论文摘要:企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是企业走向兴盛的生命力。

    1“企业”、“战略”、“企业战略”的渊源

    企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门,企业的产生有力地推动了经济的发展,缓解就业压力,而在金融危机的今天,企业是人们值得探究的学科。美国的管理学家切斯特·巴纳德曾在他的代表作《经理的职能》一书中就道:“企业是一个物质、生物、个人、和社会几个方面因素构成的综合系统”。国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年,是以美国学者安索夫的主要着作《企业战略》的问世为代表的。

    “战略”一词早已存在,它源于战争和军事活动,它是战争实践、军事活动的理论概括,是指导战争全局的计划和策略,也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范,并被世界各国运用至今。

    毛泽东同志对战略含义的阐述更为深刻,颇有哲理。他在1963年末所着的《中国革命战争的战略问题》一文中指出:“一切带原则性的军事规律或军事理论,都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争,就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律,是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律,是战略学和战术学的任务。”

    企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。

    在人类社会的不断发展中,人们逐步把战略应用于广泛的领域,引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动,为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划,在经济活动领域中,指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的,或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期,美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势,以确定企业目标作为决策的出发点,建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》,研究以战略计划推向战略经营,分析了环境、战略、组织三者间的对应关系,进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代,战略管理得到了较大发展,经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位,从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。

    2企业战略管理的含义及发展历史

    根据理论和企业界多数人的看法,企业战略就是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境,力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案,它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订(或规划开成)和战略实施的过程,也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动,它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。

    企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的,有的学者将其形成过程分为四个阶段。

    2.160年代:战略规划理论诞生60年代初期,安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础,他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配,并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初,规划思想占据着战略的核心地位。

    2.270年代:环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容,激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境,即假设各种不同的市场环境,从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期,管理不确定性变成了企业核心能力。

    2.380年代:产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系,尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系,并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究,将重点放在行业特征分析上,强调市场力量对获利能力的影响。看来,交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期,许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。

    2.490年代:资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到,竞争无常规,没有通用战略,也没有万能灵丹,人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现,继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视,甚至受到了普遍的批判。20世纪末,战略创新的理念,得到了深化,被人们广泛采用。由于经济全球化,技术信息化与知识经济时代的到来,企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。

    3企业战略的类型与构成要素

    从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看,企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。

    企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务,应该如何在这一领域里进行竞争或运行。

    4企业战略的内容、特点及作用

    一个完整的战略至少包含三个方面。

    4.1为企业的经营方向描绘了一幅蓝图,因而必须具有前瞻性,必须用于指导企业的业务经营,而不应是业务经营的附属品。

    4.2战略作为一种规划具有很强的策略性,它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。而且,战略还应成为一种将企业各事业部门、各职能部门、不同管理人员、不同员工的决策和行动统一为一种覆盖全企业协调一致的决策和行动的策略方法。在战略框架下,企业内跨部门分散的行动将形成一个以统一的目标和策略为中心的整体,个人的努力也将被汇聚成方向一致的团队力量。

    4.3对于成功的企业而言,仅仅拥有完美的策略规划是远远不够的,根据战略合理配置企业资源,并确保在战略的指引下,自始至终采取协调一致的行动同样至关重要。

    企业战略的特点有全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性、指导性、风险性、创新性和相对稳定性。

安全管理战略规划篇3

第一章

第一条

为规范某有限公司(以下简称公司)及控股子公司战略规划管理工作,充分发挥战略规划在公司和子公司各项工作中的统领作用和协同效应,确保公司发展规划目标的顺利实现,特制定本制度。

第二条

战略规划编制管理流程主要包括战略研究、规划制定、目标分解、生产经营年度计划安排、过程监控、评估修订等部分。战略规划以五年为周期,通过滚动规划、年度计划的实施与管理使战略规划取得实效。

第三条

公司战略规划的编制和管理遵循以下原则:

(一)合法合规的原则。规划内容必须符合国家、行业、集团等的法律法规和相关文件的要求,符合集团和公司战略发展要求。

(二)公司战略规划制定遵循“科学、客观、可行”的原则;战略规划实施遵循“快速、高效、务实”的原则。

(三)协同一致的原则。公司战略管理必须以公司发展战略和总体规划为总纲,各主营业务(产业)规划、职能部门专项规划、各子公司规划的制定与实施必须服从和服务公司整体战略规划。

(四)全过程管理的原则。公司对战略规划活动实行全过程管理。在做好战略研究、规划制定和决策管理工作的基础上,加强战略规划实施过程的监控力度,并根据形势变化和发展要求修订战略规划。

第四条

本办法适用于公司本部及子公司。

第二章

组织机构及职能

第五条

集团有限公司是公司战略规划管理的最高决策机构,对公司发展战略、总体规划、年度经营计划和各项战略事项等具有最终决策权。

第六条

公司战略规划管理领导小组由公司总经理层成员、子公司主要负责人和公司主要职能部门负责人等组成。战略规划管理领导小组组长由公司总经理担任,副主任由分管战略规划业务的副总经理任担任。

战略规划管理领导小组负责组织公司发展战略、总体规划、各产业规划、职能工作规划及专项规划的制定,讨论并确定公司战略规划和业务发展规划。对科技质量部分解落实的公司战略规划和各业务发展规划进行监控和支持,对公司战略规划和各业务发展规划的效果进行评价与考核。

第七条

科技质量部是公司战略规划管理的归口部门,负责建立健全的公司发展战略管理体系,负责战略规划的制定、分析、修订等工作;指导子公司开展规划编制工作,负责审核各分、子公司发展规划和职能部门专项规划。负责收集战略规划执行过程中的相关信息,分析战略规划执行和完成情况,向公司提供战略规划编制、修改、评估建议。

企业管理部、市场开发部、财务管理部、精益生产部、安全环保部、人力资源部、党委工作部、审计监察部、项目部、公司办为公司各专项规划管理部门,负责编制、修订及调整本部门职能专项规划。

第八条

各子公司的主要职责:

为公司制定整体战略规划提供相关业务信息及建议,依据公司确定的整体发展方向和发展目标,制定子公司战略规划,对分解的战略目标制定具体执行计划,切实提高战略规划的执行力,保证战略目标的实现。

第三章

战略规划的制定

第九条

战略规划主要内容:

(一)战略总结与环境分析:对内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力等做出系统分析和综合评价。

(二)整体发展战略研究:分析并确定企业愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标。

(三)核心业务(产业)发展规划:核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系。

(四)战略支撑规划:分析并确定军、民品科技规划、投资发展规划、资本运营规划、财务管理规划、安全生产规划、市场营销规划、节能减排规划、人力资源发展规划、企业文化建设规划、信息化建设规划等。

(五)组织结构调整和辅助支持系统:评估现有组织结构对未来战略的适应性、调整组织结构构想、相关辅助支持系统调整。

第十条

战略规划编制流程如下:

(一)

战略规划管理领导小组组织开展重大问题的战略研究,提出今后发展战略思想、战略目标和战略重点等编制要求,公司下达正式的编制计划、指导意见和工作方案。

(二)

公司各职能管理部门、各子公司根据所承担的任务与规划编制要求,研究提出各自战略规划草案。

(三)

科技质量部分析梳理各职能专业规划和各子公司战略规划草案,研究提出公司总体发展规划草案。

(四)

战略规划管理领导小组组织公司总体发展规划草案审议。科技质量部根据审议意见,对公司总体发展规划草案进行修订、完善,形成公司总体发展规划,提请总经理办公会进行审定后,按规定要求报送集团有限公司。

(五)

各子公司根据公司总体发展规划编制子公司战略规划,按照以下程序审定:

各子公司战略规划方案形成后由经理层组织初审,待修改完善后提交子公司董事会审批并报公司科技质量部。

第四章

战略实施与控制

第十一条

根据公司战略管理流程,公司战略目标分解工作程序如下:

(一)科技质量部负责组织公司总体战略规划、规划期主营业务(产业)规划和三年滚动规划的总体经营目标、效益效率目标、市场地位目标、重大项目建设目标等战略目标的年度分解并布置落实。

(二)公司各相关职能部门按工作要求配合科技质量部对本部门职能工作规划进行战略目标分解,制定规划期各年度目标、任务和工作重点,并组织实施。

(三)各子公司负责对本单位战略规划进行战略目标分解,制定规划期各年度目标、任务和工作重点,并组织实施。

第十二条

公司各相关职能部门、子公司对分管范围内的战略目标和各类规划实施过程进行监督与控制,建立和完善各类信息定期汇报制度,构建资源共享平台,及时发现和解决问题,保证发展战略和各类规划的顺利实施。重大问题需向公司总经理办公会做专题汇报,研究决定处理方案。

第五章

战略规划评估与调整

第十三条

公司战略规划评估与调整工作程序如下:

(一)

科技质量部负责组织公司和子公司战略规划执行情况的检查评估。评估分为年度评估、中期评估和后期评价三类。年度评估原则上在第二年上半年进行;中期评估原则上在规划期第三年进行;后期评价原则上在规划期最后一年的下半年进行。

(二)年度评估。由科技质量部将公司总体规划、年度发展目标和重点工作任务(指标)落实到年度经营责任考核中,在第二年度上半年组织进行评估。

(三)中期评估和后期评估。按上级主管部门及集团要求,结合公司规划执行情况进行。

第十四条

战略规划的评估应综合研发、生产、品控、营销、盈利能力、人力资源、核心竞争力、规范化管理、资源条件、对竞争对手和市场的理解、学习能力等多方因素做出客观准确的评估结论和建议,为公司战略规划调整提供保障。

第十五条

当以下情况出现时,战略规划应随之调整:

(一)集团战略规划进行了重大调整。

(二)公司战略进行了重大调整。

(三)上一年度经营情况与战略规划中的年度目标出现重大差异。

(四)外部环境发生了重大变化。

(五)内部资源和能力发生了重大变化。

(六)总经理办公会基于对经营形势的判断认为有必要调整发展战略规划。

(七)各子公司战略规划若有调整必须先上报调整报告,通过审批后,再列入公司战略规划。

第六章

第十六条

战略规划执行单位及子公司对本单位战略规划的编制、评估、实施、调整等负责,依据年度评估意见,按年度经营责任书进行考核;战略规划总体内容实施完成率不得低于80%,并纳入后期评估考核。

第十七条

各单位未能履行职责或违反本制度规定,造成决策失误和投资损失的,公司将追究单位领导人员或相关人员的责任。

第十八条

未按国家有关部门、集团或公司战略规划管理规定执行,给公司战略管理工作造成不良影响或被国家有关部门或集团通报批评的;未按规定按时上报本单位规划及滚动计划;随意实施战略规划中没有的内容;公司将予以通报批评,或者按照有关规定给予单位主管领导人员、直接责任人员相应的经济处罚,处罚金额为1000元至5000元。

第七章

第十九条

战略管理是一个动态管理过程,需要适应外部环境的变化,要

在“分析-决策-执行-反馈-再分析-优化调整-再执行”的循环过程中实现战略目标,各子公司应按照此制度及时做好修订工作。

第二十条

安全管理战略规划篇4

长期性。其体现的是一个长远的目标与计划,通过长期规划,实现对于企业无形资产的科学管理与规制,较长的战略期一般在5年以上,中期战略为二到五年。长期战略规划是建立在各个季度、时期,短期战略、计划的基础上实现与成功的。全局性。企业无形资产战略管理的全局性是指在制定战略规划时,需要考虑企业长远、整体的发展目标与方向。将其与企业无形资产的管理相结合。从企业整体、全局的高度规划各个部门人员的配置与资源的安排情况,同时要考虑到企业内容各个环节的特点,使得各个部门之间密切配合,避免各自为政。有效性。主要包含了两个方面的内容。一方面指企业无形资产的管理要实现其应有的价值,经过有计划的无形资产管理提高企业的经济效益,实现其综合实力、市场竞争力的增强。另一方面是指对于无形资产的管理所采取的措施应当是科学有效的,以最优的方法,最低的成本来实现无形资产的战略目标。

二、搞好企业无形资产战略管理的措施

1、完善企业无形资产的战略规划

战略规划是企业无形资产管理的重要方面,企业无形资产管理目标的实现情况主要取决于战略规划工作的科学性与合理性。实践中,许多企业虽然在对于企业无形财产管理方面采取了资产评估等措施,但是缺乏具体、科学的规划,同时往往注重事后管理,而缺乏事前管理,具有盲目性与无计划性。

(1)明确无形资产战略规划的内容。企业无形资产战略规划内容既要突出重点,又要全面兼顾。首先,要明确无形资产的战略性要素,例如企业的专利、商标、著作权等知识产权以及人力资源等企业无形的财富,都需将其考虑在战略范围之内。其次,要考虑其管理要素。具体包括合同、技术、审计等各方面的管理;战略性要素与管理要素相互联系,相互作用。战略性要素是企业进行无形资产管理的目标与对象,而管理性要素是实现目标的具体方法与措施。

(2)创新无形资产战略规划的制定过程与方法。企业无形资产战略目标的实现不是一蹴而就的,需要一个提出、讨论、调整等科学决策的过程。在这个过程中需要以科学的理念作指导,在严谨思维的基础上进行定性与定量分析。对于企业无形资产战略规划的制定,企业高管应当根据企业整体的发展目标,在公平、公开、透明原则的指导下进行科学决策。

(3)科学评价与选择。对于企业无形资产战略目标的实现方法进行科学选择,同时对于战略目标的实施过程、各个环节进行阶段的测评与评估。保证各个环节的顺利、正确性,是长远战略目标实现的重要保证。目标决定了道路的选择,同时方法、道路的科学性与合理性有利于尽快的实现宏伟的战略目标。提出方案时应集思广益,充分发扬职工的智慧,收集多种方案,最后在民主、集中的原则下进行科学论证,采取最优方案。同时方案要兼顾到个人与集体利益、局部利益与整体利益的关系,长远目标与短期目标之间的紧密联系性。对于各个短期目标的实现、完成情况,应组建专门的检查、评估小组对其进行定期测评,及时发现问题,解决问题。为无形资产战略总体目标的实现奠定坚实基础与充分保障。

2、加强企业无形资产的战略组织建设

战略组织作为实现企业无形资产宏观战略具体措施实施的主体,在目标的实现过程中发挥着不可替代的作用。其工作内容主要包括了组织框架的制定,管理人员的配备,各种资源的筹措与配置等。

无形资产组织框架的制定。组织架构是企业无形资产战略目标实现的重要保障。其包括了结构设计与管理制度等方面。具有创新意义,科学、合理的组织架构有利于实现企业无形资产的明确化与具体化,使无形财产的管理有了科学的准则依据,具体需要做到以下几个方面:首先,设立管理企业无形资产的专门机构,因为企业的发展,涉及到规划、制度、资金、人力资源配置与管理、产品的生产与促销等各个环节,设立专司于无形资产的管理部门,有利于保障无形资产的有序化管理。应在国家法律、法规,企业规章制度的范围内制定无形资产发展战略,同时建立企业无形资产信息系统,保证无形资产的科学管理。其次,对于无形资产的管理应当进行人员的合理配置,各个环节都应配备相应的管理者与责任人。有关部门的责任与义务应当具体化与明确化。平时加强无形资产管理人员的培训与考核,不断增强其组织、协调、沟通能力;同时管理者自身也应加强自己综合素质的提升,培养开拓创新的精神与能力。

三、总结

在科学原则指导下进行企业无形资产的管理研究,有利于提高企业的综合实力与竞争力,具有重要的现实意义。

安全管理战略规划篇5

分析了战略管理与示范校建设项目的相互关系,以天津市第一轻工业学校为例,通过总结遵循战略管理基本路径指导示范校项目建设的全过程,明确项目战略管理是提升示范校项目管理能力,提高项目建设水平的可行路径,最后提出中职学校实施项目战略管理需要注意的问题。

关键词:

战略管理;中职学校;示范校建设项目

近年来,国家大力发展中职教育,连续启动并实施了国家、省市两级中职示范校建设项目。天津市第一轻工业学校在完成国家中职示范校建设的基础上,于2014年6月启动了《天津市中等职业学校布局结构调整与基础能力建设项目》,即天津市中职示范校建设项目(以下简称“示范校项目”)。学校认真总结部级中职示范校建设项目建设经验,根据本次建设项目特点,尝试应用战略管理理论指导项目建设全过程,高水平完成了全部建设任务,实现了预期建设目标。本文将遵循战略管理基本路径,系统总结学校在项目建设过程中应用战略管理理论的一些做法和体会。

一、战略管理指导示范校项目概述

战略管理理论源于20世纪60年代。“战略管理”一词是1972年由美国战略管理鼻祖伊戈尔•安索夫在其论文《战略管理思想》中首次提出的,1976年出版的《从战略计划到战略管理》一书在当时管理界带来巨大影响,并逐渐在企业界、经济界的管理实践中推行应用起来。“战略管理”泛指企业或社会组织根据其使命或任务,结合其自身所处的内外部环境和条件确定战略目标,同时为保证目标的实现进行系统的谋划和行动设计,并组织内部力量加以实施和进行过程控制的动态管理过程。由于战略管理理论具有很好适用性和实效性,该理论随时展产生了多种思想,越来越引起人们重视并广泛应用于管理实践。

(一)战略管理基本理论

1.战略管理内涵

从战略管理操作层面来讲,战略管理就是企业或社会组织为完成设立的远景目标,把它作为一个包括战略分析、规划、实施、评估和控制等过程在内的整体加以管理,而形成的一个系统化管理流程。战略管理具有指导性、全局性、长远性、前瞻性、系统性、竞争性六大主要特征。

2.战略管理基本路径

战略管理是一种现代企业管理理念。战略管理基本路径包括战略分析、战略规划、战略实施和战略保障等四个重要环节。它是实现战略管理的技术支持与保障,正确处理各环节间辩证关系决定着战略管理的最终成败。其中,战略分析是战略管理的基础,它决定了战略规划制定的可行性和科学性;战略规划是战略管理的灵魂,它完成了建设蓝图的绘制,形成人们共同努力追求的愿景;战略实施是战略管理的核心,是把战略规划具体实现的工作过程,它决定了战略目标能否有效实现;战略保障是战略管理的支撑,是战略规划顺利实施的保证,它保障了战略目标的如期达成。战略管理的过程就是各战略环节之间相互联系、相互影响,共同促成战略目标实现的过程。企业战略管理的实践表明,战略规划固然重要,战略实施同样重要。一个良好的战略规划是战略成功的前提,有效的战略实施才是战略目标顺利实现的保证。

(二)示范校建设项目概况

天津市中职示范校建设项目是“十二•五”期间天津市围绕本市优势产业发展和重点发展领域,调整全市中等职业学校专业结构,提升中等职业学校服务本市经济建设和社会发展的能力的重点建设项目。天津市第一轻工业学校围绕“全面提升学校办学实力,服务于学校长远可持续发展、为学校“十三五”发展建设夯实基础”的项目建设总体目标,从2014年6月开始启动示范校建设项目,项目建设分两个部分同时进行。第一部分建设期从2014年6月—2015年12月,项目资金总额3420万元。项目建设内容包括“基础设施提升与专业布局调整”“四大重点专业建设”“学生管理与德育”“数字化校园建设”“校园文化建设”等方面工作,全面提升了学校办学实力。项目于2015年12月完成全部建设任务并已圆满完成市教委项目验收。第二部分是学校积极争取市财政支持,2015年9月在原项目基础上增补的“学生宿舍加固及消防改造项目”,获追加建设资金900万元,已于2016年4月底开工建设,2016年9月完工交付使用。至此学校示范校建设项目全部如期完成建设任务,学校综合办学实力得到极大改善,示范校建设成果得到各级领导和广大学生及家长充分肯定,为学校“十三五”持续发展奠定了坚实基础。

(三)战略管理在示范校项目建设中的作用

1.战略管理是指导学校提升现代化管理能力的有益尝试

示范校项目建设时间长、投资金额大、建设内容涉及学校工作方方面面,要把每一个看似独立的子项目系统集约成为一个服务于学校长远可持续发展的大项目,就需要有一个宏观而又思路清晰的总体战略发展目标作引领,有一个“从解决局部、短期问题的战术管理层面升华成实现宏观、长远目标的战略管理层面”的过程作支撑。项目建设过程不单单是完成既定建设任务的过程,更是学校管理更新理念、走向科学化管理,带领全体教工共同走向一个美好目标和愿景的过程。

2.战略管理是指导项目建设实践工作的有效工具

学校遵循战略管理基本路径分阶段开展工作。在认真分析天津中职教育发展规划、区域经济重点发展产业、学生求学需求和外部市场竞争形势等学校外部生存发展环境的同时,结合自身存在的优势与短板、发展需要与局部瓶颈等内部问题进行深入思考、客观分析、综合判断,通过群策群力制定学校项目建设总体发展目标和战略规划,使每个教工都知道学校未来发展的方向,进而通过全面动员、目标分解、组织设置、机制建立、资源配置、制度保证、情况反馈、绩效考核等一系列系统化战略管理手段,使战略规划转变为具体的战略实施行动,有效地组织实施。

3.战略管理是指导项目建设过程规范有序的重要手段

学校现代化管理时代是战略管理、执行管理的时代,规范严谨的项目建设工作程序是做好项目管理的前提和基础。遵循战略管理基本路径贯穿项目建设全过程,为项目建设的科学性、规范性、可行性提供了理论保证,是确保项目建设在合法合规、公开透明的环境下运行的重要手段。

二、基于战略管理的示范校项目建设例析

中职示范校建设项目管理是一种有别于企业完全自主管理的特殊管理主体,这种特殊性主要由表现在项目战略规划要在中职教育宏观发展要求和项目建设管理办法所辖范围内进行。为此,学校在制定项目战略管理框架之前,认真学习领会《现代职业教育体系建设规划(2014—2020年》和天津市政府《关于进一步推进职业教育改革和创新的意见》等文件精神,落实《天津市教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)》要求,严格执行项目建设管理相关文件,深入分析学校自身发展中存在的主要矛盾和问题,在此基础上建立项目战略管理框架,遵循项目战略管理四大重要环节制定项目建设方案,确保项目建设在符合政策要求的范围内按项目战略管理路径有效实施。

(一)项目战略分析

项目战略分析是指在制定项目战略规划之前,对学校外部环境和内部可持续发展需求做出的客观分析,是确定项目建设目标,确保项目建设科学性、可行性的第一步。既要眼睛向外看宏观政策和市场格局的变化,更要眼睛向内、结合项目建设总体目标分析学校项目建设基础和需求。

1.学校外部环境条件

国家加快现代职业教育体系建设,天津市作为国家职业教育改革创新示范区,市政府高度重视中职教育发展,持续加大资金投入,不断优化中职教育环境,为我市中职教育加速发展创造了条件;中职教育要自觉服务于天津市区域经济发展,瞄准现代制造业、战略新兴产业和现代服务业等重点发展产业,加速专业开发建设和人才培养,持续支持天津市产业转型升级,满足天津市产业发展对技术技能型人才的需求;中职教育要不断加强内涵建设,不断提升教育能力和教育质量,努力办成让党和人民满意的教育。

2.学校内部建设基础

第一轻工业学校建于1958年,办学时间较长,教学积淀深厚,是首批部级重点中专。2013年通过国家中职示范校建设,学校办学理念、能力和水平有了较大提升,各方面工作取得显著成果。在重点专业建设上,围绕天津市支柱产业优先建设现代制造业专业群,完成了机械机电、电气控制和食品生物三大类三个重点专业及专业群建设,专业办学实力显著增强;学校依托行业企业办学,突出专业特色,聘请食品行业焙烤大师入校讲学,通过创建“大师工作室”引领专业发展,凸显了职业教育特色,获得了国家教学成果二等奖。学校通过国家示范3个重点专业及专业群建设,对学校其他三大类专业及专业群建设起到了很好的引领示范作用,激发了教师参与专业建设的积极性和创造性。

3.学校发展存在问题

目前,学校主要在红桥区、河北区两个校区办学,制约学校未来发展的关键问题体现在六个方面。一是学校专业布局混乱,六大类15个专业随历史形成分散在两校区,专业建设缺乏系统性。二是校区育人功能设计缺乏整体性,勤俭道校区校舍安全隐患亟待解决,两校区校园环境文化建设有待加强。三是专业建设与发展不均衡,特色专业建设亟待加强。四是校企合作运行机制单一,校企深度合作有待加强。五是“双师型”师资队伍建设和教师信息化教学能力有待加强。六是信息化教育教学平台建设和信息化教学管理能力提升亟待加强等。通过对学校内外部环境优势、劣势以及存在问题进行综合战略分析,进一步明确了学校未来发展方向,示范校建设项目的战略规划方案也逐渐清晰。

(二)项目战略规划

项目战略规划是在项目战略分析的基础上对项目建设内容的系统谋划和方案制定,是项目建设方案的核心,对项目建设成败起关键作用。

1.建设思路

本次项目建设尝试并坚持用战略管理理论指导实践,遵循项目战略管理基本路径,以项目战略规划的建设内容为核心,落实具体战略实施步骤,确保战略保障措施及时到位,有效推动整体项目建设有序进行。

2.建设目标

学校拟通过本项目建设“实现全面提升办学实力,服务于学校可持续发展,为学校‘十三五’实现跨越式发展夯实基础”的总体目标。项目战略规划将紧紧围绕这一总体目标确定建设内容。

3.建设内容

按照天津市中职示范校建设项目要求,围绕学校本项目建设总体目标,以问题为导向,从六个方面科学规划、系统制定项目战略规划,涵盖6个一级项目、13个二级项目和98八个具体建设内容。在项目战略规划制定过程中,学校统筹考虑各级项目中建设内容的关联性和互补性,共同构建一个以“全面提升办学实力”为核心的相互影响、相得益彰的有机整体。例如,在汽车维修、物联网、电子商务和美术设计等重点专业建设过程中加大“数字化教学资源”和“校内视频公开课”建设,并实现校内网上运行,在丰富专业课教学形式和提升专业课教学质量的同时,进一步促进了教师信息化教学能力的提升;汽车运用与维修和电子商务专业“引企入校”式的校内实训基地建设模式,不仅促进了校企深度融合,让专业建设更加贴近市场,为培养和造就满足市场需要的技能型人才创造了条件,而且也丰富了“双师型”教师的培养路径,进一步提升了教师社会服务的能力;校园环境改造提升在消除校舍安全隐患,丰富校园教育功能,美化校园环境的同时,进一步愉悦了教师和学生身心,激发了学生爱校护校的意识,营造出积极健康、文明绿色的学习生活氛围,大大地提升了学校环境育人的质量。师资队伍建设项目紧紧围绕“双师型”和“信息化能力提升”展开,不仅提升了教师的实践教学能力和信息化教学能力,满足现代职业教育发展对教师综合素质需要,更激发了教师自尊自强、必学争先的干劲,在教师中形成了主动参与、互帮互助的良好学习氛围。

(三)项目战略实施

项目战略实施是战略管理的核心环节。项目战略实施以下四个部分。

1.管理机制建设

组建学校项目分级管理责任体系,为项目建设提供人力支撑。校长对示范校项目战略管理负总责,负责组织项目战略分析与规划,督导与检查项目战略规划实施,参与项目建设成果评价;副校长负责组织实施项目战略规划,按职务分工对口管理相应子项目建设内容;中层干部在分管副校长带领下具体组织部门教师共同完成建设内容,并定期接受督导检查和建设内容验收。

2.过程管理驱动

加强项目战略实施的过程性管理,建立自下而上的三级驱动项目建设督导检查制度。一级是学校示范校项目建设办公室负责定期检查各级项目建设内容完成进度和建设成效;建立部门间协商交流机制,协调项目建设中工作交叉环节;及时收集并向校长反馈项目建设过程中出现的各种问题,为学校准确了解并控制项目建设进度,适时适度调整完善项目战略规划提供第一手资料,确保整体建设目标如期实现。二级是子项目分管副校长负责规范并指导所辖建设项目的工作程序和工作进度,定期在校长办公会上通报建设情况,反馈发现问题。三级是学校领导班子定期总结研究项目建设情况,针对出现问题及时拿出解决方案并请专家参与论证,尽快确定调整规划方案。

3.应急事件处理

学校对于在项目战略规划实施过程中因客观条件或形势要求变化,可能出现的新问题要有心理准备并积极稳妥加以处理。要充分发挥项目建设专家咨询指导委员会作用,及时向专家通报项目建设情况并就项目建设中出现的问题征询解决意见,同时在充分论证项目战略规划调整方案的可行性基础上,要认真履行项目建设内容变更或新增审批程序,确保项目建设成果的实效性和项目建设程序的规范性。

4.分期成果考核

为确保项目建设按进度保质保量推进,学校建立项目建设定期督导检查评价反馈机制。由学校示范校项目战略管理领导小组研究制定项目建设绩效考核评价管理办法,并授权项目建设办公室结合每月项目建设督导检查结果进行分季度总结评价,并将结果纳入学校学期和年度工作考核体系,实行绩效考核,切实起到督促与激励作用,确保示范校建设项目按项目战略规划如期完成。

(四)项目战略保障

项目战略保障是项目战略管理的基础,主要包括以下三个方面。

1.组织保障

学校成立由校长为组长,由学校领导班子全体组成的示范校建设项目战略管理领导小组,全面负责项目建设工作的统筹规划和监督指导;成立学校示范校建设项目工作办公室,负责具体项目的组织、管理、推进、协调和反馈工作;成立由高校、企业和政府相关职能部门等组建的示范校建设项目专家咨询指导委员会,对项目建设提供专业咨询、意见建议并指导建设实施;成立由财务、纪检等部门组建的示范校建设项目督查工作小组,负责对项目建设全过程进行检查监督,保证项目建设运行程序和资金使用安全规范。

2.资金保障

学校示范校项目建设资金投入3420万元,后追加新增学生宿舍楼加固改造项目建设资金900万元,合计4320万元。其中,天津市财政拨款3300万元,主管单位及学校自筹1020万元。学校严格执行项目资金管理办法,制定并落实项目建设经费使用、管理制度;编制项目建设资金预算和落实方案;积极争取主管单位财政支持,保证项目资金全额如期到位;监控项目资金规范合理和建设效果评价。

3.制度保障

为确保学校示范校项目建设方案按计划有效、规范实施,按照市财政、市教委相关文件要求,制定了《一轻校示范校项目建设实施管理办法》《一轻校示范校项目建设专项资金管理办法》《一轻校示范校项目建设设备采购管理办法》《一轻校示范校项目建设绩效考核暂行办法》等一系列项目管理文件,优化资源配置,规范有效地做好项目建设,为项目战略管理全面实施提供制度保障。

三、战略管理应用于示范校项目建设的启示

(一)领导的治校理念与战略规划要高度匹配

作为项目战略管理主体的校长对项目战略规划的实现起到至关重要作用。如果校长将治校理念与战略规划密切结合,把握项目全面建设的逻辑起点,充分调动人力和资源优势,科学合理地制定并实施项目战略规划,就能达成项目预期建设目标,有效推动学校可持续发展。如果只是单独成立战略规划制定小组,没有充分吸收和发展校长的治校理念就制定战略规划,则在项目战略实施过程中就会出现协调性矛盾,影响项目建设效果。因此,项目战略规划的制定既要体现学校领导班子的核心意志,也要注意吸纳校长的治校理念,并争取最广泛教工的理解和支持,只有这样才能实现战略规划的宏伟蓝图。

(二)战略管理实施过程中的督导检查至关重要

人们往往在项目战略管理中只注重战略规划的制定而忽视了战略实施过程中的督导检查,直到临近项目验收期才突击完成项目建设内容,最终影响项目建设质量。在项目战略管理过程中实施督导检查要坚持及时性、合作性和反馈调整原则。实践证明,项目战略管理中的过程性督导检查是高质量完成项目战略规划的重要环节。

(三)正确处理好项目战略规划与调整或增补项目的关系

一经审批通过的项目战略规划就具有了严肃性,原则上不予修改。但在项目战略规划实施过程中,有时会因外部客观条件变化或工作重心调整,需要对原有项目建设内容进行调整或增补,此时一定要在政策允许范围内遵循兼容性原则,即确保调整或增补项目与项目战略规划建设思路方向的一致性。如果增补项目与项目战略规划建设项目具有同根性,可以将调整或追加项目并归为项目战略规划建设项目的下属项目,集中人力和资源优势,提高或保证项目的高品质完成。

总之,随着国家对中职教育投入力度不断加大,中职学校通过项目建设加速发展将成为一种趋势。进一步开放教育管理思想,通过项目建设探索学校未来战略管理发展之路,是一种有益探索与实践。

作者:褚建伟 单位:天津市第一轻工业学校

参考文献:

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[2]刘经南.研究型大学本科教育质量战略与管理特色探讨[J].中国高等教育,2007(3):18-21.

[3]刘志峰.职业院校战略管理的概念内涵、基本特征和主要功能研究[J].教育与职业,2013(8):14.

[4]王华,张向力,尹玉玲.高职院校战略管理探索[J].职业技术教育,2008(32):70-71.

[5]韩骅.校长与教育家:治校理念与治校权[J].高等教育研究,2002(5):53-56.

[6]杨泉良,赵宗易.中职院校校园文化建设概论[M].济南:山东大学出版社,2005:45.

安全管理战略规划篇6

1美国劳工部电子政务总体战略简介

2002年12月,美国国会通过由布什总统签署的《2002年电子政府法案》。为了回应美国官方指示和总统的管理议事日程的要求,美国劳工部制定了一套电子政务战略。这一战略规划出了劳工部将如何变成“数字化部门”,即劳工部如何利用快速变化的技术环境以改善客户服务,管理客户关系和适应未来数字经济带来的变化。电子政务战略是一个综合的,全组织范围的计划。如图1所示,美国劳工部电子政务战略通过四个主要组成部分的整合,组织能力,客户关系管理,组织结构,安全和隐私,以提高劳工部向客户提供的服务。

1.1组织能力

组织能力是电子政务战略的中心内容,是指开发、实施和维护用于履行劳工部职能的高水平数字化服务所需要的政策,计划,人员和管理程序,可以确保劳工部有合适的管理框架,用以选择电子政务工程项目,以及保证工程项目的有效管理和及时交付完工。

1.2客户关系管理

客户关系管理帮助劳工部识别客户,评估客户需要,以及决定如何满足和不断改善客户服务的方法、技术和能力。劳工部以客户为中心,而不是组织为中心。注重与客户沟通,知道他们是谁,他们想要什么。

1.3组织结构

组织结构是对目前和预期业务管理流程与信息技术之间关系的明确描述和记录。

1.4安全和隐私

安全和隐私需要通过整合规划框架和运用统一的方法来制定和实施安全策略,程序和计划,包括威胁和漏洞分析,以及风险消减与管理。在以上四个组成部分中,组织能力是电子政务战略的最重要的内容,它不仅取决于有恰当的政策、计划和程序,更需要有合适的人,来成功的识别、管理和完成电子政务项目。组织能力中的人力资源是成功转型为“数字化部门”的关键要素。为了确定支持劳工部电子政务战略的必要的人力资源要求,劳工部实施了以战略为根本出发点的电子政务人力资源规划。

2总体战略指引下的人力资源规划

基于电子政务战略,劳工部首席信息官办公室(OCIO)聘请专业机构对电子政务人力资源实施了一次综合评估,包括横向评估和纵向评估两个部分。由OCIO的专项事务专家、专业咨询人员和信息技术小组组成的人力资源规划小组(以下称规划小组),执行人员评估。根据工作量和资格,评估了现有人员的能力,确认了未来在电子政务战略背景下的各职位对人员能力的要求,并且制定相应的战略,用以消除当前和未来人员能力和岗位需求之间的差距。在劳工部副首席信息官、联邦IT人力资源CIO理事会联合主席LauraCallahan博士的指导下,劳工部信息技术中心(ITC)被选作电子政务人力资源纵向评估试点机构。作为劳工部信息技术策略指导和运营支持的提供者,信息技术中心能够对电子政务人力资源的政策和技术方面的调查提供得天独厚的条件。为了有助于确保评估过程全面并提高数据收集的准确性,评估工作在信息技术中心所有级别员工的全过程密切合作下进行。规划小组对信息技术中心目前和未来人力资源的特性和能力进行了纵向评估,评估步骤如下:

2.1制定业务战略定义

为了给信息技术中心制定战略业务定义,规划小组利用国内外相关专业知识明确阐释了信息技术中心的未来愿景。对组织关键的IT职能和活动进行识别和验证,用以创建一个精确的当前业务绩效评估模型。然后,规划小组确定了影响人力资源水平的变化驱动因素,包括工作量和任职资格。同样,规划小组也评估了内部和外部因素,包括推行电子政务初始化的实施和快速技术进步的影响。基于这一评估,产生了信息技术中心的组织未来愿景,概括地列示了技术信息中心工作的预期变化和必需的任职资格。战略业务定义的成果为随后的基于供给和需求分析提供了实证基础。这些分析评估了信息技术中心的工作量,任职资格和人力资源特性与能力。

2.2实施工作分析

通过对分配给各岗位和活动的工作进行量化,规划小组估算了信息技术中心目前基本工作量。根据确认的工作量驱动因素和信息技术中心专业知识,备用工作量和未来可能新增的工作量要求也同样被量化。为了提供更强有力的评估结果,运用职位级数,业务外包比率和其他因素,也将工作量分配的合理性进行了评估。规划小组研究的一个重要组成部分是胜任能力评估,任职资格被定义为在完成一项特定工作时需要的知识、技能、能力、特征和行为。规划小组确认并定义了目前和不久的将来,在信息技术中心中能实现成功绩效所需要的一整套关键任职资格考核指标。通过咨询劳工部内外的专家,并参考相关数据资源,如《克林格—科恩法案》和美国联邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技术同类职业职位分类标准》中规定的任职资格的规定,制定了一整套简明的横向技术任职资格考核指标。接着,规划小组进行一项任职资格调查,对信息技术中心现有职工和管理人员的业务熟练程度进行摸底,用以建立未来熟练水平的起点或目标。为了提供更强有力的评估结果,对员工,部门经理和信息技术中心的中心主任进行了多层级评估。根据工作能力的重要性,也提供了当前和未来所需的投入。

2.3评估人力资源状况

规划小组用一个纵向剖面图,对目前信息技术中心的人员成分和构成情况进行了评估。信息技术中心目前员工分工和分配的评估,涉及各种要素,包括人员结构和退休条件等。在对现有人力资源进行评估时,整个规划期间的员工自然缩减和招聘等因素也纳入计算范围内。

2.4分析差距

随着工作量,任职资格和人力资源分析结果的产生,规划小组进行了全面的差距分析,确认当前和预期未来的人员缺口。规划小组确定了信息技术中心现有人力资源与其需完成的工作量之间的缺口,以及信息技术中心未来人力资源与其未来工作量需求的缺口。此外,还确定了以目前人员的业务熟练程度要达到未来目标的业务熟练水平,所需补充的任职能力缺口。例如,差距分析显示,网络管理和技术服务岗位所需的很多重要的业务能力,其未来所要达到的熟练水平超过了目前这一岗位需要的业务熟练程度。类似地,差距分析还显示,客户关系管理工作职能未来工作量的需求预计将大大超过目前工作量的供给。

2.5形成解决方案

最后,规划小组把重点放在后面的解决方案分析,对工作量、人员和任职能力等差距按照重要性进行了排序,并制定了一套具体战略解释差距的优先次序。在提出建议时,规划小组提出解决人力资源能力不足的两个主要方法:一是通过投资和发展现有人力资源培养能力;二是外聘专家或专业人员。规划小组提出的对投资和发展现有人力资源的具体策略是:自我学习和组织指导,通过这两种方法来解决业务熟练问题。此外,规划小组还提出从机构设置、流程、人力资源和管理方法方面入手,全面解决人员与工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的电子政务很大程度上取决于客户对他们政府的信任和令他们相信其个人业务和机密信息沟通始终是安全和保密的。为了实施更大型的电子筹划工作,规划小组还对劳工部所属的六个主要机构中的同一工作职能“信息技术安全和隐私”,实施了高层次横向评估。评估安全和隐私职能能够帮助首席信息官办公室(OCIO)决定如何给自己定位,以便能做到最好的支持劳工部的其他机构,满足其在安全和保密工作方面的需要。规划小组与一些来自劳工部所属机构中的专家以及劳工部以外的专门机构的专家进行了面谈。规划小组评估并总结信息技术安全和保密工作职能的几个特点,包括:目前各机构中安全和保密工作活动的基本要求;未来工作趋势或预期变化;未来工作中对工作量或任职能力的要求可能发生的变化等。

3对我国电子政务人力资源管理的启示

目前,美国联邦政府和州一级政府已全部上网,利用政府网站公开政务信息,进行资源共享,为民众提供各种查洵、申请、交费、注册、申请许可等服务。已经有超过60%的互联网用户通过政府网站进行事务处理。美国的电子政务战略性人力资源规划,为电子政务配置了合适的人才,使得电子政务应用取得了显著成效。对我国电子政务提供了有益的启示与借鉴。结合我国实际,未来我国人力资源管理和战略规划工作应该重点从以下几个方面开展:

3.1制定战略性人力资源规划

战略性人力资源规划,强调人力资源规划与战略计划相结合。它是在对内外部环境进行理性分析的基础上,明确人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰的勾勒出与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施及对措施执行情况的评价和监控体系,从而使人力资源战略形成一个完整的战略系统。组织的人力资源规划如果不是基于战略而制定,那么在组织实施战略时就没有与之相匹配的人力资源,就会导致组织拥有的人力资源与实现战略所需的人力资源在数量、构成和胜任能力等方面不相符合,造成人力资源配置效率的低下,影响战略的实施效果。因此,在我国进行电子政务人力资源规划时,有必要借鉴美国的经验,将人力资源规划与战略计划进行整合,制定战略性人力资源规划。首先,将人力资源规划的各项活动与电子政务战略愿景、战略目标、战略规划结合。其次,根据电子政务未来发展情况进行工作分析,评估在电子政务环境下所需人力资源的工作任务、任职资格,了解政府部门现有人力资源数量、质量、结构和分布等情况,进行人力资源供给和需求预测。最后,发现人力资源供求的差距并制定人力资源规划政策消除差距,实现人力资源供求平衡。此外,还要对人力资源规划实施后续的评价和监督,并根据电子政务战略实施动态调整。

3.2招聘信息素质高的综合性人才

电子政务是信息技术和政务相结合的产物,实质是通过信息技术推进政务改革和政府管理体制变革的创新工程。电子需要在虚拟环境中,运用计算机网络进行业务处理。因此,电子除了要熟悉政务工作流程和政务管理知识,更加需要具备较高的信息素质。在面临新的行政环境下,美国劳工部采用了招聘外部人员或专家的方法解决人力资源不足的问题。我国目前电子整体信息素质较低,不能适应电子政务发展的需要。从外部招聘信息素质高的综合性人才是改善电子素质和能力的一个重要方法。外部招聘时除了要测评其综合行政能力和服务公众意识等,还要注重考察公务员是否具备信息素质,这些素质包括:第一,信息意识。公务员是否对信息敏感,能主动利用现代信息技术捕捉、判断、整理、利用、传播信息;第二,信息能力。公务员在国家政务工作中发现、评价、利用和交流信息的能力,具体包括:信息搜集获取能力、分析判断能力、加工处理能力、表达应用能力等;第三,信息道德。公务员在日常政务信息活动中应自觉遵守道德规范,不利用自身职位将掌握的信息用于违法犯罪。

3.3健全和完善CIO制度

至2008年底,我国中央政府部门和地方省市一级已全部建立政府门户网站,地市级和县级政府拥有门户网站的比例也分别达到99%和92%。国家投入了巨额资金进行电子政务建设,但实际效果并不理想。电子政务建设存在着如结构真空,投资黑洞,信息孤岛等各种问题。对全国2500个政府门户网站进行调查发现,有1/3的网站难以打开,1/3的网站应用价值较低。健全和完善我国CIO制度,形成“一把手+CIO”的组织模式,对于提高电子政务的实际应用水平,切实做到以公众为中心,构建服务型政府有着重要意义。美国是最早建立CIO制度的国家,1984年关于信息差距的调查报告显示美国政府内部出现“结构真空”现象,提出在政府的每一级机构中设立一名主管信息资源的高级官员,从高层上全面负责本部门的信息资源的管理、开发和利用,直接参与最高的决策管理,从而揭开了“政府CIO”一职的序幕。在我国CIO制度建设中,应该借鉴美国建立CIO体制的相关经验。第一,我国各级政府之间全面推行政府CIO制度。要制定法律法规,明确表示在政府部门中设置CIO一职。我国名义上虽然有国务院信息化领导小组和工作办公室、信息办、信息产业厅、信息中心等机构负责电子政务建设,但实际工作中却缺乏能够对电子进行统一规划、协调和评估机制,设置CIO有助于解决这一问题。第二,要分清CIO的职责权限。当前我国政府信息化建设的领导体制主要是“信息化工作领导小组+信息中心”,信息中心的CIO主要是负责信息技术的中层领导,电子政务建设的决策权在信息化工作领导小组手中,导致出现CIO权责不对称,多头管理等现象。明确CIO的职责和权限,可以使CIO在实施电子政务战略,进行项目统一规划,监控项目实施和评价等方面更好的发挥作用,顺利推进电子政务的应用。

3.4加强政府人员电子政务培训

美国劳工部为了消除目前和未来电子胜任能力的差距,一般会对人力资源进行投资和培训。另外,美国人力资源规划小组建议通过自我学习和组织指导方法解决业务熟练问题。为了使我国政府人员能够适应电子政务的环境,真正实现利用网络平台进行公众服务,需要对政府人员进行电子政务培训。在进行培训前,应根据电子政务岗位胜任能力的要求和人员的知识技能情况,进行培训需求分析,确定是否需要培训及培训的内容和方式。第一,不同层次的人员侧重不同的培训内容。电子政务环境下公共部门人力资源分为技术服务支持人员、一般政务管理人员和高级战略管理人员。技术服务支持人员培训的内容包括电子政务的平台建设、应用开发、系统的运行维护、安全和隐私等;一般培训的内容包括电子政务的基本知识、相关办公软件的使用、计算机网络应用等;高级战略管理人员培训的内容包括电子政务的政策法规、战略规划、项目建设与管理等。第二,利用各种方式进行培训。一方面,建立电子培训基地。政府选送一些公务员到专门的教育培训机构进行电子政务的培训,灵活采用各种教学模式,尝试开设“电子政务和行政决策模拟室”。让公务员在模拟的电子政务环境下,系统学习电子政务管理的知识,提高信息素质,增强操作技能。另一方面,建立学习型组织。学习型组织为公务员创造了一个良好的学习环境,公务员通过树立为公众提供优质服务的崇高愿景,自觉主动积极的学习,不断超越自我,进行创新,适应电子政务的发展,培养电子政务新环境下的岗位胜任能力,满足电子政务的现实需要。

3.5建立全面的绩效考评体系

安全管理战略规划篇7

【关键词】武器装备;发展;美国军事;新挑战;应对

2011年2月8日,美国国防部公布了新版《国家军事战略》报告。该报告由美军参谋长联席会议制定,是落实《国家安全战略报告》和《四年防务评估》思想、指导美军建设和战略部署的指针性文件。根据美国法律规定,报告每两年一次,但是如果没有重大变化可不作实质性内容更新。上一版有内容更新的《国家军事战略》报告于2004年。与2004版战略相比,新版战略除了在战略环境的认知、军事理念、关注重点等方面均有明显变化外,还对军事战略进行了新调整,把亚太地区作为其新战略重点,凸显出遏制中国的目的。

一、美国《国家军事战略2011》的内涵

1、战略环境的新判断

对全球战略环境的评估是新的军事战略出台的基础。新版战略认为,各国相对实力的持续变化和日益增强的相互联系,使得当今世界处于“战略拐点”。首先,权力分配的变化导致了一个“多支点世界”的出现,这个世界的主要特征是“固定的安全联盟之间的竞争已不复存在,各国往往根据外交、军事和经济利益的不断变化结成联盟”。其次,全球性和地区性强国越来越展示其自信,检验美国的领导地位及伙伴关系的韧度。再次,亚洲地区出现两大全球性力量中心,以及诸多地区性强国,对地区稳定构成挑战。此外,人口增长和城市化进程引发自然资源短缺并带来治理难题,诸多国家的军事实力持续增强,大规模杀伤性武器扩散和核恐怖主义威胁增大,这些都是美国修订军事战略的战略环境因素。基于上述对战略环境的判断,报告提出美国军事战略的四大目标。一是对抗暴力极端主义,击败、瓦解盘踞在南亚地区的“基地”组织及其分支仍是首要目标。二是威慑和击败侵略,美将继续倚重核威慑,保持常规力量威慑,发展在太空、网络空间等领域的威慑手段以适应“21世纪的安全挑战”。三是强化国际和地区安全,以北约作为同盟体系基础,强化与日、韩、澳同盟关系,发展与中东、非洲、东南亚、南亚地区新伙伴的安全合作。四是塑造未来的军队,加强各军种“全频谱”作战能力建设。

2、“3D”战略的相互配合

“3D”战略文件虽系美国军方制定,但字里行间透出对军事手段局限性的清醒认知,强调军事力量应与外交、发展等手段相互配合、互为补充,发挥“促进者”作用,帮助其他政府机构推进国家利益。报告称,军事力量作为“举国”外交政策手段的一个组成部分,“只有与其他力量相互支持、协调使用时,才是最有效的”;而辅以经济、外交手段的军事威慑才是“最有效的威慑”。尤其在打击暴力极端主义的问题上,强调军事力量应与经济发展、治理、法治手段相互配合,才可能根除极端主义。这一军事思想无疑是奥巴马政府“3D”(Defense、Diplomacy、Development)外交的重要体现,也是对伊拉克、阿富汗两场战争经验教训的总结,反映美军对未来如何使用军力,如何更有效地依托军力推进国家利益的全新思考。

3、强调国际合作

与2004版相比,新版战略不再局限于“保护国家”、“防范突然袭击”、“战胜对手”这三大传统军事战略思路,将“加强国际和地区安全”列为军事战略的新目标。报告称,“美军在必要时可单独行事,但未来的希望在于联盟”,“我们须更有远瞻能力,借助地区与国际合作,加强全球安全与地区安全,打造未来军事格局”。北约仍将作为美国发展军事合作关系的基础,日本、韩国、澳大利亚是其强化同盟体系的重点对象,非洲、东南亚、南亚各国则将成为其军事合作的新伙伴。通过军事合作,美军既可帮助对象国提升维护自身和区域安全的能力,又可通过这种合作关系实现“全球范围的存在”。对国际合作的看重,符合奥巴马政府的外交战略思路,反映了马伦、盖茨等军方高层对多边主义的钟爱,也是面对现实的无奈之举。在国家预算紧缩、军费压缩的背景下,美国不得不通过与别国的军事合作分担安全责任,维系其军事领域的独霸地位。

4、亚太地区成为新重点

亚太地区是美国新军事战略的区域重点。新战略强调“保持美军的全球属性,同时关注重点地区”,虽未明确指出何为“重点地区”,但从报告内容及篇幅看,亚太地区无疑成为新战略的重中之重。新战略将“亚洲两大全球性强国的崛起”视为当前战略环境变迁的重要因素,认为“亚太地区的动态可能挑战全球稳定”,指出“美国的战略要务和利益将越来越多地来自于亚太地区”。新战略阐述美国在亚太的军事战略:继续以在东北亚的军事存在为支撑,深化与日、韩、澳同盟关系;对东南亚、南亚予以更多关注,投入更多资源,加强与东盟各国、印度的军事合作;寻求更大范围的多边军演,推动地区安全合作进程。最终实现美军事力量在亚太“持续、多样性的存在以及行动自由”。

二、美国《国家军事战略2011》对我国的威胁

1、美国对中国新威胁的特点

美国新的战略调整对我国的威胁具有两面性的特点,既要遏制中国,又要与中国合作,维护其在亚太的利益,即对华合作与警惕并存。中国无疑处在美国新军事战略重点的交叉点上。美国防部在近年的《中国军力报告》中屡次提及发展所谓“反介入”、“区域封锁”战力,以期限制美军在全球公地的自由行动。近年来,中美两国在南海、网络安全问题持续博弈,在亚太地区的战略碰撞也在上升。在新版战略中,对华战略的阐述相比其他主要国家明显占据了更大篇幅,总体基调延续了奥巴马政府一系列重要战略文件对华政策的阐述,对华合作与警惕并存。新战略重申奥巴马政府对华政策,“寻求与中国建立积极、合作且全面的关系,欢迎中国承担负责任的领导作用”,称希望深化两军关系,“扩大拥有共同利益且互惠互利的领域,加强了解,减少误解并防止误判”,在打击海盗、防止大规模杀伤性武器扩散、维持朝鲜半岛稳定等方面进行合作。同时,新战略提及对中国军力发展的一系列担忧,包括中国军力发展及对台海两岸军事平衡的影响,中国军事现代化的程度和战略意图,以及“中国在太空、网络空间、黄海、东海及南海的强硬态度”。报告意有所指地称“某些国家正在发展反介入和区域封锁能力,从战略上限制美在国际社会自由行动的能力”,警告称“美会时刻准备展示决心并投入资源应对”。

2、美国对中国的军事新威胁

美国的亚太新战略对中国的威胁,首先是国家安全的威胁,它在上给中国一个潜在的威胁。美国现在提出了空海一体战的战略思维,从本质上就是针对中国,主要预设的战场是台海和南海,这是它亚太新战略的重要组成部分,这是对中国今后国家统一、领土完整、台湾回归是有重大威胁的一方面。另外,美国在南海问题、东海问题上都支持中国的争端对手,比如问题上,美国虽然没有在归属上表态,但是它和日本都在新修订的美日安保条约上,把“有事”纳入到安保条约的范围内,如果中国和日本在上发生冲突,它将站在日本一方。美国在南沙、西沙等海域的划界上虽然没有表态,但是如果南海地区国家发生冲突,它曾经明确表态,它将站在中国的对立面。在菲律宾,美国的参联会主席和太平洋总部司令都曾经明确表态,如果菲律宾和其他国家在南沙岛礁发生冲突,美国不会袖手旁观,这充分表明了它的态度。因此我们说美国亚太新战略对中国的国家安全、对我国的领土完整、对我国的海洋权益是具有重大威胁和挑战的。

三、发展武器装备迎接美军挑战的对策

1、加快国防科技工业产业的结构升级

要按照“小核心、大协作、寓军于民”的要求,进一步调整和优化科研生产能力结构。武器装备型号和军民结合型重大项目总体及关键分系统等科研开发生产能力,要作为大型军工集团的主业发展,形成“小核心”;一般配套和加工能力要立足全社会布局,形成基于国民经济基础的“大协作”。对于核心能力要进一步加大改造力度,提高能力水平,使其成为军工先进制造业的龙头;对于一般配套能力要结合任务和市场需求,按产业链整合生产要素,对产品相同、设施相近、重复设置、规模偏小的企业,通过联合重组改造,形成一批专业化、产业化发展的企业和企业集团;对于产品和工艺落后、经营困难的军工企业,加快实施破产、兼并、重组,精干军工主体,提高资源利用效率。同时,积极开展对外技术合作与交流,引进国外先进技术和管理经验,增强国防科技工业创新能力,促进产业改造提升;面向国内外两个市场研发产品,优化出口产品结构,扩大具有自主知识产权和自主品牌的高新技术产品出口,推动成套设备、生产线的对外出口和转移;采取吸引外资和到境外投资等多种方式,促进国际贸易与合作;采取联合开发、联合设计、合资合作等多种方式,推动军贸发展。

2、按照市场经济要求加快军事装备建设

要结合国防科技工业推进体制的转型,按照市场经济要求加快军事装备建设。要根据市场经济的规律,把深化改革、扩大开放作为加快军事装备建设的根本动力,统筹发展与改革开放,尽快建立健全适应武器装备建设和市场经济要求的新体制新机制。目前,我国在武器装备科研生产建设领域,既存在市场机制没有充分发挥、缺乏效率的问题,也存在政府监督管理职能不到位的问题。因此,要积极探索军品这一特殊市场的客观规律,加快建立健全竞争、评价、监督、激励机制,进一步深化军工企业改革、科研院所改革和投资体制改革,培育具有较强市场竞争力和持续发展能力的市场经济主体,激发企事业发展的内生动力和活力。按照经济调节、市场监管、社会管理、公共服务的要求,全面履行政府职能,强化管理、服务和监督,不断优化发展环境,加快军事装备建设。

3、依据军事新需求制定各级装备规划

军事装备是军队战斗力的重要物质基础。为应对美国的新威胁,国家和军队要依据军事新需求制定各级装备规划,要从全局和宏观上制定一系列远、中、近期战略目标,并围绕战略目标的贯彻和实施,制定出具体的行动方案,由此形成一系列建设计划,作为不同时期内指导军队装备建设的依据。围绕军事装备建设计划的制定与实施所进行的各种管理活动,即为军事装备计划管理。根据时间跨度的不同,军事装备发展规划与计划可以划分为军事装备发展长期计划、军事装备发展中期计划和军事装备发展短期计划。规划与计划是相对而言的,一般来说,中长期计划重点解决军事装备发展的总体目标、方向、重点和具体项目的优选排序问题,短期计划(年度计划)是保证各个具体项目的落实问题。根据管理层次的不同,军事装备发展规划与计划可以划分为全军军事装备发展规划与计划、军兵种军事装备发展规划与计划和军事装备项目发展规划与计划。

4、加快军事尖端技术的突破

军事尖端技术日益成为军事装备决定性力量。电子计算机技术、因特网技术、核能技术、空间技术等重大的突破已是我国发展武器装备迎接美军挑战的重中之重。因此,我国要投入大量资源,夺取未来武器装备竞争的战略制高点,积极应对战略高技术领域的国际竞争,集中力量突破一批关键技术,在未来前沿科技竞争中占有一席之地。我国国防科技工业要集聚最优秀的科技人才,创建完整的科技体系和国内一流科研设施。要尽快摆脱跟踪研仿的思维模式束缚,树立创新立业的观念,鼓励大胆探索,掌握核心技术,不断增强创新能力,激发创新活力。要瞄准未来技术发展方向,结合当前重点型号需要,加强基础研究和前沿技术研究,培育自主创新的科技基础。要通过技术资源、技术人才的互动和科技成果的双向转化,促进军用和民用技术及产业的相互促进、协同发展。要以自主创新为主导,使国防科技工业创新取向更明确,创新活力更充沛,创新能力更强大,真正成为主要依靠创新推动发展的创新型产业,从而加快军事尖端技术的突破。

四、结语

中国古代兵书《司马法》中说:“故国虽大,好战必亡;天下虽安,忘战必危。” 前两句送给美国,其在二十一世纪的前十年就发动了两次战争,且深陷经济危机,靠借债维持政府运转,如果再胆敢对一个具有世界最多人口,有着最长文明的国家发动战争,那么它的灭亡将不会太远。后两句留给中国,美国的新战略已经对中国构成了现实的和潜在的威胁,中国对此必须有足够的重视。居安思危,思则有备,有备则无患,加强武器装备发展应对美军新挑战已是摆在我们面前的重要任务。

【参考文献】

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[5]叶建军.美国应对“反进入和区域拒止”战略评析.现代国际关系,2011.06.

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安全管理战略规划篇8

【论文摘要】企业战略管理是企业持续长久发展的导航仪,因此,企业要想生存并发展下去,其管理者就要高度重视企业的战略管理。中小企业作为国民经济发展的生力军,更需要关注企业的战略管理。本文先阐述了中小企业的战略特征、存在的问题,然后提出其改善的建议。

自上世纪90年代以来,经济发展的知识化、休息化、全球化,消费需求的多元化、多变化等,使得市场竞争环境变得越来越复杂,企业经营的风险程度和不确定性也与日俱增。因此,企业要想立于不败之地,行而有效的战略管理是企业必须重视的方面,同时,树立战略意识,促进战略管理,提高企业的战略管理技能。和大企业一样,战略管理的成败直接关系到中小企业能否实现可持续发展。

一、我国中小企业的战略特征

中小企业是相对于大企业而言按照不同的方式划分的生产规模较小的企业。与大企业相比,中小企业自身具有企业规模小,资金力量单薄,经营品种单一等特点。基于这些特点,决定了中小企业不可能制定类似于大企业的战略管理,中小企业的战略一般很少是正式的,有时候采取隐性的、不明确的战略。

1.战略管理意识不强

中小企业的战略通常是突发形成的,而不是事先设计制定好的;更多的时候,中小企业的战略管理的制定更容易受企业家个性、价值观和志向的影响;战略计划的制定往往也是非正式的,对中小企业而言,战略计划更多的时候类似于规划的决定过程。

2.灵活性

长期计划对对中小企业而言,在管理中的作用不是很明显,相反,短期计划的作用更明显。虽然中小企业在战略管理的制定上存在着很多不确定的因素,但是由于中小企业本身具有的一些特点,当外部环境发生变化时,由于中小企业的战略期限相对较短,相对于大型企业,它更能够灵活的利用将来的机会或者避免外部的威胁。

二、当前中小企业存在的战略管理问题

1.轻战略制定,重战术制定

很多企业目前存在这样的现象,即忽略企业的战略使命,对战略的关注点还停留在眼前的短期利益层面上,导致一些企业错把竞争战术当作企业的战略。这种“轻战略,重战术”的观念也使得企业在经营过程中存在强烈的盲目性、随意性和投机心理;同时由于对运营层面缺乏科学的决策分析,“管理者拍拍脑袋”就做决定的做法也使得企业的管理效率低下。

2.战略管理内容的制定缺乏细化

虽然很多的企业也已经认识到企业战略管理的重要性,但是由于他们本身不具备战略制定和策划的能力,同时出于对“经济”的考虑,也导致一些中小企业的战略管理的制定只停留在空洞的目标和口号上,缺乏科学的方法和工具的支持。

3.过多的考虑成本因素

我们国家的中小企业由于经过一些特殊的经济发展历程,对于核心竞争力的培养并不是十分的注重,大部分的中小企业还是停留在依靠低成本获取各种关键的资源,“关系就是生产力”的观念根深蒂固。也有些一些小企业存在侥幸心理,希望借助模仿其他企业的成功模式来制造自己企业的成功,这种行为直接造成了中小企业低水平的竞争力,企业层面则直接表现为核心竞争力的缺失。

三、中小企业战略管理改变现存问题的关键

1.战略计划的制定与执行

制定战略计划的目的是为了使企业更具有竞争力,因此,对中小企业而言,战略计划的制定应该达到以下目标:具有实质性、能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架;充分利用市场机会,与企业的能力和资源相适应,根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度。

企业战略计划的制定离不开企业对内外环境的分析和机会的识别,这对中小企业而言也不例外。行业环境涉及供应者、顾客、潜在的竞争者和替代者等,对环境的透彻分析,可以提高企业识别机会的能力,为企业战略管理的制定降低战略风险。在制定战略计划的过程中,信息来源和信息收集是最关键的。现在的市场环境变化快且复杂,在当前这种复杂多变的环境下,非私人信息有可能会误导战略制定者对环境的理解。有其是小企业常常处在不完全信息的状态下,因此,对中小企业来说,在制定传略规划时要充分考虑内外环境变化及信息的来源。 转贴于

在执行战略计划时,中小企业要充分考虑阻碍战略计划实施的障碍因素,因为这些因素通常是导致企业战略经常失败的主要原因。

2.树立核心能力框架下的企业战略观念

企业的核心竞争力是企业持续竞争优势的来源。企业之间的竞争实质上是企业核心竞争力之间的长期性对抗与较量,而具备了较强核心竞争力的企业就能在竞争中取得可持续的竞争优势,并且把握住长期竞争的主动权。基于此,企业应该把有限的人力、物力、财力等战略性资源优化配置到有利于企业长期生存和发展的业务上去,带动企业各方面要素的整合。中小企业还要发挥比较优势、准确进行战略定位、培养塑造核心竞争力、制定企业合理的成长目标,实施品牌经营战略,建立并巩固企业的竞争优势。

3.加强制度建设,促进战略管理

我们国家大多数中小企业的性质是民营的或私营的。企业创办者往往出于为家族成员提供就业机会的考虑,在本组织内安置了过多的“亲信”。这种企业产权虽然清晰,但是产权结构单一,而且治理结构不健全,重大的决策由所有者独断专行。同时,由于委托成本过高,产权人又出于保密动机心理,不愿意与家族外的合作者共同分析机会威胁、优势劣势等战略问题,因此,中小企业的经营风险很大。所以,中小企业发展到一定规模后,要尽快改善产权制度的合理化,实行多元化的产权制度,清楚血缘关系对企业发展的障碍;同时建立适当的治理结构,解决所有者经营能力不足的问题,使企业管理有传统型向现代化转变。

4.引进外部的有利资源

与高校、科研机构或者其他企业以联合制或项目制等的途径来整合企业外部的人力、社会关系等资源,可以帮助企业在产、供、销等方面提供认识问题和解决问题的新视角、新思路、新策略,从而提高企业的竞争能力。

5.培养企业居安思危的企业文化

企业文化对一个企业有着潜移默化的深远影响,对中小企业而言也不例外。“生于忧患,死于安乐”,企业要在其组织里培养居安思危的企业文化,培养员工全力以赴为企业创造价值、节约成本的积极性与主动性。

四、结束语

改革开放以来,我们国家的很多大企业都是经过最初的中小企业发展而来的。有人说21世纪是中小企业的世纪,面临当今市场的剧烈变化,中小企业在制定具体的战略时,应该考虑当前的经济大环境,立足于我国的现实国情,通过分析金融危机对自身的影响程度,制定适合自身的战略管理。

参考文献

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[2]井峰岩,张伟.我国中小企业战略管理浅析[J].中国证券期货,2010(12).

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