初创企业管理制度范文

初创企业管理制度篇1

关键词：初创型企业；人才管理；绩效管理；薪酬管理

一、引言

在“大众创业、万众创新”的社会背景下，人们的创业热情空前高涨，各类初创型企业如雨后春笋般纷纷涌现。截至2015年第一季度，镇江市注册企业已达100053家，其中大多数为成立仅几年的初创型企业。此外，为了响应国家号召，镇江市政府与本地的几所高校合作，大力推进科技园区建设。镇江市高新技术孵化基地、镇江国家大学科技园、镇江市科技新城等园区在几年内先后落成，为镇江初创型企业的发展提供了良好的外部环境。 但与此同时，由于人力资源管理制度的不健全，加之镇江作为三线城市，地区吸引力有限，本地的许多企业，尤其是初创型企业面临着人才管理的诸多问题，如人才的引进、员工积极性与创造性的调度、绩效与薪酬的管理等，这在一定程度上限制了镇江初创型企业的长远稳定发展。

二、镇江市初创型企业人才管理机制现状

人才管理问题是镇江市初创型企业普遍存在的问题之一。一方面，受注重安逸的地域文化的影响，镇江本地人大都缺乏创业者所必需的进取心，这样的猫性性格在一定程度上阻碍了初创型企业的进一步发展。如何克服员工的惰性心理，激发员工工作的积极性与创造性成为了众多初创型企业亟待解决的问题。另一方面，由于人才管理机制的不健全，尤其是员工的绩效管理与薪酬管理流于形式、不切实际，很多初创型企业在人力资源管理方面陷入了瓶颈。

总的来说，镇江市初创型企业人才管理机制主要存在以下四点问题。

（一）以结果为导向，缺乏合理的绩效考核体系

资金问题是企业生存的关键问题之一。最初几年，初创型企业迫切需要盈利以形成稳定的现金流，以便在激烈的市场竞争中求得生存。因此，初创型企业的绩效考核大都简单地以结果为导向，忽视了对员工日常行为的规范。镇江国家大学科技园中的某些企业便出现了类似的问题。例如，在人员招聘时，某公司对人事部只提出了招聘数量的要求。人事部为了减少工作量，往往在各大招聘网站上信息，几乎不怎么考虑这些网站投资与回报是否合理。由于未能形成书面的岗位说明书，新招聘的人员往往要经过一段时间的内部培训才能胜任相应的工作。而管理者对人事部的考核仅仅停留在招聘员工的数量、新进员工的工作表现等方面，很少关注招聘的开展方式和招聘、培训成本的高低。

（二）绩效考核体系没有落实到位，薪酬激励不切实际

部分有前瞻意识的初创型企业制定了较为合理的绩效考核体系，但是考核结果与薪资脱节，导致绩效考核体系形同虚设。以镇江市科技新城的一家电气企业为例：该公司的绩效考核由财务部门负责。虽然公司人事部制定了一套绩效考核体系，但在薪资结算时，员工的日常薪资基本根据额定工作日按月发放，绩效考核体系几乎没有用处。

此外，部分初创型企业虽然认识到绩效考核对员工的激励作用，将考核结果与薪资挂钩，但在考核过程中并不注重公平与合理性。企业的绩效目标不根据现实制定，凭空想象，根本产生不了任何的激励效果，反倒让员工对公司的薪酬体系嗤之以鼻。

（三）误解公平的真正含义，忽视激励的作用

由于初创型企业的首要目标是求得生存，企业的管理者往往更关注经营业绩，并不怎么注重日常管理。为了不打击员工的工作热情，部分初创型企业实行“平均工资制”。短期来看，这一做法有利于保证公司内部分配的公平，提升团队的凝聚力。但长此以往，关键员工的价值不能通过薪资得到充分体现，导致优秀员工产生离职想法，不利于企业的长远稳定发展。员工薪资注重普遍公平，忽视激励，实则造成了真正的不公平。

三、几点建议

笔者认为，镇江市初创型企业可以从以下四个方面改进其人才管理机制。

（一）制定合理的绩效考核体系，并落实跟进

首先，初创型企业必须制定企业章程和详尽的岗位说明书。企业章程和岗位说明书将企业的总体目标分解为各个岗位的具体目标，它有助于解释企业存在的意义，同时在公司招聘、培训的过程中，方便新员工更系统地了解公司，形成对公司价值感的认同。明确企业章程和岗位说明书后，管理者需要根据企业的组织目标以及现实情况制定合理的绩效目标，采用目标管理法，制定绩效考核体系。虽然初创型企业并不适宜采用“360度考核”、“平衡计分卡”等绩效考核方法，但必要的考核指标必须加以完善，一些可控的能够给企业带来价值的方面也需要在考核体系中占据一定比重。

此外，绩效考核制度的有效执行也是初创型企业人才管理的关键问题之一。企业需要将绩效考核纳入到绩效管理的过程之中，全面掌控绩效计划、追踪、考核、反馈等各个环节，确保考核体系落实到位。绩效考核要公平公正，不可任人唯亲，而应任人唯贤，充分发挥绩效管理对员工的激励作用。

（二）薪酬制定要向优秀员工倾斜，注重激励在薪酬中比重

“平均工资制”的实行短期内虽然有效，但从长远来看，它不利于调动优秀员工工作的积极性，阻碍了初创型企业的进一步发展。因此，公司的管理者在保证相对公平的前提下，应适当推行“差别工资制”，保证优秀人才拥有足够的上升空间，获得物质与精神上的满足，激发员工工作的积极性。

薪酬由基本薪酬、奖励、福利三部分构成。就像企业经营的根本目的是为了实现利润的最大化，大部分辛勤工作的员工也希望获得丰厚的物质回报。初创企业的管理者应抓住员工“重收入”的心理特征，制定具有激励性的薪酬体系，如“轻底薪、重奖励”――适当降低员工的基本薪酬，把减少的薪酬调整到奖励部分。此外，公司要设置专门的奖金以奖励有突出贡献的员工，充分发挥薪酬体系对优秀员工的激励作用，保证员工辛勤的付出能换来更高的物质回报。

（三）绩效管理与薪酬管理紧密结合，奖励制定要合情合理

扁平化的组织结构是初创型企业吸引人才的优势之一。相比较成熟的大企业，初创企业的员工职级晋升较快。只要员工做出了突出的贡献，其往往可以得到优厚的物质回报和精神奖励，不太需要考虑辈分的差别。

这种“轻职位、重收入”的思想在一定程度上推动了初创型企业的发展，而该思想的形成与巩固，需要企业将绩效管理与薪酬管理紧密结合，两者不论缺少哪一个或存在脱节，都不可能激活公司的沉淀层。为了避免出现过高的绩效目标，薪酬奖励的制定要切合实际，保证只要员工努力工作就可以相对容易地获得奖励。对于工作能力强、态度认真的优秀员工，公司还应给予额外的物质与精神奖励。

（四）日常管理要规范，营造张弛有度的工作环境

优化日常管理有助于推动初创型企业的发展。此外，企业还应在日常管理中添加激励因子，比如晨会宣誓、口头赞赏等等。公开场合赞赏以及及时奖励都会极大地鼓舞员工的士气，有利于形成积极向上的工作氛围。

一般情况下，企业还应形成一种优胜劣汰的生存机制，绩效不达标相应的薪酬就越少，反之薪酬回报就越大。但对于初创型企业来说，应慎重使用“淘汰机制”。企业管理者只需要保证关键人才得到合适的报酬，拥有足够的发展空间，普通员工做好分内之事即可。将事务性工作交给普通员工，建设性工作交给优秀人才，创造一个张弛有度且具有竞争优势的内部环境。

四、结语

知识经济时代，人才是初创型企业生存与发展的重要资源。由于市场竞争日益激烈，初创型企业的管理者往往更加关注企业的业绩，忽视了人才管理机制的构建。此外，镇江作为三线城市，经济并不发达，本身就面临着人才流失等诸多问题，这在一定程度上阻碍了本地初创企业的长远稳定发展。

本文着重从绩效管理与薪酬管理两个方面分析了镇江市初创型企业人才管理机制现状，并提出了相应的改进建议。研究发现，镇江市初创型企业主要存在忽视绩效管理、缺乏合理的绩效考核体系、薪酬激励不切实际、日常管理混乱等问题。通过制定并实施合理的绩效考核制度、提升激励在薪酬中的比重、紧密结合绩效管理与薪酬管理、规范日常管理等措施，镇江初创型企业可以在一定程度上改善人才管理现状，激发员工工作的积极性与创造性。由于人才管理是一项复杂的系统工程，其影响因素难以考虑周全，本文主要选取了绩效管理与薪酬管理两个方面加以分析研究，今后将对初创企业的人才管理机制做进一步探讨。

参考文献：

[1]柴方，柴国荣.企业人力资源管理的不足与改进措施探讨[J].管理观察，2015（10）.

[2]林东明.论大学科技园的发展机制和提升策略[J].齐齐哈尔大学学报，2015（03）.

[3]钟世威.企业科技人才管理研究[J].对外经贸，2012（03）.

初创企业管理制度篇2

[关键词]初创民营企业；财务危机；成因；对策

据中华全国工商联合会统计，截至2005年底，内资民营经济在我国GDP中所占比重为50％，预计在未来5年，我国全部民营企业将占全国企业总数的70％以上。但由于我国民营企业尤其是初创民营企业缺乏对财务危机的认识及防范、化解的对策，导致民营企业的平均寿命仅为2.9年，这势必会给我国经济的长期稳定增长留下隐患。因此。对我国初创民营企业财务危机的成因及对策进行研究是十分必要的。

一、初创民营企业财务危机的成因

财务危机是由于企业当期可抵债资产无法偿还到期的债务而形成的支付危机，严重者将导致企业破产。在当今世界经济环境下，财务危机已是众多企业不得不面对的难题之一。依据我国初创民营企业独特的内外生存环境，可将初创民营企业财务危机的成因分为内部成因和外部成因两部分。

(一)内部成因

1企业创建资金有限。初创民营企业的创业资金主要来源于创业者本人或民间借贷，资金数量较少，而初创期的企业却需要大量的资金投入，这就导致企业内部各个环节的资金紧张。对企业造成整体压力。容易产生财务危机。

2创业者素质不高。初创民营企业的创业者往往缺乏管理经验、风险意识不足、经营理念落后。而且创业者对市场的了解不多，整体把握性差，从而容易产生经营上的短期行为或重大决策失误，使企业的产品开发、产品营销存在严重问题，造成企业销售收入减少，直接导致现金流入的减少；再加上创业者对潜在的财务风险没有充分的认识和准备，均可引发财务危机。

3企业管理体制不健全。由于初创期的民营企业内部管理体制的漏洞一般较多，系统化程度较差，企业内部员工的忠诚度较低，很容易造成企业管理存在真空、重叠、家族统治或目标不明确、企业资金流失、浪费严重，为企业留下财务危机隐患。同时，由于管理体制不健全、银行等金融机构不敢给企业贷款等。也容易引发财务危机。

(二)外部成因

1融资渠道狭窄。一方面，由于处于初创期的民营企业规模小、知名度低，外界对企业信任程度不高，银行等金融机构和企业外部投资者对企业抱有一定的怀疑态度，企业融资困难；另一方面，从我国目前的货币市场和资本市场以及信贷政策环境来看，初创民营企业的融资门槛过高，高于其他类型的企业，易引发财务危机。

2同行业竞争激烈。在目前同行业竞争愈演愈烈的条件下。与同行业强大的竞争对手相比，初创民营企业市场占有率低，市场竞争能力差，抵御市场风险的能力弱。一旦销售不畅，资金链条极易断裂，导致生产经营中断，最终引发财务危机。

二、防范、化解初创民营企业财务危机的对策

对于初创民营企业的财务危机，防范、化解是必然的选择。初创民营企业财务危机的防范、化解可分为三个阶段：财务危机的事前防范、事中应对及事后处理，而且，事前防范最为重要。(一)财务危机的事前防范

事前防范是指在财务危机发生之前，依据初创民营企业财务危机的成因。采取有效的防范措施，解决存在的问题，避免财务危机的产生。该阶段具体对策如下：

1全面提高创业者的素质。(1)初创民营企业的创业者要明确企业的目标、使命及市场定位，牢固树立风险意识。在追求利润最大化的同时，更应追求企业价值最大化。(2)创业者要有一定的财务知识，能够读懂财务报表，了解企业的财务状况及经营成果，及时发现潜在的财务风险，避免发生财务危机。

2建立科学的企业管理体制。一个人或几个人的精力是有限的，民营企业的创业者不能一直盯着整个企业，更不能做到事必躬亲。因此，创业者要建立一种管理体制，尤其是严格的财务管理制度，使整个企业无论创业者在与不在都能按管理体制的要求正常运转，使员工的忠诚度、积极性和创造性均得到提高，以防止企业资金流失和浪费，也可以提高企业的信用等级。

3开辟多种融资渠道及方式。多元化的融资渠道和方式可以使初创民营企业更容易筹措资金，从而缓解资金压力，能够更好地防范财务危机。国家应制定更优惠的信贷政策，鼓励商业银行等金融机构向初创民营企业融资；建立更多的信用贷款担保机构。专门为中小企业服务。初创民营企业本身也应主动出击，充分利用融资租赁、供应商信贷和投入资本等筹资方式。

4制定应急预案。针对可能发生的财务危机，制定切实可行的应急预案。做到未雨绸缪。一旦危机发生。可以迅速启动相关的应急预案，及时化解财务危机。避免惊慌失措或束手无策。

(二)财务危机的事中应对

财务危机一旦发生，尤其是在危机发生初期，初创民营企业的创业者必须沉着冷静，积极应对并化解财务危机。具体对策如下：

1启动应急预案。如果发生的财务危机是事前估计到的类型，企业就应迅速启动相关的应急预案，并依据事态的发展，及时调整、完善应急预案。使企业度过难关，最终化解财务危机。

2制定危机处置对策。如果发生的财务危机是事前未估计到的或未遇到过的类型，企业应尽快查明原因，制定切实可行的财务危机处置对策，以寻求债权人、债务人、银行、供应商和战略伙伴等多方面的理解及援助，加强内部控制，稳定管理团队和员工队伍，减少企业内部的非必要开支。

(三)财务危机的事后处理

初创企业管理制度篇3

关键词：新创企业；创业初期；营销管理；企业成长

一、新创企业管理的不同

（一）新创企业组织结构不完整

新创企业的出现，是创业者根据自己的实际情况，在有合适的创业机会出现的时候，及时创业的结果。创业者以不同的创业形式开始创业活动，可以是创建全新的企业，也可以采用收购别的企业，也可以以加盟的形式出现等。对于大部分创业者来说，都是初次创业，没有企业管理的经验，对于企业的组织结构也不会有一个好的架构。特别是互联网时代，企业组织结构与传统的有很大不同，所以创业初期企业组织结构不完整也是正常现象。

（二）新创企业人员配备不完整

由于企业组织结构的不完整，企业的人员配备也不可能完整。对于新创企业来说，企业的组织目标也不一定清楚，也不会有一个明确的长期目标。对于企业所需要的技术、管理人员，企业也不一定有。社会上有的是人才，但人家不一定会选择到新创企业来就业。新企业对人才的吸引力就没有想象中的大。所以新创企业的人员配备是不完整的，也是很正常的现象。

（三）新创企业规章制度不完整

新创企业的业务没有完全开展，企业内部各种流程没有办法确定并形成规范，部门之间各项工作都处在一个磨合和协调的过程中。对于各项规章制度也就没有办法确定，这需要有一些时间来改进完善。创业过程需要有各种创新，管理新创企业营销管理研究李晓明（台州职业技术学院浙江台州318000）摘要：本文主要从新创企业管理的不同、新创企业营销的特点来研究新创企业营销管理。对新创企业产品或服务如何在创制度的创新也其中之一。只有在企业各部门工作正常后，明确了企业的各项流程之后，才有可能制订出完整的适合本企业的各项规章制度。

（四）新创企业资源严重不足

新创企业在创业初期，由于本身的资源所限，资金、人力、经验、管理等方面存在不足是相当普遍的。企业没有更多的资金投入到产品和服务的推广中，企业的产品或服务不被顾客所认识和接受也是正常的。在市场中与老企业的竞争就存在着一定的劣势。

二、新创企业营销的特点

（一）创业初期以企业生存为主要目的

创业初期是以生存为首要目标的行动阶段。为了企业的生存，就是要在很短的时间内让顾客了解企业的产品和服务。充分利用现有销售的一切手段，通过线上或线下开展一些有针对性的销售活动，哪怕是亏钱也要让企业产品或服务被消费者所使用，在使用过程中了解企业的产品或服务，只要是质量好的产品或服务，才能打动真正的消费者，在企业与顾客之间建立起良好的信任关系。

（二）创业初期以创造客户为主要目的

初创企业优质产品或服务只有被消费者接受，有了良好的信任关系才能创造真正的客户。企业没有客户，也就不会有企业的存在，企业是依赖顾客而存在的。创业初期的企业是要以创造客户为主要目的，有了客户，才有可能为企业带来销售额，从而产生利润。

（三）企业逐渐成熟并不断规范销售行为

创业初期的企业为了销售企业产品或服务，企业会采用一些过激的行为，如提供免费使用、打折促销、低于成本价销售等低价方式来获得客户，但此阶段随着销售额的提升企业的利润并没有提升，有时反而会下降，这些过激行为不能长期坚持。因此，当企业逐渐成熟，客户积累到一定量时，就要规范企业的销售行为，对不能为企业带来利润的一些销售方式要及时调整，否则，卖得越多亏得越多。

（四）企业从销售过程到营销过程的转变

规范企业的销售行为的同时，也要对各种资源和客户进行管理。这时就要把企业行为从销售到营销的转变。销售是以销售现有产品为中心，更注重如何利用广告、公关、实物展示等手段吸引客户，进而增加销售量。营销是以满足目标顾客的需求为中心，所以更加注重整体形象的推广以及对市场的研究。营销主要是价格、产品、促进销售、营销渠道、公共形象、公共关系和公共权力等营销组合策略的整体运用，通过满足客户的需求来获取利润。

三、新创企业营销管理

根据新创企业在创业期营销的特点，企业产品或服务的营销管理也要分步进行，从简单的销售逐渐往营销方向转变。

（一）创业初期销售是主要任务

对于新创企业来说，创业初期销售的主要任务是让客户认识产品或服务，从尽可能多的销售渠道和手段来扩大产品或服务的影响力，使客户能够接受。销售管理不一定要搞得很复杂，主要从客户的接受度来考虑，目的是要把客户的消费从别家企业吸引过来，要想让客户接受和使用自己企业的产品或服务不是一件容易的事。所以要专注于产品或服务的细节和顾客的需求。需要注意不断变化的趋势、顾客的需求和期望。只有注意到这些变化，你才能调整销售策略，保证客户越来越多地接受产品或服务。在产品或服务的销售过程中，除了价格上的优惠外，还要做好以下几个方面。1.研究透企业产品或服务。如果能向顾客传达有关产品或服务的资讯，并且能回答他们的问题，那么他们就会明白你真的很在意你的产品。只有你觉得这个产品有价值，他们才更可能有同样的感觉。2.强调产品或服务给顾客带来的好处。你要向尽可能多的目标客户传递产品或服务的优点，但同样要告诉他们产品或服务的特质会给他们带来什么样的好处。这样顾客就更容易明白他们为什么要买这件产品或服务。3.一定要充分地介绍产品或服务。如果不是面对面地直接销售产品，那就一定要通过零售包装、展示等方面充分展现产品或服务的优点。即使你在面对面地销售产品，或者是做推销，也要展示产品或服务的优点，才能让顾客信服。

（二）随着企业的成熟，营销变成了主要任务

随着销售的继续，企业客户会越来越多，这时候就要对企业的销售行为进行规范，对企业的客户也要进行管理，新创企业从销售转为营销，此时营销就变成了主要任务。在企业营销管理上要做好以下几方面。1.明确企业的管理架构。在创业初期，创业者没有明确创业团队中的成员在企业中的职责和权力，但企业销售额到了一定量的时候，就要把所有权与经营权分开，对管理的专业化、决策的科学化要求就越来越高。2.制订中长期目标。以目标的制定、目标的分解、目标体系的形成及目标执行过程的控制和目标结果的考核，来规范、引导企业行为。通过计划，使企业员工能了解各自工作与企业总目标的关系，明确各自的责任和义务，有利于部门之间、员工之间形成协同作用，从而增强企业的竞争优势。3.完善组织结构及基本规章制度。要进行组织结构的再设计，根据企业的目标来合理设计组织结构，按照权力、责任“既无重叠，又无空白”的原则设置部门和岗位，按“权责对应，统一指挥”的原则考虑管理幅度及层次，建立较为完善的组织结构。建立部门职能及员工岗位职责标准，制定员工岗位说明书、岗位工作分析、岗位任职资格标准等文件，完善奖惩制度、费用控制制度、人事制度等企业基本规章制度。4.重视人力资源管理，人尽其才。建立高效的人力资源规划、培训教育、工作评价、利益分配、公平竞争机制，改变任人唯亲、任人唯友、主观评判、以人定岗、现用现找的用人方式。5.以人为本的企业文化建设。企业要十分注重培养良好的企业行为习惯。在信息发达、变化迅速的现代经济环境下，应营造一种以创新为核心精神的企业文化，鼓励个性发展和人际间的团结协作，有以人为本的价值取向，使企业文化形成强大的精神力量，成为员工自觉创造的结果，更成为管理的重要手段。

结束语

初创企业管理制度篇4

企业文化是动态的，而非绝对静止一成不变，是处于不断发展变化中的。任何企业文化都是在一定的社会环境下制定。社会环境发生变化，企业文化当然需要适应变化的社会环境。企业文化应与企业目标相适应，处于不同的生命周期的企业，各自的目标不同，企业文化也应该不同。成功的企业保持了企业文化和内部控制与企业环境动态的一致。

二、不同生命周期阶段的企业文化及内部控制环境建设对策

以美国管理学家伊查克•爱迪思博士的企业生命周期理论为基础，结合我国企业发展的主要特点，本文将企业的生命周期简化为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段进行讨论。

（一）初创期

1、初创期企业特征。

初创期的企业一般规模小、人员少。企业的主要任务就是打开市场，保证资金流，在激烈的市场竞争中生存下来。企业的管理层级简单，没有明确的方针和制度；创建者个人作用突出，决策权高度集中；员工之间以及员工与领导之间关系密切，员工之间比较齐心，上下级间关系比较平等融洽，民主气氛浓厚；创新精神强，企业处于求生存阶段，必须采取灵活多变的经营战略，不断创新，开发新产品，以便迅速获得市场份额。

2、初创期企业文化及内部控制环境建设的重点。

初创期企业应建立与企业特征相适应的家庭式文化。这种文化强调人际关系，企业就是个大家庭，员工彼此帮助，忠心与传统成为重要的价值观。创建者作为家长，他的创业意识、经营思想、管理风格以及其胆量、魄力、品德对家庭式文化的形成影响重大。初创期企业内部控制环境建设的重点是创建者的素质和管理哲学。由于初创期企业缺乏完善的管理制度和内部控制机制，企业由创建者掌控。如果企业创建者有良好的管理哲学和经营风格，在家庭式文化的作用下，企业全体成员对企业价值观形成共识，企业就会加快进入成长期。

（二）成长期

1、成长期企业特征。

发展速度快，新产品和新服务不断被推出，市场占有率持续攀升，销售收入及利润随之快速增长；部门、岗位设置逐渐细化，规章制度不断健全，专业管理人员陆续引入，各项管理日趋规范。管理方式逐步由集权制向分权制发展。注重长远利益，重视客户关系的维系，建立起了以客户为中心的服务意识。

2、成长期企业文化及内部控制环境建设的重点。

成长期的企业适合建立创新型企业文化。创新是企业发展的内在动力，处于成长期的企业，首先需要通过开发新产品、新服务来不断拓宽市场，满足多变的市场需求。因此，企业需要营造良好的创新氛围，鼓励各种创新。其次，建立创新型文化还体现在如何将创业团队的管理理念与后来引进的专业管理人才的经营风格和谐地融为一体，形成建立在企业长远发展的基础上被所有员工共同认同的企业价值取向。成长期企业内部控制环境建设的重点是重视人力资源政策及执行。良好的人力资源政策不仅能够留住人才，而且能够激励员工的工作热情和创造性，提高企业员工的综合素质。可采取的主要措施包括：坚持“以人为本”的文化策略做好管理者与员工的有效沟通；通过有效的聘用机制，留住企业中的有用人才；建立人才选拔机制从实践中发现培养未来的管理者；建立多样化的激励机制，增加员工培训的机会等。

（三）成熟期

1、成熟期企业特征。

成熟期是企业发展的黄金期，此时的企业组织结构和各项规章制度均较为完善，并能充分地发挥作用。内部的组织结构也相对稳定，部门及岗位设置得到固化，人员分工严密，工作程序较为规范。一方面以销售为导向，不断扩大销售量，确保市场份额；另一方面通过各种手段降低成本，以实现利润的最大化。但此时企业的创新精神减弱，思想日趋保守。

2、成熟期企业文化及内部控制环境建设的重点。

成熟期的企业适合建立市场式文化。市场式文化强调部门之间的合作，因此在内部必须打破部门间的“墙”，建立跨部门的团队，保持创新精神，杜绝出现骄傲自满情绪，倡导以顾客为中心，顾客需求和市场变化得到普遍重视，提高顾客满意度，促使客户保持对企业的忠诚度，维持及提高公司产品和服务的市场份额。成熟期企业内部控制环境建设的重点是调整组织结构使之与企业发展相匹配。因为企业在不断壮大的发展过程中会滋生人浮于事、效率低下的等症状。此时的企业为了提高组织的效率，充分调动员工积极性，第一位的问题就是调整组织结构，可采取的主要措施包括：对各部门的责任及权利进行科学的界定，以相互牵制、相互作用的原则，构建合理的组织授权和分派责任体系；从官僚的层级制向鼓励员工参与和权利下放的组织结构改变。

（四）衰退期

1、衰退期企业特征。

衰退期是任何一个企业最不愿步入的阶段，当企业处于成熟期时，若没有进行二次创新改革则会逐步进入这一尴尬的阶段。此时企业规模较大，管理层次多，决策和执行的效率低下，部门间矛盾增多，协调困难，员工安于现状，不思进取。利润最大化成为企业追求导向，为了达到利润最大化目标，企业开始削减广告、研究和开发等。企业缺乏市场调研以及与顾客的沟通，对市场需求的变化反应迟钝。企业丧失创新精神，思想僵化。

2、衰退期企业文化及内部控制环境建设的重点。

进入衰退期的企业，不是重生，就是灭亡。要想获得重生，需进行二次创业，因此需要变革型文化。这种文化强调企业内部各部门之间的相互联系，建立跨部门团队，以便快速灵活地对外部环境做出反应，强调实现组织目标是第一位的，从而克服部门利益以及个人目标最大化的短视行为。衰退期的企业内部控制环境虽已经处于低效率的状态，但是企业长期形成的核心价值观仍在。企业在长期的发展过程中，已经形成了较为稳定的核心价值观，但此阶段该价值观需要导入变革式的创新思想、创新理念，重新制定企业二次创业的战略方针，对员工进行激励，打破衰退期员工墨守成规、思想僵化的精神面貌，激发员工的能动性，活化员工的创造力，以适应企业二次创业的需求，才有望化解企业的危机。同时在企业组织管理结构上进行变革，打破僵硬的阶层式结构，适当减少组织层级，使组织扁平化，加强上下级沟通，使企业内的智慧能平均地分布在整个组织内。

三、结束语

成长期和成熟期在企业生命周期四个发展阶段中最为关键。结合各个阶段企业特点去完善企业文化和内部控制环境，及时发现潜在危机，有针对性监督企业内部控制环境，才能使内部控制体系较好地发挥作用。

初创企业管理制度篇5

（一）深度访谈

通过对企业家的深度访谈了解企业的创业过程，了解企业所拥有的社会资本及政府政策支持情况；大致掌握初创小微企业目前的生存状况、财务状况及资金管理情况。针对初创小微企业所属的不同行业，本文选取了工业、信息业、服务业、批发零售业及其他类型产业中比较典型的1～2家企业进行了深度访谈。访谈结果初步表明，拥有良好社会资本和政府政策支持的企业目前的生存状况较稳定，资金管理绩效较好。

（二）变量测量

1．社会资本。企业社会资本研究从社会学中研究人与人之间关系网络资源演化而来。Nahapiet等（1998）首次明确定义企业层面社会资本的概念，认为企业社会资本是在个人或企业单元关系网络中能获取的资源，其衡量标准包括结构、认知和关系三个维度。此后，国内外的许多学者以此为基础展开关于企业社会资本的研究，并丰富了这三个维度的内容。如韦影（2007）在研究中兼顾内外部视角，将企业社会资本的三个维度交叉综合，得到关于企业社会资本的矩阵式测量结构；陈爱娟等（2010）在上述三个维度的基础上进一步构建了企业社会资本三级指标。另一些学者考虑到所研究领域、区域的具体情况，对企业社会资本的内容重新进行了划分，如司公奇等（2008）在研究社会资本与中小企业成长关系时，将企业社会资本划分为内部社会资本和外部社会资本；石军伟等（2010）认为在经济转型的情境下，产生了结构、性质与功能大不相同的两类异质性社会资本：一是等级制社会资本，二是市场社会资本。初创小微企业由于规模和业务量相对较小，其社会资本主要体现在与政府部门、税收单位、金融机构和科研类机构的关系中，以及与同业竞争对手、上下游合作伙伴和新闻媒体的关系中。本文的企业社会资本的测量主要参考了Acquaah（2007）、Peng＆Luo（2000）和石军伟等（2010）的研究量表，共8个题项。

2．政策支持。政策制度通过制定一系列规则，并对制定的规则进行监督和强制执行来指导和约束组织与个人的行为（North，1990）［12］。政策支持主要是指行政性政策支持、资金政策支持、组织政策支持等。目前关于政策支持的研究多包涵在制度环境中，如周建等（2009）用政府支持程度和经济法律环境水平来描述制度环境变量；廖开容等（2011）将制度环境划分为市场和政府政策两个方面，包括民营经济市场竞争、知识产权保护、政府管制、政府服务和政府规范等。Busenitz、Gomez和Spencer（2000）在研究中将制度环境变量分为规则维度、规范维度和认知维度，其中，规则维度的测量包括政府部门支持个人创业行为的程度、政府与新创企业和小企业签订产品合同的意愿、政府为有意创业的个人提供特别的支持程度等，这些内容与初创小微企业所面临的政策支持环境相一致，因此，本文借鉴了Busenitz、Gomez和Spencer的研究量表进行测量，根据预调研情况和专家建议舍去一个题项后共4个题项。

3．资金管理绩效。资金管理绩效指企业通过筹资管理、投资管理、营运资金管理和收益分配管理等活动给企业带来的绩效。本文结合初创小微企业资金管理的特点，将资金管理绩效划分为资金筹集管管理绩效的计量方式可以分为以市场为依据来测量和以会计为依据来测量两种。前者的测量指标有股票市值、股票收益率等；后者的测量指标有盈利性、资本利用性和成长性等。杜建华等（2009）在研究中将创业企业资金管理绩效分为主观绩效和客观绩效两个维度［8］。本文的资金筹集管理绩效主要根据企业的资金缺口率、筹资成本和筹资风险来衡量。资金运营管理绩效量表主要参照了以往Biggadike（1979）、Ciavarella等（2004）、Murphy等（1994）和杜建华等（2009）研究中对于创业企业财务绩效和成长绩效的的测量方法，根据专家建议和预调研情况最终选取了投资回报率、利润率和产品销售增长三个指标。

4．问卷设计。原始问卷一共分为五个部分，第一部分为背景信息，对企业以及被调查者的基本情况做初步了解。以往的研究表明，背景变量，如被调查者的性别、年龄，企业的成立年数、所属行业、员工数量、营业收入等会对企业财务情况产生影响，因此，本文将背景变量作为控制变量处理。问卷第二到第五部分分别测量企业的社会资本、政策支持、资金筹集管理绩效与资金运营管理绩效。为了减少被调查者的主观偏向性，本文先将问卷中的题项打乱再进行测量。由于初创小微企业财务信息不完善，无法获得完整可靠的财务报表，被测试者针对所有提问均在数字1～5中选择一项。其中，企业利润率、投资回报率、资金缺口率、筹资成本利率和销售增长率5个问项中，其他所有构念均采用Likert

5级量表进行测量。需提出说明的是，资金筹集管理绩效测量题项数值越大，则表明情况越差，其他变量的题项数值越大，则表明情况越好。因此，若某一变量对资金筹集管理绩效为显著负影响，则表明这一变量能使企业资金筹集的情况变得更好。

（三）调查样本

本研究在正式调研前进行了小规模预调研，预调研对象为长沙、株洲、湘潭的初创小微企业。根据预调研收集数据的分析结果和专家建议，对题项进行修改得到正式调研的问卷。正式的调研于2013年7～8月在湖南省内各地区展开，主要向创业园区、开发区、孵化器平台及有规模的集中市场内的企业发放问卷。本研究共发放问卷372份，实际回收286份，回收率为77％，剔除不完整和不合格问卷，实际有效问卷229份，有效回收率为62％。在有效问卷中，所有企业的成立年数均在5年以下，即符合企业生命周期理论关于初创企业的要求。从所属行业来看，信息类企业占26％，且营业收入在1000万以下，从业人员在100人以下；工业企业占23％，且营业收入在2000万以下，从业人员在300人以下；服务业占19％，且营业收入在2000万以下，从业人员在100人以下；批发零售业占14％，其他行业企业占18％，且营业收入和从业人员均符合工信部联企业［2011］300号关于小微企业划型标准的规定。此外，在229个样本中，被调查者几乎全部为企业的高层管理人员，其中男性占82％，女性占18％，年龄在26－45岁的占总样本的59％。

二、数据分析及结果

（一）信度与效度分析

为了检验量表的信度和效度，首先运用SPSS17．0软件对样本数据进行了探索性因子分析（Exploratoryfactoranalysis，EFA）Bartlett值均为0．00，小于显著性水平，说明数据适合做因子分析；KMO值分别为0．88、0．75、0．73、0．72，表明数据总体合适；α信度系数分别为0．92、0．78、0．88、0．85，表明四个潜在变量的信度较好。效度方面，本文中量表的题项均来自已有研究，根据预测试的实际情况和专家建议进行了修改，因此具有良好的内容效度和效标效度。四个变量特征根大于1的因子都只有一个，且每个变量的题项在该因子上的载荷全部大于0．7，被因子解释的方差全部大于0．6，表明数据的收敛效度指标达到要求。以上分析显示，变量的信度和效度都较好。

（二）模型的整体拟合程度分析

验证性因子分析用来测试一个因子与相对应的测度项之间的关系是否符合研究者所设计的理论关系。在经过探索性因子分析之后，为了对主要研究变量内部结构的理论构思进行进一步的验证，运用Amos17．0对数据进行验证性因子分析（confirma－toryfactoranalyses，CFA）分析。卡方自由度比率（χ2／df）、RMSEA、GFI、AGFI值是衡量模型绝对适配度的指标，结果理想；RMSEA值为0．06＜0．1，结果很好；GFI、AGFI值131分别为0．90、0．87，达到或接近0．9，结果良好。NFI、RFI、IFI、TLI、CFI是衡量模型增值适配度的指标，其值均大于0．9，趋近于1，结果理想。验证性因子分析表明，变量间具有良好的区分效度，模型拟合度较优。

（三）描述性统计分析

各主要变量的平均值、标准差和相关系数。社会资本与资金筹集管理绩效之间存在显著的负向关系（r＝－0．33，p＜0．01），即良好的社会资本能使资金筹集各指标的值降低，低筹资风险、低筹资成本率、低资金缺口率即表明企业的资金筹集情况良好。社会资本与资金运营管理绩效之间存在显著的正向关系（r＝0．29，p＜0．01）。政策支持对资金筹集管理绩效虽显示出负向关系，但不显著（r＝－0．13）；社会资本对资金运营管理绩效虽显示出正向关系，但不显著（r＝0．05）。这从一定程度上说明政府政策并不能直接显著影响资金管理绩效。值得注意的是，政策支持这一变量的平均值只有2．91，说明企业感受到的政府政策扶持力度还较弱，这与我们在深度访谈中得到的信息相一致，究其原因则是政府仍对初创小微企业存在偏见，相关优惠政策还没有落到实处。为了验证假设3和假设4，本文首先将资金筹集管理（资金运营管理）绩效设为因变量，然后顺序加入控制变量、自变量（社会资本）和调节变量（政策支持），最后加入自变量和调节变量的乘积项。为了消除共线性，在构造自变量和调节变量的乘积项时，本文将自变量和调节变量分别进行了标准化。社会资本与政策支持之间的交互会对资金筹集产生显著的负向影响（M4，β＝－0．22，p＜0．01）。这表明，政策支持越好，社会资本与资金筹集之间的负向关系就越强，即有政策支持的企业比没有政策支持的企业资金筹集管理绩效更好，支持了假设3。社会资本与政策支持之间的交互会对资金运营管理绩效产生显著的正向影响（M8，β＝0．17，p＜0．01）。这表明，政策支持越好，社会资本与资金运营管理绩效之间的正向关系就越强，即有政策支持的企业比没有政策支持的企业资金运营管理绩效更好，支持了假设4。

三、结论

以上研究表明：社会资本对初创小微企业资金筹集管理绩效与资金运营管理绩效均存在显著影响，政策支持在社会资本与资金管理绩效中起调节作用。但政策支持对资金筹集与运营管理绩效的直接作用并不明显，说明政府政策支持并不能直接改善初创小微企业的财务状况，只能通过增强企业社会资本对资金管理绩效的影响而发挥作用。该研究结果对初创小微企业资金管理绩效有如下启示：第一，企业自身应树立诚信的形象，提升软实力，积极营造好与政府、银行以及社会大众的关系，充实企业的社会资本；第二，政府应加快落实有利于初创小微企业资金管理的相关政策，注意偏向性政策与监管性政策并存。同时，政府应把握宏观调控的度，进行市场化管理，切勿过度干预。

初创企业管理制度篇6

【关键词】初创企业；企业文化

一、企业文化的内涵

企业文化是企业在成长和发展过程中所逐渐形成的，并由企业绝大多数成员信仰和推崇的核心价值观体系、企业精神、经营准则、行为规范、工作作风等，是企业生产经营管理观念的总和。

企业文化是企业重要的无形资产，它决定成员的行为和企业的行为，是一个企业区别于其它企业的重要标志之一。

二、初创企业文化建设现状

企业在成立之初大多面临如下困境：企业资金有限，影响力小，产品市场占有率低，人才匮乏；创业团队成员，大多是亲戚、朋友、同学、同事等关系组成。随着企业发展壮大，团队成员的经营理念与工作方式容易产生矛盾，在管理工作中也容易形成用人唯亲，习惯取代制度的现象。长此以往以上问题将成为企业生存发展的瓶颈。

对于起步阶段的企业而言，如何在市场中迅速站稳脚跟，快速盈利，是事关企业生死的头等大事，上至管理层，下至员工，都将利润或市场占有率放在首位。至于企业文化建设，大多数初创企业都将其推延甚至束之高阁，认为只有先填饱肚子活下来，等企业壮大后再谈文化建设。其实这是一个误区，追求利益和文化建设并不矛盾，不是非此即彼的关系，相反，两者应该是相辅相成，相互推动的。不可否认，经济效益是追求企业文化建设的物质保障，但在追求经济效益的同时加强企业文化建设，对初创企业生存、发展、壮大能起到事半功倍的效果。

三、企业文化对于初创企业的重要意义

（一）有利于增强初创企业内部凝聚力

企业在成立之初，不得不面临的一个现实管理难题就是团队的凝聚力问题。一个企业是由原先各自独立的个体为了同一个目标聚合而成的团队，而由于每一个成员个体都有着不同的身份、背景、价值观、工作方式等，在工作过程中，如何平衡相互利益，协调内部上下级、平级间成员关系，如何能在共同愿景下拧成一股绳，且企业成立之初各方面管理制度完善、规范，这些问题看似繁多复杂，千头万绪，其实究其根本，都是可以通过企业文化的构建来解决的。企业成立之初创业艰难，企业精神文化方面带来的成员凝聚力尤为重要。企业一旦形成一套具有本企业特色的文化，将在潜移默化中影响、指导员工的价值观，统一员工思想，约束员工的行为准则，使员工自觉遵守企业管理制度，调动员工工作积极性，主动积极执行工作任务，从而形成高效、良好的工作氛围。

（二）有利于打造良好的企业形象

企业形象是社会公众通过企业文化、产品形象、人员形象、标志形象、环境形象等因素所形成的对企业整体评价，是企业文化的一种外在表现形式。现代市场竞争中，除了产品、服务、价格、渠道等传统竞争焦点外，企业形象日趋成为企业晶振的重要因素。企业成立之初就面临如何扩大企业知名度，提升企业美誉度，提高企业影响力的问题。

（三）有利于激励企业成员

在以人为本的现代企业管理思想中，员工是企业的重要资产。对于初创企业，人力资源是企业竞争中最重要的资源，如何吸引人才、培养人才、留住人才、发挥人才最大潜能，及时重点也是难点工作。

四、初创企业文化建设建议

（一）企业文化建设既要符合企业发展战略需要又要适合企业自身情况

企业文化要符合企业长远发展战略，结合企业自身实际情况，和企业定位，构建具有体现企业独特属性的文化。经过调查收集企业成员认可的理念，经过总结提炼，将其条理化、规范化，形成符合企业发展战略需要的企业价值观、经营理念等，用精炼、有力的语言符号表现出来。

（二）企业文化建设要充分调动员工参与

企业文化应该体现企业成员共同的愿景，符合员工共同的价值标准。因此，企业文化建设不仅要自上而下，还需要自下而上，从管理层到基层员工共同参与。尤其是初创企业，更要注重企业全体成员的愿意，充分发挥成员的积极性主动性，鼓励全体成员，以主人公身份参与文化建设，参与企业管理，体现初创企业尊重每一位员工，信任每一位团队成员，依赖每一位创业人才，激发团队成员的使命感和责任感，让团队成员产生存在感、归属感和成就感。通过这种价值观、创业愿景形成一致的过程，达到增进情感交流、心灵沟通的目的，进而增强初创企业内部凝聚力、和谐度，对稳定初创企业，推动发展都将起到积极作用。

（三）切实保障企业文化建设落到实处

企业文化建设不是一句口号，一个空谈，它需要落到实处，指导企业发展和员工思想行为。只有这样，企业文化的建设才能对企业和员工产生实质的作用，体现出企业文化的真正价值。

为保障企业文化落到实务，企业在制定规章制度、行为规范、员工互动、服务宗旨等具体工作是，必须以企业文化作为指导，按照企业文化精髓来指导企业经营管理活动，处处体现出企业文化的浓厚氛围，这还要求企业管理层必须严格企业文化形式，作为执行企业文化的领军人，身先为范，引导全体成员将企业文化建设落实到行动中。又以企业的经营管理活动行为来彰显企业文化，不断实践丰富和完善企业文化。

参考文献：

初创企业管理制度篇7

在企业发展中，人才是企业重要的一部分，能更好地推动企业的发展，这就使得人力资源在企业发展中起到了重要作用，企业中人力资源的好坏，能直接影响着企业的发展。在中小企业在创业阶段时，人力资源就显得更加重要。优质的人力资源可以加速推动企业的发展，在短时间内度过企业最艰难的时刻，在中小企业发展中起到了重要作用。

1中小企业创业初期人力资源管理中存在的问题

1.1错误的人力资源发展方向

在中小企业发展过程中，建立明确的发展目标以及运行方案，能为人力资源的管理工作建立良好的基础，只有做出良好的运行方案以及发展目标，才能为企业的发展建立良好的人力管理制度，使人力管理制度在企业的发展中起到重要作用。但是，在当今的中小企业中，还没有建立明确的目标以及良好的运行法案，导致企业向错误的方向进行人力资源管理，使人力资源在企业中发挥的作用得不到提高，制约了企业的正常发展进程，使其慢慢地跟不上时代的步伐，逐渐地被社会所抛弃。[1]

1.2管理层的认知错误

在中小企业创立的初期，管理层往往没有很多的经验，这就使其没有明确的人力资源管理的理念，对其有错误的认知，把人力资源管理工作进行限制，使其只在招聘或裁员时起到作用，而在企业的创业初期，企业中的人力资源发生变化的几率比较小，同时由于资金的缺乏，就更加地忽视了人力资源管理工作，甚至在企业中不进行人力资源管理工作。这样就会使企业在日程工作中不能有效地进行，制约了企业的发展，使企业在市场竞争中的竞争能力得不到提升。[2]

1.3人力资源管理人员的素质不高

在企业的发展过程中，人力资源的优劣直接影响企业的发展速度。而中小企业创业初期，由于人员的匮乏，人力资源管理人员的素质相对较低，缺乏相应的专业知识，在对人员进行招聘活动或者日常对人员进行管理时，往往做得不够专业，使企业中的工作人员素质得不到提升，没有发挥出人力资源管理的最大作用，致使企业发展缓慢，达不到当今社会发展的需求。[3]

2对中小企业创业初期人力资源管理的建议

2.1建立正确的发展目标

在企业发展过程中，目标的建立以及企业的运行方案能为人力资源管理打下良好的基础。因此，中小企业在创业初期阶段就应多向发展成熟的公司学习，并根据自己独有的企业特点，加强对人力资源管理工作的建立。[4]在进行人力资源管理工作之前，要先确立好自己的发展目标以及企业的运行方案，把这些基础工作完成之后，在进行人力资源管理工作，这样才能使人力资源管理工作得到良好的保证，在企业发展中起到重要的作用。

2.2加强管理者的思想意识

在每个企业的发展中，管理者都起到决策的作用，在工作中使管理者具有人力资源的重要性的意识，才能做出最适合企业发展的方针策略。只有这样，人力资源管理工作才会得到管理的重视，使人力资源管理工作在企业的各项工作中发展，真正地成为企业工作中的一部分，为企业建立更好的运营模式，满足当今社会的需求，并且不能随着时间的流逝而使企业降低市场竞争力，使企业能持续稳定地发展下去。

2.3提高人力资源管理人员的质量

在企业正常的发展中，人力资源起到了重要的作用，而现今中小企业人力职员管理人员的质量往往都不是很高，这直接导致了管理进行难以开展。首先就要管理者加强人力资源管理人员的招聘工作，招聘一批素质高、懂发展的高质量人力资源管理人才。同时对原有的人力资源管理人员进行专业培养，加强其专业素质，能在工作中更好地发挥作用。在这两方面同时进行人力资源管理队伍的建设，能更好地使企业人力资源管理工作的进行，在根本上解决了人力资源管理中存在的问题，有效地推进了企业的发展。

2.4建立科学的人力资源管理制度

（1）加强企业整体人力资源招聘。在企业进行人才招聘过程中，要建立良好的招聘管理机制，最大化的改善企业中人力资源的结构。在进行招聘工作时，要保证监考人员具有良好的监考意识以及人力资源管理知识，在进行招聘工作时，要一视同仁，不亲近，不排远，做到公平、公正、公开的原则。同时，要对新进入企业的人力资源进行有效的分配，使人力资源正确的安排在相应的岗位上，让每一个人都能使自己的特长与工作结合起来，使专业人才能发挥出最大的作用。加快推进企业的发展步伐。[5]

（2）改善企业中薪资制度。在企业的发展中，薪资待遇的好坏能直接影响员工的工作质量，这就要加强企业薪资的管理，推动员工的工作积极性。在中小企业的创业初期，资金往往不是很充足，所以在制定薪资制度时，就要充分地考虑企业当今发展状况，使薪资制度满足这时期的发展要求。所以中小企业就应该在发展中掌握其中的重点，分清两者之间的缓急关系，根据企业实际的发展情况与发展目标，建立起适合企业发展的、合理的、科学的薪资制度。只有这样才能保证企业的生存问题与薪资问题之间不存在矛盾，使其相辅相成，共同推进中小企业的发展，为中小企业在市场竞争中增加竞争力。[6]

（3）加强惩奖制度。在当今的社会发展中，“以人为本”的理念深入到人们的心中，这就使其作为企业发展的重要理论基础。中小企业在对人力资源进行管理时，要充分地体现这种原则，保证人力资源管理做到公平、公正、公开。员工在企业发展中具有突出表现的要采取一定的奖励，使其在工作中认识到自身的价值；同时对那些表现不是很好的员工要采取一定的惩戒措施，使其认识到自己在工作中的不足。这种方式能促使优秀的员工在之后的工作中更加努力，同时对那些表现不好以及表现平常的员工起到了促进作用，使其有努力工作的目标。同时，要建立一定的培训方案，使表现不好的人员进一步进行培训，增强自身的工作能力。这样能使员工向家一样的对待企业，增加了员工工作的积极性，使员工在工作中发挥更大的作用，更好地促进企业的快速发展。

3结论

初创企业管理制度篇8

关键词:企业文化;内部控制;企业生命周期

中图分类号:F27文献标识码:A

加强和完善内部控制制度,对于我国来说,是九十年代至今,企业界和学术界永恒的话题,特别到了2006年,中国证监会、上海证券交易所、国务院国有资产监督管理委员会(国资委)、深圳证券交易所均出台了与内部控制和企业风险管理相关的制度,因此,2006年又被称为“内控年”。加强和完善企业内部控制制度,对确保企业经营活动的正常有序进行,提高企业的核心竞争力具有很重要的作用。本文将基于企业文化的视角,提出通过企业文化建设促进企业内部控制制度的建设和完善。

一、企业文化对内部控制的关系

从表面上看,企业文化是“软管理”,内部控制制度是“硬管理”,也就是内部控制偏重于制度,而企业文化偏重于文化,但在一个企业中,不能把内部控制单纯的看成制度,企业文化也不能单纯的看成是文化。有学者提出,“无论建立怎样看似完美的内控体系,都可能因为实施不力而形同虚设”。与此同时,有专家提出“内控文化”的概念,认为内部控制文化是企业文化的重要组成部分。由此可见,它们两者之间有着紧密的联系。

(一)目标一致。COSO委员会对内部控制定义是,一个由企业董事会、管理阶层和其他人员实现的过程,旨在为实现经营的效果和效率、财务报告的可靠性、符合适用的法律和法规等目标提供保证。内部控制是一种管理手段,与整个企业的管理过程是融合在一起的,它的目标和企业的战略目标是一致的,是总目标的具体化。

企业文化的定义可以认为是全体员工在企业创业和发展过程中,培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。也就是企业文化确立的是企业经营的使命和方向,是整个企业的灵魂所在,是用来支持企业实现战略目标的精神支柱,其实也是企业的管理手段。

(二)基础相同。在社会实践中,人是生产力中最能动、最积极、最活跃的因素和主体,任何生产力的发展都是以人为中心进行的。企业的内部控制由“人”来设计、实施、完善,企业文化的形成也是由“人”参与形成。

企业员工是企业的主体,市场经济日益发展的今天,企业的管理者们都意识到,企业的竞争就是人的竞争,一个优秀的企业,就要紧抓企业员工这个企业的主体,贯彻以人为本的管理哲学。企业内部控制的制度及实施,均以“人”为中心点,企业文化的形成同样是人的参与所形成的。在研究内部控制和企业文化时,都必须首先考虑“人”的因素。

COSO报告别强调内部控制受企业董事会、管理层及其他员工的影响,透过企业内部人的行为及言语而完成。只有人才可能制定企业的目标,人是企业内部控制的一个重要组成部分。

(三)互为前提。2008年6月,在财政部等五部委联合的《企业内部控制基本规范》第18条规定:“企业应当加强文化建设,培育积极向上的价值观和社会责任感,倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作劲射,树立现代管理理念,强化风险意识”。由此可见,企业内部控制制度的执行需要企业提供文化的氛围和环境,为内部控制建立好执行的基础。而内部控制的不断实施,可以促进企业文化的建设,不断丰富企业文化内涵,企业文化和内部控制均为企业的制度,一个存在于无形之中,一个存在于制度规范之中。

二、企业生命周期

企业生命周期理论是20世纪九十年代以来国际上流行的一种管理理论,其核心的观点是:与自然界中的生物一样,企业也存在一个生命时间周期,它是一个企业在经济发展过程中所存在的时间长短。伊查克・爱迪思博士1989年的著作《企业生命周期》中提出了企业生命周期模型,形象地描述了企业整个生命周期的变化,并把企业生命周期分为三个阶段九个时期,即成长阶段,包括孕育期、婴儿期、学步期;再生和成熟阶段,包括青春期、盛年期、稳定期;老化阶段,包括贵族期、官僚期、死亡期。美国的理查德・L・达夫特则提出四周期理论,认为企业的生命周期是创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细阶段,各阶段是一个连续的自然的过程。国内的学者张耀辉认为企业生命周期由形成期、成长期、成熟期、衰退期、消亡期构成。综合国内外学者对企业生命周期的看法,本文将企业生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰老期,讨论这四个周期如何基于企业文化视角来完善内部控制。

三、企业文化视角下完善内部控制

约翰・P・科特和詹姆斯・L・赫斯克特在所著的《企业文化与经营业绩》中,通过对近200家公司的发展状况的研究发现,只有与市场环境相适应或策略合理型企业文化只有在能够帮助企业适应不断变化的市场环境下,才有可能导致企业长期经营业绩的增长。

(一)企业初创期的建设。企业创建初期,由于刚刚创建,盈利为最根本目标,利润是企业的生命线,对于一个刚刚起步的企业来说,生存条件差,利润就显得更为重要,维持一个企业所需要的时间和精力远远超过企业可以提供的眼前的经济回报。企业的主要目的就是如何生存、如何盈利、如何提高自己的知名度。企业普遍规模小,机构设置简单,缺乏完善的规章制度和经营方针,企业环境不是很好,企业表现得不稳定。企业的创始者,既负责企业的管理、产品销售和采购以及产品的设计,可谓一身兼多职。由于创建者的能力有限,所以会经常遇到意想不到的危机,企业经营和管理处于一种起步和不断地摸索之中。

1、全体员工共同价值的培育。企业创建初期,企业无共同价值观,无企业文化氛围,企业创建者必须身先士卒投入工作中,他的一举一动必然会引起全体员工的共鸣,创建者的行为方式强加进企业中,这个时候是全体员工共同价值培育的好机会。

企业共同价值观是企业文化的核心部分,它影响企业管理模式的选择,并影响企业的战略以及决策等企业管理的各个方面。价值观是一种对存在控制的具体模式或最终状态的持续性信念。一个组织的价值观是受其构成人员的价值观的影响,同时也受到组织性质的影响。企业作为一个赢利组织,这一本质特征将影响企业的共同价值观。在企业构成人员中,企业家以及企业核心员工的价值观是影响共同价值观的最关键的个人价值观,从某种意义上说,企业家的价值观就是企业价值观的延伸。张瑞敏在谈到自己在海尔的角色时说过“第一是设计师,在企业发展中使组织结构适应企业发展;第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”由此可见,对于共同价值观的建立,企业创建者的示范作用并将之转化为自己的行为是相当重要的,而且这也是企业创建者的角色内容之一。

2、注重风险评估要素。在COSO1992年的报告《内部控制整体框架》中,风险评估是其中的一个要素。由于每个公司都面临着内部和外部风险,这些风险都必须被评估。风险评估是发现和分析对达到目标影响的风险过程,是确定如何管理和控制风险的基础。经济状况、行业状况、法规和经验状况会不断发生改变,风险评估要发现并处理这些变化对有关风险的影响。

(二)企业成长期的建设。企业成功的管理和运作,使得一个企业慢慢由初创期进入到了成长期。一个处于成长期的企业,成长期内都遵循这样一个轨线:积资蓄势――规模扩张――竞争力提升。这个阶段是企业能否进入成熟期的关键时期,因此必须注意企业员工的满意度以及与员工的有效沟通。

1、注重员工满意度。员工满意度是指员工通过对企业可感知的效果与他的期望值相比较后形成的感觉状态。感觉差距大,满意程度就低,感觉差距小,满意程度就高。20世纪三十年代的梅奥通过霍桑实验发现并证实工资、作业条件、生产效率之间没有直接的相关关系,认为企业员工不单纯是“经纪人”,而是一个社会存在者,是“社会人”。除了经济上的利益之外,员工还有社会需要,比如友谊、安定、得到尊重等。

西方企业在员工满意度管理上的经验已经相当成熟了,由于企业快速的成长以及全球化的进程,企业需要了解和把握每一位员工的能力和需求,重视员工对待工作以及企业的态度。运用调研方法可以科学、方便地使这一目的得以实现。惠普(HP)公司是最早重视员工满意度的企业之一,他们总是考虑如何创造一种环境,让员工有机会展示他们的最佳的成绩,发挥他们的潜能,并认可和尊重他们的成就,使得企业里的每一个员工都深深地感到自己的重要性。这也是惠普公司在20世纪五十年代末到六十年代初期,取得业绩和管理上飞速发展的重要原因之一。

2、企业管理者和员工的有效沟通。企业管理者与员工的有效沟通是企业进行管理以及处理企业公共关系的起点,良好的员工关系是企业做好其他公共关系的基础。企业要能够让全体员工和管理者为同一个目标前进,就必须进行有效地沟通,除了管理者了解员工心里所想,还要让员工知道企业的经营信息、经营理念等,这样才有助于全体员工目标一致,有助于管理层制定正确的决策。著名管理学家西蒙提出管理的主要工作是决策,而决策的过程就是信息交流和处理的过程,也是沟通。

如果在对员工的管理过程中,企业管理者忽略了与员工的沟通,或者沟通的程度低、渠道不畅、重视不够,势必会引发很多矛盾。美国通用公司的老茨顿厂在1972年曾发生了为期三周的罢工事件。罢工的原因是长期缺乏内部沟通而导致高层领导与下级员工之间产生严重隔阂所造成的。由此可见,企业管理者和员工的沟通是很有必要的。

(三)企业成熟期的建设。进入生命周期的成熟阶段的企业来说,正是企业的黄金阶段,它最大的挑战在于如何让企业保持着成熟性。传统思想认为,企业进入成熟期后,不会再出现大的变动,这也导致管理者会疏忽成熟期进行企业文化以及内控的再造。企业进入成熟期后,拥有了竞争力强的产品和核心竞争力,市场占有率高,企业效益也处于有史以来的最高水平。正因为这样近乎完美的表现,掩盖了企业的很多潜在危机:(1)企业仍然是井井有条、井然有序,为了避免以前的危机,保留着目前的繁荣,企业采取一条较为保守的策略运转,缺乏创新投入;(2)安全感强,无紧迫感,没有了远见和梦想;(3)企业文化定型,与新型管理思想冲突,造成内部矛盾重重,严重影响了企业的发展;(4)企业内部组织系统复杂,内部之间的冲突加剧,内部沟通不畅等,这些问题都将影响企业的长远发展。所以,在企业成熟期,必须坚持对企业文化进行创新,并要对内部控制的执行进行评估。

1、企业文化的创新及坚持。创新是企业文化的重要组成部分,企业经过了初创期、成长期的发展,已经树立了良好的企业形象,形成了自己的经营理念,建立了适应自己企业的企业文化,建立了自己的品牌和知名度。而自己一步一步酝酿起来的企业文化在企业成熟期却是企业进行下一步自我改造的最大障碍。越是最成功的企业,它在成熟期改造的过程中,原有的企业文化会逐渐的成为一个屏障,影响企业的改造。企业进入成熟期后,观念会变得比较保守起来,没有原来创新的精神,势必会使企业逐渐丧失原有的市场地位,企业会马上进入衰退期。就如我们国家在企业文化方面比较推崇的海尔集团,2008年被不少学者认为,海尔的企业文化存在一些不健康的成分,具体体现在一些管理人员目中无人、不尊重合作方、不善待员工甚至辱骂员工、只报喜不报优等,这些都是一个企业进入成熟期后,企业文化会出现的问题,所以在成熟期的企业必须坚持对企业文化进行创新,通过不断地创新,使得企业文化能逐渐适应新环境的要求,为企业的进一步繁荣,打下坚实的基础。

2、评估内控的有效执行。内部控制制度除了有自己的规章制度外,还应该对它进行评估,判断是否能有效地执行。内部控制的自我评估可以有助于管理者进一步强化内部控制,促使管理者建立、健全、完善、有效执行内部控制。通过对内部控制制度的评估,可以帮助管理者建立更加完善的内控制度,同时也可以发现目前内部控制制度的缺陷和弊端,帮助管理者去健全和完善内部控制制度。当管理者很重视内部控制制度的执行时,将会感染企业的其他员工,于是其他员工也会严格按照规章办事,绝不,从而提高内部控制的有效执行。

(四)企业衰退期的建设。衰退期是任何一个企业最不愿到达的阶段,处于成熟期的企业没有进行二次创新改革,都会逐步进入这一尴尬的阶段。伊查克・爱迪思在《企业生命周期》一书中认为当企业从成熟期滑向衰退期时,最初反应的症状是从其企业文化中表现出来的。衰退期的企业,组织结构稳定,组织规模臃肿,制度繁多但行之无效,官僚气息盛行,企业过于怕风险,过于强调安稳。

1、修改以适应新环境的企业文化。进入衰退期的企业,企业文化表现为保守思想相当严重,企业员工士气低落,企业公众形象下降严重,企业中各部门之间的亚文化冲突严重,企业完全失去往日生气勃勃景象。

进入衰退期的企业,要么重生,要么灭亡。想获得重生,必须对企业文化进行蜕变,完全转变。张瑞敏刚到海尔时,面对着仓库里有小毛病的冰箱,让企业亲手制造它们的员工用锤子把它们砸烂,也不把它低价处理给员工或流向市场,他用这样一件件事情,完全改变了当时海尔的观念,逐步建立了新的企业文化。

2、完善内部控制环境。衰退期的企业,结构稳定,规模臃肿,制度繁多而无效,官僚气息盛行,人员涣散,人才匮乏,内部控制已经处于低效率的状态,唯一欣喜的是企业的核心价值观仍在。詹姆斯・柯林斯在《基业长青》一书中认为,核心价值观是保证企业长盛不衰的秘诀之一,那些长寿公司所出现的危机,最终会在企业长期保存的核心价值观推动下得以化解。

完善内部控制除了上面提到的企业文化的修改,促进企业全体员工观念更新,还要进行制度上的变革,包括因企业内外部环境的变化或企业管理目标和要求的变化,改变原有不合适时的制度;管理上的变革,根据市场和社会的变化,重新调整人才、资本和科技要素,以适应市场,满足市场的需要,增强企业的实力,提高企业的市场竞争力。

(作者单位:云南财经大学会计学院)

主要参考文献:

[1]张颖,郑洪涛.企业内部控制[M].北京:机械工业出版社,2009.

[2]罗长海.企业文化学[M].北京:中国人民大学出版社,2006.