医院职能科室考核细则范文

医院职能科室考核细则篇1

关键词绩效工资医院管理内部分配绩效系数

医疗机构具有知识密集、高风险等特点，如何衡量医务工作者的体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性，一直是困扰各级医疗机构的难题。根据《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》和《湖北省卫生事业单位内部分配制度改革指导意见》文件精神，同时结合笔者对湖北省襄樊地区的一些医疗机构调查发现：医院改革工资结构、启用绩效工资考核来确定资金(效益工资)分配的方案对促进“两个效益”的实现具有一定的实际意义。

根据人事部、财政部关于改革机关事业单位职工工资待遇的文件精神，要求各医疗卫生单位在2000年10月和2001年7月两次进行调资，这对于业务量小、收入有限的医院造成了很大的压力，新的矛盾因此产生：(1)使得积累较少的医院发展后劲不足，有限的收入来源只能保证职工工资的发放，没有积累事业发展基金。(2)增资不增效、增资不增加积极性，部分职工工作积极性出现减退的现象，因为没有效益工资用于激励，部分职工只求拿到工资就满足了，“大锅饭”现象比较严重。(3)中国加入WTO以后，激烈的医疗市场竞争迫使各医院要加大改革力度，包括人事制度改革、内部分配制度改革等。如何解决上述矛盾，推行绩效工资考核即是非常及时实用的办法。

一、推行绩效工资考核的指导原则

推行绩效工资考核应遵循以下原则：(1)坚持以医疗服务成本核算为基础，把过去注重外延扩张转移到内涵建设上来。(2)坚持按劳分配、公平合理原则。按职工的业绩定酬，多劳多得、不劳不得，体现重业绩、重贡献的分配激励机制。(3)坚持“两个效益”同步发展规则。既要提高经济效益，又要提高社会效益，实现两者的完美结合。(4)坚持以人为本原则，要强调人是劳动的主体，是开展一切业务的决定性因素。(5)坚持人文精神与经济利益相结合原则，强调救死扶伤的神圣使命，人文精神不能丢。

二、绩效工资考核的基本方法

1.改革工资结构，更新分配观念将工资划分3个部分，即：职工工资总额＝固定工资(包括各种津补贴)＋绩效工资±各类奖惩金额。其中，固定工资就是现行档案工资中固定部分，每月固定发放。绩效工资就是现行档案工资中活的部分和单位创收中可用于分配的部分捆绑在一起作为发放基数，乘以职工个人的绩效系数即为个人所得值，每月发放数量不等，它体现了职工的业绩和收入的联动制约关系。各类奖惩金额是各类正、负激励所得。

2.确立绩效工资的构成是关键绩效工资＝绩效工资发放基数×绩效系数±各类奖惩金额。绩效工资总额组成相当于原档案工资中活的部分和奖金。

3.业务创收科室绩效工资分配是重点业务创收科室绩效工资＝(业务收入－业务支出)×科室百分比系数±各类奖惩金额。对于发放到科室的绩效工资，再依据科室内部人员分配情况制定的个人绩效系数二次分配。在绩效工资分配中应注意对业务创收科室的重点倾斜。

4.合理调节非创收科室的绩效工资对于非创收科室，需要综合考虑，合理安排，根据职位、职称、工作的质量等制定个人的绩效系数，避免不稳定、不合理的现象发生。然后，根据创收科室绩效工资的平均值结合系数完成个人分配。改革后，非创收科室的职工收入相对业务创收科室而言可能较低，但有利于引导他们充实一线。

三、进一步完善绩效工资考核是今后工作的重点

笔者通过询问、调查发现，襄樊市部分医院实施绩效工资考核以后，职工的工作积极性有了很大的提高，出现了单位收入和职工个人收入同步增长的良好势头。为了激发职工持续工作的积极性，促进医院的长远发展，我们认为，需要进一步完善绩效工资考核工作：

1.绩效工资考核需要体现权责发生制原则医院实行绩效工资考核既要科学合理，又要体现职工的业绩和效益。同时，根据实际情况采用较灵活的政策，不至于出现医院奖金发放过猛，造成资金周转不灵的尴尬局面。目前，非营利性医疗机构在会计核算上要求采用权责发生制，而实际医院会计核算又大量采用收付实现制来确认业务收入和费用开支：当月的收入和费用(支出)以实际报账为准即在当月一次性入账，而没有考虑这些收入和成本、费用的相互配比关系，这是追求严格成本化管理的一大障碍。由于医疗行业及收费的特殊性，病人在入院以后跨月结账和医疗欠款的现象比较普遍。因此，既然实行绩效工资考核，追求成本化管理，那么就应该体现医务人员在病人费用没有收回的当月的付出。当然，在实际工作中存在的病人费用收不回来的情况，给医院造成了坏账损失，但这不能抹煞医务人员的劳动付出。我们认为，绩效工资考核在体现权责发生制原则时，可以采取“虚拟收入”方式：首先要对当月收入进行分析，了解将跨月结账病人的详细情况；其次对于将跨月结账病人的费用视情况在当月按同类病种或其他收费标准进行合理地分摊(分割)，最后对于存在跨月结账病人的科室将收到“虚拟收入”，其当月的结算收入将增加，而下1个月的结算收入有可能减少。这既体现了收入与费用(支出)的配比、付出与收获的结合，又能够调动职工的工作积极性。

2.用绩效工资考核促使医疗技术水平的提升医疗技术力量雄厚与否，关系到医院能否实现“两个效益”的完美结合，关系到能否在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟。而用绩效工资考核方法促使医疗技术水平的提升具有一定的可行性。一是，通过绩效工资考核可以努力挖掘医院内部技术潜力。绩效工资考核除了体现按劳分配，还能引导优秀的医疗技术人才投入到医疗服务当中，在绩效工资分配中可以实行系数浮动奖励，制定科室工作目标责任制：首先是设立科主任奖励基金。科室主任除了负责日常业务外，还要负责培养医疗技术中坚力量，指导培养年轻医生多上手术台，半年考核1次，效果明显者将获得奖励基金。其次是完善实施“三级医生负责制”。上级医生负责下级医生的业务开展和技能的提高，考核完毕给予系数奖励。最后是设立高难度手术奖励基金和系数奖励制度。鼓励开展手术业务就是要让更多的医生能动手、敢动手，凡是较大难度(根据金额标准判断)的手术，只要符合手术操作规范细则，不管成功与否都要给予风险补偿或系数奖励。另外，在科研工作上有突出贡献者将享受系数奖励。二是，通过绩效考核可以吸引医院外部技术精英。在贯彻人事制度改革，严格把握选人进人关的同时，多引进高素质人才。既可以积极聘用知名的专家教授，为医院当前的利益实现增加实力，又可以选拔著名院校的优秀学生(特别是硕士、博士类人才)进入医院，为医院未来的发展储备力量。对于吸引来的优秀人才除了给予医院职工的同等待遇外，同时给予较高系数的考核奖励，用绩效工资考核来留住人才。

3.用绩效工资考核来细化创收节支目标在绩效工资考核的过程中要让医院职工明确收入的多渠道来源，掌握控制不合理支出的各种手段，真正用实际行动来实现医院“创收节支”的目标。绩效工资考核可以细化医院成本和收入。各科室的收入和支出项目在结算表上都有详细的列示。就收入来讲，具体分为：治疗收入、手术收入、各项检查收入(放射、检验、化验、功能类检查等)等。根据收入项目，各科室可以根据本科室业务专长，积极争取创收。在大力减轻患者负担的前提下，尽可能地做必要的医学检查，这样一是可以查明病因；二是可以降低医疗风险；三是增加科室收入。在“医疗服务成本”概念里涉及到多项成本内容，对于从事医务工作的人员来说不易理解、不好把握，而在绩效工资考核中可以把一些项目具体化，如各项材料支出的划分，即在总务科、器械科(设备科)、供应室等科室领用的分别归类；同时，对于各项费用进行细化，如人员工资、折旧修缮费用、管理培训费用、加班补贴费用、水电费、消毒费等。这种收支的明细化能够使工作人员一目了然，从而自觉地控制不必要的开支。

4.用绩效考核来设计感情投入机制“感情投入”机制是指将单位与员工之间的相互投入、相互回报纳入人类特有的感情之中，体现单位对员工的爱护，员工对单位的忠诚。对医院而言，这种“感情投入”概括为如何建立和睦的“家庭”与“家庭成员”关系。这包括两方面的含义：一方面要体现“家庭”对“家庭成员”的呵护，即医院给员工创造积极向上的发展环境、舒适宽松的工作环境、公平合理的竞争环境、按劳分配的薪酬环境，能够尊重员工的劳动成果，确立单位的生存与员工的工作互相依存的关系；另一方面要体现“家庭成员”对“家庭”的忠诚，即员工要对单位像对“家”一样的忠诚信任，能具备患难与共的品质，能够全身心地投入到工作中去，而且在必要的情况下只求奉献不求回报。要逐步将上述观点融入医院文化理念中去，在日益激烈的竞争中它必将成为医院生存与发展的关键。可以预见，未来医院的竞争主要体现于医学人才的竞争，而医学人才一旦对医院投入感情之后，其创造力、忠诚度和公而忘私精神是无法比拟的。推行绩效工资考核就是体现按劳分配原则，体现职工的业绩和经济效益的合理配比，在收入上拉开档次、在分配上体现公平，目的就是要重视人才、留住人才。加大感情投资，要让各类人才特别是医学人才产生非此不留的忠实情感，从而最大限度地发挥其能量和才华，为医院的长远发展服务。

医院职能科室考核细则篇2

（1）绩效考核实施方案的确立：绩效考核奖励项目：①加奖：依据《工作质量考核标准》对符合条件者发放。②效益奖金：根据各科经济收入，按照效益奖金分配办法进行效益提成。③院长奖励基金。包括：A.科级干部、负责主治医师、护士长、班组长津贴。B.用于专业理论和专业技能考试、各种竞赛成绩优异者。C.奖励新技术、科研获奖者。D.奖励在有一定影响期刊发表有价值论文者。E. 医疗、护理、管理工作实践中做出贡献及其他需奖励者。

绩效考核标准:绩效加奖考核办法：A.加奖：300元/（月・人）。当月质量考核合格者全额发放：B工作质量考核扣罚标准：一档扣罚300元、二档扣罚200元、三档扣罚100元、四档质量否决（质量否决以分值计算，每分折合人民币10元，否决的分数在1~10分之间）：B.依据《工作质量考核细则》进行考核，凡违反考核细则中有关条款者按档进行扣罚。考核周期为月，不实行个人累加扣罚，扣罚额度最高300元，当月发生2次（含2次）以上一档扣罚者，按待岗1个月处理（拿待岗工资，60%开资，取消所有奖金）。

效益奖金分配考核办法基本原则：效益奖金要体现以经济效益为主、社会效益和经济效益并重的原则；药品收入不与效益奖金挂钩的原则；所有有收入科室实行统一的核算政策，对一些政策性亏损科室实行收入差额补贴。有收入科室效益奖金分配方案：医保收入与现金收入的总和减去科室职工基本工资、计提费用、设备折旧、医疗器械维修费、各项材料消耗和能源交通费的总和，计算出科室净收入以此做为提取效益工资的基数，按一定比例提取效益奖金,如无净收入时足额发放基本工资。无收入科室的效益奖金分配原则：以当月全院平均奖为基数，根据工作性质划分不同的奖金系数，按系数兑现效益奖金。

院长奖励基金中的津贴考核方法：临床科室主任津贴：与医保费用指标、药费比例、床位使用率、各项工作质量挂钩。①医保费用指标、药费比例、床位使用率。②医技科室现金净收入比上年同期增长达不到10％的，扣罚津贴的10％；负增长5%以内的扣罚津贴的20％；比上年同期减少5％的，扣罚津贴的30％。③工作质量考核：临床、医技科室在工作质量考核中有10%的人员受到一、二、三档扣罚时，扣罚科主任津贴的10%，按10%递增。④科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的100％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。⑤科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的50％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。

职能处长、副处长、高级主管、支部书记津贴：在日常管理工作中因主观原因发生重大差错，给院里造成损失的，扣罚津贴的20％。在上级部门检查中被查出问题的扣罚津贴的10％。工作质量考核扣罚标准同临床、医技科主任相同。

负责主治医师、医技班组长津贴：科室内出现重大医疗差错、事故，后果严重的，扣罚津贴的50％，科室内出现一般医疗差错、事故，扣罚津贴的20％（依据医院医疗事故分级标准的有关规定）。工作质量考核的扣罚，同临床科主任相同。

护士长津贴：科室内出现重大护理差错、事故，给医院带来了严重后果的，扣罚津贴的50％。科室内出现一般护理差错、事故，24小时内未及时上报的扣罚津贴的20％。科室内出现护理投诉，给医院带来不良影响的，扣罚10％。工作质量考核的扣罚同临床科主任相同。

后勤、机关班组长津贴：由于主观原因管理不当，工作中发生差错、事故，给院里造成损失，扣罚津贴的50%。工作质量考核同临床科主任相同。

（2）绩效考核标准的制定：绩效考核工作是一项组织严谨、操作细致、涉及面广、政策性和科学性极强的工作，要坚持以下五个原则：①客观、公正、公开的原则, 即考核标准要客观，组织评价要客观。②科学评价的原则,即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。③简便、易操作的原则。考核标准简便、易操作，有利于职工明确标准，确定努力方向；便于管理人员实施考核；可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。④注重绩效的原则。在实施考核过程中要引导职工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，努力创造良好的社会效益和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。⑤分类别与分层次考核的原则。 医院有医、护、药、技、管理、后勤等不同职称、职务类别，各个类别中又有不同的级别。 在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法，这样才能客观地评价各类人员。

《工作质量考核细则》是医院绩效考核的理论依据。我们根据医院绩效考核工作的管理目标,针对不同科室的不同岗位和不同职责要求,进行了有效的工作分析,确认每个部门与科室的绩效考核指标,分别制订岗位工作标准、考核标准、扣罚标准。按管理职能分别制定了医疗、护理、文明服务、劳动纪律、机关后勤处室等分类的绩效考核细则。

医疗（医技）组考核的内容：对医疗质量、效率指标的分项考核,其中医疗质量包括执行医疗工作制度、病案质量、专科专治、院感管理、医疗缺陷,各类申请单、记录单、处方合格率等,效率指标包括床位使用率、平均住院日、抢救危重病人数、手术比例数等。医技科室重点在医技质量、室间(内)质控、疑难病例的随访率、报告的及时性、报告与临床诊断的符合率、成本控制、设备的使用率与完好率、科研教育等方面进行考核。

护理组考核的内容：对执行护理工作制度和护理服务规范,护理病历书写、急救物品完好、病房管理、消毒隔离、基础护理、技术操作、病情观察、健康教育、一级护理床日数等护理质量的考核。

文明服务组考核的内容:包括执行指令性任务、执行收费标准、病人满意率、投诉与缺陷、媒体表扬等。

劳动纪律组考核内容：对执行基本工资制度、职称评审、养老保险，人事档案存档、劳动纪律检查、考勤等项工作质量的考核。

机关后勤职能科室考核内容：包括年度计划、月计划完成情况,指令性任务执行,解决科室实际问题能力,能否及时为基层提供有效、准确的服务。着重从工作效率、工作作风、工作态度、工作能力、协作精神、政策水平等方面进行考核。同时,我们还根据不同的考核指标,设置了不同的权重分值,使其更能体现医院管理所要达到的目标要求。

（3）绩效考核周期的确定：在实施绩效考核过程中,我们采用了双重考核制,根据不同的绩效指标采用不同的考核周期。主要依据是《工作质量考核细则》。实行月度考核主要是针对各岗位员工；季度考核主要针对专业管理人员科主任、主管层面上的人员、进行考核。

（4）绩效考核效果的体现：绩效考核结果与专业技术人员任职资格评审、聘任、薪酬增减、职务升降、奖励惩处、教育培训、转岗分流等工作挂钩。①绩效考核是科级干部考核依据。②绩效考核是劳动竞赛的评比依据。③培养造就了一支敢于管理、善于管理的高素质干部队伍。④建立了优胜劣汰竞争激励机制。

绩效考核的难点及对策

绩效考核是现代管理工作中的一个新生事物，没有统一的模式和方法，在探索中前行，我们

在工作中也遇到一些难点问题，有待进一步解决。①思想观念更新难。②绩效考核定位难。③绩效考核指标确定难。④绩效考核标准确定难。

对上述难点问题，建议从以下几个方面着手：①充分营造绩效导向的企业文化。②夯实基础工作管理。③绩效考核的结果应用要合理且及时。

医院职能科室考核细则篇3

1.不少医院在权重的设置上存在诸多不合理的地方

如，整体收益指标是各家医院最为看重的，也是占比最高的，通常都占30%甚至50%以上，比重过高，而关于医院的偿债能力上，则被轻视甚至忽视，占比不到一成，这不符合财务管理和评价的要求。又如，在评价方式上，上级评价和专家评价占比较重，而行业评价和社会评价则占比较轻；收入、支出等财务性指标占比较大，而服务等待时间减少、患者满意度提升等的比重则较小，等等。这些，也都使得绩效考核体系设置不科学。

2.忽视考核结果的运用

财务绩效考核的指标设置，大多侧重于已经发生的财务行为，而忽视了财务风险的预防。一方面，绩效考核出来后，更多的是用于奖励先进，没有对考核分数较低的医疗环节和科室采取相应的惩处和提高的措施。另一方面，绩效考核是与职工的收入和奖金挂钩，有弄虚作假现象，竞争变得无序化，增加了额外的风险。这就使得考核只是一种事后考核，而没有真正起到激励后进、加以整改、减少潜在财务风险的作用。

二、科学设置财务考核指标的措施

1.要科学设置评价的范围和指标

财务评价指标的设置，应该是覆盖全医院的各个领域、各个服务环节和各个科室。评价的方式方法要多样，方式上要财务上级管理部门评价、专家评价、患者评价和行业评价相结合，方法上要分值评价法和综合评价法相结合。在大指标的设置上，要有偿债能力、收益能力、潜在的发展能力、成本控制能力、履职尽责能力等构成。在指标的设置上，一方面可以按照各个科室的职能进行划分，如临床科室、门诊科室、检查科室、药剂部门等，再在各科室进行指标细分；另一方面也可以按照医疗程序进行划分，从挂号-门诊-住院-手术-结算进行职能细分。细分指标上要全面，既考虑收入，也考虑支出，治愈率，满意度。

2.要合理设置各项指标的权重

指标权重的设置是评价体系的重点，但是又因“院”而异，没有具体的标准。比如，对于刚成立的医院来说，偿债能力的权重应大一点，防止财务风险。而对于本身各项设备齐全，投资也较大的医院，盈利能力的指标占比会重一点，以保证医院的正常运营。针对目前国家对于党风廉政建设的要求，医院在指标设置上要更加关注成本控制能力，在业务接待、卫生品消耗、管理费用占比等指标上要倾斜。同时，指标的权重要根据实际情况进行适时调整。如果当年受到的投诉较多、发生的医疗事故较多，则在下一年度的考核中，要适当加重这方面的分值，提高评价指标的针对性。

3.要提高绩效指标评价结果的运用

加强结果运用，是财务绩效评价的目的，也是强化财务管理的基础。一方面，要及时的反馈财务考核信息，如在上年度中发现偿债能力下降或者没有达到相关要求时，要提请管理层及时拿出针对性的措施。另一方面，要从考核指标中增加预见性，如，从放射科的收益中得出设备的使用情况，从而决定要不要再增加人员或者设备，从而提高医院财产的使用率，提高收益。同时，要有效地避免形成科室和职工之间的恶性竞争，弱化指标中收益在奖金和职称评价中的比重，引导职工提高业务能力和医风医德。

医院职能科室考核细则篇4

关键词: 医院 医德医风 档案管理

随着医疗体制改革的不断深化，医疗市场的竞争日益激烈，如何做好医院的医德医风档案管理工作，有效发挥档案的社会功能，促进医务人员道德素质的提高，更好地为医疗、科研、教学服务，笔者有如下几点体会。

一、健全医德医风管理制度，抓好医德医风档案管理的基础工作

我院于2002年建立了医院第一份医德医风档案，但直到2004年为迎接医院管理年活动，医院的医德医风档案管理才有了一定起色。这个阶段，笔者认为，领导重视，建立起较为规范的规章制度，是我院医德医风档案管理工作的起点。首先，医院成立了医德医风管理领导小组，制定了《医务人员医德考评制度》、《医务人员医德医风考核办法》、《医院医德医风档案管理细则》等切实可行的规章制度。其次，确定了医院医德医风档案的基本构成。主要分成三个大部分：第一部分记录职工的基本情况；第二部分记录职工平时的医德医风考核内容、结果和奖惩情况；第三部分是职工历年来医德医风的总结和组织考核意见。再次，培训专职档案管理员。各科室设立了兼职档案员，由办公室档案部门负责档案员的日常考核。个人年度医德医风总结在科室评议通过后，由档案员将考核表载入其档案。其他事迹、材料由档案员收集，存入档案并随时记录在相关表格上。以上措施，有效保证了档案材料收集工作的顺利完成。最后是医德医风档案的立卷工作。我们参照了人事档案管理办法，每人一卷，活页装订，以姓氏笔画为序编制案卷号和案卷目录。卷内材料分表格、个人医德医风总结、奖惩原件、复印件、照片等。每类材料之间设立明显标志，各类材料单独编制卷内目录和页码。每年对上年度材料进行整理装订，经医院医德医风委员会审核并签署意见，年度医德医风档案即告完成。

二、提高认识，重视资源，做好医德医风档案的开发利用

建立医德医风档案的首要目的即是利用。因此，我们采取了多种措施，使档案资源利用达到最大化。一是将档案

资料量化、细化，使档案资料易于操作，便于考评。具体做法就是将医德医风自查自评部分分成10个方面，每部分赋予相应的分值，总分为100分。规定了评议的及格分，即90分，并以此作为奖惩的依据。二是每季度将医德医风建设和考评情况通过专门简报的形式下发各科室，通知到每个职工。这个方面我们进行了大胆尝试，事实证明效果不错。具体做法就是每季度各科室档案员将医德医风档案从档案室领回，让每个职工都能看到自己的档案内容。优秀的同志会更加努力，争取更大的进步；落后的同志以优秀同志为榜样，奋起直追。如2003年我们有4名同志因服务态度方面存在问题，医德医风考核不合格。看到自己的档案内容，这4名同志知道了问题所在，以后就再没犯过同类错误，并以此为鉴，在下一年度的医德医风考核中取得了优异成绩。三是将医德医风档案考核结果作为科室评优、个人评先和职称晋升的重要依据。规定如科室有2%的同志医德医风考核在90分以下，则科室不能参加评优。科室医德医风考核达到100%则自动成为精神文明科室，并给予适当物质奖励。个人医德医风考核连续两年达到优秀则享有优先晋职资格。这些规定的实施，极大调动了科室及职工的工作积极性，为树立医务人员的正

面形象，构建和谐医患关系，打造医院品牌而做出积极的贡献。

三、 加强培训，提高档案工作者的素质

做好医德医风档案的管理及利用，人才是关键。所以自立档之日起我们即把人员培训当作工作的重中之重来抓。

摒弃过去那种档案管理员即档案“保管员”的传统思维，选派优秀同志到此有档案管理部门进行业务培训，确保了一支具备较高素质的档案工作队伍。建立医德医风档案是一项新的工作，除了会议动员外，还要求档案工作者必须言传身教，帮助大家提高认识，这样才能保证每个职工思想上重视，行动上配合，随时提供档案资料，确保资料的真实完备。医院医德医风档案资料收集范围广，时效性强，要求档案管理员必须严肃认真，坚持原则，随时将有关资料收集入档。在实行医德医风档案同职工见面的过程中，档案管理员必须随时监督，保证档案资料的完全，严防丢失。正是有了档案管理员的踏实工作，我院的医德医风档案才取得了较好效果。

医院职能科室考核细则篇5

严格监督考核，提高执行力

(1)严格执行检查考核制度:负责医院感染的专职人员将涉及各科室的具体工作要求纳入感染管理质量考核标准中，经院感管理委员会通过，作为每周全院质量检查的重点工作。检查时，以指导、督导为主，对于整改不到位或落实力度差的工作，填写“质量检查反馈表”由科主任或护士长填写书面整改意见，并落实处罚措施，每季度发放劳务补贴时与经济挂钩。

(2)巧借外力，推动感控工作:医院按照上级院感工作检查标准和等级评审工作有关要求，全面梳理、规范各项工作。通过各级检查，推动全院各科室工作向纵深发展，同时医院也加大了对重点部门设施、设备的改造及更新，如在产房将手动式水龙头开关改造成脚踏式开关，增加洗手区域，将洗手与器械刷洗区域彻底分开。

落实工作责任，明确职责任务

通过制定工作职责及考核细则、签订责任书等方式，落实责任，明确职责。医院通过制定《医院感染管理委员会职责》《医疗废物管理委员会职责》《医疗废物流失、泄露控制预案》和《医院感染监控小组职责》及《兼职监控员工作考核细则》《兼职医师/护师等感染管理月报表》等，明确落实各相关人员责任，并与科室主任、护士长签订《医院感染管理责任书》，以文字的形式明确并强化责任。

营造沟通氛围，把握工作细节

医院感染管理曾经被认为只是感染管理科一个部门的事情。然而，随着感控理念和工作模式的改变，在专业感控人员的带动下，实现医院全员参与，已经成为提升医院感染管理能力的必要条件。作为医院管理者，不仅需要在思想意识上提高对医院感控的重视程度，还要升级自身的感控理念，更关键的是，打造一支技术精湛的感控队伍，与其他部门同心协力，将感控落到实处。

为此，专职人员除了与科室监控小组做好沟通外，更重要的是与院领导特别是分管领导做好开发和沟通，最大限度地调动各类人员参入到感控工作中。另外，专职人员需争取外出学习和参观的机会，与外部进行交流和沟通，以获取较全面的管理信息和经验。医院感染暴发事件说明，医院感染工作无小事，细节决定成败。良好的沟通，除了增加工作的执行力以外，还能及早发现科室工作隐患，增强工作的主动性和预见性，将隐患消灭在萌芽之中。

实施效果

莱州市妇幼保健院的年度医院感染发生率为1．8%～1．6%之间，儿科为高发科室，为4．8%～2．9%，其中上呼吸道感染病例占到85%～90%。近2年的现患率调查均为0。2011年对799例剖宫产进行切口感染监测，共发现3例切口愈合不良情况，经采样到外院做细菌培养，均无菌生长，切口均未进行二次缝合，综合临床表现考虑脂肪液化的可能性较大。监测统计断脐后即用抗菌药物的比例占87%。截至目前，泌尿道插管的感染率为0。每年在莱州市妇幼保健院出生的新生儿均数为2778人。

每年约有200～300名早产儿、低体重儿等住入新生儿病房，2002－2010年新生儿病房感染率为0，2011年至今，随着住院新生儿特别是重症、早产、低体重儿的增多，以及呼吸机的使用，发生2例肺炎(1例是鲍曼不动杆菌引起的呼吸机相关性肺炎，1例是31周的早产儿在住院25天时发生新生儿肺炎)，医护人员采取严格的隔离措施和积极的救治方法，愈后均良好。专职人员抽查出院病例，均未发现漏报情况，说明医师对感染病例的上报意识非常强。微创手术开展以来(麦默通开展4年，乳管镜开展2年，宫、腹腔镜开展2年)共做微创手术953例，均未发生医院感染。

“零容忍”是当今医疗领域在医院感染预防控制工作中营造的一种文化、一个奋斗目标，对发生医院感染所持的一种态度和一种责任心，也就是不将医院感染当作是一种疾病应该发生的并发症，而是朝着“零”发生的方向努力。只要领导重视，管理措施得力，医院感染“零宽容”是能够实现的。

医院职能科室考核细则篇6

一．建立与新形势相适应的人力资源管理机制

实行成本核算必须与具有激励机制的人力资源管理制度相配套，先进的人力资源管理制度可保障优化人力资源结构，解决医院机构臃肿、人浮于事、效率低下问题，对医院经营劳务人力成本的高低起直接的影响。

二．建立医院科室成本管理核算结构体系

医院成本核算管理是全员参与的一项经济管理系统工程，涉及面广，医疗服务项目成本复杂，医院科室之间联系密切，综合性强，需要各部门分工协作，共同配合。划小成本核算单位，是促进成本核算与管理的关键，对此，应建立成本核算管理体系和相应配套的核算管理规章制度，在规范相关制度的基础上，重点组织实施医院质量控制考核中心和经济成本核算控制中心的运作。

三.根据科室的不同性质，确定成本核算模式

根据医院科室业务性质、特点和发展阶段的不同，实行四种不同成本核算管理模式，有利于医院对不同业务性质和不同经营对象的管理核算，使成本核算更加细化，突出利润中心及成本中心的重点管理目标。正常运营的临床、医技科室实行全成本管理模式。新组建临床、医技科室在试业期间(半年至1年)实行准成本核算模式。后勤保障部门实行有偿服务和目标成本控制核算模式。职能管理部门实行定编、定员和目标成本定额控制核算模式。

四.明确医院科室成本核算原则

经济原则。 因推行成本控制而再发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。

因地制宜原则。确定适合特定医院的成本管理核算模式，适用所有医院的成本控制模式是不存在的。

全员参与的原则。要求全体员工了解医院成本核算的原则方法，养成控制成本的愿望和意识。

五.确立成本核算对象、项目、方法

医院按照成本核算管理的原理确立成本核算的对象、核算项目和核算方法。

科室成本核算对象。 医院全成本核算的对象是科室的收入和支出。收入主要指科室的一切业务直接收入以及与医技科室检查收入的分成收入的总和。支出主要指科室的直接业务支出及提取的使用设备有偿占用费和分摊的管理费用之和。

确立成本核算项目。(1)人员劳务经费：包括基本工资、补助工资、津贴、夜班费、误餐补助、福利费、社会保障缴费、职工医药费。(2)业务费：科室水电费、取暖费、办公费用、印刷费、科室人员进修培训费、设备维修费、洗涤费、无菌消毒，以及与科室业务有关的接待费用。 (3)其他费用：发生的与科室直接有关的医疗纠纷费用、赔偿费用、各种违纪罚款费用、业务用借款利息、住院病人医疗欠费、仪器设备和房屋等固定资产折旧费，以及医院管理费用分摊。

确定成本核算方法。 主要运用科学的方法进行成本归集，全面了解各科室的投入与产出，便于比较、分析、考核各科室与各部门的经济收益和社会效益。(1)要明确科室收入归属项目以及科室与科室之间的检查项目收入的分成原则。(2)确立科室费用消耗成本的分摊比例的原则。(3)确立科室分配管理费用的方法和比例。(4)形成科室核算的计算公式：科室收支盈亏＝科室直接业务收入十科室间横向分配收入—(业务支出十折旧费＋借贷款利息展出分成十管理费用分配额)。(5)科室收支盈亏额将成为科室效益工资核发的主要依据。

六.确定科室收入分成方法

科室医疗收入主要包括直接业务收入和间接横向分成收入两大类。直接业务收入是科室直接为本科室就诊病人服务所收取的治疗费、护理费、床位费等；间接收入是医技科室为临床各科室提供的检查项目收入，按一定比例分成的收入。科室与科室之间收入分成和院方与科室费用消耗分摊是医院和科室两极核算的重要一环，由于医疗服务不可能由一个科室单独完成，势必出现最终成果分成问题，因此，各医技科室的业务收入和支出要合理分摊到各临床科室的业务收支指标中去，科室之间都应本着实事求是、顾全大局、互惠互利的原则处理好收支分摊问题。

临床科室的横向收入从医技科室的收入中分成，分成比例根据医院的经营性质、科室的业务特点等因素制定。临床医生在手术麻醉科开展的手术，与手术相关的一切收入归手术医生所在的临床科室，手术中发生的卫生材料费用等支出由手术麻醉科负责按手术分别统计核算，计入所在临床手术科室。手术麻醉科发生的其它费用，如人员经费、设备折旧、管理费用等按科室手术分成收入比例分摊给手术临床科室，计入其成本。

七.确立费用提取分摊方法

为体现“成本—效益原则”，针对成本核算中几种主要费用分摊方法，提出个人的看法：

1．资产占用费提取方法。医院投入科室的医疗仪器设备、办公设备等固定资产，实行有偿使用。医院对科室按月计提在用固定资产有偿使用费，直到仪器、设备报废，退出科室使用为止。原则上房屋的占用费每月按原值的0.5%计提；医疗仪器设备每月按原值的1.5%提取，其他固定资产每月按原值的0.8%提取。

2．管理费用的分配。职能部门所发生的各项支出不能直接计入医疗支出和药品支出的管理费用，如职能部门的人员劳务费支出、公务费、业务费、广告宣传费、利息支出及其他费用。

某科室应分配的管理费用=[管理费用／(医疗部门人数十药品部门人数)]*某科人数。

3．科室之间仪器、设备借用收入分成。各科室借用其他科室的大、中型医疗设备、仪器的收费，由病人所在科室按医疗收费标准输入计算机收费，，出借仪器的科室不再记收费。该项收入分成方法：出借仪器设备的科室按1／3计其收入，使用仪器的科室按2／3计其收入。

在美国、日本一些发达国家，医院的成本核算到具体最低一层的科室、班组或个人，每年根据医院的发展规划及对市场的预测，制定医院的年度计划、预算，再分解预算到每一责任中心，年终医院总决算，各责任中心要做具体详细的决算报告，将一年的成本核算完成情况做全面的总结，医院经济核算中心再根据各部门的完成情况做出奖惩的建议报告，提请董事会表决，最大的区别是他们的医院不经营药品，或者和医药公司合营药店，药品的盈亏独立核算，而我国的医院大都依靠药品养医，医疗服务的收费偏低，财政补贴太少，如没有占业务收入50％的药品收入，医院难以生存，但药品的核算给医院成本效益核算带来了不小的麻烦。药品核算在科室核算的标准和具体方法大家有好多种观点，也是我国医院管理近一步讨论的课题。

“成本—效益”核算模式作为企业经济管理的一种有效手段，有效地把它“嫁接”到医疗服务与医院管理中，是医院适应社会主义市场经济体制的必然选择，是市场经济条件下现代医院管理水平的象征，是医院经济管理发展和探讨的方向。

注释

参考资料：

1.于芳,《绩效考核指标的制定原则》,现代情报,2003年1月

2.马金中,《认识成本领先的策略、政策与管理》,2002年12月

3.杨秀丽、吉琳、欧景才,《实施由“积分法”改为“利比法”的奖金分配方案》，中国医院管理,1998年3月

医院职能科室考核细则篇7

文章从健全预算管理组织、完善预算内容体系、明确预算编制程序和方法、细化预算编制、严格预算执行、强化监督与绩效考核等6个方面重点介绍江苏省省级机关医院开展全面预算管理的实践。

关键词

医院；全面预算；控制成本费用

医院全面预算管理是在明确发展战略目标的前提下，将医院业务、资金、人才、信息等财务和非财务资源进行分配、考核、控制，以便组织协调业务活动的开展、完成既定战略目标的量化管理工具［1］。我院经过几年的实践探索，借助医院信息平台，初步构建了一个内容全面、全员参与、全过程管理的医院全面预算管理网络体系，实现了预算编制与部门预算协调统一，相辅相成，在满足部门预算要求的同时，也满足医院内部管理需要，有效控制成本费用。

1实施全面预算管理的必要性

“凡事预则立、不预则废”。随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院所面临的内外部环境发生了巨大变化，医院要生存和发展，就要制定发展战略，就要制定各时期的发展目标。而医院为了实现目标，就必须研究实现目标的途径和方法。根据著名管理学教授戴维•奥利(David•Oliver)的研究，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。新的《医院财务制度》自2012年1月1日在全国施行，要求医院实行全面预算管理。

2医院开展全面预算管理的实践

2．1建立健全医院全面预算管理的组织机构医院全面预算管理的管理组织应由预算管理委员会、预算管理专职部门(财务科)和预算员3个层面组成。医院预算管理委员会由院长任主任委员，各分管副院长任副主任委员，委员包括财务部(科)、人事科、资产管理科、采购中心、信息中心、总务科等各相关部门负责人，形成院长全面负责，财务部(科)牵头，各部门参与分工合作的预算管理工作机制。预算管理专职部门(财务科)的主要职责是制定年度预算管理细则;负责医院预算管理制度的起草、报批及检查、落实;编制年度全面预算(草案)，并根据批准的预算下达控制指标;负责预算执行过程的记录、管理和控制，并定期进行分析;制定和调整预算分配定额，提出调整预算的建议方案。各预算单元(责任中心)设立兼职预算员。

2．2完善医院全面预算内容体系根据新的《医院财务制度》规定，医院预算包括收入预算和支出预算。支出预算包括基本支出和项目支出预算。我院全面预算内容体系分为责任预算、院级预算和医院总预算三级。责任预算包括业务量预算、业务收入预算、设备购置和维护预算、房屋修缮预算。院级预算包括业务收入预算、人员费用预算、日常公用支出预算、材料采购预算、药品采购预算、设备购置预算、房屋设备大修预算、网络信息建设预算、基本建设预算和其他预算。医院总预算包括收支总预算、医院收入预算、医院支出预算、专项预算、科研项目预算等。

2．3明确预算编制程序和方法每年8—9月财务部(科)根据财政部门预算编制要求和医院年度发展计划在医院内网预算编制相关通知，组织召开预算员专题会，下发各科收支预算编制表格。编制收支预算坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，采取自下而上、上下结合式预算编制程序。收入预算采用增量预算的办法，同时结合科室实际编制。支出预算采用零基预算的方法，其中药品费、卫生材料费根据药品成本率及百元医疗收入消耗卫生材料水平测算。在编人员经费预算按省人社厅批准的单位人均年度绩效工资水平测算，离退休人员经费严格按照月度工资水平测算全年补助经费。办公费、差旅费、培训费、工会经费等日常公用基本支出预算，严格按照财政部门相关文件规定标准下达控制数，无特殊情况不得突破。专项预算由各科室申报，经院专业管理委员会逐项论证，按轻重缓急进行综合打分排序，实行淘汰制。职能部门支出预算由财务部对照支出标准、开支范围和会计科目逐一审核。

2．4全员参与细化预算编制收入预算本着努力降低次均费用、提高工作量、拓展服务项目的管理思路［2］。预算会计通过预算管理系统提取科室收入预算基础数据，结合各科室当年签订的目标任务书中目标工作量、诊次(床日)收费水平、药占比、材占比等相关指标，分别测算业务科室下一年度门诊收入和住院收入预算，供科室编制预算参考。各临床科室根据科室发展计划和年度目标任务，编报业务量预算、医疗收入预算和专项支出明细预算(包括项目名称、数量、单价、购置理由和可行性论证)。职能科室依据年度工作任务编制本科室基本支出预算和归口管理的专项业务预算。财务部(科)收集上报数据，进行收支平衡，录入医院综合运营预算管理系统，形成医院预算(草案)，提交院办公会审批后，在此基础上，再按照部门预算要求，编制政府采购及新增资产配置预算，形成部门预算“一上”。每年11月根据财政部门下达的“一下”部门预算收支控制数，对医院预算进行微调，同时编制部门专项资金预算绩效目标，经院领导办公会审批后形成部门预算“二上”。

2．5指标分解严格预算执行为了强化预算约束力，医院将财政部门批复的“二下”部门预算指标作为医院预算的指引和红线，以文件形式下发各职能科室支出预算指标，明确分管领导、责任科室和责任人。预算经费实行“预算切块、审定项目、归口审批、逐级负责”的管理办法，各类费用支出按预算分类归口管理。预算会计在预算管理系统中对会计业务发生的日常基本支出和专项支出预算执行核销(支出与科室一一对应系统自动核销)。预算不得突破，不得随意调整，更不得挪作他用。当年预算当年完成，隔年作废。没有预算的项目，一律不得开支。预算调整或追加必须严格按照规定程序进行。院内预算调整，科室提出申请，预算管理委员会讨论审核，院领导办公会审议决定。遇国家政策性调整等因素，医院按照规定程序提出调整预算建议，上报省财政部门审核批准后执行。

2．6强化监督实行绩效考核年度预算内资产购置实行网上审批流程，对单价万元以上大额资金的使用实行经济合同(协议)会签单制度，支出审核报销实行审计、财务双签字的监督管理模式。预算管理系统每月生成单位和科室预算执行分析，财务部门进行跟踪管理。季度预算执行分析，在院周会及职代会范围通报，对完成情况不好的科室进行重点管理。审计办定期审查医院预算的执行情况，编写审计报告。医院预决算和“三公”经费在医院门户网站实行公开，强化社会监督。医院将科室是否认真执行年度预算、调整或追加预算有严格的审批手续纳入月度综合考核，将工作量、平均住院日、诊次(床日)收费水平增幅、药占比、材占比等预算指标纳入月度绩效考核。设立年度绩效贡献奖，将业务科室人均工作量、人均收支结余、百元医疗收入消耗卫生材料、预算完成率等纳入年度考核内容。职能科室年度预算完成率要求达到90%以上，未完成的科室与年度考核挂钩进行惩罚。

3思考

3．1有助于医院战略目标的实现全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的精细化管理过程。公立医院通过实施全面预算让临床科室参与进来，可以细化公立医院的战略目标，通过预算层层落实医院的战略任务，使各个科室明确自身的工作目标，促进科室之间的沟通协调［3］。我院通过全面预算管理实践，门急诊工作量逐年上升，平均住院日逐年缩短，药占比、材占比逐年下降，诊次(床日)收费水平增幅低于南京城镇居民可支配收入增长幅度，病人满意度大幅提升，业务收支的预算执行差异率控制在10%以内，基本实现了医院战略发展目标。

3．2有效降低医院成本费用2012年我院全面上线医院综合运营管理系统，形成会计核算—成本核算—预算管理的财务一体化管理系统，构建了基于信息化的全面预算管理系统。实现预算管理系统对会计核算系统和各项支出的控制;会计核算系统向成本核算系统提供核算单元支出数据、向预算管理系统提供预算单元支出核销数据;成本核算管理系统向预算管理系统提供预算单元收入核销数据。通过网络化管理，有利于深化成本核算，提高会计核算精细化水平，有利于开展预算执行分析，控制科室运行成本，有效降低医院成本费用，提高资金使用效率。

3．3培育预算管理文化全面预算涉及各个部门的责权利关系，时间紧、任务重，其顺利进行有赖于院领导的高度重视、部门负责人的贯彻执行和全院职工思想认识的统一。财务部门加强政策宣传，积极培养预算管理专业人才，合理组织收入预算编制，严格控制支出，盘活存量，用好增量，优化资产配置，规范编制政府采购预算，强化预算执行监督，开展大型设备购置论证和运行效益分析，充分发挥统筹协调监管作用，培养出全员参与全面预算管理的文化氛围，使全面预算管理具有战略意义。

4结语

全面预算管理具有规划、沟通、控制、协调、考核和决策功能，有利于医院整体利益最大化，促进医院医疗护理行为(业务行为)和经济行为的规范有序。面对当前公立医院改革不断深化的新情况和新问题，医院领导应充分发挥全面预算管理的作用，提升医院核心价值，增强持续竞争的优势。

参考文献

1侯常敏，吴倩．构建医院全面预算管理体系［J］．经济师，2010(5):147－148．

2答唯鹏．医院全面预算管理体系的实施与效果［J］．中国卫生经济，2013，32(2):91－93．

3林销，方霞波．公立医院实施全面预算管理的影响因素探讨［J］．中国卫生经济，2013，32(11):95－96．

医院职能科室考核细则篇8

卫生院职工考核细则一一针对每个职工的绩效工资采取百分制考核标准：德、勤指标占25%、服务数量指标占30%、服务质量指标占35%、群众满意度指标占10%。考核中每扣一分则扣其个人绩效工资额除以100分的数字金额。按实际结余额的大小及个人得分情况发放奖励性绩效工资。

二院长奖励性绩效考核工资，如不参与考核则取第一名职工奖励标准核算。

三德、勤考核标准和方法(25分)

1、

医德医风、劳动纪律和行业作风(10分)

⑴

坚持以人为本、以病人为中心的服务理念，如发现与病人及家属争吵一次扣1分。

⑵

收受病人红包、索要礼品，发现一次扣1分。

⑶

科室及个人私自收费，私自出售药品、器材，发现一次扣1分。凡在计生手术及有关计生的证明中弄虚作假，非法接生、引产、药流及进行非医学需要作胎儿性别鉴定，扣除当月全部工资.由实施者承担国家有关法律法规规定的一切经济和法律责任。

⑷

规范医保、新农合门诊及住院操作，医保和新农合资金是群众的救命钱，一定要按上级规定和方案运作，严明责任纪律，医疗组要把握住院指征，完善病历书写、用药指征，自费药品按规定处理。对在医保和新农合运作中违规操作的，发现一次扣2分。并由当事人承担全部责任。

⑸

擅自增加收费项目，提高或降低收费标准，发现一次扣1分。

⑹

医务人员相互拆台，不团结合作，发现一次扣1分，并实施诫勉谈话。对职工内部制造是非，打击同道，抬高自已，吵架，搬弄是非，损坏单位信誉和他人名誉者，经查属实者扣4分，严重者上报县局处理。

⑺

提高服务质量，改善服务态度，凡对病人冷淡、置之不理，相互推诿或争抢，工作拖拉、扯皮、不认真负责，造成不良影响者，发现一次扣1分。

⑻

不能按时完成领导交办的工作任务或不服从领导工作安排，一次扣5分，并实施诫勉谈话。

⑼

工作人员之间吵架、斗殴，讲不利于团结的话、做不利于团结的事，发现一次扣1分。

⑽

科室物品摆放不整齐，卫生状况差，每检查发现一次扣1分。

⑾

上班时不穿工作服、不挂胸牌、上班穿拖鞋、网上聊天(打牌、玩游戏)，非工作联系串岗或聊天、带小孩上班,上班时干私活等，一次扣1分,

上班期间喝酒一次扣5分。

不服从总值班调度，一次扣2分。不服从院长调度，拒不执行安排事项，每次扣5分。各科室应厉行节约，人走电停，违者补交超支电费并扣3分，如造成设备损坏，由个人负责赔偿。

⑿

上班或值班时在院内无正当理由聚集、打牌，发现一次每人扣1分，并实施诫勉谈话。

⒀

因事外出,既无委托代班又不交待去向,发现一次扣2分,如出现医疗纠纷或责任事故，后果自负。

⒁

工作中不严格按照技术操作常规、不积极参加集体主办的业务学习和劳动、遇急危重症病例不积极配合抢救，发现一次扣5分。首诊医生遇疑难病症不邀请会诊，私自转诊或被邀请医生拒绝协作者，发现一次扣2分，超服务能力接诊，不及时转诊，发现一次扣5分。

⒂

各临床医务人员门诊、出诊、急诊要做到随叫随到;药房人员要耐心、细心，不在上班时间外出兑换小币，不让患者代为兑换小币。如发现其中一项扣1分。

卫生院职工考核细则二⑴严格实行24小时值班制度.医生按排班表执行,双人科室按轮流班执行,单人科室按行政班人员执行.如有事需先请假,工作在本科室内调剂,发现不调剂又不上班者,按旷工处理。行政班每月上班天数不少于26天，少一天扣当月相应固定工资;月出勤超过26天的，多出勤一天加1分，满勤另加2分。个人晋升、学习、考试，轮换班科室内调剂，行政班人员安排好工作，均不计算公差。

⑵每天自觉按时上下班、值班和交接班，提倡早上班、迟下班，未及时签到一次扣1分，如迟到早退5-10分钟，事先未请示扣1分。超过1小时按旷工处理，另扣一日平均工资，凡未经请假一天未到岗者，扣4分,

三天未到岗者扣除当月全部工资.

⑶按时参加集体会议和学习，无故不参加会议、培训、早会的一次扣2分。

⑷坚持24小时服务，上班不脱岗，无正当理由擅自离开工作岗位者，以脱岗论处。脱岗5分钟扣2分，超过1小时者，按旷工处理。包庇脱岗者，同脱岗者处理。下班保持联络畅通，对信息联系不上，又未口头告知，而影响治疗造成不良后果者每次扣2分。(手机变换号码、信号死角，应及时告知单位，凡未及时告知者，按此款处理)。造成医疗纠纷或事故者，承担相应的经济和法律责任。服从安排，积极按时参加集体活动，无故不参加者扣1分。

⑸各类法定假均需事先履行请假手续。请假者自行安排好代班以及工作交接，医疗组长审核应在不影响医院正常运转的情况下审批，并报经院长同意，事假条超过三天由院长批准，请假条交由办公室主任签字备案。方可离岗，有紧急情况及时到岗。未及时销假每次扣1分。婚假、丧假各7天，按日平均绩效工资数补给，到期不归者按缺勤天数扣除每日工资。产假90天，晚婚、晚育加30天，独生子女加30天，剖腹产加15天。此时间内只享受基本工资加绩效工资的一半，到期不归者按缺勤计算，扣除每日基本工资，不享受绩效工资。

⑹病假：小病提倡坚持上班，大病必须持县级或县级以上医疗机构证明方可办理病假手续。一月以内享受基本工资加绩效工资的一半，一月以上不享受绩效工资，3个月以上请示主管部门后解决。

⑺事假：3天内科室内部调剂，超过3天必须经院长批准，但不得超过一周。如既不履行请假手续又超过一周者按旷工处理，扣除工资总额的日平均工资。

卫生院职工考核细则三①

查当月门诊工作：诊疗行为规范，严格执行各项制度(首诊负责制、门诊病历书写制度、处方书写制度、交接班制度、急危重症病例抢救制度、转诊制度等)，做不到扣2分;门诊文书书写不规范、诊断符合率低于90%扣2分;处方书写不按照四色处方和特殊药品处方使用、处方项目填写少项、无医师签名，发现一次扣2分;不执行基本药物目录和补充药物目录制度，使用目录以外药品扣2分;门诊抗生素2联以上连用处方百分比不超过20%，做不到扣2分;介绍患者到其他单位检查、治疗和购买药品、医疗器械等为由，从中牟取不正当利益的扣2分，有开大处方行为的每次扣1分。急诊抢救不及时、无抢救记录和观察记录，扣2分;传染病漏报、谎报、瞒报扣4分，并依法依规进行另外处罚。

②

查当月住院工作：住院指征不明确，不严格执行合作医疗制度，不认真做好合作医疗政策的宣传扣2分;无医嘱或执行记录、无谈话记录、无医师签名、无二级查房、病历书写合格率达不到95%，扣2分;不填写院感监测表，住院病历及时归档,病人出院后3天仍然不能归档,扣除10分,评定为甲等病历每例奖2分,出现丙级病历,扣除50分,并责令重写，出现2例待岗。

③