一站式管理范文
时间：2023-09-21 17:45:29
一站式管理篇1
摘要：在经济得到迅速发展的新时代背景下，为了全面满足人们日常生活以及工作中的用电需求，我国小水电站得到迅速的提升。本文通过论述与分析了我国小水电站运行维护一体化管理模式的内涵、小水电站运行维护一体化管理模式应用中存在的问题、以及加强小水电站运行维护一体化管理模式展开的对策三个主要方面，旨在全面提升我国水电站在工作过程中有效使用运行维护一体化管理模式，积极提升我国小水电站工作展开的质量与效率，从而满足人们日常生活生产及工作中的用电需求，推动水电站得到进一步的稳定健康发展。
关键词：小水电站 管理模式 运行维护 一体化 问题与对策
为了迎合我国经济得到迅速发展的实际要求，国家小水电站的工作过程中必须积极引进合理科学的管理经验与先进操作技术，争取在不断发展中能够取得良好的效果与功效，为推动社会发展做出积极贡献。积极应用水电站运行维护一体化管理模式能够在很大程度上减少工作人员的数量，减少水电站运行过程中的人力资源成本投入；除此之外，工作人员与以往相比较工作复杂程度较高，需要高素质的工作人员[1]。在当今大环境下，不论是人们生活生产用电还是经济建设过程中的用电都呈现出增长的趋势，因此我国的水电站数量与国模得到一定程度的增加，与此同时整个机械设备也面临着繁重的检修任务，对整个水电站运行中的设备检修提出了越来越严格的需求。我国各小水电站如何实现有效而科学的机械检查工作，加强机械检查的管理工作，是目前水电站系统运行管理工作展开的关键研究问题。
一、我国水电站运行维护一体化管理模式的内涵概述
随着科学技术时代的到来，我国我国水电站在运行与管理系统必须符合时展要求做出相应的改革，水电站的运行与维护工作逐渐实现了一体化的发展，与传统的水电站模式相比较，水电站运行维护一体化管理模式是一种能够满足高效运行维修管理工作的模式，在业务集约方式的基础上，全面实现水电站的良好运行与管理，其中最主要方面是对检修工作人员及技术人员对水电站设备展开维护工作过程中，对维护业务以及水电站机械设备检修进行改革与创新，从而有效实现我国水电站系统运行与维护的合理综合，进一步使得水电站在运行中对检修与维护工作等相应工作内容实现统一的管理中[2]。积极的应用水电站运行维护一体化管理模式，对于水电站工作的展开达成专业化设备检修与维护的目的，能有效节约水电站运行中的资金投入，提高水电站设备检修的效率。
二、水电站运行维护一体化管理模式应用中存在的问题
（一）缺乏科学合理的工作安排顺序
在我国众多水电站应用运行维护一体化管理模行过程中，存在不科学合理安排工作展开顺序的问题，运行中耗时较短的工作以及定期工作的安排，对工作人员的合理分配产生了直接影响，例如在水电站中设置两名工作人员值班，工作计划中明确指出上午八点展开点检工作，在九点十点之间做柴油机的启动试验定期工作，如果按照工作计划执行就会发生点检工作人员违反定期工作的规定。不科学合理的工作安排对水电站顺利高效的运行产生了极大的阻碍作用[3]。
（二）一体化模式与工作安排不匹配
在传统的水电站工作展开中，对于大型维护工作来说通常使用休息值班人员对检修做专职工作的方式，利用加班形式对人手不足以及技术力量不足的情况进行弥补，但是这种方式在很大程度上使得工作人员不能得到充足的休息，对接下来工作展开的安全性与质量都产生了威胁。在水电站工作人员业务能力得到不断提升的前提下，水电站采用值班人员内部协调的方式，依次按照自身的工作能力完成检修工作。通常情况下水电站安排七名左右的值班人员，有充足的人手完成机组的检修工作，但是这种方式带来的问题也显而易见，每一位工作人员有专门负责的工作内容，但是一旦出现另一项工作需要人手的情况时，其他的工作人员必须前去帮忙；对于定期检查以及机械点检工作、巡视工作的展开又存在人员不足的情况，此时就会存在在检修人员中抽调部分临时做好这些工作，之后再投入到检修工作中[4]。这样的工作方式表面上看起来十分繁忙，其实十分混乱，对于安全生产埋下了隐患。
三、加强水电站运行维护一体化管理模式展开的对策
（一）建立健全一体化管理工作的约束机制
在我国水电站运行维护一体化管理模式应用过程中，水电站的运行维护工作人T不仅是模式应用的执行者，也是工作展开过程中的监督者。但是在实际的工作中因为缺乏监督部门的监督管理，使得水电站的运行维护工作人员除了做好自己本质工作之外，还承担着其他的工作责任，整个工作责任没有及时得到落实，加之没有严格的监管措施，极有可能导致运行中出现安全事故[5]。因此水电站必须结合运行中的实际风险问题，及时建立健全一体化管理的约束机制，保证整个水电站的工作展开能够有章可循。
（二）全面加强维护人员的专业素质与综合素养
水电站由于自身存在复杂结构的特性，整个系统模式的运用与发展都需要维护人员具备高素质的专业操作能力，在自身工作经验的前提下对水电站设备的运行状况综合起来分析与探讨，从而及时有效的采取具有针对性的措施解决问题。在这个过程中一旦运行维护人员没有良好的专业操作技能与高水平的综合素养，很可能对水电站设备机械运行状况缺乏全面而科学的分析，导致了水电站的设备检修与维护工作不科学的情况。因此水电站注重提升对新员工机械操作技术与综合素养水平，对老员工进行专业技能操作与安全生产的知识培训，并做好专业技能与知识的考核工作，从而全方面的提升水电站整体工作人员的综合素养与专业素质，促进工作人员在实际的工作过程中积累经验，从实现水电站运行维护一体化管理模式的良好应用[6]。
结语：
综上所述，及时有效对现场工作的实施情况与安排工作进行科学的制定，对于水电站工作质量的提高，及工作展开的安全性有着至关重要的推动作用。本文结合我国水电站运行维护一体化管理模式的内涵、水电站运行维护一体化管理模式应用中存在的问题、以及加强水电站运行维护一体化管理模式展开的对策三个主要方面展开了论述，目的是为了积极提升我国水电站工作展开的质量与效率，从而满足人们日常生活生产及工作中的用电需求。
参考文献：
[1]胡瑞林.探索新方法追求新成效努力开拓水电站运行管理新局面――映电总厂运行维护一体化探索与实践[J].四川水力发电，2008，01：94-97.
[2]和文平，朱琳，何杰，梁小波.“大检修”体系下的变电运行维护一体化管理新模式[J].河北电力技术，2015，01：50-51+54.
[3]李剑.基于“大检修”前提的变电运行维护一体化管理模式创新分析[J].机电信息，2015，15：169+171.
[4]李波.“大检修”体系下的变电运行维护一体化管理新模式研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2015，12：74-75.
[5]张瀚月.基于“大检修”前提的变电运行维护一体化管理模式创新分析[J].中国新技术新产品，2016，21：128-129.
一站式管理篇2
[关键词] 医院；后勤管理；一站式；服务
[中图分类号] R197.324 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2016）07（a）-0152-04
[Abstract] This paper raised the effective integration of hospital logistics services such as maintenance， meals， cleaning project resources， optimize service process， to create one-stop logistics service center， building integrated logistics service system， by the application of information technology tools and methods， combined with one-stop service center construction and the actual situation of Beijing YouAn Hospital， Capital Medical University， through the analysis of the current hospital logistics management mode and the main problems， to enhance the connotation of hospital logistics services and brands， extension service breadth and depth， to raise the level of logistics of fine management as the main line.
[Key words] Hospital； Logistics management； One-stop； Service
“一站式”服务一词最早来源于英文的“one-stop”，是传统意义上的资源外包服务，其实质就是服务的集成、整合，减少繁琐过程。资源外包服务在国外经多年的实践已十分成熟，像IBM、HP等大公司早已开始对外提供完整的资源外包服务，从而进一步提升自身服务品牌溢出效应。
在国家医改工作持续深化的背景下，北京市医院管理局于2015年3月25日启动“市属医院一站式后勤服务中心”创建工作，进一步探索医院后勤管理服务创新模式，优化后勤管理标准化服务流程。首都医科大学附属北京佑安医院（以下简称“我院”）积极响应北京市医院管理局倡导，通过建立一站式后勤服务中心，进一步拓展后勤服务内涵、延伸后勤服务管理、规范后勤服务标准，使“优质服务”的理念始终贯穿医院后勤工作的全过程，真正提高后勤服务工作效率和专业化水平，为医务人员及患者提供优质便捷的服务保障，全面提升医院后勤精细化管理水平。
1 医院后勤管理现有工作模式
我院是一家以感染、传染及急、慢性相关性疾病群体为主要服务对象和重点学科，集预防、医疗、保健、康复为一体的大型综合性医学中心。后勤保障部门担负着整个医院的供电、供水、供气、供暖、设备维修、房屋修建、食堂、车辆运输、电话、后勤物资供应等各项医院后勤保障工作，已成为医院最大的一个服务管理体系[1]，是医院正常运转的基础保障之一。目前我院后勤正式职工59人，合同制外聘职工26余人，服务项目包括保洁、衣物洗涤、电梯运行维护、车辆管理、污水处理、医疗与生活垃圾、绿化等，工作分布广、分工杂、技术强，业务流程涉及多部门、多工种、多岗位，因此，后勤管理理念和方法的变革迫在眉睫[2-3]，需整合资源，创新后勤管控模式，以解决医院后勤保障工作中的难度大、责任重、任务多等困难局面。
2 后勤服务管理存在的主要问题
2.1 与医院现代化的管理需求不相适应
后勤管理作为医院工作正常开展的基础保障，始终贯穿于医院各项工作的每个环节，后勤工作的好坏是制约医院发展的重要因素[4]。随着医院现代化水平建设的不断提高，医院在软、硬件方面都有了质的飞越，医疗业务大幅增长的同时，对后勤保障服务工作提出了更高的标准和更严的要求，传统的后勤服务模式观念陈旧、效率较低、信息化程度不高，管理缺乏创新，与现代化服务的快速、便捷、准确不相适应，与医院信息化水平发展不相匹配，无法满足临床部门及患者日益增长的需求[3]。后勤服务工作人员普遍学历不高、综合素质不强，人员队伍的培养以及个人职业通道的不畅通等问题也是制约后勤管理与医院现代化发展不合拍、不同步的原因之一。
2.2 缺乏规范化管理
医院后勤部门是医院的保障和支持系统，在协助完成医疗、教学和科研任务中，占有非常重要的地位[5]。医院后勤服务管理分散在多个部门，工作涉及专业多、工种多、岗位多和人次多，工作流程与临床和患者实际需求不一致，对服务过程缺乏监管手段，导致工作效率不高。服务过程中存在沟通不畅、统一指挥调度不强、各工种间业务交叉等问题，容易造成工作互相推诿扯皮，致使不能及时有效解决问题的现象时有发生。对服务全过程缺乏有效的记录、跟踪、评价和考核机制，信息记录不规范、不完整甚至无记录的情况一直存在，对服务评价缺乏可追溯性，信息数据积累匮乏，严重影响工作成效。
2.3 服务过程存在信息孤岛
后勤服务涉及全院各部门，工作繁杂，一个简单的服务需求信息可能被多次传递、重复传递，由于服务信息传递不到位、不准确，缺乏信息的交互和共享，导致服务不及时、保障不到位的现象时有发生。各班组工作过程中普遍存在信息孤岛，在当今信息技术广泛应用的大数据时代，对服务数据的使用、共享、积累等存在不足，与精准服务、便捷服务的要求差距较大。长期存在后勤工作人员工作往往很努力，但服务工作效果评价却不高，批评不满意的声音时有出现的情况。
3 我院一站式后勤服务中心建设基本情况
3.1 建设目的
医院后勤作为医疗服务的配套保障部门在新医改背景下面临如何适应与发展的问题[7]。为适应新医改背景下医院后勤管理发展需求，后勤管理需要高度的专业化[8]。我院根据市医管局创建一站式后勤服务中心的有关要求，及时顺应新医改大环境，紧密跟踪医院后勤管理领域的最新动向，以积极探索医院后勤管理服务创新模式，改善患者就医体验，提高服务医务人员满意度，切实为医护人员和患者提供更好的服务为指导思想，以进一步整合后勤领域资源、快速响应问题、提升后勤服务质量和管理水平为目的，理顺了后勤管理体制机制，明确了各部门间工作职责，畅通了信息渠道。2015年3月我院正式启动了一站式后勤服务中心创建工作。
3.2 建设过程
医院后勤是医院建设的重要组成，为医疗、科研、教学提供支持和保障，是开展优质医疗护理工作不可或缺的条件[6]。统筹规划，成立了以医院主管后勤工作的副院长为组长，以总务处、网络中心等职能部门负责人为副组长，以及其他相关部门负责人为成员的领导工作小组，明确了工作职责，完善了组织机构；从医院实际需求出发，问题导向，制订行之有效的工作方案，统一推进一站式后勤服务中心建设工作。组织召开筹备会、启动会等会议部署工作，按照已制订的工作方案稳步开展建设工作，并广泛借鉴学习兄弟单位成功的经验和做法，在我院实际建设过程中进行移植，前往北京积水潭医院、世纪坛医院等单位进行调研学习。通过开展基础数据收集整理、系统软硬件安装调试和人员培训等工作，完成维修配件信息数据近2000条，地点信息数据近4000条，初步构建了一站式后勤服务中心的基本框架。在前期试运行的基础上，对系统暴露出的问题进行完善和改进。丰富服务内涵，建立健全相关标准及管理规范，统一形象、统一标准、统一流程，实现标准化管理，把一站式后勤服务中心打造成为展示后勤工作与风采的窗口。2015年8月8日一站式后勤服务中心正式上线运行，并通过了北京市医管局的验收。
3.3 建设主要内容
一站式后勤服务中心在医院原有的后勤报修中心的基础上建立，相比于传统的后勤报修中心，其定位不止面向院内的一线临床科室，更为重要的是为就患者提供服务。一站式后勤服务中心按照“便利、规范、高效”的原则运行，通过以信息化手段规范后勤服务保障流程，以技术提升后勤服务内涵，整合维修、膳食、保洁、氧气、电话、电工等后勤保障资源和服务项目，并对个性化拓展陪护、加床、洗涤以及快递等生活辅助服务预留了定制空间。
从医院后勤服务的实际需求出发，为全院提供全面、温馨、人性化的一站式后勤服务[9]。一站式后勤服务中心按照统一电话号码、统一形象标识、统一规范要求、统一处理流程、统一反馈机制的“五统一”原则，真正实现一个电话受理、一条龙服务、一站式办结的标准化服务流程，初步形成了一体化后勤保障管理体系。通过设置一个呼叫电话号码，以服务台为核心，统一受理院内报修管理、膳食服务、保洁服务等后勤服务的申报，统一直接进行分类调度。工作内容也从单一的报修接报与工作分派，延伸为全方位的后勤服务，比如点餐订餐、保洁维护、投诉建议等均可以通过一站式服务中心进行反馈与解决，实现服务管理全过程的可视可控。
3.4 制度建设
当前临床医疗的规范性文件比较完善，而针对后勤管理的却较少，导致后勤管理规范性不强。通过开展相关制度体系建设工作，固化工作流程，规范约束机制，强化基础管理，能有效保障医院一站式后勤服务中心建设工作的有效运行。为保证一站式后勤服务中心的规范化、标准化的运行，按照工作流程化，流程制度化，制度标准化，我院开展了一站式后勤服务中心制度体系建设工作，先后制订了一站式后勤服务中心《工作规范》《管理制度》《主任岗位职责》《接报人员岗位职责》《接报人员规范用语》等一系列工作制度和要求，明确了各岗位职责要求，统一了行为规范，使工作开展有章可循。一站式后勤服务中心在制度上明确规范了后勤服务人员的责权利，具有很强的针对性、实用性和可操作性，提高了员工的工作积极性和响应速度[10]。积极发挥考核的监督和约束作用，使以前岗位责任不清、工作推诿扯皮、服务效率不高等情况得到了大幅改善。
4 一站式后勤服务中心系统组成情况
4.1 系统组成
围绕医院日常服务需求，一站式后勤服务中心通过运行后勤综合管理平台系统开展日常工作。后勤综合管理平台系统采用计算机电话集成技术建立，集成通信网、计算机网和信息领域的多项技术，并与医院内网连为一体的完整的综合信息服务系统[11]，以多维视角展现当天和近期后勤管理的关键信息和数据，监控当前后勤工作状态，可帮助医院有效改善服务质量、追踪服务过程和优化服务流程[12]，由于其具有信息统一、灵活高效、便于操作和管理的特点，已在银行、电信等诸多行业得到了广泛应用。系统硬件主要包括系统服务器、短信猫设备、电话盒、客户端PC、单据打印机、大屏显示器；软件主要包括系统基础平台、短信平台接口组件、电话平台接口组件，以及基础档案、维修管理、膳食管理、保洁管理等功能模块。
基础档案管理功能模块结合我院专业特色，通过系统实现对医院组织机构信息、医院员工信息、医院办公电话、物资信息、供应商信息等的大数据管理，是有效保证后勤管理平台稳定运行的基石。
维修管理功能模块受理并处理随机发生的属于维护和修理范畴的运维服务任务，对任务从登记、派工、完成以及后评价全过程进行跟踪管理，并提供查询统计功能。结合短信平台或短信猫等设备，通过短信发送或接收实现对工作任务的派发，为服务人员间的高效沟通、工作任务的及时下达提供了支撑。
膳食管理功能模块为患者及医务人员提供就餐咨询，以及非常规点餐时间段的点（送）餐等服务。主要包括菜谱菜品管理、订餐需求管理、订餐审核管理等，并从不同维度进行阶段性的订餐情况统计、分析，为膳食改善提供数据参考。
保洁管理功能模块针对院内临时保洁服务，提供临时性院内环境卫生保洁以及病房消杀等服务，主要包括保洁登记管理、保洁完工管理、任务统计管理。
4.2 工作流程
一站式后勤服务中心通过后勤综合管理平台与医疗科室进行双向沟通，在服务需求、处理信息、效果评价之间建立起沟通的桥梁。以医院信息建设为基础，以服务保障需求为主线，实现7×24 h全天候快速接听，多渠道接收服务需求信息，并对信息进行识别与分析。通过系统记录服务的内容、时间、地点、报修人等信息，自动生成处理短信提供给后勤部门，后勤部门根据需求统一协调，按工种将信息传递给指定的服务人员进行派工处理，并对服务结果、质量等信息进行反馈，在此过程中，后台最大程度地将各服务要素整合起来，使之成为一条流程线[13]。每一个来电，都严格按照受理派发承办办结回访考核流程进行处理，对重要数据建立监测制度，定期或不定期安排相关人员对医院内外顾客满意度进行调查，将调查结果进行监测与考核，使班组、员工及时了解服务对象的满意度情况[14]，患者及医护人员只需拨打一个电话，就能满足综合报修、膳食、保洁等服务需求。工作流程见图1。
5 一站式后勤服务中心的作用
5.1 全面提升后勤精益管理水平
一站式后勤服务中心以精细化管理为切入点，实现了任务管理、进度追踪、质量把控、信息反馈和结果评价的闭环式管理，使管理责任具体化、明确化，并将高标准的工作规范细化到每个步骤和环节[15]，提高了各部门间的沟通，增强相互协作，排除人为及外在干扰因素，形成浓厚的后勤服务文化氛围[16]。通过运用现代信息技术，实现后勤服务需求实时可知、过程实时可视、活动实时可控的动态管理模式，统一调配资源，并及时获取外部需求，提高服务效率[17]，对原有分散、不规范的操作流程进行系统性优化，用标准操作步骤和要求以统一的形式进行处理，建立起了效率更高、成本更低的现代化管理模式，切实落实医院精细化管理的要求，增强医院后勤保障能力[18]，使患者和医护人员真正享受到了便捷优质的一站式服务，全面提升了医院后勤精益化管理水平。
5.2 提高专业化服务水平
一站式后勤服务中心使服务需求方和服务提供方之间建立起标准的、规范的沟通途径，可快速将服务需求传递给后勤服务部门解决[19]，从而大大提高了任务分配的准确性与及时性，大幅提高了工作成效，解决了因服务需求不清等产生的推诿扯皮现象。保证服务事件有记录、有回复，有效转变后勤了服务思想，拓展后勤服务功能，提高后勤服务专业化管理水平[20]。用标准操作步骤和要求以统一的形式处理，从而建立使服务对象更加满意、效率更高、成本更低、质量更安全的管理模式[16]，整体提升了后勤人员队伍的专业化水平和服务意识。
5.3 提升后勤服务质量与满意度
通过一站式服务中心在医院后勤与临床一线和患者间搭建了桥梁，建立了服务快速反应机制，进一步延伸了服务深度，增强服务能力，提高服务质量，切实履行好医院后勤服务保障的职责。同时通过主动式的电话回访以及满意度调查等手段，进一步畅通信息沟通与反馈渠道，及时发现问题、解决问题，建立起一切以服务临床为中心的服务意识。不断使医院后勤管理逐步淘汰“经验模式”，显著提高后勤质量，提升后勤服务团队形象与地位，改善服务品质和服务态度，全面改善患者就诊体验，提高后勤服务满意度，最大程度发挥出医院后勤服务的品牌溢出效应，打造高水平医疗与服务品牌的同时，建立起了良好的服务口碑。
[参考文献]
[1] 王艳芬，李承安.医院后勤服务中心呼叫系统建设初探[J].通讯世界，2013，3（2）：1-2.
[2] 朱萌.谈医院后勤管理[J].中国当代医药，2010，17（18）：131-132.
[3] 谢磊，杨扬，邓刚，等.以指挥中心为核心的医院后勤服务模式建设[J].华西医学，2012，27（9）：1414-1416.
[4] 黄如春.医院后勤信息化管理的实践[J].江苏卫生事业管理，2013，24（1）：111-112.
[5] 宋平，张文远，陈理，等.大型综合医院行政和后勤质量评价与考核体系的构建[J].现代医院管理，2012， 15（5）：397-398.
[6] 朱萌.联合国委员会国际部评审对医院后勤管理的推动作用[J].中国医药导报，2015，12（19）：147-150.
[7] 孙麟，唐羽，谢娟，等.医疗体制改革下的医院后勤经营化管理[J].华西医学，2013， 28（9）：1455-1457.
[8] 张大伟.医院后勤社会化管理的改革与探索[J].黑龙江科技信息，2011（1）：130.
[9] 陈秀弟，邹欢欢，王美豪.公立医院后勤服务呼叫中心[J].医院后勤，2015，19（1） ：66-68.
[10] 冯东.谈医院后勤信息化管理的优势和意义[J].医学信息，2009，22（6）：898-899.
[11] 文志林，陈震.某院报修呼叫中心设计与运行[J].中国卫生资源，2012，15（5）：397-398.
[12] 陈睦，孟丽莉，龚俊，等.基于医院呼叫中心运营模式的设计与探讨[J].中国医院，2010，14（3）：56-58.
[13] 张锐昕，刘红波.一站式政府的逻辑框架与运行模式[J].电子政务，2011，5（1）：2-10.
[14] 陈小荣.创新医院后勤保障管理提升医院服务水平[J].中国医用工程与装备，2011（3）：52-53.
[15] 王建昌，卢少宏，章泽彪，等.我院后勤保障精细化管理实践[J].中华医院管理杂志，2011，27（10）：790-792.
[16] 许强，陈昌贵，周科，等.标准操作规程在现代医院后勤管理中的应用[J].中华医院管理杂志，2012，28（4）：312-315.
[17] 许亚伟，褚福建.坚持科学发展 全面提升医院后勤保障能力[J].中国卫生质量管理，2010，17（3）：108-110.
[18] 陈亮，张为.后勤服务一站式报修模式的探讨与实践[J].江苏卫生事业管理，2014，25（2）：140-141.
[19] 陈文静，吴晓东，何琼，等.创新后勤服务模式 建立一站式后勤服务中心[J].西部医学，2010，22（7）：1373-1374.
[20] 巴志强，郭启勇，郭锡斌，等.后勤保障“一号通”一站式服务模式的探索[J].现代医院管理，2013，11（3）：84-86.
一站式管理篇3
关键词：变电站；检修操作；一体化管理；模式
中图分类号：TM63 文献标识码：A
0.前言
县级供电公司多采用35kV变电站，其是电力系统的主要构成部分，直接关乎供电质量及电力企业效益。当前，“三集五大”背景下，运维检修人员数量不足，专业水平有待提高，而变电站工作量则比较大，使专业人才不足。检修操作一体化在变电站运维管理中极具适用性，适应变电站应用要求。电力工作人员要从操作流程和管理模式两个方面，对变电站检修操作一体化进行全面探讨，使电力供应更加稳定。
1.变电站检修操作一体化管理必要性
变电站检修操作一体化管理是电力企业运营发展过程中的必然。随着“三集五大”体系建设深入推进，变电站检修操作一体化管理在“大检修”体系中极具适用性，且专业性很强。它能够使检修人员一岗多能，熟悉设备的运行原理和试验方法等，使其综合技能水平不断提高。具体工作实施中，突出主次，以变电操作为主，以原有试验班组为辅，使变电站检修操作过程更加专业，有助于提升变电站检修操作质量，有效规避其运行中的各类故障问题。
2.变电站检修操作一体化流程
变电站检修操作流程包含诸多内容。例如，停电处理、检修、送电、成本优化等。
2.1 停电处理流程
实施检修操作一体化管理之后，值班工作人员接到上级安排之后，明确具体工作任务。而调度人员依据计划停电时间，对具体操作任务命令进行下达。完成该项工作之后，值班负责人召集工作人员，对各项操作任务进行安排和部署，使其明确具体工作内容及其存在的安全隐患等。该过程中，要对各人员进行详细分工，使其各司其职。实施具体工作时，负责接令和发令工作人员要构建良好的沟通互动关系，做好交接工作，明确工作性质及实际操作内容。一旦发生问题，交接双方要及时沟通，予以解决。
2.2 检修工作流程
依据检修计划，提前下发工作任务单，并对相关人员进行确定。因检修工作流程比较复杂，且专业性和技术性强，检修操作一体化模式下，工作人员要兼顾这两项内容，严格履行安全职责。管理人员要严格指导工作人员，使停电操作和检修工作等更加有序。完成检修工作之后，相关负责人要依据检修记录，确认检修工作中存在的问题及结果。最后将该次检修工作中涉及到的数据和资料等归档，进行送电操作。
2.3 送电工作流程
负责人和调度人员对工作完成情况进行汇报，确认送电时间，继而由调度人员对操作任务单进行下达。值班人员参照任务单，明确送电工作中的监护人员和操作人员。分配工作时，再次细化操作任务。操作开始之后，操作人员要对送电回路进行严格检查，看其是否存在短路问题或接地故障，并对设备状态予以汇报。确认无误后，送电。完成操作任务之后，值班人员需填写相关记录，并归档，由负责人核查。
2.4 成本优化流程
成本优化工作目标较多。该过程中，电力工作人员需对多目标多约束优化问题进行严格考量。成本优化过程中，电力工作人员要对优化目标进行兼顾。其主要包括经济性目标和可靠性目标。35kV变电站成本由初始投资成本、后期运行成本和检修维护成本等费用指标，其受电力工作人员主观制约。成本优化过程中，也要注重工作成本控制，减少不必要的检修和维护成本浪费。因此，对检修和运行的可靠性予以确认的同时，兼顾上述内容。
3.变电站检修操作一体化管理模式
变电站检修操作一体化管理模式极为系统，主要包括以下4个方面。
3.1 提升管理规范性
电力企业要结合自身运营及发展背景，采用正确的方式，对管理工作各环节进行优化，使管理过程更加规范。电网运行管理水平与国民经济发展具有直接相关性，也直接关乎人民群众的日常工作及生活。因此，该环节极为重要，备受电力企业及电力工作人员的关注。当前，我国电力系统执行流程和规定非常完善，也极为严格。电力工作人员在变电站检修操作一体化管理中，要使各项管理工作更加具体、有效，且不违反现行规定，从而使变电站检修操作一体化管理过程更加规范，使电力系统运行更加安全、可靠，提高电力企业市场竞争力。
3.2 实现模式创新
具体而言，优化变电站检修操作流程，以提高工作效率。其也能够从根本上解决现有变电站工作人员不足的问题。为实现管理模式创新，电力工作人员要依据自身实际工作背景，全面分析和评估现有检修操作管理模式，并在该过程中，对检修运行成本和流程因素等进行全面考量。创新管理模式时，电力工作人员要对变电站检修操作一体化管理过程中的科学性和系统性相结合，依据电网运行及日常运维检修要求，实现35kV变电站检修操作一体化，使其管理过程更加规范，提高电网的运行管理水平。
3.3 优化管理标准
为实现变电站检修操作一体化，需采用正确的方式，对其管理标准进行优化，使其更加科学、合理，并具备较强的适用性。35kV变电站检修操作一体化管理比较专业，系统性很强。执行该项工作时，工作人员原有业务流程、岗位职责、管理方式等会发生相应的变更。电力企业要结合自身运营及发展背景，立足原有管理模式，分析变电站实际情况，兼顾标准化和适用性两项内容，对各项工作进行分解，并对新型业务流程进行构建，明确具体管理标准和岗位职责等，使35kV变电站检修操作一体化管理效率不断提升。
3.4 选择合适的实施方法
电力工作人员要依据检修工作和运行工作特点，对具体设计方案和实施方案进行明确和制定。与此同时，实施策略选择过程中，电力工作人员也要对变革过程中的各类风险进行全面考量，以及其是否会影响电网的安全性及稳定性。电力工作人员在策略实施过程中，要对各要素进行充分考量，并从源头上对变电站检修操作一体化管理中的权责不明晰、流程不规范、工作技能不熟练等风险进行有效规避。35kV变电站检修操作一体化管理模式试运行过程中，电力工作人员也要对该过程中的技术类和专业性问题进行有效总结，并对产生问题的各部分进行科学调整，不断提高该项工作实施效率。
结语
综上所述，变电站在电力企业发展及电力系统运行中尤为重要，其运行效率与电力系统安全与否具有很大相关性。变电站工作人员要依据检修操作一体化管理要求，明确具体操作流程，并对管理过程进行严格控制，使其更加规范，且极具创新性。变电站检修操作一体化管理模式极为复杂和专业，对电力工作人员的专业要求和技术要求比较高。需采用正确的方式，对该过程进行优化，有效规避各类电力故障，提高电力服务质量，使人们日常用电更加安全、可靠。
参考文献
[1]范李平，余剑锋，等.“运维一体化”管理模式拓展应用[J].中国电力教育，2014（33）：141-144.
[2]寰.“大检修”体系下的变电运行维护一体化管理新模式[J].科技与企业，2015（14）：57.
[3]吴新发.35kV变电站检修操作一体化管理模式[J].科技创新与应用，2015（32）：195.
[4]吴建军，杨庆.解析变电站运维一体化管理模式[J].科技资讯，2015（28）：111.
一站式管理篇4
【关键词】河床式水电站；渗漏管涌；堵漏处理；效果
1. 渗漏管涌情况
此水电站为一座河床径流式电站，集发电、防洪、灌溉等于一体的综合电站。枢纽布置从左岸至右岸依次为船闸、电站厂房、泄水闸坝。泄水闸及消力底板均为钢筋混凝土结构，消力池底板布有排水孔。水库正常蓄水发电运行几年以后，发现闸孔下游消力池中出现多处较严重管涌现象，且涌水开始时水中带少量黄泥、砂，水从排水孔和伸缩缝中涌出。
2. 渗漏管涌原因分析
泄水闸坝及闸下消力池基础为石灰岩地质，存在较大裂隙及发育溶沟、溶槽、溶洞。建坝时，闸坝基础进行了帷幕灌浆，消力池基础进行了清基换填。根据原来地质情况和渗漏情况分析，产生管涌原因为：水库蓄水后，闸坝上下游水头差达8米，在库水压力作用下，闸基薄弱部位（裂隙或溶沟溶槽）出现上下游相通的渗漏通道，时间长了，渗漏通道越来越大，渗流积聚消力池砼底板下面，从消力池排水孔和伸缩缝中涌出。
3. 渗漏管涌危害
此管涌若不及时采取有效的措施进行处理，渗漏通道会继续加大，闸坝及消力池底板被空越来越严重，从而影响闸坝及消力池的正常、安全运行，也影响电站的正常发电经济运行。
4. 处理方案
4.1方案选择。
根据上述渗漏管涌原因分析及地质情况，采取以对闸坝基础进行帷幕灌浆，对施工钻孔附近有涌水较大的灌浆孔采用压力式双液（水泥浆液和水泥浆速凝剂）灌浆法。
4.2帷幕灌浆孔布置。
在泄水闸闸门下游闸室位布双排孔（坝轴线下游 ，与坝轴线平行）呈梅花型布置，帷幕线总长36m，由下游至上游分别为第一、第二排孔，排距为0.50m孔距1.00m。孔位孔序布置图如图1。
图1孔位孔序布置图
4.3灌浆施工流程图（图2）。
5. 施工组织方案比较、优化
（1）方案一：水库放空至天然水位，灌浆设备置于闸坝顶交通桥面上，钻孔设备置于泄水闸闸室，进行帷幕灌浆施工。此方案优点是钻孔设备立于闸室，钻孔施工方便；缺点是水库处于放水状态，电站机组停机，造成经济损失。
（2）方案二：水库不放水，正常蓄水发电，灌浆设备同方案一置于闸坝人行桥面上，而钻孔设备则置于从泄水闸门下游闸室搭立的钢管架桥面上（桥面与闸坝人行桥同一水平面上）。此方案优点是电站机组正常发电，保证了发电经济效益。缺点是发生搭设钢管架费用，且孔施工没有方案一方便。
经过对发电效益与搭钢管架费用的测算比较，发电收益远大于搭设钢管架费用，优选方案二。
图2灌浆施工流程图
6. 施工
6.1主要施工设备。
钻机1台，泥浆泵1台，空压机2台，清水泵5台，搅浆泵2台。
6.2钻孔、冲洗、压水试验。
（1）钻孔用地质钻机100型、风动潜孔钻机和金刚石钻头、硬质合金钻头，口径91mm。钻孔取芯，编号装箱，绘制钻孔柱状图和进行岩芯描述。
一站式管理篇5
新媒体在血站档案管理工作中的运用对内有助于加快机构内部档案的信息化建设进程，对外有助于搭建当地献血者共同体。血站档案管理者在运用新媒体进行档案管理工作时应注意在纸质化与数字化、保密性与公开性问题间保持良好的平衡。为提高档案管理的信息化质量，血站档案管理者可从参与式档案管理模式入手，注重新培养媒体运营思维，提升自身的媒介素养。
关键词:
新媒体；血站档案管理；信息化建设
血站作为国家医疗卫生系统事业单位的重要组成部分，其本质是一种面向全社会与医疗机构的服务型机构。血站档案作为血站日常采血、保管以及用血全过程中所产生的文字、图像、表格、视频等原始记录资料。它是一种确认事故责任的法律依据、考核评价依据以及衡量血站管理工作水平的标准之一[1]。因此对其进行有效地管理在血站工作中有着重要的意义。但随着移动互联网、大数据、人工智能等新信息传播技术的出现，血站档案管理工作亟需加快信息化建设进程。以微博、微信、移动客户端App为代表的新媒体是移动互联网时代下的主要信息流量入口与传播平台。血站档案管理者在新媒体环境下应积极使用新媒体进行档案管理工作，用以满足新时期血站档案相关利益者的信息传播需求。
1新媒体与血站档案管理工作
血站档案管理作为专业档案管理的重要组成部分，与其他传统的专业档案管理一样面临着数字化管理的转型。随着媒介技术的飞速发展，血站档案管理在数字化转型的过程中新媒体的运用是一个重要的业务领域。这是因为新媒体的运用是血站档案管理信息化水平和创新管理手段的一个具体呈现方式。新媒体通常是指数字化新媒体，是继印刷媒体、广播电视等传统主流媒体后的一种以交互性、融合性为主要特征的数字网络新型媒体样态。新媒体的低传播成本、检索便捷、互动性、超文本等优势为血站档案管理存储的“数字化”“数据化”与传输的“网络化”提供了良好的契机。因此新媒体的运用是推进血站档案管理走向一个快捷、即时以及系统的现代化档案管理体系的有效途径。在血站档案管理过程中新媒体的使用主要有两大作用：对内，新媒体在血站档案管理中的运用有助于加快机构内部档案的信息化建设进程与档案管理的便捷性。血站作为国家医疗卫生事业单位的一个组成部分，因其组织机构规模以及资金等相关因素的影响使得档案管理并不像图书馆、学校等事业单位一样能够与时俱进，实现很好地数字化进程。在缺乏专业的数字化档案管理设备时，新媒体尤其是社会化媒体的使用则能够降低其信息存贮以及传播的媒介成本。从而加快血站档案管理的数据化进程，以及提升档案管理者和相关利益人员的检索查询便利程度。对外，新媒体在血站档案管理中的运用有助于搭建当地的献血者共同体。社群是指基于相同兴趣爱好和价值观而聚集在一起的松散的群体组织。网络社群是当下青年群体的主要集聚地，并直接影响着现实生活中的集体行动。新媒体在血站档案管理中的使用，有助于当地献血者降低沟通成本，提升信息传播效率，以及更好地进行组织志愿献血活动。与此同时，由于这种由网络新媒体所引导的志愿献血社群具有自组织与协作、情感价值传播、聚合力与裂变效应的传播特征[2]。可以使得献血志愿者社群从网络延伸到现实世界中，从而维系献血者共同体的迅速扩张和健康发展。
2新媒体在血站档案管理运用中应注意的问题
2.1纸质化与数字化
当下血站档案管理的主流现状是以纸质档案管理为主，对于数字化的档案管理方式较少。这一档案管理现状主要源自于对血站档案管理的重视程度不够，尤其是对于地方性血站。地方性血站缺乏专业档案管理人才以及经费不足等先天条件的限制，加之在制度等诸多方面存在着漏洞，故而血站的档案管理比较混乱。因此，对于血站档案管理工作向计算机、磁盘、光盘以及其他新媒体为载体进行存储的电子档案资料转型有着较大的阻碍。基于新媒体对于血站档案管理工作的重要作用，现阶段血站的档案管理实践对于传统的纸质化与未来趋势的数字化应同时并重。传统的纸质化档案管理作为一种必要的文献资料保存依据可为血站解决日常纠纷以及维护内部工作运转提供佐证。而利用新媒体工具对血站档案进行信息的数字化收集、完善、保存以及传播则可提高档案管理工作的效率和服务质量。
2.2保密性与开放性
血站档案管理工作的具体对象既包括血站内部工作人员的人事档案，也包括相关献血者的献血记录档案管理。保密性是其档案管理工作中必不可少的一个重要环节。然而在新媒体环境下档案管理中的互动性增加，尤其是以用户内容生产为主的献血者档案信息的自我完善需要献血者的参与管理。故而需要血站档案管理工作具有一定程度的开放性。在保密性与开放性之间的权衡成为了血站档案管理工作者能力的一个重要指标。在利用新媒体的开放连接特性主动参与进行档案管理工作时，虽然可以对外展示血站内部工作的透明性，提高社会监督，保障其工作的公开性与服务性。但在此过程中，应该注重保护血站内部人员以及献血者等相关人员的个人隐私。
3新媒体环境下血站档案管理的改善进路
在信息传播技术日新月异的新媒体环境下，为提高血站档案管理信息化建设的质量，加大对血站的相关硬件媒体设备的投入是应有之义。但与之相匹配的相关软件配套举措也是必不可少的。
3.1转向参与式档案管理的新型管理模式
在新媒体环境下，以社交媒体为主的各种新信息平台的出现，为血站的档案管理提供了一种全新的方式，即参与式档案管理方式。“参与式”档案管理模式是指档案管理从业者基于新媒体环境借助新的信息传播平台和技术，主动介入个体活动所生成的各类档案的管理，并在其中彰显档案管理者的主体效用，从而实现对个体档案的系统化管理[3]。参与式档案管理模式主要具有：凸显个性化、协同式的多主体参与、多维度的功能该模式等基本特征；其模式主要有：官方档案机构主导、商业机构主导、学术机构主导、公众主导的参与式档案管理模式[4]。基于参与式档案管理的基本模式，血站档案管理者可借鉴官方档案机构和公众主导这两种模式，以自身血站的官方机构为主要逻辑起点进行主导参与式档案管理，同时辅助公众主导的参与式档案管理模式降低自身官方机构的工作成本量，提高档案管理的工作效率。用户内容生产（UGC）是新媒体环境下的内容生产的一个主要特征。因此公众主导的参与式档案管理模式作为血站档案管理的一种辅助方式是有着广泛的现实基础的。
3.2注重培养血站档案管理者的新媒体运营思维
在新媒体环境下血站档案管理者进行参与式档案管理时，还需要具备良好的媒体运营思维。在传统媒体日渐衰落的情境中，互联网作为一种“高维媒介”激活了个人对社会信息传播内容的需求与偏好、对社会信息传播资源的掌控能力以及闲置的信息传播资源[5]。互联网作为信息社会运行的一种“操作系统”，有着一套独特的运行逻辑。新媒体作为参与式档案管理的主要数字化工具，血站档案管理者应时刻遵守着媒体运营的规律。微博、微信、自身专属移动客户端App(两微一端)的配置作为当下信息社会的主要传播渠道，血站档案管理者可依据自身的人力、物力情况进行适当调配用以作为参与式档案管理的媒介流量入口。此外，在利用新媒体进行参与式档案管理时，其媒体运营的核心应着眼于打造自身血站档案管理的“平台型媒体”。并且一定要注重培养自身关于平台型媒体运营的开放、激活、整合和服务的核心思维[6]。血站档案管理者在进行参与式档案管理时应遵循网络信息传播的互动原则。时刻注意与献血档案者进行良性的有效互动，同时鼓励这些献血者参与档案信息完善与维护，从而凸显参与式档案管理的个性化和协同式多主体参与的特征。
3.3提高血站档案管理者的媒介素养
新媒体环境下血站档案管理工作与高校档案管理等其他专业档案管理工作一样都存在着：管理人员业务水平不高、人员观念落后、档案工作媒体化重视程度不够等问题[7]。这是因为对于血站档案管理工作者而言新媒体在档案管理工作中是一个全新的领域，有着诸多需要适应与培训的地方。新媒体的运用是一种能力更是一种信息社会中的素养。因此在媒体硬件设备齐全的基础上还需要血站档案管理人员拥有相匹配的媒介素养，才能将档案管理有条不紊地进行优化改革。“媒介素养”是指人们面对媒介各种信息时的选择能力、理解能力、质疑能力、评估能力、创造和生产能力以及思辨的反应能力[8]。关于媒介素养的子维度有着众多的分类，其中最为核心的维度分别是：媒介信息处理能力、媒介知识、以及媒介参与[9]。因此血站档案管理者在提高自身媒介素养时可以着重从以下三方面进行优化。首先，媒介认知方面。血站档案管理者在日常工作中应加强对媒介类型、传播特征、面向受众等基本常识的学习与积累。同时需要强化对网络信息传播法律法规的学习，了解相关的法律边界以及规避知识。其次，媒介信息处理能力方面。血站档案管理者应强化新媒介的实际动手操作能力。其中关于血站档案信息内容的收集、编辑加工、把关、、修改等相关信息传播技能。在这一过程中对于信息的独立思考、深度解读、核实报道、批判质疑能力是必不可少的。最后，媒介参与方面。血站的参与式档案管理模式决定了档案管理者不可避免的进行媒介参与。血站档案管理者应调整媒介参与心态，以积极参与管理的心态去调动媒介使用，用以配合档案管理工作。
参考文献
[1]张勇.业务档案在血站管理中的作用[J].兰台世界，2008（19）：30.
[2]金韶，倪宁.“社群经济”的传播特征和商业模式[J].现代传播（中国传媒大学学报），2016（4）：113-117.
[3]魏娜娜，李明.自媒体背景下“参与式”档案管理模式探析[J].兰台世界，2016（14）：57-59.
[4]周文泓.社交媒体环境中的参与式档案管理模式探析[J].图书情报工作，2014（15）：116-122.
[5]喻国明，焦建，张鑫.“平台型媒体”的缘起、理论与操作关键[J].中国人民大学学报，2015（6）：120-127.
[6]喻国明.互联网是一种“高维”媒介——兼论“平台型媒体”是未来媒介发展的主流模式[J].新闻与写作，2015（2）：41-44.
[7]刘萍.新媒体环境下高校档案管理工作的探析[J].新媒体研究，2015（13）：34-35.
[8]张玲.媒介素养教育——一个亟待研究与发展的领域[J].现代传播，2004（4）：101-102.
[9]周葆华，陆晔.受众的媒介信息处理能力——中国公众媒介素养状况调查报告之一[J].新闻记者，2008（4）：60-63.
一站式管理篇6
关键词：运行管理；集控中心；模式；发展
集控中心是保证电站安全、可靠运行和实现无人值班的现代化控制技术，其核心技术是集控中心后台对“五遥”信号的实施。集控中心的设置，使得原来分散电站站内值班人员需就地做的工作可由集控中心后台操作完成。光伏电站的运行管理控制如果继续沿用有人值班的电站运行管理模式，已经完全不能满足智能光伏电站的发展各方面的要求。无人值班的快速发展将使集控中心成为光伏运行管理系统中一个非常重要的组成部分。目前，金昌公司辖四个110kV光伏电站均已实现电站“四遥”功能，且已于有功系统形成闭环运行。
1我公司集控站发展与运行管理现状
我公司2014年7月开始实施了新能源集控中心的改造工作，安生部成立了运行、检修班组作为试点，检修负责四个光伏电站的设备维护工作，新能源站作为集控中心，全面负责各光伏电站的运行监视，集控信息记录、设备遥控检修及事故处理及光伏电站日常维护，倒闸检修、设备定期试验轮换等其他运行工作。新能源站集控中心经过半年来的运行，在人员没有增加的情况下，较好的完成了所辖电站的安全生产工作。但是，存在的问题也逐渐显露，主要的是两个方面：①硬件设施不完善，集控系统、逆变器远控工作运行的可靠性不高。经常发生通讯中断等情况，运行人员只能到就地去操作逆变器，额外增加了集控人员的工作量，同时使值班人员对信号的敏感度降低。②由于部分光伏电站内的110kV开关、35kV真空开关等设备必须经过五防才能进行远方操作，如果退出五防，增加了误操作的风险。运行人员从只掌握一个电站的设备状况、继电保护、自动化装置的知识扩大到多个电站，同时还必须对各站对端电网运行情况有清醒的认识，就目前站内运行人员的水平难以达到要求，增加了不可预测的风险。
2新能源集控站运行模式的探讨
目前，根据电网结构及光伏电站规模，国网集控站运行模式多采用以下几种方式：（1）运维一体化模式：运行人员和检修人员在一起工作，这就要求运行人员和检修人员角色转换较快，运行人员对光伏电站设备运行情况较为熟悉，对后台信号的理解较为深刻，能够准确无误的向部门领导汇报。同时，由于运行和检修人员直接联系，无中间环节，操作、处理更加可靠。缺点是如果一个地区有多个集控站，集控站人员在外出检修时都必须留下运行人员，势必造成运行人员数量增加，用于检修的人数相对减少，不适合地域较广，光伏电站较多且分散的地区。（2）集控检修独立模式：即成立单独的集控中心，该集控中心负责所辖电站的信号集控工作，检修人员按区域对集控中心集控的部分电站进行维护。第二种模式为集控、检修独立模式。集控和检修人员分离，集控中心负责所辖光伏电站的监控工作，当发现光伏电站设备有异常情况后，值长立即对运行主管进行汇报，同时通知检修人员立即到现场对设备进行巡视。检修人员到现场后对现场设备进行检查，将检查结果及处理意见汇报检修主管。检修主管根据检查结果与运行主管进行沟通后，检修主管做出处理意见，运行主管向运行人员下发操作令做设备措施，设备处理正常后，检修、运行人员各自汇报至相关领导。第二种模式适合于地区光伏电站和检修人员较多的情况，成立独立的集控中心后，能够极大减少集控人员的数量，将更多的人力投入到检修之中。缺点是中间环节多，程序相对复杂，如果管理不当，容易产生问题。第二种模式需重点关注以下问题及解决方案（1）集控中心能够对下辖管理的所有光伏电站设备进行实时监测，并能够实现光伏设备运行数据存储和数据分析等功能，因此需要适用范围广，配置较为前沿且能为集控系统的稳定运行、监控提供强有力的保障。（2）需要对集控中心收集到的各站信息进行规范与分层分类整理，使得信息查询一清二楚。（3）规章制度的制订集控人员与检修人员之问的分工和责任应明确，各自做好自己的本质工作。（4）专业化管理的加强由于各站值班人员较少，应聘用安保公司处理站内安全、文明生产工作，提高人员工作效率。（5）通讯的重要性集控中心负责着多个电站的远方运行监控，因此，应进一步完善和强化通讯通道的管理，集控中心与电站之间的通讯宜采用双通道模式，自动切换，确保信号上送下达畅通。目前，金昌公司在各光伏电站实施无人值班改造之前，各电站日常管理由运行负责，设备维护由检修负责。因此实施电站无人值班后，根据金昌公司的具体情况以及地理区域小、交通条件好、集控站到达各电站使用时间短的特点，我公司无人值守电站宜采用“分区集控”管理模式，此模式可以分两步走：（1）第一步目前宜采取“分区集控+维操合一”（即监控、检修一体化）管理模式，这种管理模式对人员素质要求较高。监控中心运行人员处理每天的日常监盘单一操作巡视事故处理以外，还要对无人值班电站进行日常维护工作。（2）第二步在一定时间内电站检修与集控中心分离，由检修人员完成电站操作任务，实现监控、检修独立的运行模式。这种管理模式能促进专业内部各司其职，由于设立了统一的集控中心，加站的同时不需要增加运行人员，真正体现技术进步和减人增效的优势。值得商榷的是，此种模式，人为的把一个运行专业分成监控、检修二个专业，也就是我们讲的“运行”、“检修”的模式，长此以往“隔行如隔山”，如不采取一定的措施，必然阻碍运行人员整体技能水平的提高。建议集控中心建立以值为完整单位的值班管理单元，同时交接班，使值内人员紧密配合联系，共同完成当班期间全部的工作。集控及检修人员定期逐渐轮换，有利于提高电站人员的整体技能水平。
3对金昌光伏未来集控中心发展方向的建议
3.1视频遥视功能
将各站的消防警戒监控系统与消防、保安系统有机结合，完成光伏电站消防警戒集中监控，使各光伏电站无人值守能够真正实现。
3.2稳控装置功能
目前各站稳控装置都在各站监视，施行无人值守后，各站稳控装置需集中在集控中心监视。
3.3系统功能
为实现真正的电站无人值守，集控中心应具备SAP系统功能。将各站SVG、光功率预测装置运行情况接入集控中心后台监控。
4结束语
集控中心在无人值守电站安全稳定运行中有着重要的作用，随着新能源项目集约化管理实施方案的推广，集控中心模式将更加普及。光伏电站集控与检修分设化的管理模式是缓解和解决目前金昌公司发展所带来的一些矛盾的有效管理方法。这种模式使光伏企业的“减员增效”目标得以成功实现，提高了运行人员值班的实效性和值班效率。
一站式管理篇7
【关键词】管理模式；车间；中心站
对太原车务段管内18个无客货运业务的四等中间站日常管理、安全管理、作业把关、干部作用发挥、应急处置以及车务段对中间站的管理等多方面环节进行了实地调查和材料收集，通过问题分析和管理探讨，对车务段四等中间站的管理模式提出新的观点：
1.我段中间站基本情况
1.1车站等级及办理业务
我段现管辖46个中间站，按车站等级二等站9个，三等站6个，四等站25个；按办理业务性质，办理货运业务车站15个，办理客运业务车站17个，其中既办理货运业务又办理客运业务的车站10个，既不办理货运业务又不办理客运业务的车站21个。
1.2车站分布及运营里程
石太线（太原东站、北合流-坡头10个车站）86.45公里、太焦线（郝村-亭17个车站，含6月恢复的三个车站）190.7公里、太中线（北六堡-柳林南9个车站）206.45公里、太岚线（西张-镇城底7个车站）54.343公里，管辖总里程534.973公里。
1.3车站公路交通情况
由车务段通往管内各站交通道路复杂，途经车站道路有高速公路、国道、省道、地方普通公路、乡村道路、乡村土路等。因管辖车站除太原东站在市区外大都位于山区，部分车站道路交通极为不便，个别车站位于山区深处，道路多为乡间土路，雪后、雨后长时间不能通行，柳林河车站至今仍无通往车站的道路。由于道路交通不便，日常生产生活、工作管理、专业检查指导等存在较大难度，由段到达管内车站所需时间最长为柳林南站约3小时，最短北合流站也需1小时（太东除外）。由车务段到达管内各站交通情况及时间见附表1。
表1 管内各站公路交通情况
1.4中间站的管理模式
二、三等站我段共有15个，古东、古交、镇城底、太原东、寿阳、清徐、吕梁、柳林南、榆社、武乡、沁县、交城、文水、汾阳等站，客货作业量相对较大，实行车务段、车站、班组三级管理。
四等站共有28个，郝村、北田受、红崖、佛峪、沿寨、石会、社城、台曲、东河、魏家坡、亭、北六堡、褚家沟、吴城、北合流、东赵、段廷、芦家庄、马首、芹泉、测石、坡头、西张、土堂、柳林河、扫石、路家庄、阳乐、聂村（路家庄、阳乐、聂村将于6月份恢复开通，北六堡站虽然暂定二等站，
但因站场建设尚未完成，也没有开办客货运业务，暂比照四等站管理）实行车务段、班组二级管理。车务段直管班组，缺失“车间”一级的中间管理环节。
2.四等站管理现状及存在的问题
2.1管理人员精力不足
四等车站虽小，但在车站管理、安全管理、技术管理、职教管理、班组管理、行车管理等基础工作上，所涉及的工作内容与二、三等站相差无几，也是面面俱到。目前，四等站配备站长、副站长两名管理人员，剔除每人每周两天休息，管理人员每周只有三天两人在站、四天只有一人在站，每人日均工作时间12小时以上。按车务段、班组两级管理模式，在现有的管理要求下，站长、副站长既要做好车站管理工作，又要同时兼顾职工的吃喝住行等日常生活事务，还必须加强现场作业把关卡控，精力十分有限。工作量调查见附表2。
表2 车站日、月固定工作量
2.2技术力量相对薄弱
由于四等站大多数不办理客货运业务，作业单一，即使办理客货业务，业务量也相对较小。日常作业主要办理接发列车及会让工作，车站作业人员人少、管理人员少，对经常不办理的作业、非正常等，车站管理人员、作业人员容易手忙脚乱、心中底数不清，处置不当，安全上容易发生问题。
2.3段业务科室日常巡查难度大，专业管理和检查指导不及时
由于交通不便，路途遥远，往返车站所需时间长，段业务科室对这一类车站检查频次相对较少，专业指导工作效率低下、工作质量不高，达不到最佳效果，也分散专业管理人员精力，顾此失彼；即使人员到了现场检查，也很难深入掌握和全面了解车站的管理细节，难以充分发挥专业管理的作用，导致车站在日常管理和作业中产生的差距不能及时得到纠正，现场的一些制度、办法得不到很好的落实，容易造成失控。
2.4应急处置难以做到迅速反映、处置及时
由于四等小站数量多并且地理位置偏僻、交通不便，在车站发生设备故障等需应急处置特殊情况时，段专业管理人员往往不能及到达现场地、车站技术、人员、物资等力量又有限，往往错失有利的处理时机，不能把影响及损失降到最小。
2.5段级检查管理和要求不能及时作用到车站，车站管理人员极易滋生好人主义思想
四等小站地理位置偏僻、交通不便，远离车务段一级管理部门，段一级的要求大多数时间依靠车站管理人员去传达、贯彻，往往不能及时有效地在车站得到贯彻执行。而车站作业人员少，大部分车站当班只有值班员、助理两名职工，天天在一起，管理人员拉不开面子，久而久之形成队伍散慢、纪律松散，很大程度上造成中间小站安全管理“外紧内松”，安全管理的制度、办法得不到充分的落实，安全工作处于被动局面，经常出严重违反劳动纪律、违章作业的现象。
2.6工作贯彻不彻底，管理工作似是而非，容易弱化干部管理作用，形成不正确行为导向
当前安全工作要求高、日常管理工作多、现场作业卡控严，车站管理人员精力不足，极易滋生一种重作业卡控、轻日常管理的不良思想倾向，对基础管理、资料管理长期疏于管理。同时也因精力不足，时间不够用、干不过来，部分管理人员思想认识存在偏差，具体工作中就搞形式、忙应付，对路局、车务段的要求无法深入领会，而是搞变相落实，上有政策、下有对策，从而出现假开会、假回放等，有很多资料后补，只做记录不干活，应付检查。
2.7同一个段内存在“车务段、车间、班组”、“车务段、班组”两种管理模式，不利于段内部管理规范化建设
除安全管理和专业管理因素外，在人员管理、物资管理等方面也存在诸多问题，既占用段一级管理人员的大量精力，又缺少工作效率。
3.对四等小站管理模式的思考
通过对四等小站管理现状的分析，车务段、班组（车站）二级管理在具体工作中存在诸多弊端，在当前铁路强化专业管理、突出安全处置的大形势下，这一模式已经不适应当前铁路的发展要求。
同时，车务部门对四等小站“段、班组”二级管理模式，与路内工务、电务等设备管理单位段、车间、工区三级管理模式不同，也不利于日常工作组织、协调和对接。
鉴于以上调研情况，如果将所有四等站全部纳入“车间”或“中心站”管理，统一“车务段、车站（车间）、班组”的三级管理模式，可以在很大程度上消除上述不利因素。有关设想及建议如下：
3.1按各线四等站分布情况成立车间，集中管理部分四等站
（1）成立郝村车间，车间驻地为郝村站，负责太焦线郝村、北田受、红崖、佛峪、沿寨、路家庄（6月恢复）等6个车站的管理。
（2）成立台曲车间，车间驻地为台曲站，负责太焦线石会、阳乐（6月恢复）、社城、台曲4个车站的管理。
（3）成立东赵车间，车间驻地为东赵站，负责石太线北合流、东赵、段廷、芦家庄4个车站的管理。
（4）成立马首车间，车间驻地为马首站，负责石太线马首、坡头、测石、芹泉4个车站的管理。
3.2在大站成立中心站，对大站附近的四等站纳入大站管理
（1）成立武乡中心站，负责太焦线聂村站（6月恢复）、东河站管理。
（2）成立沁县中心站，负责太焦线魏家坡、亭、长北列尾作业点管理。
（3）成立吕梁中心站，负责太中线吴城站管理。
（4）成立汾阳中心站，负责太中线褚家沟站管理。
（5）成立太原东中心站，负责太岚线西张站管理。
3.3太岚线土堂、柳林河、扫石站因太兴线施工改造拟拆除，暂不考虑；北六堡站（二等站）因站场施工改造、新线开通，暂不考虑
根据以上方案，我段将43个车站整合为10个车站、5个中心站、4个车间。车间一级机构设置共计19个。
3.4车间、中心站人员设置
3.4.1车间人员设置
主任1名，副主任1名，技术员1名，安全员2名，事务员1名，生产统计及定额员1名。
3.4.2中心站人员设置
中心站人员原则上按现有段人员编制设置，车站小班子成员不再增加人员，考虑到针对四等站的专业管理和安全检查，可增设1名技术员、2名安全员。
3.4.3党群工作人员编制根据组织相关规定设置。
3.5车间、中心站职能划分
（1）车间（中心站）突出专业管理职能，主要承担车间管理、技术管理、安全管理、安全检查等工作。具体负责落实负责《站细》管理、站务会（车间）、安全生产分析会、职工代表大会、民主生活会、专题分析会、站区联劳协作会议等各项会议，以及有关车站安全生产制度的制定、各项安全整治制活动的开展、应急处置、设备管理、职工教育管理，健全各种台账（如职工教育、自管设备、违章违纪等），对车站施工组织进行把关、关键作业卡控等。
（2）班组（车站）突出作业落实、执行只能，主要承担现场作业组织、安全盯控。负责班前点名、班后总结、技术规章文件管理、学习、落实执行，落实车间制定有关安全生产制度，填写基本工作日志和班组管理台帐、作业卡控台帐等，加强现场作业盯控、组织施工等作业。
4.成立车间，实现三级管理的优点
（1）有利于安全生产逐级负责制的落实。在全段实现统一的三级管理模式，规范全段安全管理，同时可以有效落实逐级负责制，可以将安全压力层层传递，一级为一级负责，人人保安全，管理层次分明，各负其责，便于安全工作落实。
（2）有利于专业管理职能的发挥。在车间、中心站将配备一定的技术力量，组成专业技术较强的车间班子，负责车间管辖范围内的车站的日常管理，专业检查、关键作业盯控，能在短时间内对车间管辖车站进行一平推式的检查。有效互补业务科室的检查不足，同时也能进一步强化机关业务科室专业管理、基础管理工作。
（3）有利于安全管理的进一步强化。将原车站一部分安全、技术等管理基础工作由车间负责，车站站长、副站长将腾出大部分时间集中精力抓现场作业的组织，现场作业的卡控，确保安全有序可控。
（4）有利于关键作业把关盯控。客车安全、施工安全、调车安全是小站安全工作的重点，日常重点工作可由站长（副站长）进行把关，对一些特别关键的作业由车间派人进行把关，加强了技术力量，保证关键作业的安全，相对业务科室工作人员来说，可以节省一定路途时间，有效提高工作效率。
（5）有利于应急处置快速反应。遇发生特殊情况，车间管理人员及技术人员能以最快的速度到达，先于车务段专业人员至少1小时到达处理，有的车站甚至2小时以上，提高应急处置的快速反应，处置得当。
（6）有利于现场作业的检查指导。安全管理工作重点在现场，严格卡控现场作业是安全工作的重点，除了车站的日常检查外，增加了车间管理人员、技术人员的检查指导，弥补了由于车务段专业管理人员由于距离远、检查少不足。
（7）有利于班组的建设工作。将车站的大部分管理工作由车间担当，站长（副站长）将能集中精力抓好班组的建设工作，班组标准化的落实，规章制度的执行，提高班组的安全自控能力。
（8）有利于职工业务素质的提高。有利于车站站长、副站长组织职工业务学习，车间组织规章讨论，技术人员的讲解，促进职工技术业务水平的提高。
（9）有利于克服好人主义现象。增加“车间”一级中间管理环节，可加大检查力度，加大管理的力度，能有效地减少“好人主义”的滋生。
（10）有利于提高工作效率、杜绝假管理现象。车间与车站工作合理划分，促进各项工作能有条不紊地认真开展，降低管理人员的工作强度，能有效避免由于工作多、忙不过来弄虚作假、搞应付、工作没效果，管理人员还出现疲劳战的工作状态。
（11）有利于与各设备管理单位工作组织对接，便于开展联劳协作，切实提高站区安全综合保障能力。
5.结束语
一站式管理篇8
【关键词】 石油销售企业 加油站 委托管理
一、加油站经营管理工作现状
加油站管理工作多年以来一直是石油销售企业管理工作中较为琐碎以及管理难度较高的部分。加油站管理工作之所以长期以来都无法得到实质性的突破，主要原因有以下几个方面。
1、管理水平低
目前国内加油站多数还处于低水平分散经营的状态，由于网点分散，在开展管理工作过程中无法对所有加油站实现有效、统一管理，从而造成加油站的实际管理工作标准较低或者管理比较随意等问题。
2、站均销量低
加油站虽然是一个小的石油销售企业销售网点，但是为了集中体现石油企业的整体企业形象，在人员配置方面却也为数众多，多数加油站的年均加油量不到500吨。
3、人均劳效偏低
人均劳效偏低问题的出现与前文提到的人均销售数量较低具有直接的关联性。因为人均数量较低，从而使得加油站人员人均劳效无法达到企业预期效果。
4、销售成本较高
加油站从事的油料销售工作，不同于企业与大宗买家直接进行的石油销售。加油站所进行的销售活动多为微量的、数额较小的零售性质销售。虽然部分加油站日销售数量也能够达到一个较高的水平，但是由于零售性质的销售方式，销售过程中不断重复产生各种成本费用，导致销售成本居高不下，企业净收益受到严重影响。
5、人工费用较高
加油站数量庞大，加油站员工为数众多，加之人均销售数量普遍偏低以及吨油成本普遍较高，在无形中加大了加油站人工成本。人工成本偏高问题难以缓解已经逐步成为石油销售企业经营管理工作中的一个老大难问题，严重制约了石油销售企业合理化经济收益的获取，甚至制约企业长远健康发展。
6、企业用工风险较高
加油站经营销售活动属于风险较高的销售类型，因为加油站从事可燃油料和气体的管理、储存及销售活动，因此在日常工作环境中存在的安全隐患及安全管理压力也相对较大。近年来因为加油站管理工作疏漏而造成的人员伤亡和财产损失的事故时常发生，也给企业用工行为埋下了较高的风险隐患。
二、加油站委托管理
1、加油站管理公司
加油站管理公司是施行自负盈亏以及独立会计核算的实体法人，加油站管理工作的运作模式基本上是在接受石油销售企业的委托管理授权并与石油销售企业签署委托管理合同之后，按照委托合同及权限划分对加油站施行各个方面的直接管理，管理工作主要包括了销售目标管理、成本目标管理，加油站管理公司要具体负责加油站的一切现场销售及经营活动和作业，要履行加油站现有设备及资产管理与使用职能，要切实履行对加油站工作人员的人员管理及薪酬与用工成本管理，并根据管理效果的具体情况从石油销售企业方获取合理管理收益。
2、加油站委托管理概念阐释
目前国内许多大型石油销售企业都在不断寻找新的加油站管理方法和渠道。在众多管理方法和技术探索过程中，委托管理成为比较受广大石油销售企业青睐的管理新方法。所谓委托管理就是石油销售企业将加油站的实际经营与管理权通过委托授权的方式交给专门从事经营管理活动的企业或机构进行对加油站的直接管理。第三方机构直接对加油站的日常经营活动以及其他事务进行管理，然后通过委托合同签署的方式对石油销售企业也就是加油站的所有权方进行负责。企业基本退出加油站的日常经营管理工作而全权交由第三方负责。目前专门从事加油站委托管理事务的加油站管理公司也在数量与管理质量上不断提升。通过加油站委托管理方式对加油站进行管理，能够较好地解决销售企业直接管理加油站而存在的“三低”（即管理标准低、站均销量低、人均劳效低）以及“三高”（即销售成本较高、用工费用较高、企业用工风险较高）等问题，一方面能够充分解放销售企业的管理精力，另一方面也能够通过专业化的加油站管理程序提升加油站的总体管理水平。
3、委托管理的推行原则
施行加油站委托管理，能够从很大程度上提升加油站的管理水平以及经营运作水平，但是委托管理不代表对委托管理机构或企业听之任之，为了规范石油销售企业的统一管理，确保加油站的健康稳定，在进行委托管理的同时，也要坚持以下几个方面的原则。
（1）坚持三个“有利于”原则。所谓三个有利于，就是指委托管理工作的开展要有利于石油销售企业的长远健康发展，要有利于加油站本身的长远健康发展以及要有利于石油销售企业经济效益的健康平稳增长。
（2）坚持效益与效率优先原则。在委托管理工作开展过程中，一切管理与运作都要以效益与效率优先。进一步增强创效能力，控制加油站用工总量，提高人均劳效。
（3）坚持规范化操作。规范化操作不仅能够切实提升加油站的经营效益与服务质量，同时也体现着石油销售企业以及加油站的社会形象，所以不管是通过何种形式进行管理，规范化的操作模式都是必须坚持的原则。
（4）坚持强化监管原则。对加油站实行委托管理的同时，不能放松对加油站经营管理的监督管理。建立健全加油站委托管理规章制度，构建多方监管体系，强化现场管理和日常考核，确保各项工作要求落实到位，切实防止委托管理站失去监管。
（5）坚持“五个统一”原则。对托管站要实行五统一，即统一管理标准、统一标识名称、统一油品配送、统一零售价格、统一服务规范，确保管理水平不降低，确保安全无事故，维护石油销售企业良好的品牌形象。只有坚持这五个统一的原则，才能让委托管理顺利进行，才能够实现销售企业选择委托管理方式来提升加油站总体经营运作状况的目的，也才能确保加油站始终与企业发展步伐一致而不会随着时间的流逝变成了事实上的“另起炉灶”。
三、开展加油站委托管理的具体分析
1、委托管理实际工作开展
（1）正确选择委托企业。要充分实现委托管理的优越性及成效，首先就必须加强对委托管理企业的筛选。虽然加油站从事的也是商品的零售类型销售活动，但是由于其销售的产品不同于市场上存在的普通商品，而且其销售方式、管理方式以及商品管理、储存等方式都具有许多典型特点。因此在加油站管理公司的选择上，为了确保管理公司能够更好的提升加油站经营销售能力并改善加油站管理现状，石油销售企业应该对具有石化系统背景的管理公司做出优先考虑。由于具有石化系统背景的改制企业对石油销售企业以及加油站的运作模式以及所售商品的特性都有更为明确清晰的认识，相较于其他性质的管理公司具有更多优势。但是要注意的是，选择的委托管理企业虽然应该尽量具备石化系统背景，但必须确保企业改制之后不再与石化系统存在任何意义上的隶属关系，要保障管理公司是作为完全独立的第三方而存在的，这样才能确保具体管理过程中不会牵扯其他方的经济利益。如果存在多家企业都具备上述条件，企业则可以采用公开招标的方式为自己的加油站选择最佳“管家”。在管理企业选定之后，企业要与其签订公正、合理、科学的《委托管理合同》，在合同中要明确规定其具体管理内容及管理标准，并且要特别注明加油站在施行委托管理过程中的一切经济收入全部归石油销售企业所有，管理公司只能依据自己的管理工作获得相应的管理报酬。
（2）确定管理基本目标。加油站实行委托管理后，石油销售企业仍应对管理工作进行直接指导。所以在选择好委托管理公司之后，要为委托管理公司制定基本管理目标。在管理目标的内容制定上，应遵循最大限度规避经营管理风险、坚决不降低销售及服务标准的原则。
2、委托管理成效分析
（1）加强了用工方面的管理成效。对加油站实行委托管理，一方面可以解决企业用工总量大的问题，直接减少企业的用工总量；另一方面，可以使企业有效应对新《劳动合同法》对劳务工使用的限制。
劳务派遣作为涉及“用人单位”、“劳务工”、“用工单位”三个方面关系的一种新型的劳动关系，在2008年1月1日颁布实施《劳动合同法》后，得到了法律认可。各类企业尤其是石油销售企业使用劳务工的比例大幅度增加。但2012年12月28日，第十一届全国人民代表大会常务委员会第三十次会议通过关于修改《中华人民共和国劳动合同法》的决定，强化了劳务派遣工的同工同酬权，同时明确规定劳动合同用工是我国的企业基本用工形式，劳务派遣用工是补充形式，只能在临时性、辅或者替代性的工作岗位上实施。
通过对加油站实行委托管理，石油销售企业可以将原先大量使用的劳务工，转换成委派管理企业直接聘用的员工，从而规避劳务工使用方面存在的问题。在实际操作过程中，石油销售企业可加强对人员的宣传疏导工作，让绝大部分劳务派遣员工都自觉自愿的将劳动关系变更为与委托管理企业的劳动关系。
（2）加强了薪酬方面的管理成效。在薪酬管理工作中，委托管理企业加大了对加油站人员薪酬标准的制定工作，加强了对加油站人员工作能力及潜力的分析研究，为员工制定出了更为合理的薪酬水平，并且在新劳动法认真执行的基础之上，通过推行责任制以及加强监督检查工作力度来确保石油销售风险降到最低。最终在确保加油站总体经济收益的前提之下，为员工提供了更多薪酬提升的空间，让员工更加积极努力的投入到日常工作当中。
例如，为进一步提高加油站经营管理水平和创效能力，完善激励机制，达到“减人、增效”的目的，2012年中石化森美（福建）石油有限公司开始实施加油站委托管理，减少公司用工总量多达600人。推行了委托管理之后，不少加油站月销售数额都有较大幅度提高，依据绩效考核办法，由于销量的提升，使得站长、领班、加油员的薪资相应增加，与此同时，吨油费用、人员管理、安全管理方面也取得了很大程度的提升，这些新成绩的取得都要归功于委托管理这种适应加油站长远发展的新型管理模式。可以说，中石化森美（福建）石油有限公司在推行了委托管理之后，很大程度上解决了三低三高问题，为企业长远发展提供有力保障。
四、结语
石油销售企业对加油站施行委托管理，一方面能够极大地为企业自身减轻日常管理的工作负担，另一方面也能够通过专业化的管理公司因地制宜地实现对加油站的有效管理，提升加油站的生机与活力。在委托管理研究正热切开展的今天，石油企业还应加大对委托管理公司的管理问题研究，从而在确保加油站委托管理工作与石化系统和谐统一发展的基础之上最大限度地激发出加油站自身新的生命力。
【参考文献】
[1] 一木：委托管理激发小站活力[J].中国石油石化，2007（8）.
[2] 王强：强化油站规范管理 促进安全基础建设[J].石油库与加油站，2011（5）.