对项目管理的理解范文
时间：2023-09-21 11:17:08
对项目管理的理解篇1
关键词：建筑工程；项目管理法；应用分析
建筑工程管理是一项复杂的系统工程，工程质量的好坏和优劣不仅事关人民的生命财产安全，同时事关国家的长治久安、发展的实力和后劲，因此，科学合理的管理方法对于建筑工程起着至关重要的作用。作为在实践中行之有效的管理方法，项目管理法已经取得巨大的成功，但也存在一定的问题，因此要求建筑施工企业还需要在实践中不断摸索，总结经验，不断提高管理水平，为人民和国家建造一流的建筑工程，在实现公司持续发展的同时，获得最佳的经济收益。
一、项目管理法的定义及特点
1、项目管理法的定义
项目管理法以项目经理负责制为基础，通过对建筑工程施工进行科学、有效的组织、协调和管理，合理利用企业人力资源，提高建筑工程的施工建造效率，以保证建筑工程各工序的有序开展，在规定时间内保质保量的完成工程，并实现工程成本的有效节约、确保工程质量、提高工程项目的经济效益。
2、项目管理法的特点及目标
建筑施工涉及机械设备、建筑物料、施工队伍、施工技术、施工资金等众多的生产要素，只有在合理调度和配合的前提下，才能打造出在工程质量和项目收益方面都令人满意的建筑工程，因此建筑工程项目管理方法不仅具有整体性、程序性和科学性的特点，还兼备系统管理的全部特征。将项目管理法应用于建筑工程管理当中的目的在于：在控制好项目成本的同时，保质保量地在预定时间内完成工程，获得既定的项目收益。通过对建筑工程各施工单位的有效协调和科学管理，以及对项目施工进度、施工建筑成本和质量的有效控制，实现既定的目标。
二、项目管理法在建筑工程管理中的应用
为将项目管理法应用于建筑工程管理，一般来说需要从以下几个方面着手。
1、明确项目负责人
采用项目管理法需要设定具体的项目负责人，即项目经理。项目经理是影响整个工程质量、进度和收益的第一影响人。鉴于项目经理在建筑工程项目中的重要作用，建筑企业对项目经理的要求也比较高：通常要求项目经理要精通项目管理，了解管理的基本知识，懂得建筑行业相关的技术知识；懂得质量控制；善于协调；能够在保证工程质量和进度前提下控制成本并获得收益。
2、建立和完善规章制度
在健全和完善组织机构的同时，为保证工程项目管理活动的顺利进行，要根据项目运行的实际状况，建立相应的各种规章制度，使得各项管理活动有序进行，减少管理过程中的随意性。奖惩制度的制定是其中的一个重要方面，一是通过奖励激励制度调动员工的工作积极性，二是通过惩罚制度约束行为，保证建筑工程的顺利开展和运行。
3、建立以经济责任制为基础的安全管理体系
在现代建筑施工项目管理中，需要建立安全管理体系，创建安全、一流的施工场所，做到“五没有”：没有超过重伤的工伤事故，没有较大的机械设备的安全责任事故，没有重大的交通事故，没有火灾和水灾事故，没有恶性治安管理事故。为实现安全管理目标，还需要建立较为科学和严格的奖惩经济责任制，从项目经理到基层管理人员都要建立相应的安全责任制并与奖惩措施相关联，从而有效保证建筑工程安全。
4、加强施工过程控制
施工过程控制分为投资控制、质量控制和进度控制。投资控制，要求建筑企业充分利用自身优势，以获得较好的投资收益。在施工阶段，建筑企业要对资金有计划地进行筹措、调度和分配，合理地控制投资。质量控制，要求保证施工工程的质量符合既定的设计要求，从具体的每个施工环节和工序中进行细致控制，加强对施工工序的监管，从原材料使用到具体施工技术进行严格管理和监督，以确保建筑质量。进度控制，是为了在保证工程质量的基础上，按预期进度完成施工工程。
三、我国建筑工程项目管理中存在的问题
1、缺乏统一的信息系统
整体而言，目前我国的建筑工程项目管理主要包括项目的规划、设计、施工、运营等几个方面，但在信息系统建设方面仅仅在施工阶段实现了信息管理，如工程造价管理、财务管理、质量管理和文档管理、资源管理、合同管理等，项目各个阶段缺乏必要的信息数据，造成数据分割。
2、不同工序、部门缺乏协调
建筑工程涉及的部门较多，不同的工序、原材物料、人员等较为复杂，而这些要素之间的协调、合作对于保证施工进度和质量有着至关重要的作用。但在实际的管理工作中，各建设单位、监理单位、设计单位、物资单位、分包商以及银行和保险公司之间的协作力度不足，甚至有矛盾和纠纷出现，这些不和谐因素严重影响施工质量，因此应重视相互间的协调，化解相互之间的矛盾，提高项目运行效率。
3、缺乏必要的激励和约束机制
在实际施工管理过程中，缺乏必要的激励机制，使得有些企业出现人才流失现象，同时，很多管理条例不能切实执行，奖惩措施不能真正兑现，严重挫伤员工的工作积极性。
4、安全施工、文明施工有待加强
在具体的施工管理中，对于安全施工管理缺乏必要的重视意识，对于安全知识的宣传和教育、安全措施等过于疏忽和管理，不断出现施工安全问题，在安全施工、文明施工方面有待进一步加强。
四、改进建筑工程项目管理的对策
1、构建完善的管理信息系统
对于部分环节出现的信息及数据缺乏问题，要通过建立统一的信息管理系统对各阶段信息及数据库进行管理，实现项目各阶段之间的数据交换和共享。
工程项目管理信息化是一个系统工程，不仅涉及管理理念、人员素质、管理模式、计算机技术等，还需要全方位协调，将信息技术利用到整个工程项目管理和业务运行中，从而提高项目整体管理水平和管理效率。具体来说，要引进先进的项目管理理论和管理理念，培养一批既懂得项目管理业务，又懂得项目管理信息化的复合型人才。要建筑企业借鉴国外或国内较为成熟的项目管理信息化管理模式和技术，通过项目管理信息技术的有效使用，提高项目管理水平和效率，规避信息技术应用风险。
2、协调各部门、单位间的工作
项目内外部之间的协调、合作有序运行对于保障工程的顺利进展，保证工程质量有着非常重要的作用。项目协调，分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。内部关系的协调主要是指项目经理部部门内部之间的关系，项目经理部与企业之间的关系协调，项目经理部与作业层之间的关系协调。近外层关系协调主要是指与项目部有着直接或者间接合同关系的关系协调，如项目部与设计单位、建设单位、监理单位、物资供应、分包商、银行等之间的关系协调。
为处理好这些关系，必须加强沟通，以解决相互之间存在的矛盾之争，达到合作共赢的目的。同时，要进行有效控制，避免矛盾的扩大化，通过平等协商减少争执，通过说服以及必要的妥协、退让避免矛盾的扩大、影响工程进展。应该形成利益共同体，取得相互间的协调、合作，对于不能及时有效解决的问题要及时上报领导解决，或通过行政、法律途径解决。对项目之间的各工序要进行同台管理，分阶段、有重点的进行协调管理。根据具体的项目实施阶段，适时准确的把握各种关系的发展，进行必要的沟通和交流，从而化解相互之间的矛盾、争执，提高项目运作效率。
3、创新管理体制
对项目管理的理解篇2
关键词：项目管理；实践；措施
1 项目管理概述
所谓项目管理指的是在项目的整个过程中，包括决策、招投标、施工、竣工等全过程中进行的各种计划、组织、指挥、协调和控制等活动，期间综合应用各种知识、技巧和工具以完成预期的目标和满足项目管理的相关要求。
一般项目管理中，进度、成本和质量是项目管理的重点，项目管理的目标不止是整个项目的完成，还必须保证进度目标、成本目标和质量目标实现的情况下，尽量高效完成项目工程。项目管理的主要流程如图1所示。
广义的项目管理包括国家或区域性组织对项目群的管理、行业对同类项目的管理、某具体项目的管理。一般来说项目管理多在建筑行业、冶金行业和航空行业等，但现代项目管理也在电子通讯、信息、银行、医疗、政府部门广泛使用，工作包括项目投资、规划、执行、验收等一系列工作。
项目管理无论是在哪个行业进行，都应包括可行性研究、工作结构分解、合同管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息管理和项目评估等主要内容。
2 项目管理在我国运用现状
与其他国家相比，我国项目管理起步较晚。1979年我国引进西方的可行性研究和经济评价方法，住建部在80年代末总结鲁布革经验的基础上提出了“项目法施工”，但真正使用项目管理是在80年代中期利用世界银行贷款项目，取得了良好的经济效益后，1994年在原“项目法管理”的内涵上提出了“项目管理”的概念，以工程项目为管理目标，使进度目标、成本目标和质量目标以最优方式实现。2000年通过的《招标投标法》为项目管理提供了一定的法律保障。
项目管理虽然经过了十几年的发展，但与国际项目管理相比，还显得十分不成熟。项目管理在应用过程中，由于我国本身的体制和管理人员素质不高的原因，许多建设项目存在着浪费或质量隐患等不同程度的问题，这与项目管理不善、管理效率低下有着很大的联系。现对项目管理在实践中存在的问题进行分析。
2.1 进度、成本、质量管理效率低下
项目管理的重点和难点是进度目标、成本目标和质量目标三目标的实现。技术方法是保证目标实现的关键，但是我国在这方面普遍存在问题，除了一些大型公司或国外企业会重视项目管理，很多公司或企业未采用专业的项目管理软件进行管理。很多在建或已建的项目都只是由设计院或建筑公司来承建，施工单位完全依靠经验施工，并没有采用科学合理的管理方法来进行项目管理，因此极易导致三目标管理的失控，导致工程项目效益的低下。
2.2 可行性研究的不规范
可行性研究是为了给投资者提供决策依据而针对拟建项目的经济、技术及其他方面进行的可行性研究，同时该研究报告也可作为银行贷款、工程设计的依据和原始资料。但是目前在我国很多项目的投资者普遍对可行性研究不重视，经常盲目投资，从而导致经济损失巨大。
据相关报道，在西部大开发的热潮中，某县在几个月内审批了六十多个项目，其中大部分的项目都未进行可行性研究，属于盲目投资，投机行为，有的可行性研究报告是由咨询公司在三两天内编出的报告，内容与实际情况存在很大的出入。而国外一些公司在投资之前，委托顾问公司做市场调研就会花费两年，耗资在上百万美元，要解答业主的上千个问题或疑惑。相比之下，我国大部门的可行性研究报告都显得极不规范。
2.3 工程监理不到位
工程项目在执行阶段一般是由建设施工单位或承包商自行负责，没有工程监理或工程监理不到位，工程没有受到严格监督和管控，容易出现管理混乱、进度缓慢、不重视质量的现象。另外，建设施工单位如果技术水平低下，加上没有监理方严格的监督，工程质量极易出现隐患。
2.4 项目管理的不重视
在我国“项目审批组建班子，项目完工班子解散”的现象十分普遍，而没有一个始终贯穿项目全过程的管理组织。工程项目是个系统工程，每个环节都应该是连贯的，所以在进行项目管理时必须重视管理的连续性和全面性，否则会使工程项目的系统性受到破坏。建设施工单位在建设初期通过可研报告可对整个项目有初步的认知，但是具体施工过程中，由于专业和技术水平的不足，极易忽略项目的连续性，同时承建商关心的只是项目的顺利完成和经济效益的多寡，项目管理的连续和高效并不是他们所关注的。
2.5 项目管理人员素质低下
由于我国项目管理起步较晚，项目管理作为管理科学的分支学科在高等院校开展得也较少，人才培养的软硬件比较缺乏。相比国际企业来说，项目管理人员的职业素养普遍不高。现今我国偏重于承包商和监理方的资质认定，而忽视了对项目管理人才的培养。大部分项目管理经理都是行政任命，而非唯才是用，项目管理经理可能对项目本身没有任何了解或根本就不懂项目管理，这样必然容易造成工程项目建设中出现各方面的问题。
2.6 国际化程度差
跨国公司在国内发展时，一般由本地承建商建设厂房，而本地的承建商在国外工作合作时，往往存在语言、管理方式、工作方式、文化差异等方面的原因，而产生沟通困难等方面的情况，造成合作不良的现象。
3 我国项目管理发展对策及措施
3.1 组建项目管理咨询公司，发展三角管理方式
一般国际工程的规模较大、技术复杂，因此相应的管理难度较大。而对业主单位来说，自身管理工程的能力十分有限，因此可组建项目管理咨询公司，对项目管理进行专业的管理。就目前我国现状而言，短时间不可能涌出具有技术密集程度高、承包能力超强的龙头企业，在这个发展的过程中组建咨询机构来完成部分工作对于我国目前的现状来说是切实可行的。这种方式已被西方发达国家证明是十分有效的管理方式，因此我国应大力发展这种项目管理和承包的工程公司，但也不是简单的照搬，必须结合具体的实际情况组建。对于国内、国外市场，以自身专业技术为依托，在项目管理咨询公司的协助下，做好项目管理工作，满足三目标要求的情况下，争取最大效益。
3.2 工程项目的风险管理
国际市场的工程承包对于投资者、业主和承包商来说都会面临一系列风险。我国要想在国际建筑市场进行扩张，必须加强工程项目风险管理，建立科学合理的经济体制，强制承包商必须投保建筑工程一切险（包括第三者一切险）、安装工程一切险、社会保险、机动车险等。随着国际合作的增多，对于工程项目的风险管理，应鼓励保险公司开放一些符合我国国情的新型险种。
3.3 提高企业素质
随着改革开放的深入，国内的企业可引进国外先进技术，包括经营战略方法、投资管理技术、成本控制措施和质量控制技术等，努力让国内劳动密集型企业向技术密集型转变。转变过程中首先要保持施工的基本力量，然后要培养出精良的技术人员和管理人员，能够满足各种情况下施工管理的需求。施工人员职业素养要高，专业技能娴熟，各工种各专业水平较高，在各个环节有高级技术人员严格把关。一般来说单独的建筑施工队伍只是作为施工的作业层面进入建筑市场，因此可设立总承包或专业施工公司负责管理和技术支持，实现施工或管理分离。
3.4 鼓励融资，提高投资效益
合理融资可为各方带来利益的同时还可适当的分担项目的投资风险，各方利益驱使使得工程建设的进度加快，国际上很多大的项目都是这种共同开发、共担风险，共享利润的方式进行的。融资时可根据项目的不同选择不同的融资结构。例如一些市政基础设施项目，对于政府部门不可能拥有足够的资金用于开发，如果不开发这些基础设施都会制约当地的经济发展，这时可选用合理的融资方法，从而解决资金不足的问题。
3.5 加强信息化项目管理
在进行项目管理时，有效利用计算机等信息化的手段来辅助管理，能够提高管理效率的同时，实现管理的标准化。项目管理必须做好多方面的协调工作，快速及时的沟通显得十分重要，因此必须建立信息化的手段来实现快速沟通。例如为项目相关人员配备电子邮箱，项目的指令、意见都可通过电子邮件的方式来进行，这样在实现有效沟通的同时，这些书面的信函还可作为索赔和反索赔的第一手资料。
4 结论
在项目管理方面我们起步较晚，软硬件都十分薄弱，在实践中存在不少问题，但随着我国法制的不断完善，管理人员的专业化程度越来越高，管理工作的规范化，项目管理的好坏必然成为我国建设领域项目成功的关键因素。
参考文献
对项目管理的理解篇3
关键词: 建筑工程项目；施工管理；问题；解决对策
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
一、前 言
近年来，随着我国市场经济进程的不断推进，在建筑施工和工程的建设等方面，我国有着较大的且迅速的发展。但是在这些方面的发展过程中暴露了一系列的潜在问题，这些问题在很大的程度上影响了我国工程建设和建筑行业的发展，对企业利益有着很大的影响，所以对这些问题的认识已经是刻不容缓。在当前的建设行业中存在着很多问题，本文主要对建筑工程项目施工管理中存在的问题与解决对策进行了论述，以供同仁参考。
二、当前建筑工程项目施工管理中存在的问题分析
（1）建筑工程施工质量不高，存在安全隐患。建筑工程的施工质量不但影响到建筑物的正常使用，而且关系到人民生命财产安全。在重特大安全事故频发的现实状况下，建筑工程施工质量已成为全社会各方普遍关注的问题。
（2）合同管理不规范。由于我国建筑市场不成熟，即使制定的合同条件存在“不平等条款”，施工企业也会接受，而企业为了盈利，往往会影响工程质量；合同违约现象严重，在施工过程中，施工方为了需要，临时随意修改合同条款，严重影响工程建设的市场秩序；缺少合同的规范管理，合同管理人员法律意识淡薄，增加了企业的法律风险。
（3）工程监理面窄，工程监理人员素质参差不齐。承包商往往将工程监理当作质检员，限制了工程监理在控制工程质量中的作用；工程监理的范围狭隘，监理应贯穿于建筑工程施工建设的始终，并且根据其发现的问题提出可行性的建议，从而保证工程顺利进行，但目前工程监理仅限于施工阶段；工程监理市场不规范，施工单位随意压价，工程监理为了能够得项目而勉强接受，抑制了工程监理的积极性，不但难以起到工程监理应有的作用，也使监理市场十分混乱，限制了监理事业的发展。
二、建筑工程项目施工管理中存在的问题的解决对策
（1）加强建筑施工安全与文明施工。目前，建筑施工企业的工人大多为农民劳务工，他们对施工操作规程不了解，缺乏安全意识和自我保护能力。企业因工人的不稳定性、流动性大等因素，忽视对工人进行必要的安全教育和学习，使施工企业的工人长期处于低素质的水平，这是施工质量和安全保证长期得不到较好提高的主要原因。笔者认为，搞好工人的安全教育和学习，应做好以下4个方面的工作: ①重点加强对一线作业人员的安全教育培训，认真“三级教育”培训制度，并建立“三级教育”登记卡，特别是加强对电工、架子工、焊工、机械操作工等特种业人员的培训，严格实行持证上岗制度。对各级施工企业的管理人员进行安全生产法律、法规、操作规范和国家强制性标准的培训，提高业务素质，增强他们的安全意识和安全操作技能。一线作业人员担负着安全生产的首要职责，他们迫切需要对安全操作技能有个安全的掌握；②认真落实安全技术交底和班前活动。通过安全技术交底和班前活动，告诉工人在施工中应注意的问题和措施，这也就可让工人了解和掌握有关的安全知识，并起到反复性和经常性的教育和学习的作用，效果非常好。③采取有效方式开展安全教育和学习活动。如出宣传栏、组织收看录像等。④严格按制度执行违纪、违章处罚，并及时公布情况。处罚可以对工人起到教育和警示作用。
检查是搞好安全施工中极其重要的一环工作。笔者认为搞好安全检查工作，应做好以下3个方面的工作: ①企业和项目部必须建立定期安全检查制度，明确检查方式、时间、内容和整改、处罚措施等内容，特别要明确工程安全防范的重点部位和危险岗位的检查方式和方法。检查次数公司每月不少于一次，项目每半月不少于一次，班组每星期不少于一次，如发现隐患及时报告项目部和通知班组长，以便能迅速采取措施和使安全技术交底、班前活动有针对性等；②检查人员的构成要合理和每次定期检查要有重点方向，并记录所有安全隐患，然后整理出哪些是要立刻整改的项目和一时无法整改的项目，并及时把检查结果通知有关人员，使安全技术交底、班前活动有针对性地采取措施；③整改做到定人、定时间、定措施，并要有复查情况记录，使检查真正达到目的。被检的必须如期整改并上报检查部门，现场应有整改回执单。
（2）搞好施工合同管理。建设工程合同是明确承发包双方责任和维护双方权利，保证工程建设活动能够顺利进行的主要文件，是双方发生法律纠纷时的“最高法律”。因此，企业为履行自身义务和维护自身权利，在施工管理过程中更好地履行施工合同，施工管理人员在施工中应了解招投标、施工合同内容和我国相关法规的有关内容。施工中也应了解合同的工期进度要求，有些合同对分部分项工程的进度和能否提早完成等都有严格要求，如不了解此情况，未能按照工期要求严格控制施工进度而盲目施工，可能会被索赔或罚款。施工管理人员还应了解建筑法、合同法、招投标法等法规的有关内容。这样，可以增强索赔意识，知道做好签证和索赔证据工作。
当索赔原因发生时，当事人应有充分索赔证据，才能通过索赔方式获得赔偿。可作为索赔证据的依据主要有：工程进度表、施工计划和各项施工记录、会议记录、工程检查及验收记录、气象记录、财务单据等资料。从法律的角度来说，施工文件只有在得到发包商工程师代表或监理工程师确认后，才能成为索赔依据。这样在施工中，做好各种签证和收集好各种资料就显得非常重要了。因此,在施工中: ①应详细做好各种施工记录，并得到有关人员的确认；②任何施工指令都必须有签字或盖章的书面指令，没有书面指令的任务，应拒绝施工。在目前实际工作中，施工方常按发包方、设计或监理工程师发出的口头指令而先施工，这时施工方应主动、尽快要求他们签发书面指令，避免在发生纠纷时使自己处于非常被动的局面；③由于施工方或其他原因(如天气、施工条件、不合理设计等)，而需改变施工计划、材料、工期或更改设计的，应有书面报告并获同意认可后才可施工；④收集并保存好各种有关资料(如来往信函、市场信息、损失证据、验收记录等)，为收集好证据资料，还可采用录像或照相等手段。特别指出，对于隐蔽工程尤其要做好以上各种工作。
（3）落实监理制度，全面提高施工管理水平。在工程施工中，既要进行质量、工期、安全的控制，又要进行成本的控制，因此施工管理是一项系统而复杂的工作。成本控制可以通过优化施工方案和减少非生产性成本等手段，提高成本效益。企业编制施工组织设计中，对编制施工方案和工期的控制较为详细和认真，而对质量、安全控制一般只有一些文字性叙述，没有象编制施工进度计划一样编制质量、安全控制计划，其可行性和实施性较差,严重影响质量、安全管理措施的实施和目标的实现。笔者认为，应根据施工进度计划，编制出质量、安全控制进度和措施方案计划，使质量、安全、工期控制有机地结合，并在施工过程中程序化和具体化，提高可操作性，真正有步骤地实施和按期落实各项质量、安全管理计划措施，通过监理人员对施工全过程监理控制，全面提高施工管理水平，保证工程质量。
三、结 语
对项目管理的理解篇4
关键词：海上 油气开发项目 工作分解结构（WBS）
项目工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）是以可交付成果为目标将复杂项目按照一定的原则分解为一系列可以明确定义的项目工作，通过项目管理过程将这些工作进行综合的计划和控制以完成项目目标。WBS是项目计划和费用控制过程的中心，也是项目管理中的综合工具。在复杂的海上油气建设项目中，更需要完善、清晰WBS使项目各参与方都能从整体上了解工程项目的各项工作，便于进行整体的协调管理。但不同职能的项目参与方管理者对于项目WBS的认知角度、关心层面是不同的，需要有针对性的WBS以适应相应的管理职能。
1.工作分解结构WBS的发展与特点
WBS的理论最早出现在美国国防工业以产品为导向的工作细化/分解管理模式中。美国国防部、国家航空航天局在1962年推广的计划评价与审查技术中第一次系统地描述了WBS的使用原理和方法，美国国防部在1968年将WBS作为了军事项目的一个标准要求。到了上世纪八十年代，随着项目管理的理论和方法逐步在不同领域应用范围的应用发展，WBS技术也得到了快速的发展和广泛的应用。
WBS所指的工作分解结构，代表的就是将项目的各项内容按其相关关系逐层进行分解至工作内容单一、便于组织管理的单项工作，再把各单项工作在整个项目中的地位、相对关系用树形结构形式或行首缩进的表格直观的表示出来的方法。其主要目的是使项目各参与方从整体上了解工程项目的各项工作，便于进行整体的协调管理或从整体上了解自己承担的工作与全局的关系，WBS可以对整个项目的范围进行组织并定义。
2.工作分解结构WBS在中国海油工程项目管理中的应用
中国海油初期的海上油气开发以对外合作开发为主，这个时期也正是WBS和现代项目管理理论在国际上逐步广泛应用的时期。从1981年开始开发建设的渤海埕北油田，1985年开始的渤海渤中28-1油田、北部湾涠10-3油田，1987年开始的惠州21-1油田等都是中外合作开发建设的油田项目。中国海油与国外石油公司合作过程中的工程项目管理都完全按照国际程序和标准进行，这不仅引入了资金和开发技术，引入了项目管理的方法和WBS等现代项目管理工具，更奠定了中国海油油（气）田开发建设未来的科学管理的基础。在此过程中，WBS作为项目管理中进行范围管理和进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划、变更管理等工作的重要基础与工具，得到了广泛深入的推广应用。
2.1 WBS是项目计划编制和进度控制的基础
工作分解结构包括中国海油工程建设项目范围所定义的所有工作内容以及所有可交付成果，对分解出的工作和活动进行工期估计、资源分配、建立逻辑关系、时间优化、权重设置，建立起项目总进度计划和项目进度衡量系统，同时作为项目实施过程中进行动态的进度控制活动的基础。
2.2 WBS是建立项目成本分解结构CBS的基础
对项目进行费用管理，建立项目成本分解结构（Cost Breakdown Structure，CBS）的依据是项目的WBS，在海上油气田建设项目的各单项工程，如平台、海管、海缆、浮式储油轮（FPSO）、终端、码头等的成本控制和预测中都是以WBS为基础。
2.3 WBS是项目量化管理和明确职责的基础
在复杂的海上油气建设项目中，WBS是定义项目范围的基础，也是项目量化管理和高效管理的基础，是所有项目干系人能从整体上了解工程项目的各项工作，并明确他们在组织工作中的关系、责任和地位，建立明确的职责划分，便于进行整体的协调管理和对项目度量的结果进行跟踪和控制。
2.4 WBS是风险识别和管理的基础
工作分解结构100%原则等同于完成该项目所需要的全部工作，通过WBS的分解使项目的范围内的工作结构可以清晰、完整的展现各层级之间、各单项工程之间、各个活动之间的内容与关联，从而成为项目风险辨识和风险管理的基础。
3.中国海油工程项目工作分解结构的架构设计与管理方法
3.1 WBS结构设计中的关键因素
工作分解结构（WBS）贯穿于工程建设项目成本管理的全生命过程，作为项目进度管理跟踪与成本管理控制的主要结构，其设计需要考虑从项目立项、概算编制、年度预算执行、成本管理及进度跟踪、项目后评估等各个环节的综合需要，同时需要体现工程建设项目的产品成果。在工作分解结构（WBS）的设计中主要考虑的关键因素有：立项批文作为标准界定项目的建设范围；符合项目建设过程中，工作执行、进度跟踪的需要；符合项目预算编制、下达、管控的管理结构；符合项目成本核算、在建工程转固定资产的管理要求等。
3.2 WBS层级细分主要原则
在复杂的海上油气建设项目中，不同地位、不同职能的项目参与方管理者对于项目WBS的认知角度、关心层面是不同的，需要有针对性的WBS以适应相应的管理职能。通常作为总承包工程（EPC）项目管理模式的工程建设项目组，对项目的管理主要是以产品交付作为项目目标节点，但作为投资方，项目进度和项目成本管理是项目控制管理的主要内容，因此，控制管理是工作分解结构（WBS）设计的重要考虑原则。
为了结合进度跟踪与成本管理需要，工作分解结构（WBS）的划分首先需要细分单体工程，并在单体工程的基础上考虑该单体工程建设各子项工程的每个工作步骤和内容的划分。同时设置上综合考虑项目管理精细度与管理资源（人员等）、项目工期之间的平衡，主体WBS层级不超过五层。以渤中28/34油田群区域开发项目为例，主要为：
3.2.1遵循中国海油区域油田群管理和公司ERP系统设计原则，工程建设项目工作分解结构（WBS）的首层节点有且仅有一个，并与项目定义层的编码保持一致，即油田群层；
3.2.2第二层工作分解结构依据预算编制与控制、财务核算的要求，设置为油田层。针对工程建设项目的建设范围涉及多个油田的情况，油田按自然顺序进行编号；
3.2.3第三层工作分解结构依据工程设计维度，设置为单体工程层级。将工程建设项目的建设内容按具体单体工程进行划分，按自然顺序进行编号；
3.2.4第四层工作分解结构是对于第三层的单体工程进行进一步的细分；
3.2.5第五层工作分解结构是标准作业层，01-详细设计、02-采办、03-建造、04-运输&安装、05-连接&调试。
上述分解结构的设计充分考虑了投资方的管理需求，先对项目要建设的内容进行两层（单体工程和子项工程）的分解，再对该子项工程建设过程所需要的作业进行分解，重点管理角度放在建设某一子项工程的过程中，加强成本的管控和进度的跟踪。
4.工作分解结构WBS与费用分解结构CBS的关系与实践
成本分解结构（Cost Breakdown Structure），是估（概）算、预算、核算和决算管理的成本管理基础。在概算和预算编制的过程中，每项工作的成本除了需要按照工作分解结构（WBS）分解到最底层，还需要按照成本分解结构（CBS）项目进行细分至最底层，使成本管理不但能够逐层分解和源头追溯，还能和工作分解结构（WBS）匹配。
例如：对于工程建设项目的工作分解结构（WBS），L1-L4层级需要分为项目、油田、单项、子项具体的项目，是工作分解结构（WBS）和成本分解结构（CBS）的公共层级，是工程建设项目整体的进度跟踪和成本管理的统一口径管理结构，L5-L7级作为成本分解结构（CBS）的区分层级，主要用于估（概）算、预算、核算和决算阶段账号的载体，作为各个阶段成本管理的分类基础，在此基础之上，利用成本要素、服务组和物料组、服务主数据和物料文本作为明细的台账级别的费用载体。
如此就实现了在工作分解结构WBS应用于进度计算时，处于底层的工作内容或活动完成的进度情况，通过计划工作的权重由下自上逐级汇总，形成项目计划进度完成比例；费用分解结构CBS在应用于投资完成情况计算时，坚持权责发生制的原则，处于底层的工作内容或活动完成的进度百分比乘以该项活动的投资额，由下自上逐级汇总，完成的投资额之和与项目预计投资总额进行比较，形成项目投资完成比例。而项目运行过程中会存在工程项目计划进度和投资完成比例在一定阶段存在不匹配的情况，但随着工程的竣工投产，以及总投资额的逐步明确，该差异逐渐趋于一致。其主要原因是进度衡量系统中关于权重设定的方式，不能用投资完成比例直接代替工程量权重配置，但可以考虑在工作过程中试行一些办法，如：通过对工作分解结构WBS和费用分解结构CBS在五级以上权重配置上对单项工程使用费用权重统一设置等方法，使差异缩小，这还有待于进一步的实践，便于在现有的中国海油项目管理及财务制度方面找到一个较好的平衡点。
5. 结论及建议
每一个工作分解结构WBS都必须有一套核心特点，在它所应用的领域和行业让WBS能够满足项目的需要。中国海油工程建设项目正在如火如荼的展开，关于WBS的应用，以及如何提高WBS的质量，是今后项目管理过程中需要重点探讨和关注的，未能考虑这些因素会增加未能识别所有需要的工作的风险，因此很可能会导致项目的失败。本文拟提起项目管理者们关注的是在工作实践中要不断总结和完善，尤其是最基础的内容和最核心的工作环节，建立最适用于本项目的工作分解结构。
参考文献：
[1]（美）项目管理协会，工作分解结构（WBS）实施标准.北京，电子工业出版社，2008
对项目管理的理解篇5
关键词：建设工程；项目；动态管理
1项目动态管理的方法
1.1各层分工与职责
项目动态管理系统分为决策层、管理层和实施层，相互独立，各司其职，责任分明。决策层主要进行宏观管理，管理层对造价优化、质量和工期等进行具体管理，实施层主要对项目建设过程进行集中控制。在项目建设之初，做好相应的项目规划，确定各个管理层的职责和工程建设的目标，确保建设企业的经济效益，使项目动态管理顺利进行。
1.2 项目动态管理的组织模式
在进行项目工程管理时，需要根据项目特点和矩阵结构组建项目管理机构。矩阵式项目管理机构中各个管理分部门之间既有竖向联系又有横向结合。竖向联系主要针对职能系统来讲，职能部门负责人对项目全部的管理、业务指导及组织调配负有责任；横向联系主要是指总负责人对项目建设中全面人才的管理，根据项目要求合理安排人才，实现共同配合工作。
1.3 技术管理
从投标开始，技术人员应现场实际踏勘，根据施工现场的自然环境条件、材料机具、劳动力的供应情况、资金状况等，紧密结合工程实际，制定出最经济、最安全的施工技术方案，中标后对投标文件进行再次优化，编制便于指导施工的施工组织设计（作业指导书）和合理的进度计划。在编制时要考虑全面、具体。安全技术措施均应贯穿于全部施工工序中，力求细致、全面、具体。如施工平面布置不当，工程多次迁移，建筑材料多次转运，这不仅影响施工进度，而且造成浪费，甚至留下安全隐患。
对现场施工的施工方案不断改进，强调动态管理，提高施工安全。对施工现场的特殊操作，例如外架搭设方案，必须由专业技术人员进行分析和论证后，制定出详细的和可行的实施方案，并加强巡查，努力确保在技术上可行、安全上有保障。
1.4 项目动态管理的四大体系
项目动态管理的四大体系分别为质量目标体系、工期目标体系、造价目标体系、安全目标体系。1）质量目标体系。实现质量目标以全面质量管理为中心，健全质量管理机制和检测手段，提高质量管理意识，完善项目建设质量管理体系和系统责任，强化监督职能。2）造价目标体系。以造价目标为控制基础，转变管理模式，变成预控预测的超前管理。确保工程质量，挖潜降耗；合理使用周转材料，提高使用效率，降低成本目标的实现。3）工期目标体系。保证工期目标的主要措施是加强项目计划控制，优化施工组织与施工技术、资源与工期、效益与时间，及时分析薄弱环节，及时反馈相关信息。
2 建设工程项目计划的编制
项目计划实质是项目建设的相关安排，保证项目能够按时完工，并且项目安排符合项目目标和管理的相关规定，其目标是降低项目建设成本，提高项目建设质量。项目计划具有职能性、相关性、动态性、经济性、系统性、目的性六方面的特点。项目计划由但部分组成：项目成本计划、项目成本计划和质量控制技术时以项目的进度计划的编制，其具体的项目编制过程如下所述。
①项目描述。按照批准的项目可行性报告，简要介绍项目工程的基本情况，项目的工期目标、安全目标及质量目标，计划的编制说明和依据等。②项目工作分解结构。逐步分解复杂的项目，使其成为层次明确的要素，这是进行分配资源、编制进度计划、结算项目成本、控制施工质量的基础。③确定分配工作责任。明确单位或个人责任，便于协调管理，并制定相应的考核计划，考核工作人员的工作情况。④工序先后关系的确定。产生工作分解结构模型之后，需要对各个工作环节进行排序，排序时根据施工工艺和完工的先后顺序进行，根据确定的施工先后关系，绘制逻辑网络图。⑤确定工作持续时间和所需资源。在确定工作持续时间时，结合了估算和计算两种方法，由于它对于施工比较重要，所以在计算时间时可以参考同类工程的历史资料，计算公式依据：工作持续时间=工程量/单位时间完成工程量进行。在估算工作持续时间时，要以估算的工作量数为基础，并且同步进行工程建设所需资源。初步确定工程建设需要的资源和工作持续时间之后，就可形成初步制定网络计划模型。⑥网络计算与优化。计算出工作持续时间之后，形成初步制定网络计划模型，在最早开始时间、最迟开始时间、最早完成时间、最迟完成时间做相应的标注，找出关键施工线路，优化整合施工资源，确保工期质量的同时，尽量缩短工期，降低施工费用。⑦绘制日历网络图或控制点横道图。
3 建设工程项目动态管理的冲突的处理
3.1 冲突处理的流程
在工程建设中，有时会出现一些冲突，如果这些冲突能够妥善处理，便能促进项目管理工作的实施。通过冲突可以看出项目管理中存在的问题并采取有效措施将其解决，采取新的工作方法，提高团队积极性，从而实现项目管理的创新，在解决冲突的过程中，团队工作人员相互讨论，献计献策，使工作人员之间的氛围更加融洽，从而进一步促进团队的建设。但是如果出现冲突，不能对其进行有效处理，则会使团队之间存在一定的问题，出现隔阂，降低信任度，阻碍交流等，进而最终影响项目建设管理工作，因此冲突的处理对项目管理非常重要，必须有效解决。
3.2 冲突处理的模式
①撤出或回避。该方法的实质是尽量避免直接冲突，让冲突中的项目成员尽可能从争执中退出，避免发生实质争一端。这是解决冲突的一种积极的态度和途径。
②缓和或调停。该方法的实质是“求同存异”，尽量寻找冲突双方的一致面，尽量缩小冲突双方的分歧和差异。这一方式解决冲突，可以避免队员之间产生隔阂，伤害他们之间的感情。但是这一方法只是一种缓和方法，并不能解决冲突存在的根本原因，不利于冲突的彻底解决。
③面对或正视。这种冲突的解决方法，需要在解决冲突的过程中正视问题的存在，寻找产生冲突的根本原因，并加以解决。在解决冲突的过程中，队员各抒己见，深入交流，找到顾全大局的解决方案，尽量不伤害他们之间的感情，同时，各位队员也要积极配合冲突的解决，愿意放弃自己的主张。
④妥协。妥协解决冲突的实质就会寻找一个折中的方案，进行协商，使冲突双方都满意。当两种方案都具备自己的优势时，妥协是解决冲突的一个比较稳妥的方式。
⑤强制或竞争。该解决冲突的方式比较积极，就是肯定一方，否定一方，甚至有时会出现强制处理的情况。在以上这些解决冲突的方法中，最常用的方法为正视，然后是经过权衡的妥协模式、调停模式、强制模式。
4 结束语
本文分析了项目建设中的动态管理。随着我国建筑业的不断发展和工程建设规模的不断扩大，实施有效的动态管理，对项目的建设和企业经济效益的提高均十分有益。所以，在项目管理过程中，要不断提高施工企业的自身管理水平，对成本控制、项目进度及施工质量实施动态管理，取得良好的工程建设效果，最终促进企业的生存和发展。
参考文献
[1]王关成.建设工程项目动态管理的技术研究[J] 中华民居，2014，（09）：402.
[2]周玲红.水利水电工程项目动态管理研究[J].四川水泥，2014，（07）：251.
对项目管理的理解篇6
Of The Project Management
内容摘要： 随着信息产业的飞速发展，项目管理对于以应用开发为主的软件企业是一个行之有效的管理方法，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。本文主要通过对项目管理在软件开发中的应用的成因、存在的问题以及相应的解决方案进行了分析和论述。
Abstract Content : With the development at full speed of the information industry， the project management is an effectual office procedure to the software enterprise relying mainly on application and development， the application in software development of the project management
is paid attention to day by day. This text has been analyzed and described
through the origin cause of formation ， existing problem and corresponding
solution of application to the project management in software development
mainly.
关键词：项目管理，软件开发
Key words: Project management ， Software development
如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。
项目管理的两个问题
1、什么是项目管理？
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目
的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理？
没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目
的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。
3、项目管理的发展与现状。
今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。
项目管理在软件开发中的应用的成因
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。
目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
软件项目管理常见问题及解决方案
对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。
后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。
问题一：缺乏项目管理系统培训 （相关对象：项目经理、管理人员）
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
问题二：项目计划意识问题 （相关对象：项目经理）
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
问题三、管理意识问题 （相关对象：项目经理）
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。 在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
问题四：沟通意识问题 （相关人员：项目经理、项目组成员）
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
问题五：风险管理意识问题 （相关人员：项目经理）
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
问题六：不重视项目经验的总结 （相关人员：项目经理、管理人员）
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或
者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。
问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、
工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
问题八：项目团队内分工协作问题 （相关人员：项目经理、项目成员）
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任
分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。
结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。
参考文献
吴照云 《管理学原理》 经济管理出版社
Stanley E. Portny（宁俊等译） 《如何做好项目管理》 新经济工商实务丛书
Neal Whitten（孙艳春等译）《管理软件开发项目》（第二版） 软件项目管理系列丛书
邓良松 《软件工程》 西安电子科技大学出版社
对项目管理的理解篇7
of the project management
内容摘要： 随着信息产业的飞速发展，项目管理对于以应用开发为主的软件企业是一个行之有效的管理方法，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。本文主要通过对项目管理在软件开发中的应用的成因、存在的问题以及相应的解决方案进行了分析和论述。
abstract content : with the development at full speed of the information industry, the project management is an effectual office procedure to the software enterprise relying mainly on application and development, the application in software development of the project management
is paid attention to day by day. this text has been analyzed and described
through the origin cause of formation , existing problem and corresponding
solution of application to the project management in software development
mainly.
关键词：项目管理，软件开发
key words: project management , software development
如果用两个字概括当前社会的特点，那就是“变化”，而这种变化在信息产业中体现得尤为突出，技术创新速度越来越快，用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。wwW.133229.coM在这种环境下，企业需要应对的变化以及由此带来的挑战大大增加，也给管理带来了很多问题和挑战。软件行业是一个极具挑战性和创造性的新行业，管理上没有成熟的经验可供借鉴。而项目管理应该说对于软件企业，尤其是那些以应用开发为主的软件企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在软件开发中的应用日益受到重视。
项目管理的两个问题
1、什么是项目管理？
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目
的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理？
没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目
的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。
3、项目管理的发展与现状。
今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在
项目管理在软件开发中的应用的成因
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。
目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
软件项目管理常见问题及解决方案
对于软件开发项目中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。
后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。
问题一：缺乏项目管理系统培训 （相关对象：项目经理、管理人员）
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
问题二：项目计划意识问题 （相关对象：项目经理）
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
问题三、管理意识问题 （相关对象：项目经理）
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。 在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
问题四：沟通意识问题 （相关人员：项目经理、项目组成员）
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
问题五：风险管理意识问题 （相关人员：项目经理）
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
问题六：不重视项目经验的总结 （相关人员：项目经理、管理人员）
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或
者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。
问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、
工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
问题八：项目团队内分工协作问题 （相关人员：项目经理、项目成员）
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任
分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。
结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。
参考文献：
吴照云 《管理学原理》 经济管理出版社
stanley e. portny（宁俊等译） 《如何做好项目管理》 新经济工商实务丛书
neal whitten（孙艳春等译）《管理软件开发项目》（第二版） 软件项目管理系列丛书
邓良松 《软件工程》 西安电子科技大学出版社
对项目管理的理解篇8
一般来说，本科生教育担负着为社会培养高水平的专业人才的任务。因此，经济管理专业的本科生教育的目标就是为社会培养具备一定经济管理专业知识与实践能力的专业人才，它具有如下几方面的特点：第一，大学本科生一般是高中毕业之后，直接进入高校接受高等教育。高中教育与大学教育存在显著的差异。高中教育是基础知识的教学，课程数目较少，在三年时间内学习固定的几门课程；而大学教育课程数目较多，往往在一个学期内需要完成数门课程的教学，相关课程的学习周期变短，学习内容与学习方式发生较大的改变。第二，大学教育更注重学生实践能力的培养。高考以基础理论测试为主，高中教育所关注的重点是学生基础理论知识的教学，虽然近年来大力推行素质教育，但对高中生实践能力的培养还有待加强。大学教育则有所不同。在大学教育中，理论知识教学必不可少，但除此之外，还需要提高学生解决实际问题的能力，特别是经济管理专业的本科生教育，更注重对学生实际管理能力的培养以及管理经验的积累。第三，与土木工程等专业性较强的专业不同，经济管理专业本科生项目管理的教学更侧重管理理念与方法。土木工程、软件工程等专业性较强的专业在进行项目管理授课时，更多的是从相关专业领域出发，重点介绍具有自身专业特征的项目管理理论与方法。而经济管理专业涵盖面较广，其专业性与土木工程等专业相比较弱，因此该专业的项目管理课程更注重一般性理论知识与方法的教学，更关注知识体系的全面性以及学生知识面的拓宽。
二、传统课程教学中存在的问题
在人类社会不断发展、人类活动的广度与深度不断延伸的今天，项目作为社会经济发展的重要推动力，重要性日益显现。项目管理是研究项目活动中统筹规划和系统管理的学科，是高等院校经济管理专业的一门重要课程。然而，由于认识上的欠缺以及现实条件的制约，传统的项目管理教学中还存在一些问题，致使该课程教学实践的效果不是非常理想。具体表现为：第一，教学内容以基础理论与基础方法为主，缺乏对典型案例的分析讲解。在项目管理课程教学中，如果只一味地讲授基础理论知识与方法，一方面由于学生刚完成高中阶段的学习，对项目管理方面的基本专业知识掌握有限，且缺乏实践经验，而大学课程与高中课程相比进度较快，因此难以很好地接受与消化相关的理论知识；另一方面，由于理论知识比较枯燥，难以激发学生的听课热情，学生在课堂上注意力容易分散，从而影响课程教学的效果。第二，教学多采用理论加举例的方式，缺乏实践教学环节。一方面由于认识不到位，另一方面由于客观条件的约束，项目管理的课程教学存在“重理论”、“轻实践”的问题。然而，项目管理是一门应用性很强的学科，学生无法在课堂的理论教学中培养实际管理能力，积累实战经验。而以这种方式培养出来的学生往往是讲理论头头是道，一遇到现实问题便束手无策，严重偏离现实情况。第三，缺乏对具体行业或领域相关项目管理知识的介绍，忽视项目管理理论的新发展。虽然经济管理专业涉及面较广，但在教学过程中若只讲解项目管理的一般性知识，而不以具体的行业或领域为背景，泛泛而谈，那么讲授的知识将过于空泛，学生也难以了解实际行业或领域中的具体管理方法。此外，项目管理是一个开放的理论体系，若忽视项目管理理论发展前沿的介绍，将不利于学生对项目管理理论发展脉络的整体把握。
三、项目管理学课程教学改革的建议
项目管理课程具有较强的综合性、应用性以及开放性特点，针对传统课程教学中所存在的问题，结合经济管理专业本科生教育的特点，提出如下教学改革建议：
1.在基础理论知识的教学过程中融合经典案例
从现象学的观点看，课堂教学应悬置既往的教学理论与教学假设，回归课堂教学事实本身，而案例教学就是有效途径之一。针对项目管理课程的基础理论知识，如项目成本管理、项目组织管理、项目质量管理等，搜寻与设计相契合的案例，在理论教学过程中穿插案例的讲解。在教学实践中，可以将教学内容分成三个部分，即基础理论、典型案例分析、随堂问题。其中，通过基础理论的介绍，让学生了解项目管理相关环节的基本概念、内涵特征、管理方法等知识；通过具体典型案例分析与讲解，进一步加深学生对相关基础理论知识的理解；通过随堂问题，检验学生对一些重点、难点知识的掌握，并进一步加深他们对相关知识的记忆与理解。上述三个部分教学内容可以根据具体的课堂情况进行灵活安排：既可以以基础理论知识讲解开始，也可以以用随堂问题引出基础理论知识，更可以用经典案例引出后面的基础理论知识等内容。
2.通过多种形式加强项目管理的实践教学
虽然实践教学成本高，实施难度大，受到诸多因素的制约，但是可以转变思路，通过多种多样的形式展开项目管理的实践教学。首先，可以通过模拟教学的形式来弥补实践教学的欠缺，如运用ERP沙盘模拟的形式开展工程项目管理的实践教学。其次，可以利用学生生产实习的机会开展实践教学。在此过程中，授课教师需要在学生生产实习之前做好实践教学的准备工作，如依据教学大纲，设计科学合理的实践教学体系框架，规定实践教学的内容、目的、具体实施步骤、可能遇到的问题及解决方案等，以确保实践教学达到预期效果。此外，可以鼓励本科生参与科研活动：一方面科研项目是项目的一种，可以借此机会让学生在整个科研活动中加深对项目管理的理解，另一方面还可以提高学生解决实际问题的能力，积累项目管理经验。
3.丰富教学内容，拓宽学生的知识面
与土木工程、软件工程等专业的本科生相比，经济管理专业的本科生所学习的课程覆盖面较广，知识较“软”，毕业后就业的选择范围较广，因此知识面的拓宽对他们来说非常重要。在项目管理课程教学过程中，不仅要注意知识体系的全面性，适当介绍不同领域与行业的项目管理理论与方法，并根据学生的知识背景及接受能力增加对项目管理理论新发展的介绍。如在项目管理的教学过程中增加对大型工程项目复杂性管理理论——综合集成管理理论的介绍，以帮助学生拓宽知识面。还要注意知识的系统性与专业性，以某类项目为主，系统介绍该类项目管理的相关理论与方法。五、结束语项目已成为社会经济建设过程中的内在推动力，项目管理课程在经济管理专业本科生教育过程中举足轻重。本文分析了项目管理以及经济管理专业本科生教育的特点，并针对传统项目管理课程教学中所存在的问题，提出了教学改革的建议。然而，教学改革绝非一朝一夕的事情，需要不断地在教学过程中发现问题，思考问题，解决问题，进而不断地推进教学改革前进的步伐。只有这样，才能逐步提高人才培养质量，从而为社会经济建设输送更多优秀的人才。