输变电工程项目管理范文
时间：2023-09-18 15:31:11
输变电工程项目管理篇1
关键词：输变电工程项目；风险管理；项目管理
1.引言
随着国民经济的快速发展，电力工业也迅猛发展，它是我国国民经济的基础，保障着人民的生产生活用电需求。2000 年，我国年发电量为 13685 亿千瓦，若电力弹性系数为 0.83，预计 2020 年全国电力需求将达到 45000 亿千瓦，装机容量将增加至 9.6 亿千瓦。
近些年来，我国项目管理研究工作发展十分迅猛，在输变电工程管理工作中引入并实践现代项目管理理论是大势所趋。省、地（市）电力公司直接作为业主对输变电项目进行全方位的项目管理，或者成立电网建设管理公司，不直接参与项目的具体工作。输变电工程项目的社会和经济效益显著，但却是一项高风险事业。相对于其他建设项目来说，输变电工程的风险更大，其工期较长、投资巨大、施工环节制约因素较多且技术复杂，影响其建设、经济效益的不确定因素相当多，而且相当复杂。
风险管理作为整个项目管理的重要组成部分，对整个项目的成败发挥着重要的作用。虽然我国电力建设工程的风险管理发展缓慢，但随着电力需求的增大，目前，我国的电力建设项目投资已呈现多元化态势，电力建设项目的风险管理工作已逐渐引起工程项目各参与方的重视。在我国，政府主管部门也对项目的风险管理提出了更高的要求。
2. 项目风险和风险管理
2.1项目风险
现代项目管理是近 20 年来发展起来的一个管理学科，风险是其中一个重要的研究课题。项目风险管理是一种包含多门学科的综合经济管理活动，是跨社会科学和自然科学的系统化管理科学。
项目风险是指由于多种原因，使项目的最终结果与当事者的期望发生背离，从而给当事者带来损失或是可能的机遇。其中，这些原因可能包括：项目业主、项目的利益相关方等不能准确地控制或预见其影响因素，或者是由于项目所处条件和环境的不确定性等原因。形成项目风险的根本原因是：人们对项目的未来发展和变化认识等出现了偏差和问题。
2.2风险管理
风险管理是指其主体通过风险识别、风险评估、风险分析，有效地控制事件涉及的风险，并处理风险所造成的不利后果，以合理的成本保证安全地实现预定目标。
不同主体从各自的利益出发，风险管理的侧重点不一样，但其基本原理和过程是一致的。工程项目风险管理的主要流程包括：风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
（1） 风险识别：这是风险管理的第一步，是根据项目实施过程中的各种迹象和决策者的经验等，发现、分析风险，并判断、归类其类型。可以采用很多方法进行风险识别，包括工作分解结构，表格手册、流程图方法等等。风险识别的主要步骤包括以下几方面：收集数据信息；分析其不确定性；确定风险事件和编制风险识别报告。
（2） 风险评估：这是基于风险识别，分析大量的资料，通过多种方法和手段，得到描述风险的综合指标――风险量，并与公认（或经验）的风险指标相比较，得出是否要采取控制措施的结论。
（3） 风险应对：风险发生时，风险应对是风险管理计划中的预定措施。其采取的措施包括两类：一类是采取控制措施，以消除或减轻风险对项目目标实现程度的影响。具体措施有：利用、缓解、回避和分散等。另一类是通过财务安排等措施来减低风险。具体措施有：自留、转移等。
（4） 风险监控：对识别出的风险进行监控和跟踪，以保证计划的执行，并评估计划对降低风险的有效性。不同项目在不同阶段会有不同的风险，项目前期时风险的不确定性最大。费用超支等原因是项目进度拖延的主要原因，所以在前期阶段主动付出必要的代价是保证项目顺利执行的明智之举。
3. 输变电工程项目风险
3.1输变电工程项目的建设特点
电力工程项目本身具有资本高度密集、建设投资额巨大等特点，具有网络产业特征。输变电工程项目不仅具有电力项目的一般特征，还有其自身的特点：
（1）投资额巨大。通常电网建设项目投资大多在 1000 万元以上，设备复杂且费用高，一般设备费用超过总静态投资的 60%。
（2）必须和电源项目建设相匹配。电源项目比电网建设发展快，使得电网与电源建设时序不协调，电源建设快于电网建设，造成电网规划上存在压力。
（3）前期准备时间长。国家发改委严格批复电网项目的可行性研究报告，采取核准制，延长工作周期，增加成本。某些输变电项目涉及到经过部队辖区、水源保护区、风景名胜保护区等，需进行专题评估，处理难度变得越来越大。
（4）技术含量高。输变电工程项目在实施过程中涉及到的多个专业领域，技术复杂，各专业间相互跨越、相互影响。
（5）参与主体多。输变电工程项目建设过程中，工程参与主体多，组织关系复杂。变电项目除了需要与国土、规划、交通、水利、电信、消防、园林等部门沟通；而且跨越很多设施、建筑物等障碍物，涉及到铁路、机场、海港、码头、
水运以及地方政府等。
（6）投资收益低。输变电建设具有自然垄断性，投资收益主要来源于电价，而且电价的起伏影响着国计民生，这一系列的原因导致电网建设的投资收益偏低。
（7）受外界因素干扰大。输变电工程项目施工地点分散，地理情况变化多样，一方面受天气、地质、水文等自然条件的影响，另一方面可能受到风俗习惯
等人文社会因素影响。
（8）配套设备多、物资多，输变电工程项目尤其是大型项目物资供应的数量大，品种和规格多。
3.2输变电工程项目风险管理
输变电工程项目风险管理，即为输变电工程项目的管理机构通过风险识别、风险估计和风险评价，并合理使用多项管理方法和技术手段对项目涉及的风险实施控制，以最小的成本保证输变电工程项目的顺利完成。
输变电工程项目的建设从策划、实施到投入使用，需要一个较长的过程。输变电建设项目的风险管理目标是一个有机的目标系统。在总体风险控制的目标体系下面，工程的不同阶段要有不同的风险管理目标。输变电工程风险管理总体目标和项目管理目标是一致的，它们之间相互影响、相互制约。必须充分考虑这些因素，才能在理论和实践中确立目标。
4.结束语
本文介绍了项目风险、项目风险管理的相关知识理念。对输变电工程的项目风险管理的进行了介绍和分析。同时也认识到建立、健全企业的风险管理控制体系是风险管理工作的基础，如何进一步加强企业的风险管理控制体系的建设，使风险管理制度化、标准化、规范化，值得我们进行深入研究和探索。
参考文献：
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[2] 马健. 500千伏输变电工程调试档案的构成与管理 [J]. 华北电业. 2011 （04）
[3] 朱江利. 输变电工程项目管理控制与研究 [J]. 科技信息. 2010 （19）
输变电工程项目管理篇2
1.1熟悉输变电工程项目投资分布，有助于提高项目投资收益输变电工程项目投资主要是由设备购置费和建筑安装费等其他相关费用组成的，其中设备及材料购置费约占项目总投资的65%以上，因此，如何更好地发挥输变电工程设备及材料购置费的价值，是输变电工程项目投资成败的关键。设计咨询单位长期从事输变电行业的设计咨询业务，熟悉各类设备技术参数及设备制造工艺发展前景和趋势。同时，对设备选型与工程造价的关联性具有较高的敏感度。对于以设计咨询单位作为总承包商的输变电工程项目，设计咨询单位能够从最大程度地实现项目投资效益的角度出发，对输变电工程EPC项目的投资需求和效益进行分析，发挥设计咨询单位的设计资源和专业技术优势，根据建设单位的投融资能力提出适合建设单位业务发展的需求且经济实用的技术优选方案。
1.2熟悉输变电工程项目建设程序，有效控制EPC项目建设成本由设计咨询单位为总承包方的输变电EPC项目成本统计显示，输变电行业设计费用约占项目总投资额的3%～5%，而设计涉及的设备采购及建筑安装工程费用占整个输变电工程项目建设总投资的比例高达约85%左右。由此可见，设计咨询费用虽然占比不高，但对项目总投资的影响却不容小觑。输变电设计咨询企业长期从事输变电工程项目的设计工作，熟悉输变电工程项目的建设程序和发展规律，掌握输变电工程项目的成本分析的第一手资料。因此，以设计咨询单位为总承包方的设计管理工作对整个EPC项目的成本控制起着举足轻重的作用。不同项目阶段对项目投资的影响程度如图1所示。
1.3熟悉设计流程，可有效控制设计计划对项目进度控制的影响输变电项目是一个系统工程，涉及供电系统的各个环节，项目建设过程的顺利实施需要参建图1不同项目阶段对项目投资的影响程度示意图各方的协调配合。项目进度计划的制定实施，在受控于投资进度的同时，设计进度是否满足项目建设进度要求也至关重要。设计咨询单位熟悉输变电工程项目的特点，根据系统工程的各个环节的重要性和项目建设先后顺序，针对重点环节开展专题研究和优先设计，制订合理的设计计划和项目进度计划。同时，设计咨询单位熟悉设计流程各个环节，对设计工期进行合理调控，可以确保项目设计质量和设计进度按计划执行。
1.4基于自身质量管理需要，对项目质量控制的影响“设计改条线，现场忙一片，费用千千万”，这句话说明了工程设计质量的重要性［2］。对于输变电工程项目来说，图样、说明书、计算书等设计成品的质量，直接关系到建设单位电网系统的安全运行和建设单位自身工艺生产的平稳运行。同时，输变电工程项目是一项系统工程，各个专业、各个环节间的协调配合尤为重要。由于设计咨询单位参与EPC项目的全过程管理，既了解项目整体概况，同时又具有专业技术优势，在控制建设过程中的专业间接口、各分项工程建设顺序、各专业内设计质量等质量控制关键环节，具有一定的优势。设计咨询单位积累了丰富的输变电工程设计经验和设备参数资料，有助于在施工、安装、采购等项目实施阶段开展EPC项目管理工作。
1.5重视企业文化发展，提供全方位的咨询服务设计咨询单位作为项目建设的重要参与方，从项目建设的准备阶段介入，几乎涵盖整个项目建设的全过程。设计咨询单位作为输变电工程EPC项目总承包商，以服务业主为理念的企业文化为支撑，从项目准备阶段的项目报批核准，到项目实施阶段的的规划设计、设备技术规范书的编写、输变电项目调试阶段的技术配合，再到项目试运行和生产前准备阶段的技术服务等，都具有极强的技术咨询服务优势。
2设计管理存在的问题及对策
2.1转变设计思想理念，适应EPC项目发展需求在EPC模式下，工程设计不是独立单一的工作，而是与采购、施工、试运行等阶段相互交叉、相互配合的有机整体［3］。输变电工程EPC项目建设为项目设计人员提供了更为广阔的发展平台，需要设计人员重新认识传统项目设计工作在EPC项目建设过程中的作用和地位。输变电工程EPC项目作为一个系统工程，以实现EPC项目投资效益为根本目的，各专业间开展协同设计有助于发挥设计咨询单位优势，实现EPC项目建设投资效益。较传统的项目设计工作而言，EPC项目的设计工作需要设计人员灵活运用丰富的专业技术知识，同时还需打破设计工作专业局限性，以有效推动EPC项目建设整体运作为前提，解决设计及项目建设过程中出现的问题。
2.2优化组织结构形式，促进项目设计管理增效目前，多数输变电项目设计咨询单位多采用职能式组织结构形式进行管理。职能组织结构是一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。EPC项目的设计团队由多个专业部室人员组成，同时接受多个职能部室的管理，职能式组织结构交叉管理现状对设计团队提高设计效率，推进项目设计计划执行存在较大障碍。因此，调整设计管理组织机构模式适应EPC项目发展需求迫在眉睫。矩阵式组织机构作为一种较新型的组织结构模式，在最高指挥者(部门)下设置纵向及横向两种不同类型工作部门。在EPC项目设计管理过程中，当纵向与横向工作部门(EPC项目设计部门)的指令发生矛盾时，由组织最高指挥者(部门)进行协调决策，有助于协调和推进EPC项目设计过程中出现的各类问题的解决。
2.3建立设计合同，规范项目设计管理模式建设工程设计合同即发包人与设计人就完成商定的工程设计任务明确双方权利义务关系的协议。设计合同管理作为项目管理内容组成的一部分，其作用不容小觑，但在以设计咨询单位为总承包商的EPC项目建设过程中，由于总承包商与设计方为一家单位，设计合同的管理相对薄弱。设计合同作为建设方与设计方双方的行为准则，有助于规范建设方与设计方在EPC项目建设过程中的变更行为。设计合同在明确项目总包单位与设计单位双方权利的同时，也应对工程设计任务进行详细说明。EPC总承包项目采取总价合同形式的项目，应尽可能降低设计成本，同时鼓励设计单位对方案进行优化，将设计费与降低优化成本挂钩，建立奖惩激励机制。
2.4合理制定设计进度计划，提高设计管水理平采用EPC总承包模式的项目大多具有工艺复杂、专业技术密集、项目投资大等特点，这就决定了EPC项目的设计工作具有工程量大、设计周期长的必然特点［4］。设计进度控制是项目进度控制任务的一部分，设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、采购和施工等工作进度协调。输变电EPC项目一般涉及多个变电站及多条输电线路，变电站项目在确定站址位置后，由建设单位办理相关土地、规划、施工许可等建设审批手续后，设计进度基本能按照原计划进度按期完成。输电线路项目由于线路路径问题，涉及国土、规划、企事业单位、民事等多个方面，在路径规划和设计过程中外界干扰因素较多，设计进度一般很难满足项目建设进度要求。因此，在设计管理过程中，制订设计计划时，应充分考虑外界干扰因素对输电线路设计的不确定性。同时，EPC总承包商在项目可行性研究和初步设计阶段，应加大对输电线路设计的协调力度，协助设计人员做好项目路径选择和确认工作，为后续施工图设计打下坚实基础，避免因路径修改导致设计进度延后，影响EPC项目建设进度按期实施。
3结语
以设计咨询单位为总承包商的设计管理工作自始至终贯穿整个项目的全生命周期。作为项目建设的龙头环节，工程设计尤为重要，设计管理的效果直接影响到项目建设后续环节的开展和项目建设进度计划的执行。因此，只有充分发挥设计咨询单位在设计管理方面的优势，才能充分体现以设计咨询单位为总承包商在输变电工程EPC项目上管理的优越性。同时，应加大设计咨询单位在设计管理方面复合型人才的培养，培养设计管理方面人员既懂专业知识又懂工程管理，使以设计咨询单位为总承包商的输变电工程EPC项目管理模式得到更好地推广，为项目建设单位、设计咨询单位等相关利益方以此方式互惠共赢，创造输变电工程EPC项目管理新格局。
输变电工程项目管理篇3
随着我国经济和政治的快速发展，我国提出了电力不断增长和电能使用安全的两方面的需要，要想使电力系统实现高效化和稳定化运行，需要有效的、全面的创新和改造传统的输变电工程施工的技术。
一、输变电工程管理中存在的问题
1、输变电工程的通信网络设置中存在的问题
现在的我国处于发展电力系统的通信的自动化运行的初始级阶段，我国电力行业和电力的各个部门已经不断的认可和接受了电力系统的通信的自动化的运行的各方面特点和优势，只是在计算机、通信的生产化和商业化的方面的应用水平尚且不完善的这个时候，电力系统的通信的自动化的网络中还存在着许多各式各样的问题。电力系统的统一的自动化的网络的设置里面，存在着系统的设置太过简单，管理的方式太过粗放，模式的设计也太过单调乏味等更多方面问题，这些问题引起了电力系统的通信的网络的可靠性不断下降，网络的稳定性也不是太高的实际性的问题。到现在为止，由于各种各样的问题的存在，电力系统的通信的自动化的优点在人们的生活中还很难发挥出来，有时候还会出现电力系统的通信的自动化的生产效率低下等问题，促使生产的成本太过于高，这样很难体现出来电力系统的通信的自动化有意义的价值和优势。
2、输变电工程施工结构中存在的问题
想要实现电力系统的通信的自动化的功能，我们就必须通过高效率和完整的结构来大力支持和支撑。我们只有不断地建立起来与电力系统的各种不同功能的真是的需要的通信方面的高度自动化发展的网络，只有这样我们才能使电力系统的通信系统得到更为有效和稳定的发展。在不断发展的电力系统的通信的网络中，我们需要去采取一定技术的数据的处理方式、科学精密的运算和信号综合加工方面的结构和装置，只有这样我们才能够按照电力系统不同时段和不同情况的运行情况，努力做到不断地加强对系统的完善记录、计算与通信，只有做到以上方面的工作我们才能确保全部电力系统的合理的高效的稳定的运行。在我们的日常生活和生产中存在着很多的电力系统的通信的网络，仍然没有按照规定配置和设计相应的结构与装置，这就容易造成电力系统的通信的网络数据的交换特别困难、计算的能力明显不足、信号的加工明显过慢等一系列问题，这样不但严重影响了电力系统的通信的自动化的功能的实现程度，同时也会不断地带来电力系统方面正常运行的许多多余的信息，噪声的不断干扰，从而造成了对电力的全部系统不好的影响。
3、输变电工程网络技术方面存在的问题
电力系统通信的网络技术需要网络、计算机和监控等等一些基础技术的应用，如果其中的一项中的技术出现一点问题的话，就会特别容易导致对电力系统的通信的自动化的功能造成重大的影响。然而网络、监控设施和计算机，还有通信的技术又都处在迅速发展和高速度更新的新的状态，在此过程中如果不能及时的进行技术方面的更新，那么很容易就会给电力系统的通信的自动化的整体水平带来极大地影响。目前我国电力系统的通信的自动化的社会化市场越来越复杂，各种各样的软件和硬件的开发时候的基础大不相同，对与应用自动化的技术方面的使用的层次同样也相差了很大一大截，如果长此以往下去的话会不断地导致电力系统的通信的自动化的过程里面网络的基础方面的技术存在许多方面不能兼容，同时也会造成使电力系统的通信网络的功能得到制约，从而严重的影响到电力系统的通信的自动化的效结果。
二、解决输变电工程管理中存在问题的措施
1、输变电工程发展管理中的技术支撑
输变电工程不断地深入到我们生活中的今天，在输变电工程的结构布局的不合理现象大量存在，我们要加强对输变电工程结构布局的设计从根本上解决结构的不合理之处，我们要采用一定的科技技术和精密仪器，通过科学的研究来布局结构，防止由于结构布局的不合理，给我们带来电力系工程的危险性和成本的浪费。我们只有加强对信息技术方面应用的重视程度，才能不断地推进输变电工程自动化和智能化的实现。在整个电力工程的网络发展中，每一个电子化的设备在运行和运用的过程中，每一个都要利用计算机的信息化技术去实现对电力系统的全面化的监控方面的功能。在这种状况的影响下，我们需要不断地利用计算机发展技术来实现分析和不断排查。通过对技术运用的加强，不断地培养科技技术人才，加大技术的支撑力度，同时还要加大技术投资，引进国外先进技术，通过对电力工程高新技术的利用实现我国电力工程安全、高速、智能化的发展进程。
2、输变电工程施工管理中对于技术方面的应用
对于电力工程的技术在电力系统的通信的自动化的不断应用、在线的状态监测的关键技术不断地在电力系统的通信的自动化的使用、专家的系统通过在电力系统的通信的自动化的使用过程中，都起到了特别关键的作用。我们要加大对技术的应用，增强创新意识和自主创新能力。把技术工人运用到电力工程的前线，是电力工程通信的自动化深入到我们的工作和生活之中，促进我国经济的发展。时根据电力系统的通信的网络设置中存在的问题，我们要加强对电力工程网络的设置，采用精确，科学的方法，进行细致化，和技术化的方法相结合。我们应通过合理的布局和精密的设计，使电力工程的施工更加方便我们的工作和生活。
3、输变电工程施工管理中对于结构布局和合理设置的应用
由于人们对电力的数量的需要不断的增加，输变电工程为了应对这一变化从原则上一定要从结构上、规模上和功能上做出很大的改变，这样才能应对人们社会、生产和生活方面对电力的有效需求的适应。在输变电工程的系统当中，通信的网络是功能和结构中重要的组成部分，通信的网络的不断发展和利用，从结构和体系、软件与硬件方面大大的使电力的系统的组成部分得到丰富，使得电力的系统在通信网络的基本要求下能够实现中心化的运行、自动化的办公、信息的不断更新和远程的控制等等各方面的功能，不断的成为电力系统的改造和新建工作中不得不重视的系统和网络。在电力系统的通信的自动化的发展和变化的过程中，在通信的网络的结构、设置还有应用的技术等方面还存在着各种各样的问题。我们应当以电力系统的通信自动化的发展作为基础出发，把握住电力系统的通信的自动化技术的应用的关键，在处理各种问题的时候，不断的加强对电力工程施工方面技术的应用，更好的去完成输变电工程系统的更多的价值和更远大的未来。
结束语
面对不断发展的社会经济，我们应当汲取历史的经验并探究出更多符合社会发展的新思路。努力学习更多专业知识以及电力技能，培养出更多的专业电力人员。与此同时，我们还应当为电力企业的发展提供更高的技能水准和更多的管理策略，提升企业的技术水平，保障电力运行的安全性及稳定性。
输变电工程项目管理篇4
关键词：输变电工程建设电力施工质量施工管理
中图分类号：TU855文献标识码：A文章编号：1674-098X（2017）06（c）-0184-02
在整个输变电工程项目的施工建设过程当中，施工质量的好坏直接决定着工程项目的成败，同时还会给国家利益、老百姓的财产生命安全带来一定的影响，因此项目的施工单位向来都对施工质量看的很重，从我国现阶段的工程建设水平来看，施工技术属于领先行列，发生质量问题的可能性不高，但是仍不能疏忽，万一出现质量问题，后果不堪设想。输变电工程作为一种现代化的工程项目，对我国电力未来的发展影响巨大。所以，要想保证输变电工程项目的施工质量，就必须做好施工质量的管理工作，以免任何意外情况的发生。
1输变电工程建设项目施工质量管理的特点
输变电工程建设项目施工质量管理的特点有以下几点。
（1）适应性。输变电工程项目的建设可以与电力建设的很多性能相适应。
（2）保险性。输变电工程项目可以在某指定的时间和某指定的条件下完成一些特定的功能。
（3）持久性。也就是说它的寿命比较长。输变电工程在特定条件下，同时在各项功能都在正常水平的情况下，完全可以达到使用寿命，这个使用寿命也就是输变电工程投入使用之后的年限。
（4）安全性。从项目工程施工结束到使用之后都能够正常安全地运行，这样才能确保人们的安全以及周边环境的安全，防止一些危害的发生。
（5）相互融合性。输变电工程项目的建设一定要和周边的环境相互融合，与当地的经济水平与发展状况相适应，同时还要与我国的可持续发展战略相吻合。
2输变电工程建设项目施工质量管理的目标
在项目施工之前，建设单位一定要明确施工质量管理的目标。施工质量管理的目标一定确定下来，才能明确施工的具体方案。整个项目施工过程中的管理工作主要要靠项目管理部的工作人员来做，施工质量管理工作的工作质量直接决定了项目是否能高效率、高质量地完成。设定管理目标之后，施工单位以及建设单位一定要有完成管理目标的决心和信心，最主要的是一定要推动执行。因某个部门或者是某个人在施工质量管理过程中出现失误，导致管理目标不能正常完成，施工单位或者是建设单位一定要给予严肃处理。总之，施工质量管理的目标一旦确定之后，所有施工人员以及管理人员都要高标准地去执行。
3输变电工程建设项目施工质量管理的相关内容
在输变电工程项目施工的过程中，根据项目的特点来制定施工质量管理的内容，项目施工的整个过程主要由四个阶段组成：前期准备、施工过程中、结束验收以及汇总。相关的管理内容贯穿在每个阶段当中。
3.1前期准备过程中的管理
前期准备工作开始之前，所有的施工质量管理人员必须要全员到位，对前期的施工准备工作要有合理的计划，做好充分的准备措施，施工材料也要提前准备好，机器设备的调试工作以及施工工作人员的岗位安置都要提前来完成，另外，项目的资金也必须提前到位，防止资金链中途断裂。所有的准备工作完成之后，施工进程中人员、设备、材料以及资金才不会中途被打断，才能保证施工进度的有序进行。总之，项目开始前的准备工作至关重要，直接决定了后续工作能否顺利进行，具体的管理工作内容如下。
第一，准备好图纸。按照施工项目的具体状况来对施工图纸进行核实审查，确定好图纸是否根据施工要求来制定。
第二，选择好施工材料和设备。前期施工准备工作做的如何，施工的材料和设备选的如何，都会给施工的进度带来很大的影响。那对施工材料以及施工设备的准备该从哪方面着手呢，主要从两个方面：一是采购之前检查材料和设备的配置是否是施工所需要的，没有办法满足施工要求的不能使用；二是设备和材料的型号如果不符合施工要求，也同样不能进行采购和使用。
第三，准备好施工现场。对项目施工现场提前做好管理工作，保证施工现场符合开工的条件。
第四，对监理进行招标。按照招标的相关文件来做好这项工作的准备。
第五，落实施工单位。落实好施工单位之后，为进入施工现场做好准备。
第六，召开首次施工现场会议。施工的具体条件均达成之后，由建筑单位来主持，开监理会议。
第七，最后对施工前的每项准备工作做进一步的核实审查，确定相关的管理内容以及管理流程。
3.2施工过程中的管理
对整个施工过程中的施工质量管理至关重要，它关系着项目建设能否顺利进行，也关系着项目工程能否达到预期的标准。对容易出现问题的环节一定要备加关注，做出特殊管理。在整个施工质量管理过程中，一定要严格按照相关管理制度来执行，这样所做的管理工作才能在施工进程当中充分发挥作用。具体体现在如下几个方面的内容。
第一，对施工现场的管理。根据工程项目的实际状况，施工现场管理工作做的如何对工程的安全、质量、工程周期以及所带来的经济效益等方面都起着非常重要的作用，因此施工现场的管理工作一定要当成重中之重来抓。如果没有对施工的现场进行高效的管理，很容易就会引起施工现场的狼藉，再加上各个部门分工要是不足够清晰，不但施工质量很难保证，同时还会带来很多的安全隐患，因此施工质量管理部门必须重点抓施工现场的管理工作。想要做到高效管理，一定要先认清施工现场有哪些问题存在，之后采取相对应的方法来进行解决。
第二，对施工质量管理人员综合素质的管理。在整个施工的过程中，还要不断地提高施工管理人员的综合素质，因为施工管理人员要对整个项目的管理工作进行把控，一旦业务素质跟不上去，很多问题就会不断涌现出来，比方说，不能随时发现施工过程中存在的问题，导致因质量问题影响工程进度，同时还造成资源的损失和浪费。另外，管理人員的综合素质不高，还会造成不合理的施工组织设计，增加项目管理上的漏洞。
第三，对施工人员综合素质的管理。施工人员的综合素质不完全一样，如果施工团队的业务能力不强、工作态度不佳，都会严重影响工程施工质量以及施工的进度，同时造成资源的浪费，成本增加。因此，施工过程中，施工质量管理人员还要不断关注施工人员的工作态度和技术水平，对于工作不认真、技术水平一般的施工人员要及时换下。
3.3结束验收
到了这一步，输变电工程建设的项目就基本完成了，要做好收尾工作，验收能否顺利通过，直接体现了在施工进程当中的质量管理工作做得是否到位。如果管理工作做的到位，验收将会顺利过关。
3.4汇总
工程竣工之后，一定要对整个项目的管理工作做出汇总，找出存在问题的地方，方便日后借鉴。
4结语
输变电工程建设是个大项目，在施工建设过程中需要消耗的人力、物力、财力都是巨大的。投资方投资大量的资金，一定得保证工程的施工质量，这样在投入运行之后才能以最快的速度收回成本，同时也能更好地为老百姓服务，为社会的发展做出贡献。因此，在输变电工程建设项目施工的过程中一定要提高施工质量管理水平。
作者：王刚等
参考文献
[1] 刘岩.输变电工程建设项目施工质量管理研究[D].北京：华北电力大学，2013.
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输变电工程项目管理篇5
关键词：输变电工程项目成本管理 新体系 实施
中图分类号：TM726文献标识码： A文章编号：2095-2104（2012）01-0020-02
1.新体系设计的总体思路
1.1总体目标
项目成本管理，作为现代企业制度下的内部控制，已不是传统的查弊和纠错，而是涉及到企业的各个方面，成为公司控制权结构的具体体现，此点与企业组织形式的演化及治理机构的发展相一致。在目前的内外部环境的制约和影响下，单调的流水式的项目成本管理显然不能满足需要，以更新企业内部成本控制结构为主体的内部控制机制应运而生，这种成本内部控制制度，其职责不仅包括成本控制流程合理，成本管理体系闭环高效，还将促进送变电施工企业贯彻经营方针以及提高经营效率纳入其中。送变电工程公司在构建内部项目成本管理体系时，也需遵循现代公司制的基本规则，按照现代企业管理的要求，健全和规范计划经营、财务管理、工程审计之间的内部控制，从而防范企业经营管理风险，保障企业遵循法律法规，满足企业外部开拓市场，内部挖掘成本控制潜力的要求。总体目标是:提高公司成本管理效率，提升经营效益，建立科学、高效、促进企业可持续发展的项目成本管理体系。
1.2设计原则
送变电施工企业的项目成本管理，是根据企业的总体经营目标和工程项目的具体要求，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动。项目成本管理，是送变电施工企业生存和发展的基础和核心。
2.新体系的运行设想
送变电工程公司新项目成本管理体系是在公司原有经营管理模式上更新、优化而设计的。与原来模式相比较，新模式的优化思路主要集中在成本目标预测(编制内部施工图预算)和项目实施阶段成本控制(劳务分包招投标、合同会签、结算审核)两个方面，以保证目标的准确性和结果的真实性，在运行过程中必须始终围绕这一核心目标。整个体系的设计中，以“全面成本管理理论”和“全过程成本管理理论”为优化思路，打破了原来管理模式中项目部管理层面权力过于集中的“小圈子”，全面加强和深化了公司层面对项目成本管理的指导、管理和监督。公司相关经营部室可以充分利用各种数据、上报的审核资料、合同会签及结算审核，对项目部的成本管理工作进行全面审核，在此基础上做好项目成本效益的考核与评价，落实成本管理的奖惩制度。
新体系的推行中，送变电工程公司项目成本管理流程上的每个环节都是相互联系、相互制约的：成本预测和计划是项目成本管理的基础，在项目部的充分参与下，与计划经营部技经专责就工程参数达成一致后，编制的内部施工图预算更为准确、全面、客观;项目实施阶段的成本控制，保证成本计划的实现，分公司为第一层监督部门，计划经营部为第二层监督部门，财务部从资金角度进行监管，全方位地保证项目成本管理工作有效开展。新体系运行时将环环相扣，各部门职能立体交叉同时又自成体系，其要点就是保证公司对项目成本管理工作的各阶段清晰明确，在各项数据真实的基础上，公司能做出准确及时的判断，保证各项经营成果真实，有利于提高公司整体经营水平。
3.新体系推行障碍及对策
任何一项内部控制措施都不可能尽善尽美，总有其固有的局限性。主要表现为由于人为因素使得内部控制措施失效，包括对控制责任的误解、执行控制时的粗心大意、疲劳以及舞弊等。此外，随着时间的推移，经营活动可能不断发生变化，原来完善的控制措施也可能会逐渐失效。因此，内部控制制度建设是一项长期任务。人常常会习惯于其历史的固有的做事方法，对新生事物的接受和认可要有一个过程。新成本管理体系的推行，同样也会遇到这种情况，会存在一些实施上的障碍。送变电工程公司具有技经专业人员缺乏、经验主义盛行、公司层面和项目部层面缺乏沟通的特点，在推行新项目成本管理体系时可能会出现以下障碍:（1）规范与效率的矛盾:公司在利用新的经营管理制度为项目成本管理提供规范化保证时，也面临由于程序相对复杂、要求严格而带来的工作效率的下降，这有可能使员工产生抵触心理。（2）公司各层次包括高层(主管副总)、中层(经营管理部、财务资产部、人力资源部)及执行层(项目部)对项目成本管理重视程度的不同，可能造成各项制度执行过程中各部门绩效不同;同时由于各部门、各项目部技经专业人员业务水平参差不齐，分别对新制度、新标准接受程度的差异，可能会导致执行力不足。这两方面都会影响项目成本管理体系的持续推行，久而久之恐会出现淡化现象。（3）推行新的项目成本管理体系，可能会触动部分人员长期积聚的利益，会遇到隐形的阻力。原来模式中，分包队伍的选择、分包合同签订、分包结算、项目部材料采购、各类租赁，自力都在项目部，长期以来，形成许多固定关系链条，新制度的推行，势必会砍掉许多链条，相应会带来消极应对的思想。（4）新体系的推行，带来许多新的业务协作模式和工作方法，如合同交底、现场调查、利用企业定额编制内部施工图预算、合同会签等等，需要各部门展开新的磨合，运行过程中可能会出现一些新的问题。
针对以上新体系推行中可能遇到的障碍，须在推行前予以充分估计并制定切实有效的推行计划和应对措施。首先，对于规范与效率矛盾的问题，通过体系的持续改进来保障其合理性、有效性，使得在过程规范的前提下，不影响过程运作效率和质量。其次，对于由于公司各层次对新体系重视程度差异而导致的推行不力问题，通过部门职责的强化和绩效考核来予以解决;对于技经专业人员业务水平参差不齐而导致的执行力不足问题，在推行前通过强有力的宣贯、培训和执行过程中的适时监控来解决。再次，对于打破利益链，消极应对的情绪，还是要以职责的强化和绩效考核来予以解决，对于个别抵触情绪严重的人员，可以考虑变动职务和岗位。最后，对于新的业务协作模式和工作方法需要磨合的问题，在具体推行的过程中，可以定期召开分析会议，、加强沟通，消除盲区，以促项目成本管理体系的进一步完善。
参考文献：
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[2]俞文青.施工企业会计[M].北京:立信会计出版社，2007.
输变电工程项目管理篇6
关键词：BIM；输变电工程；成本管理；建设周期
1引言
输变电工程是构成我国电网企业固定资产的核心组成部分，建设坚强、一流电网工程，对我国经济发展和社会和谐稳定发挥着积极作用。近年来，随着社会用电量不断增加，我国输变电工程建设投资逐年增大，建设周期缩短，各建设单位的项目管理尤其是工程造价管理面临巨大挑战。长期以来，我国输变电工程建设周期成本管理（即初步设计概算、施工图预算、招标限价、结算）分别由建设部门、设计部门、招标部门、审计部门等负责，这也就意味着一个项目的建设周期成本被孤立地分割在各个部门和系统中，相互间缺乏有效联系沟通，更无独立的成本管理责任体，造成很多输变电工程项目的建设周期成本精细化管理水平不高。近几年发展起来的建筑信息模型（BIM）具有参数化建模、可视化、虚拟施工等强大功能，通过与其他技术相结合，促进了建筑业的数字化、信息化发展进程，为建设项目整个建设周期成本管理提供了新的契机。
2成本管理系统设计原则
根据广西电网有限责任公司成本管理实际需求，输变电工程建设周期成本管理系统在设计时应遵循以下原则：全过程管理原则。输变电工程建设周期成本管理系统涵盖决策、设计、招投标、施工、竣工等项目全过程各个阶段，实现对输变电工程成本的全过程管理。系统性原则。把输变电工程建设各环节的投资估算、初步设计概算、招标限价、施工图预算、工程结算、竣工决算共同构成了输变电工程建设成本管理系统。由于所处的项目阶段不同，系统各部分既有独立的特点，又相互联系，共同为实现输变电工程的成本控制服务。动态性原则。输变电工程建设周期成本受外部环境的影响不断变化。如受宏观经济环境的影响，工程设备材料价格和人工费出现变化；由于输变电工程技术创新，新技术、新设备、新工艺不断出现，输变电工程建设周期成本管理系统需要根据外部环境变化进行调整。简单易用原则。根据工程设计方案的主要设计参数，利用输变电工程建设周期成本管理系统能够快速编制输变电工程标准成本。功能全面原则。系统能够满足项目参建各方输变电工程造价管理需要，全面涵盖输变电工程各阶段成本编制、成本评审、技经指标分析等主要业务。贴近实际管理需求原则。系统设计全面贴近实际管理需求，解决输变电工程成本控制工作中存在的难点。
3基于BIM的成本管理系统总体框架
根据上文成本管理系统设计原则，构建的广西电网输变电工程建设周期成本管理系统如图所示。BIM模型服务器是成本管理系统具体应用的支撑平台；BIM应用软件是成本管理系统功能实现的信息化手段；其工作内容是成本管理系统在输变电工程项目各阶段实现的成本管理业务工作。
3.1BIM模型服务器
BIM应用主要基于BIM三维模型，在项目进展过程中，不同阶段、不同业务应用、不同角色都需要使用BIM模型来完成一定的工作，基于前一个业务产生的模型，增加或修改关于自身业务范围的数据内容，然后将修改后的模型进行更新，如何保证BIM模型大量的数据信息在不同角色、不同软件、不同业务之间顺利流转和共享，这就需要有一个统一的模型平台即模型服务器去完成。输变电工程建设周期成本管理系统BIM模型服务器主要包括模型库、标准工程量库、计价规范库、设备材料价格库。模型库是支撑BIM应用的根基，BIM应用过程中产生的模型数据将被统一放到模型库中。本次研究主要针对220千伏和110千伏两个电压等级的变电工程、架空线路工程和电缆线路工程三类输变电工程开展研究。变电工程模型库将整个变电站划分成独立的小模块以便于模块化组价。220千伏变电站工程划分成220千伏配电装置、110千伏配电装置等11大模块；110千伏变电站工程划分成110千伏配电装置、主变及10千伏配电装置等9大模块。对广西电网有限责任公司常用变电站工程方案涉及的模块建立BIM三维模型，其中220千伏变电站工程共建立22个BIM三维模型，其中110千伏变电站工程共建立17个BIM三维模型。架空线路工程模型库将整个架空线路工程划分成独立的小模块以便于模块化组价。架空线路工程划分成导线、地线、光缆、杆塔、基础、附件、接地7类模块。每类模块又分平地、丘陵、泥沼、山地、高山五种地形。对广西电网有限责任公司常用架空线路工程方案涉及的模块建立BIM三维模型，其中220千伏架空线路工程共建立310个BIM三维模型，其中110千伏架空线路工程共建立264个BIM三维模型。电缆线路工程模型库将整个电缆线路工程划分成独立的小模块以便于模块化组价。电缆线路工程划分成电缆敷设、终端头、中间接头、接地、避雷器、电缆防火、调试7类模块。对广西电网有限责任公司常用110千伏电缆线路工程方案涉及的模块建立BIM三维模型，共建立7个BIM三维模型。输变电工程项目各阶段标准工程量以广西电网有限责任公司常用工程方案设计图纸为依据进行提取，并构建标准工程量库。输变电工程建设周期成本管理系统不同项目阶段采用不同的计价规范。这些计价规范主要包括《电力建设工程概算定额（2013年版）》、《电力建设工程预算定额（2013年版）》等国家和行业定额、清单、发文等。设备材料价格库的建立主要依据广西电网有限责任公司历年设备材料招标价、《南方电网公司2013年电网工程主要设备材料信息价》等。
3.2BIM应用软件
实现BIM需要一个理想的三维设计平台，这个平台必须具备以下三个特点：首先是具备建筑、结构、机电等多个专业配合，进行协同设计的能力；其次是作为一项新技术，界面必须清晰友好，容易被设计师掌握和接受；最后是拥有比较开放的软件环境，能够进行相应的二次开发或与相关软件接口。
3.3BIM工作内容
输变电工程建设周期成本管理系统功能涵盖输变电工程各阶段成本编制、成本评审、技经指标分析等主要业务，各阶段的工作内容又有侧重点。决策阶段。项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程，是对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证，不同建设方案进行技术经济比较及作出判断和决定的过程。基于BIM的输变电工程建设周期成本管理系统在项目投资决策阶段的主要工作内容包括：设计人员根据工程项目实际情况，在BIM工程模型库中选取合适的小模块拼接组成实际工程方案估算三维模型；技经人员根据设计人员提供的输变电工程初步估算三维模型，通过Revit软件，结合标准工程量库、计价规范库和设备材料价格库完成项目估算编制工作；评审人员针对设计和技经人员提供的输变电工程初步估算三维模型和估算与数据库中标准指标进行对比评审，并将评审结果反馈给设计人员，形成新的输变电工程估算三维模型和估算。设计阶段。工程设计是指在工程开始施工之前，设计者根据已批准的设计任务书，为具体实现拟建项目的技术、经济要求，拟定建筑、安装及设备制造等所需的规划、图纸、数据等技术文件的工作。基于BIM的输变电工程建设周期成本管理系统在设计阶段的主要工作内容包括：设计人员根据设计阶段工程进一步细化结果，在BIM工程模型库中选取合适的小模块拼接组成实际工程方案概算三维模型；技经人员根据设计人员提供的输变电工程初步概算三维模型，通过Revit软件，结合标准工程量库、计价规范库和设备材料价格库完成项目概算编制工作；评审人员针对设计和技经人员提供的输变电工程初步概算三维模型和概算与数据库中标准概算指标进行对比评审，并将评审结果反馈给设计人员对工程设计进行优化，形成新的输变电工程概算三维模型和概算。招投标阶段。主要进行的是设备、材料招标和建设施工招标。基于BIM的输变电工程建设周期成本管理系统在设计阶段的主要工作内容包括：业主根据设计阶段设计人员提供的BIM三维模型快速抽调出工程量信息，利用Revit软件编制准确的工程量招标清单，并结合计价规范库和设备材料价格库完成招标限价编制工作。招标结束后，业主单位还可以进一步深化设计，编制施工图预算，形成新的输变电工程预算三维模型和预算。施工阶段。主要进行工程项目的建设工作，这是资金投入最大的阶段。基于BIM的输变电工程建设周期成本管理系统在施工阶段的主要工作内容包括：动态成本、计量支付、变更管理、材料管理。竣工阶段。竣工阶段是输变电工程建设周期成本控制的最后一个阶段。基于BIM的输变电工程建设周期成本管理系统在施工阶段的主要工作内容包括：技经人员利用项目实施阶段形成的BIM三维模型构件的几何尺寸、自由属性特点和空间的扣减关系，通过Revit软件编制完成工程结算；财务人员利用Revit软件对项目实施阶段形成的BIM三维模造价信息，按照财务资产划分目录进行资产归集。
4结语
输变电工程建设周期成本管理涉及项目投资决策、设计、招投标、施工、竣工等多个阶段以及规划、基建、设计、招标、审计等多个部门，难度比较大。本文提出构建一个以BIM为技术核心的输变电工程建设周期成本管理系统，通过BIM建立信息共享平台实现信息传递通畅、完全共享，提升输变电工程建设周期各阶段成本管理工作效率，实现输变电工程建设周期各阶段之间、各参与方之间的造价管理协调与合作，从而达到降低输变电工程建设成本、提高建设效率的目的。
作者:伍如菊 赵春霞 张双萍 喻刚 单位:广西电网有限责任公司南宁供电局 广西电网有限责任公司 中电联电力建设技术经济咨询中心
参考文献
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[4]王丽霞.输变电工程项目造价管理研究[D].北京:华北电力大学,2011.
输变电工程项目管理篇7
关键词：赣西供电公司；110千伏输变电工程；造价管理；电力部门；电力工程 文献标识码：A
中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2015）36-0181-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.36.089
1 赣西供电公司110千伏输变电工程发展现状
赣西供电区包括新余市个1区（渝水区）1个县（分宜县）和宜春市3个市（丰城市、樟树市、高安市）及吉安市2个县（新干县、峡江县）。该区域位于江西省中西部，跨赣江下游两岸。总面积12278.02km2，占全省7.35%，总人口446.5695万。随着该区域城镇化、工业化发展步伐的进一步加大，赣西输变电项目建设发展迅速。
根据赣西供电公司“十三五”电网规划表明：赣西供电区统调电量2010年（实际数据）为113.96亿kWh，2012年（实际数据）123.03亿kWh，2013年（实际数据）129.07亿kWh，2014年（实际数据）135.78亿kWh，“十二五”年增长6.13%；根据负荷调研结果结合电力市场预测2015年153.46亿kWh，2016年173.45亿kWh，2017年195.10亿kWh，2018年219.45亿kWh，2019年245.33亿kWh，2020年270.91亿kWh，年增长率12.04%。
截至2014年年底，赣西供电区域内110kV公用变电站41座，开关站0座，主变75台，变电容量2686.5MVA，110kV用户站（含牵引变）27座，主变60台，变电容量2440.3MVA。2015～2020年规划新建110k输变电工程25项，扩建工程8项，配套送出工程7项，变电容量增加980MVA，线路长度增加219.15公里，预计投资增加32276万元。
2 赣西供电公司110千伏输变电工程造价管理的重要性
2.1 控制好工程造价有益于使社会资源得到合理的配置
从以上内容我们知道，随着赣西经济社会的快速发展，110千伏输变电工程的投资金额比较大，如果不对110千伏输变电工程的造价工作进行管理，110千伏输变电工程的造价就会失控，对于整个工程建设来说无疑是一种资源的浪费。虽然对110千伏输变电工程造价的控制，由于人为因素，我们不可能做到百分之百的精准，但是，只要在每个建设过程中，各部门按照规范实施自己的内容，技经人员按照规定进行工程量的计算以及按照相关取费规定进行整个工程的投资预算，在某种程度上，能把工程的造价额控制在一定的范围内，从而有益于社会资源的有效配置。
2.2 控制好工程造价是110千伏输变电工程建设单位取得收入的重要工作
工程造价从较小的角度来说，是项目建设单位的建设项目的成本；从大的角度来说，是项目投资者投资的总额。因此，对于建设单位来说，做好工程造价工作，尤其是招投标工作、索赔工作、结算工作是建设单位取得工程主营业务收入的重要工作，因此工程造价管理工作是非常关键的。
2.3 控制好工程造价是110千伏输变电工程投资单位投资取得良好收益的前提
对于投资者来说，做好工程的工程造价管理工作，就是做好项目的成本管理工作，项目的成本直接影响到项目的收益，成本高，收益自然较低，成本低，收益高，因此，合理的、科学的工程造价管理是项目盈利的关键因素之一。
3 赣西供电公司110千伏输变电工程造价管理现状分析
由于110千伏输变电工程建设过程有建设前期、建设期、投产期、运营期，随着国家电网公司“三集五大”管理体制的完善，公司上下全部陆续实施“大规划，大建设，大运行，大检修，大营销”，因此对于项目管理的归口单位也得到合理的划分，工程建设秩序得到合理的规划。
3.1 建设前期的110千伏输变电工程造价管理现状
在建设前期工程造价的主要工作是根据可行性研究报告进行投资估算，初设设计概算、设备材料施工招标、施工图预算，涉及到的部门有经研院、设计院、物质部。现阶段，赣西供电公司经验院负责110千伏输变电工程的可行性研究报告的编制，技经人员根据可研报告的内容进行投资估算的计算。设计院负责110千伏输变电工程的初步设计和施工图设计，技经人员根据设计资料进行概算和预算的编制。由于公司非常重视对可研和初设的内部审查以及省公司对可研和初设的评审要求的提高，并且随着典型设计和通用设计费的推广应用，整体上工程设计质量得以保证。然而由于电力建设部门大部分是国家电力系统内的单位，每年国家划拨的公用110千伏输变电工程建设的投资额都是依据该工程的投资概算审批。为了使工程建设的资金能够到位，很多单位的领导的思想是工程投资越充裕越好，因此，与此对立的是，在工程造价的审核过程中，也有不少非专业领导只凭个人主观的念头，人为削减工程投资额。这两种过高和过低的人为调整工程造价都是不科学的。此外，由于电力系统人事任命的特殊性，很多非技经人员从事工程经济工作，在编制工程造价的过程中，很容易凭主观判断，从而大大减低了工程造价的精准度。而在招投标阶段，目前公司110千伏输变电工程施工招标大部分实施的是概算招标，使用的是概算定额，因此使得合同价与实际成本价有一定的偏差。而如果结算阶段也采用概算定额结算的话，使得最终施工单位的盈利较高，该工程投资额并没有得到很好的控制。
3.2 建设期的110千伏输变电工程造价管理现状
建设期主要也是施工阶段，因此施工单位也是在整个110千伏输变电工程造价管理体系中最重要的单位之一。理论上施工单位应该严格按照设计单位提供的设计图纸施工，然而由于电力施工单位的施工水平的参差不齐以及如果该工程前期工作做得不够仔细，施工过程中监理人员未监理到位，使得增加的工程量尤其是隐蔽工程量无法得到很好的丈量，因此对工程成本的控制就会失灵。
3.3 投产运营期的110千伏输变电工程造价管理现状
投产运营期主要是对已建成项目设备进行维护，技术改造，对落后设备的更换。每年赣西供电公司投入到110千伏技改工程的投资额比较多，因此由运检部门负责相关的工程管理，然而在前期，运检部门对投资计划额的上报因为没有做深入的设计，因此都是凭着过往的经验进行初步的估计，这种初估值不能作为投资金额的控制额，但是上级部门在某种程度上又用该数额来控制投资，因此使得技改工程的投资金额在某种程度上难以做到精准的计划，有的工程投资额较多，有的工程投资额又过于紧张。
4 赣西供电公司110千伏输变电工程造价管理工作改进建议
4.1 建设单位大力加强全过程造价管理
建设工程造价的合理确定和有效控制是工程建设管理中的重要组成部分。为有效控制工程造价，必须在横向上建立健全投资主管、建设、设计、施工等有关单位的全过程造价管理体系，在纵向上从项目的立项到决策、设计、建设实施、竣工验收各个阶段都要依照现行的工程造价文件有关规定，做到每一笔钱有来有去，每个费率有依有据。
4.2 设计单位设计深度加深
有资料表明，在项目设计阶段，影响工程造价的范围达75%～95%。因此，若在这个阶段能够很好地考虑工程造价的因素，将能大大节约投资。在设计过程中，设计人员多到工程现场进行勘察，严格按照相关规范进行设计，不人为放大电缆的截面或缩小电缆的截面，恪守职业道德，这样就使得工程量的计算较为精准，从而使得工程造价的计算较为准确。此外，设计人员应该多了解业主的要求，多和业主沟通，确定业主的设计要求，以业主满意为设计目标，能够使设计真正做到具有针对性。设计过程中注意价值分析控制工程造价。价值工程就是通过对产品的功能和费用分析，以最低的总成本实现用户所需的功能，达到提高经济效益的目的。价值工程在我国使用较少，在电力行业使用得更少，但实践证明它在工程设计中对于控制工程投资、提高工程价值是一个非常有用的工具。这种方法有益于多种设计方案选择和竞争，从中优选最佳方案，有利于控制工程造价。
4.3 施工单位严格按图施工
110千伏输变电工程施工阶段是项目实体形成的阶段，是人力、物力、财力消耗的主要阶段。在这个阶段，工作量大，涉及面宽，施工周期较长，影响工程造价的因素也较多。施工单位严格按图施工，可以确保工程的品质。此外，施工单位应严格按程序办事，加强对开工前的各项准备工作的管理，认真履行施工合同，加强施工过程中各项管理工作，合理安排资金，加强竣工结算工作。
4.4 加强110千伏输变电工程造价管理工作中的审计工作
110千伏输变电工程审计主要是指对110千伏输变电工程结算进行审计，是对110千伏输变电工程投资活动以及与之相联系的各项工作进行审查、评价和监督作用。110千伏输变电工程通过审计可以发现110千伏输变电工程项目管理中的缺陷和薄弱环节，核减不合法、不合规、不合理的投资支出，控制工程造价，促进项目法人责任制的落实。
4.5 做好110千伏输变电工程主要设备和材料的招投标工作
目前110千伏输变电工程主要设备和材料的招投标工作方面有专门的部门和专门的人员来负责。因此，做好110千伏输变电工程的主要设备和材料的招投标工作一方面可以确保设备和材料的质量，另一方面可以降低工程造价。
4.6 加大对110千伏输变电工程的造价管理工作的重视
明确110千伏输变电工程造价管理人员的工作职责，培养具有工程和经济背景的技经人员，定期组织有关培训，要求技经人员持证上岗，对在技经工作上取得较大成就的工作人员给予激励。建立健全工程造价管理工作体系和工作程序，使110千伏输变电工程造价管理工作科学化、正规化、程序化，减少110千伏输变电工程造价管理中的领导人行为，使电力工程造价管理工作透明化、事实化。
5 结语
总之，输变电工程造价管理工作是一项技术性强、专业性强的工作，它贯穿于110千伏输变电工程建设的各个阶段，需要很多部门的合作和协调为合理和有效控制工程造价做出应有的贡献。同时，电力部门应该加强监督和管理，遵循市场规律，使输变电工程的造价真正做到公开、公平、公正。
参考文献
输变电工程项目管理篇8
一、强化国有输变电企业项目成本管理的必要性分析
随着电力建设的快速发展，电网建设进入新的跨越期，输变电施工企业取得了较快的发展，特别是国有输变电企业，发展规模极速扩张。国有输变电主要包括各等级电压的送电线路施工和变电站建设，由于工程施工地点偏僻，不可预见的因素多，管理成本高等原因，使施工成本难以有效管控。国有输变电项目成本管理是指企业预先制定预算成本，在施工过程中按预算成本开支成本和费用，并采取一系列的预防和控制措施，保证用最少的成本，最好的质量完成工程项目。对国有输变电项目实施成本控制是降低施工成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径，是保证输变电施工企业完成既定成本目标的重要手段，同时又能有效的预防贪污腐败等事件发生，对于确保企业财产资金安全有着不可或缺的作用，在整个企业控制系统中具有着极强的综合性、控制性[1]。
二、国有输变电施工项目成本构成的特点及其管理困难
国有输变电施工项目成本主要包含了人工费、机械费、材料费、间接费、其他直接费、建设场地费等，属于发生在工程中的直接费用，约占工程合同成本的85%以上，由公司经营部门根据工程造价定额结合市价格，通过下达内部指标给施工部门进行控制，各项费用占内部控制指标的比率因项目具体情况而定，一般人工费约占指标的30-50%，机械费约占指标的15%，材料费约占指标的15%，间接费、其他直接费约占指标的18%，建设场地费约占指标的15%。项目成本控制的好坏直接影响项目的经济效益。因此，国有输变电施工项目成本构成内容多、影响因素多，在对其控制时，存在较大的难度，其中任何一项费用的影响因素管控不到位，都会造成此项费用的超支，从而影响项目成本的整体控制，所以必须引起我们的重视。而项目成本管理的责任中心一般是分公司、项目部，属于企业内部二层机构，容易造成企业内部各部门、单位之间管理模式不明确，管理责任不清晰，出现推委扯皮现象。分公司对项目部管理弱化，制度也存在不完善或没得到真正落实的现象，造成项目部管理责、权、利不清，无法对项目部进行考核和奖惩[2]。
三、影响国有输变电施工项目成本管理的因素分析
（一）制度建设
内部经营制度不建全。国有输变电企业的分公司、项目部是组织施工生产的基层单位，以施工生产为首要任务，容易忽视了经营管理工作，内部经营管理制度不完善，以经验和惯例进行管理，对经营管理的作用缺乏全面客观的认识，造成费用超预算支出，无从体现多劳多得的分配制度，吃“大锅饭”现象严重，导致施工队人员的积极性、主动性不高，怠工、磨洋工现象严重，不利于控制项目成本和组织工程施工。另外，国有企业人员多负担重，为稳定队伍把剩余人员安排在工程项目中，增加了项目成本。
（二）人员素质
管理力量薄弱。项目部组织建设不建全，一些项目部人员缺乏，除项目经理、技术员外，未配置经营管理员、财务管理员、材料管理员、办公管理员、涉外管理等专业人员，不能形成管理集体，管理力量薄弱造成对项目成本管控不强。一些项目部由于受国有企业人员多负担重的影响，企业为稳定队伍把剩余人员安排在工程项目中，这些人员的工作效率低，基本处于养人状态，增加了项目成本。根据我国《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建设项目工程总承包要实行项目经理负责制，项目经理对项目的质量、安全、进度、成本管理负责，而在实际工作中，由于内部经营机制不建全，工程开支基本上实报实销，项目经理往往偏重于对工程进度、安全和质量的管理，疏忽了对项目成本的管理和控制[3]。
（三）管理方法
管理方式粗放。因输变电施工大多在野外，点多面广，国有输变电企业公司机关各职能部室对项目管理较为粗放，如：经营部门下达内部控制指标后很少深入一线调查了解指标的控制情况，对项目费用超支，仅凭施工单位的上报的资料为依据，缺乏实地调研。基建部只关心工程进度，对项目整体协调不够，对施工组织和施工技术方面中遇到的困难仅由项目部自行解决，增加了项目部解决问题的成本。劳动人事部门对项目部的用工情况缺乏了解，对一些项目部通过虚列人员方式套取资金不能及时发现。物资管理部门对项目上采购物资缺乏有效管理，项目部不经招标程序采购，采购物资质次价高，库存管理混乱，容易出现丢失浪费；财务部门对现场原始单据的审核把关不严，监督缺失等[4]。
四、改善国有输变电施工项目成本管理的对策
针对国有输变电施工项目成本管理中存在的问题，笔者认为，为了更好地对其成本进行控制和优化，就需要切实注重以下工作的开展：
（一）完善制度设计
第一，在公司层面制定适合本企业特点的内部经营管理制度。要落实施工单位经济责任制，将项目成本控制指标下达至施工生产单位。实行项目经理负责的内部经济承包责任制度，根据外部市场环境和内部经营管理条件的变化，适时地调整内部承包定额及承包指标的计算标准，尽可能在总公司留成与项目部分包价格之间取得平衡。建立项目经理综合业绩考核评价标准，制定科学的、规范的指标考核体系衡量项目经理的管理水平，奖惩分明，彻底改变吃“大锅饭”现象。
第二，制定项目部管理考核制度。公司企业管理部门应制定对项目部管理考核制度，成本管理要做为管理考核的一项重要内容，对项目的经营核算指标开展定期考核，对竣工工程项目的费用进行内部经营结算，做为评价项目成本管控好坏的依据。各项考核结果与项目部、分公司绩效奖金挂钩，奖惩分明，促进分公司、项目部积极、有效地开展管理工作，提高公司工程项目的综合管理能力。
第三，建立分级核算制。核算是伴随着责任制的实施而同行，有核算才能使责任制的责、权、利得到落实，经济责任落实到哪一级，核算就到哪一级，核算得越细，意味着管理就越细。公司的内控指标下达到项目部、施工队、班组，财务部就要做好各级次的会计核算工作，真实反映各核算级次的经济效益，为经济责任考核提供依据[5]。
（二）提升工作人员素质
第一，建立建全项目管理集体。建立以项目经理为核心，技术管理人、经营管理员、财务管理员、材料管理员、办公管理员、涉外管理等各专业务人员为骨干的管理团队，以集体的力量管理项目。为贯彻新形式下从严制党的要求，应在项目部中成立党支部，发挥党支部战斗堡垒作用，落实从严治党主体责任，落实党风廉政建设“两个责任”，做好党对项目部工作的组织领导。
第二，树立成本管理意识。项目部人员在工程管理中，要把成本管理工作贯穿于工程施工的每一道工序、每一个环节，通过合理组织施工和投入来达到控制工程成本的目的。要及时比较分析实际费用与预算费用的偏离方向和程度，偏差较大的，要认真分析产生偏差的原因并采取相应措施及时处理。推行工程费用内部报告制度，对超出预算控制的项目，公司经营部门及时安排人员进行现场核实，保证追加费用的真实性。
第三，加强劳务分包队伍管理。劳务分包队部作为输变电施工主要力量，是项目部主要的人工成本支出，对劳务分包费用管理的好坏直接影响到项目的经济效益。劳务分包的管理应从劳务队伍准入、使用、控制、评价等方面入手。一是要强化劳务队伍准入制度，严把准入关，统一管理；二是推行由公司层面统一组织的劳务分包招标制度。在劳务分包招标中，项目部负责劳务分包方案的编制和劳务队伍推荐工作，公司职能部门负责进行审定；三是建立各项目部之间信息交流平台，实现优质劳务队伍资源共享[6]。
（三）改善管理方法
第一，实行分级控制。工程成本支出由公司、分公司、项目部、施工队层层承包，分级保证、实行纵向分级控制。就公司一级控制来看，其主要根据施工图预算，通过下达各分公司、项目部指标的形式进行。就分公司、项目部二级控制来看，其主要是根据工程承包指标，将工程成本支出指标下达给施工队执行，并负责工程成本的核算与分析。就施工队三级控制来看，其主要是负责对材料、人工等直接费用的计算、管理和控制。
第二，归口控制。所谓归口控制，主要是公司和分公司、项目部各职能部门根据业务分工对各方面的成本控制实行归口管理。一是在基建部归口控制过程中，主要是合理安排开工时间和工期，优化施工组织；二是在经营部门归口控制过程中，主要是合理确定承包方案，及时准确地下达工程承包费用指标。三是在人力资源部归口控制过程中，主要是负责控制劳动定额及用工，合理调配劳动力。四是在物资管理部归口控制过程中，主要是编制材料采购计划，随时掌握市场材料价格信息，在采购上做到优质廉价，在仓储上做到经济合理，严格执行材料收发、领退制度。五是在设备管理部门归口控制过程中，主要是经济合理地编制设备采购计划，提高机械设备的利用率。六是在财务部门归口控制过程中，主要是根据工程承包指标，监督和控制承包费用支出，通过细化核算管理，严格控制成本支出的范围和标准。七是在审计部归口控制过程中，主要是负责对经营管理部门下达的工程预结算资料进行审核。
第三，扩展业务范围，寻找新的利润增长极。受国家产业政策的影响，?@些年电网建设投资逐年下降，加之国内电网建设市场竞争激烈，僧多粥少利薄，国有输变电企业靠国内施工项目已不能支撑国有企业庞大的成本支出，应利用自身优势扩展业务范围，如积极参加电网抢修、抢险、承揽电网运营维护业务、开拓国际市场，在电力市场中寻找新的利润增长极，将部分施工人员转移到新业务，新市场中去，减轻国内施工项目的成本压力[7]。
五、结语