现有商业模式范文
时间：2023-10-22 08:10:14
现有商业模式篇1
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.省略）
不是先“估量”清楚商业模式才能做出好企业，我们能够从一个成功企业分析总结出一个商业模式，但并不能仅凭一个商业模式造就一个成功企业。
商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。
现有商业模式篇2
关键词：零售业 商业模式 创新 驱动力
引言
商业模式及创新日益受到业界与学术界的重视。2011年12月《哈弗商业评论》研究报告指出，在20世纪后四分之一时间跨度内，新入围世界财富500强的27家企业中，有11家是通过商业模式的创新来实现的（Mark W，2008）。现代管理学之父彼得·德鲁克认为，当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争（Deruker.P.E，1998）。
在对商业模式的研究中，有关商业模式创新驱动力的研究是该领域的热点。目前，关于商业模式创新驱动力的研究，国外学者主要可以分为四大学派：一是技术推动学派，代表人物有Christensen与McGahan；二是竞争压力学派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市场与需求机会学派，代表人物有lindgardt；四是企业高管学派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。这四大学派的研究初步形成了有关商业模式创新驱动力的研究架构。但这些研究普遍存在的不足有：一是仅指出了商业模式创新过程中的驱动因素，并没有说明这些驱动因素对商业模式创新的影响程度；二是这些研究多是从宏观角度对商业模式创新驱动因素进行分析，忽略了不同行业的商业模式各不相同而致使驱动因素可能存在差异这一现实；三是这些国外研究缺少实证分析，故其研究结论在我国的适应性值得商榷。
本研究以国内零售业为研究背景，以上述商业模式研究领域四大学派的研究成果为基础，通过结构方程模型构建有关我国零售业商业模式创新驱动因素的理论架构，运用AMOS对调研数据进行假设检验和模型拟合度分析。从实证角度分析国内零售企业商业模式创新的驱动因素，以推动我国零售企业的竞争力的提高及零售业的产业升级。
研究假设
（一）市场机会与商业模式创新
商业模式创新有时是为了抓住特定的市场机会而进行的。Lindgardt等（2009）认为，那些在经济倒退时期表现出色的公司都是利用危机提供的机会重新焕发生机。Matthew（2011）通过长期分析一些跨国公司在新兴国家的子公司的不同发展结果，发现那些在新兴国家能够扎下根来、发展良好的子公司，往往是那些善于发现市场机会并对母公司的商业模式进行本土化创新的公司。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。这些国外研究表明，市场机会与商业模式创新之间确实存在某种关系。基于此，本研究提出假设H1：市场机会驱动零售业商业模式的创新。
（二）新技术与商业模式创新
技术推动学派认为，新技术是商业模式创新的重要动力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制药企业为例对此进行了佐证。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者认为，以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。随后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术变化推动了包括大量美国、欧洲国家和日本相关企业在内的商业模式创新；而且，商业模式创新反过来又强化了企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也证实了企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一的观点。作为全球零售业的标杆，沃尔玛卓越商业模式的背后，新技术尤其是信息通讯技术的应用对其商业模式的进化和创新确实功不可没。可见，新技术驱动商业模式的创新在多个领域可以得到证实。基于此，本研究提出假设H2：新技术推动零售业商业模式的创新。
（三）竞争与商业模式创新
竞争加剧会摊薄原有模式下的利润率，从而迫使企业不得不对原有商业模式进行创新。2006年IBM对世界范围内765个公司高管进行了调查，发现约40%的高管担心竞争对手的商业模式创新可能从根本上改变行业前景。因此，他们希望自己的公司能够参与并掌控这种创新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了竞争对商业模式创新的作用方式，发现竞争会给企业带来压力，当这种压力累积到一定程度时，企业就会产生商业模式创新的需要；后续研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述类似结论。基于此，本研究提出假设H3：竞争驱动零售业商业模式的创新。
（四）企业高管与商业模式创新
商业模式的创新离不开企业高管的支持和参与。通过对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企业高管是推动企业商业模式创新的重要动力，接受调查的70名高管把他们30%左右的创新努力放在了商业模式创新上，有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。2005年经济学人EIU的研究报告指出，超过50%的CEO认为商业模式创新要比产品和服务创新重要。2006年，IBM对全球765家公司主要部门领导的调研发现，65%的受访者认为未来1-2年内他们会对目前的商业模式进行创新；他们还认为，由于产品和服务的易复制性，只有商业模式才是竞争优势的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM针对CEO的调查再次证明了上述观点，几乎所有受访的CEO都认为应该调整他们所在公司的商业模式，甚至有超过三分之二的受访者认为目前的商业模式需要更深层次优化。2009年，这一比例更高达70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的参与和支持是商业模式创新成功的必要条件之一。这些研究表明，企业高管对商业模式的创新具有一定的影响作用。基于此，本研究提出假设H4：企业高管推动零售业商业模式的创新。
根据上述四个假设，构建零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架（见图1）。图1所示的零售业商业模式创新与驱动力关系的理论框架中，包含四个外潜变量—市场机会、新技术、竞争和企业高管和一个内潜变量—商业模式创新。这五个潜变量是不能被直接观测的变量，需要进一步通过其观测变量进行量化处理。
为检验模型的合理性与有效性，需要对模型的适配程度进行评估，即检核模型的拟合优度。适配度指标是评价假设的路径分析模型图与搜集的数据是否相互适配。由于判断假设模型与观测数据是否适配的指标很多，不同指标对模型的评估可能对模型支持与否不尽一致。研究者应根据多元准则，对模型适配度做出整体判断。
研究样本与模型拟合
（一）研究样本
为获得上述观测变量的数据，本研究设计了里克特5点量表问卷，从2012年10至2012年11月对上海的联华与农工商、郑州大商与丹尼斯及郑州百货、潍坊三联家电与潍坊百货共计3市7家大型零售企业的中高层管理人员就上述问题进行了电子邮件/纸质问卷的调研。本次调研共发出问卷103份，回收问卷78份，去除填写不全的无效问卷13份，共回收有效问卷65份，有效问卷回收率为63.1%。量表信度的克隆巴赫α系数检验结果显示量表的总体α系数大于0.75，各观测变量的α系数也都大于0.75，量表的信度可以接受。
（二）模型拟合
初始模型的参数估计中，没有出现负的误差，且四个外潜变量对内潜变量的路径系数均为正数，这说明外潜变量对内潜变量均有正向作用，这与前文构建的四个理论假设的符号相同。通过AMOS标准化估计的处理，得到初始模型的标准化路径系数（见图2）。
研究结果分析
根据模型拟合结果对假设进行验证，标准化路径系数如表1所示。标准化路径系数最小的为2.73，说明标准化路径系数都达到显著性水平，上述四个假设全部获得通过。从驱动效应来看，对零售业商业模式创新的四个基本因素中，市场机会对商业模式创新的驱动效应（MOBMI）最大，影响系数为0.53；其次是市场竞争（MCBMI）为0.36，再次是技术进步（TECHBMI）为0.15；而企业高管对商业模式创新（SEBMI）的驱动作用最小，系数仅为0.07。
（一）新技术对零售业商业模式创新具有一定的驱动作用
新技术对商业模式创新路径系数为0.15，说明新技术对国内零售业商业模式的创新具有一定的驱动效应，但驱动效应较小，表明新技术并不是零售业商业模式创新的必要条件。这与国外商业模式创新技术推动论有较大出入。可见，新技术在我国零售业商业模式的创新过程中并没有那么重要。这也验证了IBM的首席信息官迈克儿·邓恩和Bob Higgins关于商业模式创新的非技术主张论。
（二）市场机会对零售业商业模式创新具有很强的驱动作用
市场机会对商业模式创新的路径系数为0.53，说明国内零售业在商业模式的创新过程中最重视对市场机会的把握。零售企业更倾向于通过市场细分和对客户价值主张的识别，深度开发和挖掘市场机会以实现商业模式的创新。
市场机会往往就是隐藏在现有商业模式下未被发现或满足的客户需求。当市场份额足够大、市场竞争不够激烈时，这种市场机会往往被忽视或不值得深度挖掘；随着竞争的加剧，市场份额会逐渐减少，这时市场机会就会被识别和挖掘出来，从而推动企业开发新的商业模式以满足市场需求。苹果“iPod+iTune”就是很好的例证。它通过将设计时尚的视听设备与在线下载的完美组合很好地满足了视听娱乐这一市场空白。印度TaTa也是通过捕捉市场机会实现了商业模式的创新，从而在印度获得了极大成功。类似的例子还有很多，如建筑设备供应商Hilti，通过提供建筑设备服务而不是销售建筑设备来满足了客户需求，从而成为行业的领头羊；Ryanair航空通过仅提供必要服务来降低顾客成本，极大地满足了那些对票价非常敏感的低端市场空白点，从而在航空业创造了奇迹；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通过对市场机会的深度挖掘和识别，成为商业模式创新的成功典范。
（三）竞争对零售业商业模式创新具有较强的驱动作用
竞争对零售业商业模式创新的路径系数为0.36，在四个驱动因素中位列第二，仅次于市场机会。这说明，竞争有利于零售企业商业模式创新的推进。世界上大部分的新商业模式通常源于美国，因为美国是一个高度市场化和竞争最激烈国家。相比之下，很少有哪种优秀的商业模式发端于那些市场不发达、行政色彩强烈、竞争不激烈的国家。
（四）企业高管对零售业商业模式的创新作用不明显
企业高管对商业模式创新的路径系数最小，仅为0.07。可见企业高管在零售业商业模式创新这个问题上是比较慎重的。商业模式创新虽然伴随着诱人的前景，但同时也面临预期收益的不确定性、高风险，以及由此需要付出的时间、精力等成本。对于身处高位的管理人员，尤其是那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管，在面临确定的既得利益与不确定的未来收益的选择时，他们因为对商业模式创新并无多大动机和能力而可能更倾向于选择前者；甚至，他们会为了维护既得利益而阻碍商业模式的变革与创新。这一研究发现与国外学者如Linder、Govindarajan和Cantrell等关于企业高管是商业模式创新重要驱动力的研究结论有较大出入。
研究结论、建议及展望
在国外商业模式创新驱动力研究成果的基础上，本文就国内零售业商业模式创新的驱动因素进行了实证分析。研究发现，国外关于商业模式创新驱动因素的研究结论，并非全部适应于我国零售业商业模式创新的情形。其中，市场机会及竞争对商业模式创新的驱动作用的国内外研究结论比较一致；但技术在我国零售业商业模式中的作用较小，尤其是高管对我国零售业商业模式创新的作用不明显。
针对上述研究结论，从实践角度对我国零售业的商业模式创新提出以下几点建议：一是企业应正确看待技术进步与商业模式创新之间的关系，在进行商业模式创新时一定要结合企业自身的性质，切勿盲目相信“技术推动论”；二是商业模式的创新重点应该放在基于市场或客户需求的角度，通过识别和深度挖掘未被满足的市场需求空白点，以“顾客价值主张”为核心，通过对关键业务、流通渠道、客户细分、客户关系、核心资源、关键流程、收入与成本结构等优化组合或重新设计，以实现商业模式的创新；三是鉴于竞争对商业模式创新的较大推动作用，国家、行业、企业应该联手共同创造一个开放度更高、竞争更激烈的市场机制或环境，以促进商业模式的创新；四是鉴于高管与商业模式创新之间的微弱关系，企业在进行商业模式创新时，要充分考虑管理人员的特质如教育背景、风险态度、个人经历等，审慎选择商业模式创新过程中的相关管理人员，尽量避免那些厌恶风险、惰性成疾、能力平平、即将离任的企业高管。
“商业模式创新驱动力”是一个非常具有现实意义的研究命题。后续研究应拓宽对商业模式创新的驱动因素与行业之间关系的实证分析，以促进对商业模式创新路径或规律的归纳与总结；此外，除了从竞争、市场机会、技术及高管四因素对商业模式创新的研究之外，还应从更多视角诸如市场结构、组织形式等对商业模式创新的驱动作用进行研究。这些多角度的拓宽分析，将有利于推动商业模式创新驱动因素领域的深化研究。
参考文献：
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现有商业模式篇3
关键词：商务模式 创新
商务模式的概念性回顾
商务模式（Business Models）又译为商业模式、经营模式或业务模式，是企业界非常流行的术语，其最基本的含义是经营企业的方式或方法。
从源头上看，商务模式作为一个专用术语出现在管理领域的文献中大约是在20世纪70年代中期。Konczal和Dottore在讨论数据和流程的建模时，首先使用了Business Models这个术语。此后，在信息管理领域，商务模式被应用在信息系统的总体规划中，用以描述支持企业日常事务的信息系统的结构，即描述信息系统的各个组成部分及其相互联系，对企业的流程、任务、数据和通讯进行建模。
20世纪80年代，商务模式的概念开始出现在反映IT行业动态的文献中，而直到互联网在20世纪90年代中期形成并成为企业的电子商务平台之后，商务模式才作为企业界的时髦术语开始流行并逐步引起理论界的关注，但是此时的商务模式的内涵已经悄然发生了变化，即从信息管理领域扩展到了企业管理领域的更广阔的空间。
在商务模式的概念性研究方面，上述关于商务模式的特征和组成要素的定义是目前商务模式研究的一条主线，另一条主线是对现有的商务模式尤其是电子商务的商务模式进行分类研究。此外，由于互联网技术以及由此产生的电子商务是引发商务模式创新的直接原因，互联网商务模式或电子商务模式成为重要的议题。
商务模式创新研究现状
迄今为止对商务模式的研究大多处于概念和分析框架的提出和归纳并辅以案例分析的描述性研究阶段。甚至关于商务模式的特征及其相关要素也还没有公认的定义。研究者通常从自身感兴趣的领域和角度阐述商务模式的重要性并以此为出发点来研究商务模式的作用和影响。同时对商务模式创新的讨论通常置于企业战略管理或互联网的电子商务之下。这是因为在许多研究者看来，商务模式是企业战略管理的重要内容，而互联网的出现为商务模式的创新和多样化提供了更多的可能，也是人们关注商务模式的主要原因。
事实上，商务模式创新的概念可以追溯到熊彼特的技术创新的概念。熊彼特意义上的广义的技术创新囊括了产品创新、工艺创新、市场创新、供应来源创新和组织管理创新等几乎涉及了企业管理的所有方面的创新。其中市场创新、供应来源创新和组织管理创新可以纳入商务模式创新的范畴，因为它们有别于产品创新和工艺创新这两种与产品的生产技术直接相关的狭义的技术创新。根据翁君奕等人的研究，在改变世界的全球50家著名公司中，主要依靠商务模式创新生存和发展的公司有31家，而靠技术创新立足的公司只有14家，另有5家公司创新的贡献不明。从这个意义上看，从熊彼特广义的技术创新概念中分离出商务模式创新的概念有十分重要的理论意义和实践意义。这也是有必要把商务模式创新作为相对独立的研究课题的重要原因。
商务模式的作用
联合国经济合作与发展组织开发中心的研究负责人Charles Oman博士在2000年初接受Economic Reform Today杂志采访时，从全球化的角度论述了新经济下商务模式的作用。他认为，理解目前正在发生的全球化的关键不在于贸易和资本流动政策的放宽或技术变化的速度，而在于推动经济竞争的商务模式的性质。Osterwalder在谈到商务模式的演变时认为，传统上价值是通过垂直一体化的产业价值链产生和提供的，而今天越来越多的企业依据交易费用经济学理论在组织际合作网络中进行重组。这样的组织结构更适应那种需求高质量、低成本、快速创新和快速响应的竞争环境。Slywotzky等认识到商务模式的复杂性和重要性，把商务模式看成是一种将来我们都能用来制定商务战略和投资战略的重要工具。他们认为，企业竞争的核心是商务模式认知之争，对商务模式的投资能够协助企业的经营者在竞争中获胜。Amit和Zott认为在IT技术所造就的虚拟市场上，由于企业边界和产业边界变得模糊而容易跨越，包含企业、供应商、合作伙伴及客户等利益相关者在内的商务模式的作用在于：它可以作为一种战略分析单元而取代传统的战略分析单元――企业或产业。技术进步是商务模式创新的动因之一，许多文献把商务模式放到一般技术进步的背景下，考察企业商务模式的作用。Chesbrough和 Rosenbloom从商务模式是企业为了从技术中获取价值而建立的合理收益架构的认识出发，认为钱德勒的规模经济和范围经济、安索夫等的战略管理、波特的竞争战略等理论可以看作是商务模式概念的前身，因为这些理论关注的焦点都是如何把企业的经营与机会及威胁联系起来而获取技术提供的最大价值。他们通过案例研究说明，企业倾向于对适合其商务模式的技术进行投资，有时甚至达到过度投资的程度。而对于不适合其商务模式的技术，企业通常不会投资。这是因为技术不能凭空创造价值，企业现有的商务模式可能适合也可能不适合由于新技术所带来的潜在机会。由于商务模式决定了以多大的成本从何处取得收益，所以必须在一定的商务模式框架下对技术投资进行评价。为此，商务模式可以看成是技术开发和价值创造之间的协调机制。Viscio和Pasternack对全世界范围内的几百家企业的结构、职能和业绩进行的研究表明，起源于19世纪的传统商务模式对于大型的全球性企业已经过时。尽管没有对商务模式做出明确的定义，他们还是看到了现行的商务模式对一些企业的竞争力正起着阻碍作用。其主要原因在于商业环境的复杂性增加和对创新的不断激励，和以往相比企业必须更频繁地寻找价值增值的机会。为此有必要围绕企业的能力建立一种新的商务模式。这种商务模式必须能使企业灵活反应，不断创造机会，迅速抓住机会并获利；这种新商务模式应能建立一种新的领导模式以有效地管理知识和人力资源。Papazoglou等在研究一体化的价值链时讨论了商务模式的作用。他们认为传统的商务模式越来越不适应全球化的市场要求，企业必须重新思考其商务模式，需要创造一种新的商务模式。这种商务模式能够提供一种给客户带来价值的新途径。过去20年来，商业活动不断地调适组织并改变着组织的某一部分，但这种变化的效果是有限的。现在已经到了改变组织和人们在一起工作的方式即商务模式的时候了。Hoque等在谈到商务模式与技术之间的关系时认为，商务模式是企业决定谁是客户及如何为客户带来价值的基础，它识别成功的机会，预测和确定与战略相联的未来行动。技术专家应在价值主张、运作实施和赢利方式等3大公司战略原则的指导下识别构成商务模式的各个要素及其相互影响，同时考虑应用什么样的技术来建立商务模式。
由此可以看出，相关文献提出和使用商务模式概念的共同出发点是针对新经济条件下的技术进步、市场需求和竞争压力等外部环境的变化，寻求企业生存和发展的新途径。商务模式的作用是在原有的或新环境条件下，发现新的市场机会、细分市场和瞄准组织结构及生产服务流程中存在的低效部位，吸收和整合企业可以使用的内外部资源，并通过各种创新加以挖掘和利用，从而为投资者和包括客户、合作伙伴在内的利益相关者创造更多的价值。
进一步研究的意义
首先，通过对商务模式创新的深入研究，既可以整合丛林似的众多管理理念和方法，又便于发现新的突破口和创新点。从这个意义上讲，构建商务模式创新的理论体系，可以更准确地把握全球化竞争中企业管理变革的趋势，认识商务模式创新的规律，具有重要的理论意义。
其次，不论是高新技术企业还是传统产业的企业，商务模式已超越企业战略，成为企业管理决策的基本内容，成为企业核心竞争力的重要组成部分。如何过渡和转换到何种商务模式决定了企业的生存和发展。因此，有必要从管理实践的需要出发，系统地分析和总结各种商务模式产生的原因及其生存和发展的条件和基本规律，探讨商务模式的设计和评价方法，为商务模式的创新和选择提供依据，帮助高新技术企业和互联网企业科学地评估投资价值并制定战略。
进一步研究的内容
首先，有必要在经济学和管理学基本理论的指导下，综合现有商务模式的特征和要素的界定，提出区别于传统分析单元的商务模式特征和要素，从而建立商务模式的分析框架，为进一步进行商务模式创新研究奠定概念性的理论基础，使商务模式传统分析单元及其理论和方法所不能替代的相对独立的分析单元。
其次，以商务模式为分析单元对企业的经营行为进行分析的目的，是为了在商务模式分析框架下，研究商务模式各组成要素之间的相互作用关系及其效果，为科学合理地选择商务模式提供依据。在此基础上，对不同的商务模式要素组合形式进行分析比较，从中发现并选择适合企业生存和发展需要的商务模式，实现商务模式的创新，称为商务模式创新的静态选择问题。
再次，商务模式创新不仅是新创企业所面临静态选择问题，也是传统老企业必须面临的问题。商务模式创新可以是一个渐进演化过程，也可以是一个激进的变革过程。同时，无论是渐进式创新还是激进式创新都存在一个创新的转化成本问题。因此需要对商务模式创新的这两种形式进行比较，在动态的过程中比较其转换成本，为商务模式创新提供理论基础。这可以称为商务模式创新的动态转换问题。
最后，由于技术创新是企业进行商务模式创新的内在动因之一，所以需要研究商务模式创新与技术创新的关系，即从传统的所有形式的创新从属于技术创新的思维跳出来，把商务模式创新作为可以独立于技术创新的创新形式。研究商务模式创新与技术创新的区别与联系，分析和验证不同类型商务模式创新与不同类型技术创新之间的可能关系、组合类型以及典型状态。在此基础上，研究商务模式创新与技术创新的协同问题。商务模式创新与技术创新的相互作用方式和机制、商务模式创新与技术创新协同的约束条件和共同演化路径等。
参考资料：
1.Slywotzky, A.J. 等, 张星等译，利润模式，北京：中信出版社，2002
2.约瑟夫・熊彼特，经济发展理论，北京：商务印书馆，2000
3.翁君奕、林迎星，创新激励――驱动知识经济的发展，北京：经济管理出版社，2003
现有商业模式篇4
关键词：物联网；流通领域；商业模式
中图分类号：F713；F062.5
文献标志码：A
文章编号：1009—6116（2012）03-0042--06
流通业是我国国民经济的基础性、先导性产业。商业技术，包括在流通领域应用的一系列信息化技术，是流通现代化的核心要素，流通业的发展在很大程度上得益于商业技术进步的推动。研究表明，商业技术进步对商业发展的贡献率高达70%以上。随着物联网的快速发展，应用物联网等现代技术已成为提升我国流通企业核心竞争力、降低企业运营成本、提高流通效率和经济效益的重要战略。而在推进物联网建设的过程中，商业模式变得异常关键。在流通领域运用物联网技术发展，按照全产业链、供应链的理念构建多方共赢的商业模式，是推进流通现代化的必然选择。
一、文献回顾
商业模式的概念最早是在20世纪50年代被提出的，但直到90年代，伴随着以互联网为基础的网络经济的兴起，才受到了人们的广泛关注。Paul Timmers（1998）从价值理论角度，认为商业模式是由产品、服务和信息构成的体系结构，同时描述了各参与者及其角色、体系、结构的收入来源以及各参与者的潜在利益。Ami和zott（2001）也提出了类似观点，他们从产业链角度考察商业模式，认为商业模式是整个产业链中企业和其他合作伙伴创造价值的一种方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等则从企业发展战略的角度，将商业模式定义为企业创造价值并实现赢利的一种商业方式。其中，Dubosson（2002）把商业模式看做是企业创造价值、提供价值和传播价值的网络体系，企业和其合作伙伴可以在这一网络体系中实现共赢。我国学者王阅（2009）等人也从价值链的角度，认为商业模式是企业利用自身资源，通过整合物流、信息流、资金流和商流，把自己的商品和服务提供给客户以获取收益的盈利模式。不难看出，尽管国内外学者对商业模式的概念有不同的理解，但实际上都是从微观企业的角度，认为商业模式就是企业创造价值的模式。
由于物联网是一个相对较新的事物，实践发展快于理论研究，现有关于物联网商业模式的研究主要局限于对现有运营商发展模式的总结和未来发展模式的设想。例如，中国电子商务中心从服务提供主体和方式角度，提出了物联网发展的系统集成商主导、运营商提供网络连接、运营商提供数据流量、运营商为客户开发相关服务和运营商提供定制服务五大类商业模式。张云霞（2010）、陶冶（2010）等通过对AT&T、Verizon、韩国SK电讯、中国移动等中外运营商运作商业模式的研究和分析，总结出通道型、合作型、自营型、定制型等几种类型的物联网商业模式。其中。通道型和合作型模式由于由电信运营商和系统集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自营型和定制型模式，由于受开发、应用成本较高、风险较大的限制，目前实际应用还较少。根据中国移动现有业务发展，周晓琼（2010）总结了七种物联网商业模式，即企业投资自建型、企业自建运营型、定位平台型、免费开放型、全租赁佣金型、运营商系统集成型、运营商与系统集成商合作型、运营商产品库型模式。同时根据现有模式的特点和物联网发展趋势，还提出了未来可能形成的平台租赁运营型、平台广告运营型和项目型三种新模式。李卓贤（2011）通过对现有物联网模式的梳理，认为目前我国物联网的商业模式主要有通道服务、平台运营、应用服务、合作开发推广和产业联盟五种模式，其中前三种模式主要是以运营商为主体，为企业客户或大众开发并提供相关的服务；后两种模式则是从产业链的角度，通过运营商与系统集成商以及客户合作，建立战略合作伙伴关系，实现整个产业链上不同利益主体的共赢。
上述研究基本上对国内外现有物联网商业模式进行了总结，并指出了现有商业模式的价值缺陷。范鹏飞等（2010）则通过对电信运营商物联网商业模式的结构分析，从物联网产业链的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、广告模式和自营模式，并认为政府BOT模式应当是现阶段我国物联网发展的首选模式。在上述研究基础上，针对目前物联网应用的“孤岛”状态和云计算产业的发展，李卓贤（2011）提出了一种“云聚合”商业模式，即根据用户服务需求，企业利用云计算网络，整合内外部资源，最终形成运营商、商家、用户以及其他市场参与者共同创造价值的网络模式。郑欣（2011）则从广义角度，提出了系统集成商核心型、运营商运营型、运营商合作推广型、移动金融型、用户自建体系型、公共事业应用型、广告平台型等模式。
相对于原来微观层面企业角度的研究，现有的对物联网商业模式的研究突出了物联网作为公共物品的特性，从企业角度的盈利模式拓展到产业链盈利模式乃至政府与企业合作的盈利模式，这对于我们今后相关的研究具有重要的指导意义。具体到研究中提出的不同的商业模式，其适用性还有待于实践检验。当然，现有研究也存在明显不足，如对不同物联网商业模式的适用条件、发展前景缺乏深入研究，尤其针对物联网不同应用领域的商业模式研究十分缺乏。例如，在流通领域，在物联网概念还没有提出前，RFID、GPS、GIS等物联网技术就已在发达国家流通业中得到了广泛应用。沃尔玛在2004年就已向自己最大的100家供应商提出必须在2007年在货品包装上设置RFID芯片。德国麦德龙集团基于IBM的先进中间件和基于射频识别（RFID）技术的集成服务，2006推出的“Smart Helves”未来商店中所有货物都贴有RFID或“智能标签”。但时至今日，关于物联网在流通领域应用的商业模式研究还基本上处于空白状态，现有的少数研究基本上集中在物联网技术在物流、零售领域的应用情况。本研究根据流通业的特点，借鉴现有和正在形成的物联网商业模式，拟主要从供应链、产业链的角度探讨物联网在流通领域应用的商业模式。
二、物联网在流通领域应用的商业模式设计
根据流通领域物联网技术的特征和现有的物联网商业模式的特点，结合我国物流、零售业发展状况，我国流通领域应用物联网发展可选择的商业模式主要有以下三种类型。
（一）基于供应链管理的共赢商业模式
随着信息技术和网络技术的快速发展和应用，企业之间的竞争观念发生了很大改变，已经由单个企业之间的竞争逐渐演化成整个供应链之间的竞争，供应链管理（SCM）应运而生。供应链管理是指围绕核心企业，利用信息和网络技术平台，构建生产商、批发商、分销商、零售商等供应链上下游企业之间的战略联盟，促进物流、信息流、资金流的顺畅流动，提高供应链整体运营效率。在流通领域实施供应链管理模式，不仅可以改变流通企业传统的业务模式，而且可以使企业利用信息技术网络对经营网点（或卖场）的销售情况进行实时管理，并把消费者的需求及时反馈给供应商或生产企业，促使零售企业参与上下游供应商的管理，提升流通企业的核心竞争力。因此，在流通领域建立基于供应链管理的共赢商业模式（见图1），能够更有效地整合物流、商流、信息流和资金流，提高供应链运行效率，促进位于供应链核心地位的流通企业转型发展。
这种物联网商业模式的特点是：大型零售企业与电信运营商、系统集成商以及物流企业、供货商合作，大型零售企业处于整个供应链管理的核心地位，电信运营商负责业务平台建设、网络运行和业务推广等，系统集成商负责开发商业系统的开发和集成，物流企业、供货商是零售企业的战略伙伴。在这一模式中，完整的流通价值链包括原材料供应链、商品分销渠道与企业内部供应链，这一链条的整合决定了流通的效率和物流现代化的进程。采用这种模式，一方面，能够减轻零售企业物联网平台建设的人力、物力和财力，可以使其专注于企业经营。另一方面，可以有效地调动所有参与者的积极性，让所有参与物联网建设的各个环节都从中收益，获得相应的商业回报，从而大大提高运营效率。
这种模式的实施条件，一是要求供应链的核心企业是实力雄厚、信息化程度高、供应链管理较好、管理能力较强的大型商贸企业，如物美集团、国美、苏宁等。大型零售企业在整个供应链管理中具有话语权，能够很好地协调电信运营商和系统集成商以及相关企业，同时电信运营商和系统集成商能够根据零售企业的建议对物联网应用系统进行改进，有利于整个供应链中价值链的提升。二是要有强有力的信息化技术支撑。信息化是供应链管理得以实现的基础。要实现物联网在流通领域应用的供应链管理模式，要求供应链中的零售企业、物流企业和电信运营商等广泛采用条码、智能标签、无线射频识别等自动识别和标志技术，以及电子数据交换技术、可视化技术、货物跟踪技术等，而且零售企业与物流企业、生产企业能够通过共用信息系统，实现数据共用、资源共享、信息互通。三是要求零供双方实施业务流程再造。目前，我国大多数零售企业多采取代销或联营模式，自营比率很低，整体上缺乏核心竞争力。要推行供应链管理模式，要求零供双方根据物联网技术应用的特点和状态，进行业务流程重组，提高供应链中企业的核心竞争力。
当然，这种模式也存在一定的局限性，它主要适用于大型零售企业、物流企业，而且要求供应链上的企业之间形成紧密的战略伙伴关系，企业之间的合作共赢意识非常强。如果供应链中任何一个企业出现不合作态度，则可能造成整个供应链的不稳定。从当前我国流通业发展的实际情况看，由于流通企业整体规模偏小，缺乏大型零售企业集团，要在整个行业推行物联网应用的供应链管理模式，不太现实，而应主要鼓励大型流通企业或物流企业与电信运营商和系统集成商合作，通过构建物联网应用的商业模式，实行供应链管理，最终实现多方的互利共赢。
（二）基于行业共性平台的商业模式
针对目前物联网技术应用推进缓慢，电信运营商核心竞争力尚未形成以及流通领域存在大量的中小企业的现状，要推动物联网技术在流通领域的广泛应用，需要以政府为主体，搭建行业共性平台，为广大的中小流通企业创造应用物联网技术和平台的机会。因此，基于行业共性平台的商业模式（见图2），是流通领域推动物联网应用的最急需、也是最可能得到广泛应用的模式。
这种模式的特点是，以政府为主导，主要是地方政府部门，通过招标的方式，委托有条件的项目运营商建立传感终端、标志及开发业务应用，并由电信运营商负责相应的平台及推广业务应用。广大的中小流通企业可以通过政府的担保，参与到物联网平台应用中来，通过这种共性平台的建设，能够使物联网技术在流通领域的应用得到很快的推广。由于在这种模式中，政府是重要的主导力量，能够协调各方面的利益关系，而且还能够起到担保作用，因此，能够较好地保障共性平台的稳定性和可靠性。
这种模式的实施条件：一是要求政府主导行业共性平台建设，政府要非常重视流通业的发展，而且在整个商业模式的形成过程中起决定作用，能够很好地协调项目运营商、电信运营商以及流通企业之间的关系。二是要求行业协会、商会等中介组织积极参与行业共性平台的建设。由于该模式主要针对中小流通企业，流通企业的实力不强，缺乏话语权，需要行业协会等中介组织把这些中小流通企业组织起来，代表它们和电信运营商以及政府进行谈判和协商，形成物联网应用的良好环境。
在实际应用中，各城市可以通过物联网示范工程的建设，把行业共性平台作为公共服务来抓，推动基于行业共性平台的商业模式的发展。这种模式的推广和应用，可以提高一个城市或地区流通业的现代化水平，同时对物联网产业的发展起到重要的推动作用。
需要注意的是，这种模式由于是“政府主导”，如何协调政府“有形之手”和市场“无形之手”对这种商业模式的推动作用，是其实施的一大难题。如果政府在整个商业模式运作过程中参与过多、管得太多，则可能导致项目运营商、电信运营商以及流通企业发展受限制，进而可能使中小流通企业不愿意参与这种模式的运营。同时，由于流通企业的商业信用体系还不健全，在商业信用评价标准缺失、企业普遍缺乏诚信的情况下，政府作为担保方，如何对中小流通企业进行有效的管理也是行业共性平台模式实施的难点。
（三）基于消费者需求的定制化商业模式
随着人们收入水平的提高和居民消费结构持续升级，尤其是80后、90后新兴消费群体的形成，个性化、时尚化、品牌化消费将成为主流，并催生了网络购物、手机支付等新兴消费模式。这意味着对零售商提出了更高的要求，要求零售企业能够根据消费者需求提供定制化服务方案。定制服务是商品和服务的供给者根据消费者的消费习惯和消费能力将其划分为更小的消费群体，提供更为符合其需求的特殊产品。定制服务以其个性化为消费者提供更为个性化的高质量服务，需要我们运用物联网技术，创造满足消费者需求的定制化商业模式。
这种模式的特点是，电信运营商处于主导地位，他们自建平台，根据物流或零售企业的具体需求特殊制定M2M业务，并应用到物流或零售企业的商业管理系统中（见图3）。这种模式的好处在于灵活性大，能够在尽可能短的时间内快速响应消费者需求变化，更好地满足消费者的需求。
但是，与前两种物联网应用的商业模式相比，其实施条件比较苛刻。首先，要求整个产业链或价值链中的运营主体，包括电信运营商、零售企业、物流企业等，都要树立以消费者为核心的思维，通过竭尽所能满足消费者的需求，创造新的价值。其次，要求电信运营商和物流企业或零售企业具有较好的协商机制，并且物流企业和零售企业在M2M业务开发中，要参与进去，及时反馈信息，以便于系统更好地改进，满足物流企业或零售企业的需求。第三，要求零售终端具备快速反应能力，实施需求链管理（DCM），通过多种渠道和数据分析，了解消费者的需求，并通过信息传输，将适应消费者需求变化的信息反馈给物流企业以及电信运营商，以便物流企业、电信运营商尽可能作出最快的反应和决策，利用物联网运营平台，创造满足消费者需求的定制服务。第四，要求以信息化平台为支撑，尤其随着云计算的兴起和发展，云支付平台将成为其形成要素之一，消费者可以利用交互电视、智能手机、电子阅读器等云终端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。换句话说，云消费应是定制化商业模式的必备要件之一。
在当前阶段，定制化商业模式相当于“奢侈品”的开发，其初期投入大、应用成本较高，推进起来较为困难。同时，由于这种模式是自发的市场化行为，又涉及包括消费者在内的不同利益主体的关系，如何建立稳定的价值链协同机制是关键。如果各利益主体间的协同关系处理得不好，某一环节出现短板，则可能导致整个价值链无法运行，进而使这种定制化商业模式失败。尽管从当前物联网和流通业在中国发展阶段来看，推行定制化的商业模式还存在较大的风险，但是，随着物联网技术的逐步成熟，以及电信运营商所在行业竞争日趋激烈，开发适应零售业发展的定制化商业模式必然成为物联网行业的重要趋势。
三、结论与政策建议
（一）主要结论
从行业自身发展角度，只有以实力雄厚的大型零售企业为核心，通过运用物联网技术，加强与电信运营商以及上下游企业的合作，实行供应链管理，才能形成物联网在流通领域应用的最为有效的商业模式。从政府扶持流通业发展的角度，针对众多的中小流通企业，可以以政府为担保人，通过建立基于物联网的行业共性平台的商业模式，把区域内或地方上的中小流通企业集中起来，为它们提供信息和服务，从整体上提高流通业发展水平。从消费者需求角度，在未来国家扩大内需战略的实施过程中，定制化服务将成为促进消费的重要手段之一，而运用物联网和云计算技术，建立定制化的商业模式，可以通过更好地满足消费者对产品和服务的需求，把更多潜在的需求转化为现实需求，实现促进消费的目的。同时，研究也表明，要推动物联网在流通领域应用的供应链管理模式、行业共性平台模式和定制化模式的形成，协同机制的建立至关重要。
（二）促进物联网在流通领域应用商业模式发展的政策建议
为推进物联网在流通领域应用的商业模式的形成和发展，国家应从政策上进行鼓励和支持。
1 加快推进流通信息化基础设施建设。信息化是物联网商业模式形成的基础。从当前我国流通业整体信息化水平来看，与发达国家还存在很大差距。要加快推进物联网在流通领域应用的供应链管理、行业共性平台和定制化模式，必须要把推进信息化作为重要手段，加大支持公益性的信息化基础设施建设的力度，为物联网在流通领域应用商业模式的形成构建良好的运营平台。
2 把鼓励和支持大型流通企业发展与培育基于供应链管理的商业模式结合起来。加快培育大型流通企业集团已成为近年来我国流通业发展的重要任务。但在实际操作中，培育具有竞争力的大型流通企业集团的实施路径尚不明确，致使中国流通业国际竞争力的提升任重道远。可以把培育基于供应链管理的物联网应用商业模式作为一个切入点，从少数有实力的大型流通企业人手，鼓励大型流通企业与电信运营商合作，运用物联网技术，建立紧密的供应链管理的商业模式。并充分利用和整合大型零售企业、行业协会、供货商的资源，加快供应链管理的政策研究，鼓励批发商、物流商、零售商、生产商通过并购、组建战略联盟、签订供应合同等方式实现供应链的整合，从供应链整合和优化角度，培育一批掌控全球供应链运营、具有实力的大型零售企业，提升流通业国际竞争力。
3 把支持中小微流通企业发展与构建基于行业共性平台的商业模式结合起来。中小微流通企业是流通业的主体，占全行业总数的99%以上。尤其在小商品、服装、玩具等行业，中小微流通企业发挥着重要作用。扶持中小微流通企业，必须依靠政府的力量，充分发挥“服务型政府”的职能，以推动物联网在流通领域应用为抓手，构建基于物联网的行业共性平台商业模式，支持专业化和有特色的中小微流通企业做精做专，占领特色化细分市场。
现有商业模式篇5
【关键词】 高档酒店 商业模式 创新
一、引言
作为管理创新的重要内容之一，商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值。在市场经济条件下，商业模式创新已经显得尤为重要，这不仅对于生产型企业如此（付倩，2012），对于商贸企业也是如此（郑艳，2010）。因此，商业模式创新吸引了学术界的广泛关注。郭阳旭用商业模式理论引入饭店集团的战略管理分析，并根据价值链理论、企业组织行为学与企业流程再造理论分析了国内外饭店集团商业模式的内部结构与逻辑关系；杜群（2011）提出酒店企业要想在激烈的市场竞争中有生存空间并能持续盈利就得靠系统的安排和整体的力量，即商业模式的设计；黄丽莎（2009）指出以技术为驱动的网络酒店是经济型酒店商业模式发展的必然趋势，并就网络酒店的定义进行了界定，最后根据价值网络、价值主张、业务流程、目标市场、渠道拓展、核心能力这几个商业模式的核心组成因素，设计出基于网络的经济型酒店商业模式。然而尚无学者对酒店的商业模式进行创新，尤其是没有对高档酒店的商业模式创新予以研究。鉴于此，本文拟以“高档酒店的商业模式”为题进行研究。
二、高档酒店的商业模式内涵
1、产品的丰富性、高雅性
高档酒店紧扣酒店的核心价值——超值享受，以客房产品为基础，提供全方位的、多元化的、宽泛的、享受，从而大幅度提高顾客消费过程中的精神体验。一般来说，经济型酒店除了提供客房和早餐之外，餐饮、休闲、健身、旅游和会议设施等服务也在供应范围之内，甚至奢侈品销售也在其中。
2、产品和服务的优质性
与一般社会旅馆不同的是，高档酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的个性化、特色化，突出安全清洁、舒适高雅、服务上乘等特点，强调情调的铺成、氛围的酿造和文化底蕴的烘托，这一切都是以产品和服务的优质为基础的。
3、市场定位明确
高档酒店往往以高端商务客人、高收入阶层、公费旅客（含政府高级别官员）为主要目标市场，而经济型酒店的目标市场是一般的商务人士、工薪阶层、普通自费旅游者和学生群体等。
4、高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式
高档酒店一般采取个性化、特色性经营方式，通过这种方式树立行业标杆，成就品牌优势，所以这些高档酒店常常是一个城市的地标。而经济型酒店一般采取连锁经营的方式，通过连锁经营达到规模经济，提高品牌价值。高档酒店的商业模式不同于一般酒店的商业模式，高档酒店是以集成企业内外部资源服务于顾客，使顾客获得超值体验服务，并实现持续盈利、环境共生为目的。
三、我国现行高档酒店的商业模式
1、人文酒店商业模式
一些酒店，其建筑常常是文化底蕴的重要设施或一定区域内的典型建筑，这种优势常常使之成为一座城市的文化符号，代表着该地的文化特色，以致吸引着众多文化品味追求者和城市特色旅游者。对于这一类型的酒店，常常采用人文酒店商业模式。但人文酒店商业模式的缺点是形成条件较为苛刻，对建筑物的要求较高，一般应具有代表性，并借助口碑效应实现营销，特点是这种商业模式形成之后的稳定性高，具有不可复制的赢利点。
2、商务酒店商业模式
作为企业整合市场资源、开展市场营销活动和提升企业文化建设的重要手段，企业的商务活动越来越频繁。为了满足企业商业活动的需求，为其提供会务、沟通、交流、宣传、公关和推广等活动平台是必须的。一些酒店就采用商务酒店商业模式，扮演着这种平台供应商的角色。对于这类酒店而言，其商业模式的成功受制于城市商业发达程度、交通便利程度等因素的影响。同时，因其经营着住宿、会务、高档餐厅、酒吧、休闲健身娱乐、通讯等多元业务，会务在其业务中的地位更加突出。
3、度假酒店商业模式
在休闲经济时代，人民大众的旅游需求不断增加，因旅游而引发的住宿、休闲、娱乐甚至购物需求也在不断增加。为了满足游客的这些需求，一些酒店以旅游景点为依托，建立了面向游客以住宿、休闲、旅游、购物等业务为主体的商业模式，这就是度假酒店商业模式。这种商业模式也具有多赢利点，但是其经营的成功与否很大程度上取决于景点的旅游淡旺季。当旺季来临时，游客剧增，管理压力增加；当淡季来临时，游客剧减，成本压力增加。所以，度假酒店的管理模式要求更高。
4、会展酒店商业模式
在体验经济时代，会展业的地位已经变得越来越重要，其为消费者提供了新产品体验的机会。当生产者展示其产品时，当消费者体验新产品时，都可能伴有住宿、会务、休闲等需求，这些需要会展场馆附近的酒店就可以提供。因此把这些以会展场馆为依托、以服务会展游客为中心的酒店的商业模式称之为会展酒店商业模式。这一类酒店是商务酒店商业模式的一种特例。这种商业模式受到会展场地利用频次、会展规模等因素的影响，因而其入住率具有较大的波动性，这也给其管理模式提出了更高的要求。
5、酒店商业模式
酒店主要存在于我国澳门地区，已经成为澳门经济社会发展的重要组成部分。这种酒店的存在和发展是以合法化的为依托的，其顾客多数为来光顾的游客，这部分游客常常携有巨款或身价不菲，因此其安全性就显得额外重要了，而这也是他们对酒店最基本的要求。此外，住宿、餐饮、休闲、娱乐、旅游也是这类酒店业务的重要组成部分。所以，酒店商业模式是一种安全管理更加突出的多元化服务型商业模式。
我国现行高档酒店模式的主要特点是卖点式经营，具体而言，就是在市场细分的基础之上，围绕一个特定卖点进行重点经营。这种经营模式的生态性非常强，人文酒店商业模式依赖地标，商务酒店商业模式依赖便捷交通，度假酒店商业模式依赖景点，会展酒店商业模式依赖会展馆，酒店商业模式依赖合法，这种依赖关系构成了高档酒店商业模式的生态性基础。所以，现行高档酒店商业模式具有生态性，但是其系统性尚显不足。例如度假酒店商业模式尚无法克服景点的旅游淡旺季，会展酒店商业模式尚无法克服会展周期长短等。不仅如此，现行高档酒店商业模式的持续盈利性也略显不足。当其依赖的条件发生变化时，这些高档酒店的盈利将受到极大的影响。例如在城镇化进程中，地标在不断刷新，为此人文酒店、商务酒店的盈利性将受到影响；在城市管理规范化、治安持续改善的过程中，酒店的盈利能力将受到影响等。所以，现行的高档酒店商业模式尚存在问题和不足，仍有改进的空间。
四、高档酒店的商业模式创新
1、高档酒店商业模式创新的视角
（1）高档酒店商业模式更加系统。商业模式是指为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案（王啸枫，2010）。这种解决方案包括经营模式、服务模式、营销模式、管理模式、投融资模式、扩大模式等内容，并且这些内容是相互关联的。
（2）高档酒店的盈利性更加持续。商业模式应描述为企业与其产品和服务之间的商业关系，构造各种成本和收入流的方式（Hawkins，2002），是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑表达（Sterwart，2000）。既然是逻辑，那就有因果，应充分认识并利用高档酒店经营过程中的逻辑关系，以此建立更加广泛的盈利空间、更加有生命力的盈利策略。
2、高档酒店商业模式创新的途径
（1）以稳健的客源流为基础，发展体验经营业务。客户入住酒店本身是一次对酒店内饰产品和服务试用体验的全过程，为此会对高档酒店的服务、内饰产品等产生一些感性认知，这种认知可能影响其未来的购物行为，所以高档酒店可以开拓体验营销业务。这种业务对于那些提供新内饰产品、新服务的供应商而言是非常重要的，也是一些企业积极参加产品展示会、交易会的根本原因。而高档酒店可以为这些供应商提供上述服务，发展体验经营业务。
（2）以品牌经营为纽带，开展冠名权经营业务。冠名权经营是重要设施、重大活动常见的一种经营方式，在体育领域应用非常广泛，这种方式在高档酒店经营过程之中也是适用的，根本原因是：冠名权经营实质上是一种品牌经营方式，借助品牌优势进行价值传递的一种经营模式。在许多酒店，其房间号常常用特定的名称代替，特别是一些酒店内的餐厅名常常是有特定称呼的，这种称呼旨在传递一种文化气息。所以，高档酒店也可以以冠名权经营业务。
（3）坚持长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合，实现服务创新和管理创新。对于高档酒店而言，无论其级别如何，为顾客提供良好的住宿环境仍然是基础。顾客获得住宿服务是通过租赁实现的，没有房间经营权、所有权的转移。为了节约成本，短租是一种常见的方式，但是短租特别容易导致客流的淡旺季。为了稳固客源，高档酒店可以实施短租和长租相结合，并给予长租一定的优惠。此外，还可以实施租赁与再租赁相结合，即长期租赁用户可以将住宿资格再转租他人，也可以在房间闲置时委托酒店管理者转租他人。这种新的模式更加有利于客源的稳定和市场的开拓，还可以提高酒店的利用效率。
五、结语
为适应市场环境的需求，人文酒店、商务酒店、度假酒店、会展酒店、酒店等不同类型的酒店形成了不同的商业模式，这些模式在一定程度上都具有生态性，但是从系统动力学的视角而言，其商业模式还缺乏系统性和盈利的持续性。基于此，可通过开展体验经营业务、冠名权经营业务、长租和短租相结合、租赁与再租赁相结合等方式实现高档酒店商业模式的创新。
【参考文献】
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现有商业模式篇6
通过10余年的宣传和推广，Telematics在发达国家市场已经度过了起步期，并形成了相对成熟稳定的产业链合作及商业模式运营。
在中国Telematics正处于起步阶段，部分车载信息服务领域，如车载导航，已经形成了一定的市场规模。未来1-2年内，随着移动运营商3G网络的建成及完善以、国家对ITS重视程度的提高及汽车规模的不断增长，国内Telematics将迎来需求井喷的发展机遇期，Telematics业务也将从导航、交通信息、定位的基本功能走向资讯、安全、娱乐、咨询、远程救援、远程诊断全方位服务，业务提供方式也从单向业务转向互动业务。移动运营商、汽车制造商、汽车电子设备制造商、软件服务提供商、内容提供商都可能从Telematics产业发展中获益。
目前中国Telematics产业遇到的最大问题是产业链的不完善及可盈利且持续稳定商业模式还没有形成，归根到底还是没有找到该产业赖以生存发展的商业模式。商业模式是企业或对客户的实际需求或客户现在及未来面临的根本性问题，其意义在于整合现有资源或在现有资源基础上创造价值，通过能产生企业/行业合理利润的业务流程运作满足客户需求。
总结国外Telematics的发展经验，结合国内产业发展现状及具体国情，提出了5种现有和潜在的商业模式。这些模式的优劣及未来的发展是现有Telematics产业企业及潜在进入企业最为关心的问题，未来是其中一个或几个模式主导市场，还是有更好的模式取而代之是产业内厂商或潜在进入厂商最为关注的。
《Telematics系列报告-商业模式评估与创新设计报告2009》在结合产业专家意见对企业运作模式和用户需求的探索性研究的基础上，发现七大因素主导未来互动电视商业模式的成功，分别是价值链健康高效性、可赢利性、未来潜力、不易效仿性、对客户价值、资源整合性、不利因素克服能力，依据此研究提出了Telematics模式评估体系，对5种商业模式进行了评估，以期为Telematics相关企业发展以及产业发展提供参考。
第1章TELEMATICS的概念和定义7
1.1 TELEMATICS的概念7
1.2 TELEMATICS系统结构8
1.2.1按照硬件结构划分的子系统8
1.2.2按照功能划分的子系统8
1.3 TELEMATICS主要行业性组织与研究机构10
第2章TELEMATICS产业发展现状12
2.1全球TELEMATICS产业发展现状12
2.1.1 Telematics产业发展概况12
2.1.2 Telematics产业规模及发展趋势预测12
2.1.3 Telematics普及率及其趋势预测13
2.2全球主要国家和地区TELEMATICS产业发展概况14
2.2.1北美市场14
2.2.2欧洲市场15
2.2.3亚太地区16
2.2.4中国市场18
2.3全球TELEMATICS产业发展基本特点19
2.3.1产业生命周期19
2.3.2产业发展均衡度20
2.3.3商业模式的逐渐成熟21
2.3.4产品运作趋向以整合式平台提供多样化服务22
2.4中国TELEMATICS产业面临的机遇与挑战23
2.4.1中国前装市场机遇与挑战23
2.4.2中国后装市场的机遇与挑战24
第3章TELEMATICS发展中存的在问题26
3.1缺乏统一的TELEMATICS系统标准26
3.2缺乏有效的商业运营模式26
3.3缺乏成熟的产业链整合模式26
3.4汽车销售商态度问题27
第4章TELEMATICS产业链分析28
4.1产业链组成及各自责任28
4.1.1 TSP 28
4.1.2内容提供商29
4.1.3设备厂商29
4.1.4网络服务提供商30
4.2产业链代表企业分析31
4.2.1 TSP厂商31
4.2.2内容提供商34
4.2.3设备厂商36
4.2.4网络服务提供商41
第5章TELEMATICS商业模式分析45
5.1价值链及业务模式分析45
5.1.1移动运营商主导模式45
5.1.2汽车制造商主导模式47
5.1.3汽车制造商与移动运营商合作模式49
5.1.4独立TSP运营模式50
5.2业务内容分析52
5.3收费模式分析54
5.4盈利模式分析55
5.5客户价值分析56
5.6终端发展分析56
第6章TELEMATICS商业模式评估59
6.1 TELEMATICS商业模式评估体系59
6.2 TELEMATICS商业模式评估方法61
6.3 TELEMATICS商业模式分析62
6.4 TELEMATICS商业模式评估63
6.4.1价值链健康高效评测63
6.4.2可盈利能力评测64
6.4.3未来潜力评测65
6.4.4不易效仿性评测66
6.4.5对客户价值评测66
6.4.6资源有效整合评测67
6.4.7不利因素的克服评测68
6.4.8 Telematics商业模式等级评估69
第7章对TELEMATICS商业模式创新设计建议72
7.1业务模型设计72
7.1.1业务演进趋势72
7.1.2业务功能演进——安全、效率、便捷73
7.2价值链及合作模式74
7.3盈利模式76
7.4广告发展策略76
7.5终端发展策略77
7.6市场推广策略79
7.6.1产品策略79
7.6.2服务策略79
附件 81
关于我们81
服务内容82
价值与特色82
最新报告清单83
部分客户85
法律声明86
图表1 TELEMATICS综合服务示意图7
图表2 2006-2011年全球TELEMATICA产业规模及发展趋势13
图表3 2007-2012年北美TELEMATICS新车型设备前装率发展及预测13
图表4 2007-2011年全球新车TELEMATICS设备装备率发展及预测14
图表5 韩国政府推动国家信息化与车载信息服务相关政策17
图表6 2006-2010年TELEMATICS全球各区域发展规模比较21
图表7 TELEMATICS产业的商业运作模式22
图表8 TELEMATICS产业链结构图28
图表9 TELEMATICS服务提供商(WIRELESS为例)服务运作示意图29
图表10全球知名TELEMATICS内容提供商汇总36
图表11 开展TELEMATICS业务的部分知名硬件设备商37
图表12 开展TELEMATICS业务的部分知名软件企业39
图表13 开展TELEMATICS服务的部分知名电信运营商42
图表14 TELEMATICS移动运营商主导模式产业价值链45
图表15 移动运营商主导的TELEMATICS商业模式企业功能定位46
图表16 TELEMATICS汽车制造商主导模式产业价值链47
图表17 汽车制造商主导TELEMATICS商业模式企业功能定位48
图表18 TELEMATICS汽车制造商与移动运营商合作模式产业价值链49
图表19 TELEMATICS汽车制造商与移动运营商合作模式各方企业功能定位50
图表20 TELEMATICS独立TSP运营模式产业价值链51
图表21 第三方TSP主导TELEMATICS商业模式企业功能定位52
图表22 中国市场TELEMATICS各应用服务潜力评价54
图表23 TELEMATICS商业模式评估体系60
图表24 TELEMATICS商业模式评估方法61
图表25 TELEMATICS商业模式分析62
图表26 TELEMATICS商业模式价值链健康高效性评测63
图表27 TELEMATICS商业模式可盈利能力评测64
图表28 TELEMATICS商业模式未来潜力评测65
图表29 TELEMATICS商业模式不易效仿性评测66
图表30 TELEMATICS商业模式对客户价值评测67
图表31 TELEMATICS商业模式资源整合性评测68
图表32 TELEMATICS商业模式不利因素克服能力评测69
图表33 TELEMATICS商业模式综合评估70
图表34 TELEMATICS业务规划72
图表35 TELEMATICS业务诉求73
现有商业模式篇7
一个尴尬的现实却是，中国的商业模式信徒们，迷恋模式，依赖模式，但从本质上对模式并不尊重。反映在商业模式的设计上，并非遵循商业模式本身的规律法则，而是尽一切可能地通过模式的设计实现自己利益最大化，让商业模式为我所用。
然而，每个人都逃不过为自己的作为埋单。任何算计模式者，必将受到模式狠狠的报复。
PPG：生于模式，死于模式
无论是制造业还是互联网行业，PPG都曾经是一个令人兴奋的榜样。
作为一家销售衬衫的企业，PPG当年的模式是：不用投资建制造厂，将生产、物流环节都外包出去，仅保留设计、质量监控和直销的功能；不开设任何一家门店，只通过邮购目录和网络直销衬衫。
这种典型的轻资产运作，产生的是强大的价格竞争力。当一件原价300元的衬衫只卖150元时，在最辉煌的年代里，PPG的衬衫的出货量每天超过1万件，其业绩足以抗衡销售门店达两千多家的龙头老大雅戈尔。
然而仅仅五年时间，PPG便在业内销声匿迹。压倒这个带着光环的企业的，正是其当初赖以成功的商业模式。
生产外包的形式与低价的策划，使PPG始终未能找到有效的质量控制方案，终端市场上一直对PPG衬衫的质量怨声载道。为了平息市场的非议，PPG不得不通过大量铺天盖地的广告投放重建消费者对品牌的信心，这又直接削弱了低价所带来的有限的利润。当消费者的注意力从“买模式”转到“买产品”时，PPG就注定被自己依赖的商业模式打败。
点评：商业模式的各种构成要素中，创造价值才是真正的基础与核心。PPG在模式上过度注重价格优势，而忽略了产品质量，失去了核心价值的商业模式必然为市场所抛弃。
比亚迪：成本至上的代价
在最近一年时间里，比亚迪深陷一连串的危机：经销商退网、销售高管离职、大规模裁员、利润销量和股价齐降、央视曝光“气囊门”……
比亚迪模式在于：通过逆向开发，低成本推出新产品，然后通过垂直整合产业链获得产品在制造环节的成本优势，最后通过市场销量的高速扩张实现规模化收益。正因如此，在比亚迪的经营中，最重要的一件事便是，不惜一切代价实现销量上的快速扩张。
为了实现这一目标，除了疯狂向经销商压货，比亚迪为改善自身的现金流，还推行中国汽车界最特立独行的向经销商返点方式――以同价值的现车返点给经销商而不是现金。这种做法不仅加剧了本已告急的库存指数，绷紧了经销商的现金流，更让区域经销商之间的价格战愈演愈烈。
而一直坚持“逆向开发”新产品的策略，本质却是模仿与抄袭。由于推出的每款产品都有较重的山寨痕迹，使比亚迪的品牌美誉度和溢价能力低于大多数自主品牌。为获得成本优势而自造零件，失去的却是对品质的控制。
王传福曾将比亚迪的模式总结为，蔑视既有规则并打破一切规则。正是这种着眼于利润的对规则的无视，最终使得比亚迪商业模式中的种种弊端集中爆发。
点评：渠道体系与资金链，是商业模式的报复最常作用的两个方面。而其可怕的反噬力在于，企业危机爆发的源头，往往正是其赖以成功的最重要的竞争力。过于依赖模式，已经让中国企业如此脆弱。一旦模式上的任何环节出了问题，危机马上呈崩盘之态。
迅雷：原罪的惩罚
在中国互联网企业赴美上市的热潮中，2011年10月，迅雷却被资本市场拒之门外。
尽管受外界环境的种种影响，然而业内普遍认为，迅雷此次IPO的失败，根本原因在于其自身的P2P商业模式。P2P（即点对点）下载，是迅雷赖以起家的商业模式，由于存在着知识产权的问题，这一模式在得到广泛应用的同时，却也一直在法律与道德的层面受到质疑。
虽然迅雷一直希望通过视频网站的转型将自己重新包装，但这种带有原罪的商业模式走向资本市场，却并不为美国的投资者所认可，法律风险使得迅雷此次IPO铩羽而归。
点评：就在IPO前夕，迅雷还遭遇7家港台大唱片公司的。对于版权的侵犯，一直是迅雷商业模式中与生俱来的原罪。
2011年10月，中国电商乃至传统渠道最具轰动效应的新闻，便是淘宝商城暴动事件。因不满淘宝大幅度提升收费门槛，淘宝商城的中小卖家以围攻大卖家的形式与淘宝展开对抗。卖家的行为固然属于非理性，然而一个不容回避的事实却是，淘宝的发展史上，每一次收费方案的出台，都会引起卖家的强烈反抗。
作为一家电子商务运营，通过合法经营为自己创造利润原本无可厚非，为何到了淘宝这里每次都要面对争议和抵抗？
抛开利益双方的种种诉求，矛盾的根本原因，或许正是当年淘宝得以击败eBay，坐上国内电商头把交椅的免费模式。既然用免费模式锁定用户，每一次将收费提上日程，无异于一次对自己商业模式的否定。商业模式的调整与转型中，矛盾的爆发原是必然。
成也模式，败也模式。就连在国内一时无两的淘宝，都逃不开这种商业模式反噬的泥潭。
如果说这种报复的实质，是商业模式本身的风险，那么能够赖以抵御风险的，只能是有独立生命力的产品，企业对于企业的把握与调整能力，经营管理中的控制力。而这些，在重模式轻产品，重设计轻执行的模式危局中，恰是中国企业所稀缺的。
模式不是商业的全部
中国企业对商业模式的依赖有多重？
没有技术的优势，靠商业模式来弥补；没有资金的保障，靠商业模式来解决；没有销售渠道，靠商业模式来建立；没有优质的产品，靠商业模式来实现利润……商业模式就像一块大号的创可贴，被中国企业贴在自己每一个弱点上。
正是这种对商业模式的过度迷恋与依赖，让中国的企业变得如此脆弱。一场厂商关系的矛盾，一次质量问题，一轮市场竞争，一个政策的变化，一项成本变动，甚至是一条微博的转发，都足以由于对商业模式的影响，使企业陷入崩盘之境。剥下了模式的外衣，原来光鲜明艳的企业，变得如此单薄与贫穷。
商业模式本应是最灵活而强大的竞争力。然而，正是因为企业将太多的责任加诸于模式之上，使得模式如同一辆不堪重负的列车，狂奔于固定的轨道，却随时有脱轨的风险。
商业步入模式竞争的时代固然已是不争的事实，但模式决定成败的前提是:必须使自己具备一定的内在当量。商业模式只是一种实现商业价值的方法论，如同体育训练，如果没有艰辛而扎实的投入，再科学的训练方法都只是空谈。
除了商业模式，企业还应拥有什么？一个毫无疑问的简单事实是：若企业的生命力都在于商业模式，产品或服务离开原有的模式便无法生存，这无疑是一种畸形的发展形态。
商业模式,绝不是商业的全部。
编 辑 白 灵
现有商业模式篇8
早在20个世纪50年代就有人提出“商业模式（Business Model）”的概念，但直到40年后（20世纪90年代）才流行开来。泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者及其在该体系中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。显然，人类最原始的商业模式是以物易物的商品交换，用今天话说就是C2C。而在今天这个全球化经济的社会里，一个成功的商业模式已经不局限于技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
商业模式已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。有一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。商业模式，就是公司通过什么途径或方式来赚钱，比如分众传媒、窄告、团购、微博营销等，商业模式里的创新可谓层出不穷。简言之，只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在，只有想不到，没有做不到。
商业模式的模仿已经成为现在流行病，有人诟病现在的中国已经缺乏原始创新能力，在IT届尤为明显。以马云、马化腾、张朝阳等人为首的一大批海归创业者疯狂复制硅谷的各种商业模式，都取得了成功，赚得盆满钵满，人气飙升。
商业模式的模仿几乎成了成功的捷径。一家团购网站刚从创业中获得一点甜头，一夜之间会有数百个团购网站跟风，从而引发恶性市场竞争，价格战、口水战此起彼伏，到最后，90%的模仿者都要关张。截至今年8月末，北京地区约有116家团购网站“消失”，就连“当年”高调无比、财大气粗的高朋，最后也爆出裁员的风波。
时代华纳前首席执行官迈克尔•恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”成功并不那么容易被复制。
有意思的是，一种商业模式被创新之后取得的成功很难被复制，但是并不意味着无人超越该商业模式创新本身并取得新的成功，因为新的商业模式总是层出不穷，新的创新总是源源不断。商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，是相对品牌、技术、服务等有形资产之外保持企业常青的无形之手。
企业价值资源开发来源于研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，商业模式的创新也贯穿于企业经营的始终。企业经营每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式，不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的附加价值，在此基础上形成的企业核心竞争力、持续发展力。
成功的商业模式创新必须遵循一些规则：
规则之一，目标是盈利。Google就靠AdSense获利，苹果通过App store获利。尽管盈利模式不清晰的Facebook口口声声称其宗旨是改变人们的行为，但最终还是通过要卖广告来维持生计；
规则之二，通过设置壁垒自我保护。如团购网站：本身技术不复杂，商业模式简单，最后只有资金链强健和获得大量用户的先行者可以在严酷的竞争中生存下来，有些创新商业模式的企业只能通过签订排他性协议排挤竞争对手；
规则之三，建立合作联盟。获取更多的合作伙伴，意味着相互制衡和获取更多的资源，减少对相关边缘技术的投入，短时间获得协同力量。
规则之四，灵活改变能力。企业在创新的商业模式中必须掌握话语权，在面对合作伙伴、用户等制约时可以及时调整，自主选择出入而不至于被动态改变的多方利益所覆灭。
有了这几点，并不意味着企业一定能够成功创新，有的时候还要有担负起商业模式的领导人和知识型员工团队。商业模式创新本身或许应该被作为一个学科，因为其不同的构成因素、式样、设计、流程、战略都是科学的。单纯从式样来说，可能是非绑定商业模式、长尾式商业模式、多变平台商业模式、免费商业模式、开放商业模式。商业模式创新突破点便是商业模式的构成因素，包括价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴、成本结构、收入模型等。每个知识型人才应该始终保持对现实重构的敏锐和决心，才能实现商业模式创新、价值创新。《商业模式新生代》中也曾提到：“绘画艺术上的每一次变革，都是建立在对现实的重构的基础之上。画布、颜料和画笔并没有改变，而是艺术家认知世界的方式发生了改变。”