中石化经营管理建议范文

中石化经营管理建议篇1

关键词：改善经营建议;采纳;实施

改善经营管理建议，是指企业员工以个人名义或多个员工名义联合提出来的，对公司改革发展、生产经营、企业管理等各项工作所提出的符合法律法规、具有可行性、先进性和效益性的改进完善意见。通过改善经营建议的合理采纳和有效实施，可以不断优化和改进企业改革发展、生产经营、企业管理，实现有效控制成本，提高经济效益，对于企业持续有效发展具有重要意义。

一、推动改善经营管理建议工作长效运行的重要意义

（一）改善经营管理建议工作是塑造中国石化管理模式的一项重要内容

改善经营管理建议体现了全员参与、自下而上的特点，坚持“员工的每一项建议都有价值”的理念，面向生产一线、面向基层、面向全体员工，与企业的生产经营管理活动紧密相关。通过持续开展改善经营管理建议工作，促动其他各项管理工作深入开展，加快塑造中国石化管理模式总体目标的实现。

（二）改善经营管理建议工作是降本增效、提高效益的客观需要

成本问题已经成为中国石化面临的一个突出问题。推进改善经营管理建议工作，就是要本着“追根究底、止于至善”的成本控制理念，打破成本可控不可控的传统界限，树立所有成本都可控的理念，构建全员、全方位、全过程的成本管理组织体系，使改善经营管理建议工作从每一名员工做起、从点滴做起，逐步成为强化企业管理、提高企业效益的重要抓手。

（三）改善经营管理建议工作是探索建立长效化机制的重要手段

改善经营管理建议工作不同于以往合理化建议活动，更加注重实效和长效化机制建设。通过倡导“员工的每一项建议都有价值”的理念，充分调动全体员工提建议的积极性，把改善经营管理建议工作深度融入到生产经营管理活动的各个环节，使其成为日常管理的一部分。尤为重要的是，通过建议工作的深入开展，有助于巩固和完善提升“三基”管理、生产经营运行、科技创新以及考核评价等多方面的运行机制，逐步形成管理更加精细、运行更加科学的长效化机制，为公司实现任务目标提供有力保障。

（四）改善经营管理建议工作是“比学赶帮超”活动的重要推动力

建议工作涉及生产经营管理的各个方面，是“比学赶帮超”工作的一个实践过程和重要内容。通过改善经营管理建议这个载体，进一步凝聚全体员工的智慧和力量;通过学先进、赶先进，不断增强岗位能力，提升生产经营管理水平，推动“比学赶帮超”工作持续有效开展。

二、几项措施

（一）精心组织，闭环管理

建议活动启动初期，召开改善经营管理建议动员宣贯会议，要求各部门要把改善经营管理建议这项工作摆上重要位置，切实加强领导，精心组织，狠抓落实，以保证整个工作顺利进行。同时在《天津石化改善经营管理建议管理办法》的基础上，我院也规范了工作流程和奖励政策，明确了建议的提出、初评、组织实施、效益评价认定、公示、考核奖励，实施跟踪等工作流程，及时掌握研究分析建议实施工作中出现的问题，提出解决方案和措施，实现了建议工作的闭环管理。

（二）培训引导，发挥实效

举办了改善经营管理建议工作培训班。聘请专业负责人通过实例讲解，横向拓宽，纵向引导，激发员工潜力。同时主管部门采取下部室、上会议等方式对建议工作的开展情况进行督导和通报，保证建议工作高效有序开展。

（三）通过实行领导出题或点题引导，全员参与，形成上下联动的局面

为推动建议工作持续开展，有的部门采取了领导点题引导的方式，将消除生产经营瓶颈，减少非计划停车等作为重点项目，将管理薄弱点作为重点环节，引导职工提出针对性改进建议，明确改善经营管理建议方向，形成了上下联动的良好局面。

三、改善经营管理建议工作取得的效果

2013年征集各类建议74项，获公司级优秀建议30项，单位级优秀建议31项，采纳实施率77%，这些建议主要集中在改进设备管理、消除生产瓶颈和设备隐患、降本增效、节能降耗等方面，及时发现和解决了生产一线的很多实际问题。如：提报的关于“减轻热电部电站锅炉空气预热器酸露点腐蚀的建议”，作业部车间主管领导非常重视，按照装备研究院的分析结果和建议，采取了相应措施，确定实施方案，并进行实施，取得了明显成效：按以前先例，SO2含量较高排烟温度低于酸露点，运行不到三月，空气预热器腐蚀穿孔。因此，通过采纳本建议，降低过剩空气量，提高了锅炉的燃烧效率，节约燃料，同时降低三氧化硫的生成量;通过降低烟气露点温度，减少烟气对设备的腐蚀。车间根据酸露点推算值调节锅炉负荷和排烟温度，减少了设备由于露点腐蚀导致的损坏，减少了由此造成的设备维修和部件更换次数，节约了资金。一年按照减少一次维修计算，至少可以节约空气预热器热管更换费40万/年、维修费10万/年，合计50万/年。

四、推进改善经营管理建议长效化运行的几点建议

（一）继续加强宣贯，持续推进。可以将优秀的值得推广和借鉴的建议进行摘编、宣传和推广，让好点子大家一起分享，调动员工的积极性。

（二）完善评审机制，加强初审工作。各专业管理部室及专家评审在接到上报的新建议后，应严格按照评审标准对建议的可行性、措施完善性、经济效益等情况进行认真细致地分析并给予指导、修订和完善，从而解决建议质量不高的问题。

（三）抓立项实施，让员工的每一条建议都发挥价值，让每一项立项实施的建议都创造效益。建议人加强与实施部门的交流沟通，通过双向的沟通交流，使大家的目标一致，标准统一，确保每项建议见实效。

中石化经营管理建议篇2

2010年3月3日晚，由珠海市政府副秘书长谢汝党率领，经市公安局、市市政园林局和林业局、市消防局、市城市监督管理局、市卫生局等周密部署，一支由治安巡逻员、消防队员、保安队员、预备役民兵、城管队员等组成的数百人的队伍浩浩荡荡开拔。此次大规模行动，即是为了执行珠海市政府所谓“解除珠海中油管道燃气公司(以下简称‘珠海中油公司’)在珠海市的管道燃气特许经营权”的决议，行动目标就是强制接管珠海中油公司所属的新村、北岭、前山、和黄4个气化站及其资产。

接管行动人员先是封锁道路，围堵气化站，将正在值班的气化站员工强行拖出，不从者拳脚相加，并对气化站设施实行接管。由于此次接管行动并未征得珠海中油公司的认可，因此引发接管方与被接管方的正面冲突。其中，北岭气化站的争夺最为激烈，为了“清理”气化站及宿舍区的中油公司几十名管理和工作人员，接管方的大批人员使用榔头、铁剪，撬开气化站及宿舍区门锁，然后动用消防车，以高压水枪驱逐气化站工作人员，在经历一整夜的对抗、冲突和僵持之后，接管方的大批人员于次日早晨冲上宿舍楼顶，将坚守气化站的最后一批中油公司人员强行“架走”。

到3月4日上午9时，珠海中油公司所属的新村、北岭、前山、和黄4个气化站和2个客服厅均被珠海市政府方面强行接管。

接管事件发生的消息立即传到广东省政府，3月4日下午，受省政府委托，省发改委要求珠海市政府迅速停止一切有可能影响城市燃气安全供应的强制性措施，确保供气安全和不出现社会稳定问题。

珠海中油公司的控股方――中石油昆仑燃气有限公司和中石油天然气股份有限公司也对珠海市政府的强制接管表示谴责，要求珠海市政府及有关方面立即停止违法行为。

然而，珠海市政府仍没有停止强制接管行动，而且接管行动因为局部失控而变得更加野蛮粗暴。接管气化站之后，珠海市政府授权接管的珠海港控股集团雇用大批人员，开始撤换珠海中油公司在4个气化站的标牌标识，破坏中石油的收费系统，并且销毁IC卡用户资料。

珠海市政府的“暴力接管”，引起中石油公司的强烈不满，3月8日至3月11日，珠海中油公司人员先后在气化站门口、珠海市政府门口和广东省政府门口拉出横幅，打出标语，抗议声讨。

气化站和宿舍被“抢夺”之后，珠海中油公司100多名员工无家可归，珠海市政府及有关部门既不安抚也不安置。忍无可忍之下，珠海中油公司组织人员于3月12日“抢回”了北岭气化站，继续生产经营。截至《望东方周刊》记者发稿时，双方的冲突、对抗仍未平息。

中石油的抗议

“这分明是在暴力抢夺国有资产，严重侵犯我们企业和员工的合法权益!”珠海中油公司董事长曹辉一见到《望东方周刊》记者，就对珠海市政府的所作所为提出强烈抗议。

3月3日上午，曹辉还在准备一份汇报材料，因为就在第二天，广东省政府委托省发改委将要召集珠海中油公司、珠海市政府就双方有关特许经营权纠纷问题举行协调会。令曹辉万万想不到的是，就在当天傍晚，珠海市政府迫不及待地“导演”了这场强制接管的“闹剧”。面对大批接管人员强行闯入，他作为公司高管始终与员工们坚守气化站，与对方据理力争，3月4日早晨，他与公司140多名员工一样，被接管人员硬生生地“架”出了气化站。

“我真的想不明白，珠海市政府明明知道省政府第二天要开协调会，为什么连一天也等不了，偏偏动用武力来接管我们的气化站资产。你强行接管也就罢了，为什么还要破坏收费系统和销毁IC卡用户资料，令气化站服务一度难为?这种做法是对广大的珠海居民用户负责吗?”曹辉的愤怒写在脸上。

“特许经营权和气化站都是我们中石油用真金白银买来的，属于国有资产，你珠海市政府要收回去，应该通过合法途径，怎能一声令下就抢?”曹辉介绍说，珠海中油公司成立于2007年7月18日，合资一方是中石油天然气管道局及所属中石油天然气管道燃气投资有限公司，占85％的股份(中石油之后将股份划归中石油昆仑燃气公司)，合资另一方是珠海市燃气集团，占15％的股份。按照合资协议，当时中石油方面投资2.4亿元，其中4000多万元用于收购珠海市4个气化站和燃气管网，还有1.8亿元用于购买珠海城市管道燃气特许经营权，分为30年付清，每年付600万元。

“珠海市政府没有按照法律程序依法行政，这次强制接管应该定性为暴力行为。”中石油昆仑燃气公司法规处处长王中元接受《望东方周刊》采访时表示，按照建设部《市政公用事业特许经营管理办法》第二十五条规定，“政府主管部门对获得特许经营权的企业取消特许经营权并实施临时接管的，必须按照有关法律、法规的规定进行，并召开听证会”，珠海市政府没有召开听证会，单方面采取强制接管措施，这明显是违法行为。

接管行动蓄谋已久

究竟是什么原因，导致珠海市政府执意要收回特许经营权并且接管中石油的气化站呢?

珠海市政府的一位官员告诉《望东方周刊》，珠海市政府早已有意收回管道燃气特许经营权。

2009年9月，珠海市政府就已成立“市加强管道燃气管理工作领导小组”，就是为了协调政府有关职能部门，逐步实施“收回管道燃气特许经营权和临时接管”工作。在这个领导小组的“协调”下，珠海市建设局于10月30日向珠海中油公司发出《关于解除(终止)珠海市管道燃气特许经营权合同关系意向的通知》，11月30日，同样的通知又发给了珠海中油公司的控股方――中石油昆仑燃气有限公司。

为了实现顺利接管，珠海市政府也已找到了接管者。2009年12月31日，珠海市政府下发《关于授权临时经营管理我市城市管道燃气业务的通知》，决定授权珠海港控股集团有限公司成立珠海城市管道燃气有限公司，临时接管珠海市管道燃气业务。

《望东方周刊》记者通过有关渠道找到了这个领导小组在2010年2月10日颁发的《关于收回城市管道燃气特许经营权后实施依法临时接管方案》。在《接管方案》中，这个领导小组提出“珠海中油公司已构成重大实质性违约”，并列举其两大主要“罪状”：一、未按合同约定时间提供天然气气源和完成主城区天然气置换工程；二、涉嫌“乱收费”，老百姓怨声载道。这个领导小组建议市政府加快接管珠海中油公司相关管道燃气资产，并且拟定了“临时接管方案”，由市政园林局和林业局作为“临时接管主体”，成立由市委宣传部、市政园林和林业局、市公安局、市消防局、市城市监督管理局、市卫生局、市工商局等20多个政府职能部门及相关公司组成“临时接管领导小组”。

该领导小组的接管方案很快就得到

了珠海市政府的批准，20多天后就发生了本文开头所描述的这场“接管行动”。

中油公司“违约犯错”在先?

在珠海市政府及有关部门的眼里，既然中油公司“违约犯错”在先，那么市政府之后“强制接管”就是顺理成章、合理合法的。

“如果从当初的合同协议来看，我们确实‘违约’了!”珠海中油公司董事长曹辉坦承，公司未能按照合同约定的时间在3个月内提供天然气气源和18个月内完成主城区天然气置换工程，但是，未能完成这个目标主要原因是中石油当时在广东没有充足的天然气气源，原计划在珠海投资建设的1000万吨炼化厂项目未能获得国家发改委和广东省政府的审批通过。为了解决气源不足的问题，公司一直通过各种渠道努力争取气源，中石油昆仑燃气公司为此还专门调配给珠海6.85万立方米／日LNG的天然气供应量。珠海中油公司还与深圳市喜顺实业公司签订《2009年LING供气合同》，获得日供气量3万～5万立方米的气源保证。

珠海中油公司总经理倪德森手举一厚叠珠海特区的各家报纸，激动地对《望东方周刊》记者说：“你看，我们接手的这两年多来，社会舆论和群众大多都是表扬我们的，我们所做的业绩是有目共睹的。如果社会舆论和群众对我们不满意，不用珠海市政府来接管，我们会主动撤走!”他介绍说，2007年中油公司接手时，珠海全市只有1.7万户管道燃气用户，在短短两年多以来，中油公司新建了148公里的燃气管网，使全市燃气管网增加到247公里，管道燃气用户增加到7.24万户；针对历史遗留的全市64公里燃气管网安全隐患，我们先后投入318万元专项资金启动修复工程；针对全市25个瓶组供气小区危及居民安全的严峻现实，在珠海市政府承诺的改造资金没有落实的情况下，我们公司垫付资金快速启动安全改造工程，使1.2万户居民脱离了瓶组供气的安全隐患和生活不便。

“说我们乱收费?这是莫须有的罪名!”倪德森介绍说，在国际液化石油气价格近两年不断攀升的形势下，珠海中油公司一直保持民用气价格不变，为此贴损气款600多万元。

“更令人难以理解的是，我们出钱要为城区修建燃气管网，珠海市政府采取不予理会、不予审批的态度，说白了，他们就是让我们不能作为，然后借此把我们赶出珠海!”倪德森介绍说，珠海城区的4个气化站和燃气管道一直没有联成网络，这对加快推进主城区用户实施天然气置换十分不利，中油公司自2009年3月以来就加快城市燃气管网建设，向珠海市政府及有关部门先后递交了40份报告、请示和公函，涉及投资数亿元，但到目前仅有1项获批，其他均未得到回复。

自2009年9月以来，珠海市政府有关部门多次发函，要求中油公司交出城市管道燃气特许经营权，珠海中油公司每一次都给予认真回复，申明情况，要求协商解决，中油公司控股方――中石油昆仑燃气有限公司主要领导还四次专程从北京赶来珠海，希望会见珠海市政府领导并进行友好协商，但是珠海市政府方面根本不予商谈，只是一味地要中石油“交权”，并且紧锣密鼓部署接管行动。

“在接手珠海城市管道燃气业务之后，中石油在改造城市管网、保障安全供气、提升管理服务等方面为珠海经济特区作出了巨大的贡献。如果仅因未能履行合同中的若干条款，就要剥夺中石油在珠海的特许经营权，这对中石油是不公平的!”中石油昆仑燃气有限公司法规处处长王中元对《望东方周刊》说。

接管是闹剧，也可能是悲剧

珠海港控股集团被珠海市政府授权接管气化站及资产，但是这家公司对管道燃气业务是“外行”。既没有运营燃气管网和气化站的经验，也缺少专业的管理人员和技术人员。

“我们集团去人只是奉命去接管昆仑燃气，其他的事情不是很清楚。”珠海港控股集团董事长杨润贵在接管之后对媒体这样表述。

珠海港控股集团一名参与接管的干部说：“我们原以为只要接管了气化站及资产，中油公司的员工就会投靠我们，接管以来这些天，我们不断通过发短信、动员家属来说服他们回到工作岗位，可是成效不大，只有20多个员工愿意为我们做事。”

“他们抢了气化站，还要抢人，这只能说明他们不懂燃气运营和管理，心里没底，就想把中油公司的干部和职工全都挖走!”珠海中油公司总经理倪德森激动地说。

倪德森对珠海港控股集团接管之后的能力表示怀疑，他介绍说，全市有247公里的燃气管网需要巡护维修，不断杜绝安全隐患；有156个居民小区的用户要到气化站开户、充值IC卡；管道气化站是高危场所，只有经过专业培训、持证上岗的人员才能操作；还要面对7万多户居民开展客服工作，诸如此类的问题，都会涉及整个城市的管道燃气安全、可靠、稳定供应，一旦管理疏漏，就可能出现安全生产事故。

“珠海市政府在接管之前有没有考虑过这个行业的高度专业性和安全责任性?这不是说换人就能换人，说接管就能接管的，一旦出现险情和事故，究竟该由谁来负责?”倪德森表示，即使现在中油公司仅剩一个气化站维持运营，他们还会组织员工坚持出巡维护管网，中石油公司还从外地紧急调派一批干部支援珠海公司，所做的一切努力，就是要证明中石油方面是顾全大局的，是一个负责任的国有企业。

接管背后的利益博弈

中石油一位老干部向《望东方周刊》透露，2007年，当时有实力争取珠海市管道燃气业务的，并非只有中石油一家，还有中海油。双方都在背后角力，展开竞争。珠海方面当时选择与中石油合作，是因为双方正在洽谈一系列更大的项目，中石油曾经计划将1000万吨的炼化厂项目放到珠海，还计划收购珠海城市商业银行，这两个项目都是珠海市招商引资、发展经济所急需的。后来，中石油的这些项目由于种种客观原因一一搁浅，这令珠海市极为不满，“仇恨”的种子还是埋下了。

然而，有一个疑问始终未解，珠海市政府明知道接管对方的背后是一个大型国企、油气巨头，为何还要采取强制性接管措施?究竟是什么因素导致珠海市政府甘冒风险、有恃无恐?

《望东方周刊》记者通过有关渠道拿到了一份“绝密文件”，这是2009年3月珠海市政府向中国海洋石油总公司(以下简称“中海油”)发出的一份公函。公函明确提出“将通过合法方式支持中海油参与投资经营珠海市天然气管网，近期先行解决珠海斗门、金湾区的天然气管网的特许经营权，积极协调全市燃气管网的特许经营权授予中海油，或争取由中海油与珠海市国企合资、合作经营珠海市燃气管网，由中海油控股或经营”。

该份公函发出的时间是2009年3月，而此时，珠海市燃气管网的特许经营权还在中石油手中，可是珠海市政府已经向另一个油气巨头――中海油“抛出绣球”，而且作出承诺“积极协调全市燃气管网的特许经营权授予中海油”。7个月后，也就是2009年10月30日，珠海市政府通过市建设局向中石油“摊牌”――向珠海中油公司发出《关于解除(终止)珠海市管道燃气特许经营权合同关系意向的通知》。

珠海市政府的这一份“厚礼”，换来了丰厚的回报――2009年12月4日，中海油与珠海市政府签订了“深海天然气珠海高栏终端项目建设一揽子协议”，中海油将首次在中国领海内发现深海气田的天然气通过管道从珠海高栏港登陆，项目一期总投资就超过200亿元人民币。据珠海市初步统计，该项目全部投产后，可实现工业总产值180亿元，占珠海工业总产值(2008年为2660多亿元)的6％。中海油副总经理周守为在庆典发言中透露：“随着中海油与珠海的全面合作，中海油也将接手珠海的城市燃气管网。”

此时，珠海市政府的利益天平已经明显倒向了中海油，他们开始冷落、漠视中石油。即使中石油方面也提出“即将引入的西气东输二线大型工程会从根本上解决珠海气源问题”，可能反而让他们更加焦虑和急躁，一旦中石油的气源到了，管网完善了，他们就更加没有理由“收权”和“接管”了。

中石化经营管理建议篇3

关键词：石油企业；财务；控制模式

Petroleum Enterprises under the new situation of financial centralized management and control model

Hao Yanmei

Abstract: This article from the oil companies use to capital allocation reunification unified settlement, carrying out overall budget to the unified budget management and establish a sound financial information system and other aspects of the centralized financial management and control mode.

Key words: petroleum enterprise, finance, control mode

一、新形势下石油企业生产经营的特点及其对于集中式财务管理和控制模式要求的概述

新形势下石油企业生产经营具有资本需求量大、关联产业多、产业链长度长以及跨国性汇率结算等问题，其突出的表现为石油生产企业所在的行业多涉及到基础工程的建设，石油链条的相关产业和产品的地区分布比较分散，石油生产交换中的原材料、初级品和最终产品的地理区域跨度非常大，这些都对石油企业财务管理的效率和效能提出了新的挑战。

新形势下石油企业生产经营的特点及其财务管理问题面临的新挑战和新形势客观上要求石油企业的财务管理趋势和模式向着集中化管理的去想迈进，对于像石油企业这样的大型综合化集团公司来说其实行集中式的财务管理模式和控制模式可以做到对资金划拨和使用的统一安排，可以对产业链条上的资金做好全面的预算和战略统筹，可以借助现代化信息化的财务管理系统实现对财务信息的实时化管理和共享。

二、目前石油企业财务集中管理和控制模式进展的现状、存在问题及其原因分析

我国石油企业对于集中式财务管理和控制模式的关注思考和实施主要源于对居高不下的石油产品生产成本的思考，尤其是相对短缺的资金链条和较低的资金资本使用效益等都推动着石油企业尝试和探索新形势下如何开展和实施集中式财务管理模式和做法。由于起步较晚加上多种主客观因素影响和制约，其中存在的问题及其原因主要有以下几个方面。

第一，石油企业财务管理和控制模式中由于缺乏对于资金使用的整个产业链条角度和视角的思考，使得资金使用中缺乏有效的集中划拨集中掌控和集中管理的机制。石油企业生产经营涉及的产业链条和利益相关主体较多，对于资金的需求必须有个轻重缓急之分，而目前石油企业的财务管理中明显地缺乏对于这种状况和状态的判断识别机制，使得资金使用的战略意图不明显，并且有时候甚至战略实施急需的资金都无法得到有效的保障。

第二，石油企业财务管理和控制模式中由于缺乏对于全面预算对于财务管理作用和意义的认识，使得对石油企业生产经营环节的预算缺乏全面覆盖性和统一预算的力度。石油企业的高度资本密集型特点决定了其对于资金使用的高要求，特别是在目前紧缩货币政策之下，石油企业的融资渠道和融资成本相对较高的情况下，对于资金缺乏全面的统一预算和安排给石油企业的资金使用埋下了潜在的风险。

第三，石油企业财务管理和控制模式中由于缺乏对于基于现代信息技术的财务管理信息系统的重视和应用模式创新的有效探索，使得石油企业的财务管理中信息的集成和综合处理的程度较低。目前石油企业集中式财务管理和控制模式中由于缺乏信息技术特别是无线移动互联技术的应用使得其信息管理的成本较高，信息共享的程度较低以及信息的综合使用和处理程度不高，成为了石油企业集中式财务管理和控制的重要发展瓶颈之一。

三、新形势下石油企业财务集中管理和控制模式的建议和对策研究

根据新形势下石油企业生产经营特点及其对于集中式财务管理和控制模式的依赖度的阐述，在分析了目前石油企业在集中式财务管理和控制模式中的基本现状、存在问题及其原因分析的基础上，根据相关财务管理的知识和原理以及借鉴其他国家和地区石油行业财务管理模式的先进经验，从下面几个方面提出石油企业集中式财务管理和控制的建议和对策。

第一，石油企业集中式财务管理和控制模式实施和应用中应该由石油企业一个总体财务管理机构进行在全产业链条内的资金统一划拨和使用，以提高资金使用回收统一安排的效率和效益。石油企业内部统一的资金使用和划拨可以通过资金的统一计划、统一调度、统一结算和统一借贷等手段，达到控制债务规模、合理安排债务结构、加快资金周转、降低融资成本、控制财务风险的目的。

第二，石油企业集中式财务管理和控制模式实施和应用中应该加强和提高资金资本使用范围和应用领域的全面预算比例和程度，将全面预算形成机制贯穿于其生产经营管理的重要环节和关键领域。实施全面预算管理建立全面预算控制体系，是大型石油企业实施以财务管理为核心的关键环节。预算管理与监控己成为现代企业财会计与审计务管理的重要内容和管理水平高低的标志。依托网络环境制定科学合理的全面预算规划,保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制,充分发挥会计的监控职能。

第三，石油企业集中式财务管理和控制模式实施和应用中应该加强对于现代信息技术和新理念在其财务管理信息系统设计和规划中的应用方式和模式创新，提高分布式财务信息的集成管理和全面综合化处理能力。石油企业集中式财务管理和控制模式的一大挑战在于其分散的信息资源布局，使得依靠传统手段进行信息收集和处理的难度和成本都相对增加，而应用信息技术系统可以低成本、实时化、高综合利用程度地为这一问题的解决提供最优方案。

四、总结

新形势下石油企业财务管理中存在的突出问题和矛盾客观上要求企业开展和实施集中式的财务管理和控制模式，为此本文分析了目前石油企业在这一问题和做法上的存在的问题，即主要表现为资金使用中的分散和各自为政的局面、资金预算中的混乱和无秩序状态以及财务信息系统的不畅通等，最后提出了解决的建议和对策。

参考文献：

1、王东生,马淑云. 浅析我国石油企业财务集中管理与控制的新模式[J]. 全国商情(理论研究), 2010, (01) .

2、王英. 石油企业财务管理相关问题探析[J]. 中国总会计师, 2010, (10) .

中石化经营管理建议篇4

一、中国石油投资体制改革总体思路

中国的石油投资体制将面临一个大的转型，即从国家石油公司体制（NOCs）转向国际石油公司（IOCs），从对内封闭和垄断转向对内开放，国家力量和民间力量应该有机结合起来而不是对立起来，共同为实现中国石油的长期稳定充足供应发挥作用。

（一）从对内封闭到对内开放，引入竞争机制和退出机制

在以国家石油公司为核心的石油投资体制下，石油领域投资是政府的特权，政府通过行政力量禁止或有限允许民间资本参与石油领域投资。比如，在上游勘探开发领域，政府以行政垄断的方式禁止或极其有限允许国家石油公司以外的投资主体进入该领域;在中游的炼油领域，政府通过强制行政命令的方式关停地方炼油企业，并垄断地方炼油厂的油源（即使有非国营贸易的配额管理，但仍然要使用国家石油公司的排产计划进行“归口管理”）;在下游的成品油批发零售领域，尽管存在较大份额的民营加油站，但都无法改变油源被限制的困境，以至于2011年民营加油站数量比2010年减少1000家。所以，以国家石油公司为核心的石油投资体制，本质上是对内封闭的。

要适应并解决中国石油进口规模和依存度越来越大的现实问题，必须从对内封闭转向对内开放，除了国家石油公司这种投资主体，还应该有其他国有石油公司、民营石油公司等投资主体。在石油投资的上、中、下游各环节按照一定公开标准对各类投资主体开放，引入竞争机制和退出机制。

如果允许其他投资主体进入，则必然存在原有投资主体“退出”的问题。中国以三大国家石油公司为核心的石油投资体制下，石油市场的退出机制是缺失的。引入退出机制，就必须对原有三大国家石油公司占据的“权利”按照合理规则重新配置。比如，在上游领域要进行矿业权改革，提高最低勘察投入标准，在已经勘探登记的区块引入退出机制，未完成最低勘探投入的区块，国家收回，在市场上重新进行招拍挂，通过市场机制和竞争机制引入新的投资主体。

（二）从国家石油公司到国际石油公司

国家石油公司的身份并非一成不变。当一个国家作为石油生产国和石油净出口国时，国家石油公司这种投资体制和组织模式可以用来统一出口渠道，增强在国际石油市场上的议价能力。当石油生产国的石油生产量逐渐减少、储产比逐年减少、后备储油能力不足时，把国家石油公司改造为国际石油公司，是世界各国普遍采取的做法。事实上，目前世界上除了美国以外的国际石油公司，其前身都是原来的国家石油公司，但是随着时展，政府纷纷在放松管制中退出了全部股份，比如英国的BP石油公司、意大利的埃尼集团、法国的道达尔公司、英国和荷兰的皇家荷兰壳牌集团、西班牙的雷普索尔YPF公司等。目前，还有一些国家石油公司正在向政府逐渐减少股权和控制力的国际石油公司转型，比如巴西国家石油公司、印尼国家石油公司、马来西亚国家石油公司、挪威石油公司、奥地利OMV集团，转型方式主要是通过改制或上市，逐渐退出政府全部或部分股权，按照现代公司治理规则运行，扩大国际化经营范围和深度。

当然，从国家石油公司向国际石油公司的转型是变革性的，最根本的一点是其中的政府股权的退出。退出可以是快速的，也可以是渐进的;可以退出全部，也可以退出一部分;可以保持51%的控股地位，也可以持有50%以下的参股地位。但总而言之，中央政府此时必须和对国家石油公司的直接控制权（股权、人事任命权、剩余索取权或股东分红、“超额利润特别收益”）脱离关系，使公司成为独立法人，按照现代治理结构或上市公司规则运行，作为公众公司或现代社会的企业公民身份承担社会责任。

从国际经验看，石油净进口国也可以保留国家石油公司，但此时国家石油公司的主要职能并非垄断国内石油勘探开发和冶炼销售，而是更重要的“开源”和服务功能，即作为国家的一项公共品或公共机构，为石油投资主体在海外提供油气资源、信息、石油储备等。

（三）政府力量和民间力量应该有机结合起来而不是对立起来

研究日本、韩国、中国台湾、印度、巴西等石油净进口国（或地区）的石油投资体制，容易发现他们在改革以国家石油公司为核心的石油投资体制、降低民间资本在上中下游投资准入门槛的同时，还保留了国家石油公司。他们对国家石油公司进行了股份制改革或上市，国家石油公司只是政府保留不同程度的股份的股份制公司。更为重要的是，国家石油公司的存在并不影响其他社会资本包括民营石油公司的成长壮大，比如韩国国家石油公司1979年成立后并不以公司规模为第一目标，而是以勘探开发海外油气田、增加韩国国内石油供应为目标，为此，韩国国家石油公司制定了“3020计划”，即2012年实现日产原油30万桶、原油储藏量20亿桶;为了这一目标，韩国国家石油公司2009年收购了秘鲁SAVIA石油公司、加拿大Harvest能源托拉斯和哈萨克斯坦Sumbe油田，2010年收购了英国达纳石油公司。截止2010年已经实现日产原油18万桶、原油储藏量11.33亿桶（2009年分别是12.8万通和8.81亿桶），使韩国进入石油生产国的行列。韩国国家石油公司在海外拿油，却并不炼油、不做石油化工，这些环节主要由Sk集团、韩国GS控股集团、S-oil公司等公司来做。国家力量与民间力量有机地结合起来，而不是对立起来，这种石油投资体制值得我们学习借鉴。比较而言，中国为了国家石油公司的做大做强而不给民营企业准入资格和生存空间的做法，应当引起思考。

（四）逐步理顺与国际市场接轨的环节

中国作为世界上的石油消费大国、进口大国和WTO成员国，对世界石油市场的依赖程度越来越高，因此需要理顺国际、国内两个市场的对接问题，以及各市场投资主体的竞争关系。对于中国石油行业来说，各投资主体在面对国际石油市场时，同样处于不平等的竞争地位。原因在于政府对石油及成品油的进口权设置的行政垄断;根据中国加入WTO后的承诺，2004年和2006年分别放开成品油零售市场和成品油批发市场，允许不同投资主体进入，但由于国内原油和成品油市场被国家石油公司控制或垄断，不同投资主体在市场竞争中的地位不平等。因此，需要逐步理顺国内石油市场与国际石油市场的接轨问题，实现各投资主体平等竞争。

二、中国石油投资体制改革的路线图

在总思路、总方向和目标明确的前提下，我国石油投资体制改革要有一个路线图，提出改革的重要节点，在适当的时机出台相应的改革措施。总体上，我国石油投资体制改革路线图应包含六个方面：

（一）取消原油进口及炼油环节的行政垄断规定

第一，重新审议非国营贸易的原油、成品油的进口配额及增长速度，乃至最终取消配额管理措施。根据中国入世时关于石油石化市场开放的承诺，（1）2004年取消成品油配额许可，但是没有取消中石油和中石化的成品油批发权，所有进口的成品油都要经过两家石油公司“收购”后再统一批发零售;（2）2002年加入WTO第一年的非国营贸易原油进口初始量为720万吨，每年按15%的速度递增，10年后重新审议;（3）2002年非国营贸易成品油进口初始量为400万吨，每年按15%的速度递增，按入世承诺应该2004年重新审议，但迄今为止未见到公开的审议结果。建议取消中石油和中石化的成品油批发权;建议以后重新审议时，大幅增加非国营原油进口的初始量和增长速度。

第二，取消国家关于地炼企业的原油分配计划方面的规定，取消非国营贸易原油进口必须持有中石油、中石化的“排产计划”才能入关、铁路部门才给与车皮的做法（即国务院办公厅转发国家经贸委等部门《关于清理整顿小炼油厂和规范原油成品油流通秩序的意见》的通知〔1999〕38号）。尽管国家按照入世承诺开放部分非国营贸易的原油和成品油进口，但“排产计划”使非国营贸易原油进口配额变成一张废纸，非国营企业尽管手中握有商务部颁发的原油进口配额许可证，但如果没有中石油和中石化的排产计划，海关不予办理通关手续，铁路不安排运力，等于不能进口。

（二）打破三大国家石油公司的地域和海陆限制

打破三大国家石油公司的地域和海陆限制，主要是指中石油和中石化“下海”和中海油“上岸”两个方面。由于中国陆地石油的矿业权管理涉及因素太多，中海油“上岸”勘探开发陆地石油需要陆地石油矿业权管理的大幅变动，不容易实现，况且陆地石油勘探开发并非中海油的优势，因此本文主要考虑中海油生产的原油和成品油如何上岸的问题。

第一，允许中海油生产的海洋石油不经过国家（即中石油、中石化）的重新配置，自行销售给国内地方炼油厂。根据1998年38号文规定，所有进入国内原油市场的原油，包括在中国大陆生产的原油、在中国海洋生产的原油和在海外进口的原油，都必须经过国家重新配置，不得自行销售。这一规定的结果是，中海油生产的海洋石油，只能由中石油和中石化收购。建议中海油生产的海洋石油可以自行销售，可以由中石油和中石化收购，也可以由地方炼油厂采购。

第二，允许中海油拥有成品油批发权。中海油生产的海洋石油可以通过自己的炼油厂进入国内成品油市场。尽管拥有直销和零售牌照，但中海油本身只有200多家加油站，销售渠道和销售能力有限，剩余的成品油只能经过中石油和中石化进入成品油市场。建议允许中海油拥有成品油批发权。

（三）实施矿业权管理办法改革，对国有资本和民营资本开放上游环节

矿业权管理改革是石油上游环节乃至整个石油领域改革的核心。目前上游矿业权管理出现的诸多问题都源自于现有矿业权管理办法的落后。从国际经验看，对上游矿业权管理办法进行改革，按照一个统一的标准来对所有符合投标资格的石油勘探公司（包括三大国家石油公司、延长石油、其他国有石油公司、想进入石油勘探领域的民营石油公司）统一招标、拍卖和挂牌。

首先，要合理设计最低勘探投入标准和监督管理，建立“可进可退”的矿业权流通体制。在已经完成勘探登记的区块引入退出机制，对企业未完成最低勘探投入的区块，国家可以依法收回，在探矿权市场上重新进行招拍挂，通过市场机制和竞争机制引入新的投资主体;在未被登记的区块，通过市场机制直接引入新的投资主体，最终实现投资主体多元化和提高石油行业整体效率。落实目前已处于开采阶段的部分中小石油公司采矿权;通过空白区块招投标发展一批中小石油公司。建议缩短探矿权许可证最长期限为2年（现在为7年），缩短采矿权许可证最长期限10年（现在为30年）。

其次，在矿业权一级出让市场引入多元投资主体后，二级转让市场也需要相应建立，这样才能最终实现矿业权的有效流转。

第三，实行积极的许可证制度。主要内容应包括限制勘探作业时间;勘探开采作业采用竞标方式，对投标企业从资本规模、技术优势到成本控制等进行资质评估，综合指标最高者获得开采权。这样可以促使在位企业努力提高开采、经营效率，也能促进不同区块勘探权和开采权有效流转，提高开采量，避免区域性僵化和固化垄断。

（四）逐步废除成品油定价机制，建立自由灵活的油价机制

现行的成品油定价机制，是与目前以国家石油公司为核心的石油投资体制完全配套的制度安排。如果现行石油投资体制发生变化，现行的成品油定价机制也必须相应改变，总体方向必然是建立自由灵活的市场定价机制。从日本、韩国、印度、巴西、中国台湾等国家或地区的石油投资体制的改革看，随着石油投资体制的放松管制，成品油定价机制也基本上都经历了成品油定价机制从政府定价向市场定价的转变。

在多元竞争的市场结构尚未建立的条件下，完全放开成品油定价的政府定价机制，把定价权交给缺少竞争的国家石油公司，是不负责任的。随着石油投资体制的逐渐改革，成品油定价机制也要随之改革。第一，使成品油定价机制更灵活，调整周期更短。比如从22个工作日，逐渐减少到15个工作日、10个乃至5个工作日。第二，由企业自主确定成品油价格，即由企业根据国际国内市场状况自主定价，政府不再公布零售中准价。第三，在理顺原油和成品油进口、批发以及零售各环节的关系，并逐步完善石油流通体制和政府监管政策的基础上，在市场竞争相对充分后，再完全放开油价。

（五）建立基于政府力量和市场力量（PPP）的石油储备制度

在中国的石油对外依存度越来越高的情况下，中国的石油安全和国家战略安全更多地需要依赖国际石油市场，为降低风险和保障国内石油安全，比照国际经验研究，中国应建立并逐步完善石油储备制度。石油储备制度，涉及到国家公共安全和战略安全，也关系到国内经济和社会稳定，因此应属于公共产品范畴，应由政府作为投资主体进行石油储备制度建设;同时，根据公共产品的性质，公共产品由政府提供但不一定由政府生产，政府可以借助市场力量，充分利用民间资本和资源，引入其他投资主体，建立起基于政府力量和市场力量的投资主体多元化的石油储备制度。比如，除了官方石油储备，可以强制规定民营石油公司必须根据自己的原油生产或进口能力，按一定储备比例，制定民间石油储备。

（六）设立《石油法》，建立公开透明平等的石油投资规则

世界主要石油出口国和石油进口国都有独立的石油法或类似法律来规范国内石油行业或市场。石油出口国以《石油法》或类似法律，以法定形式设立国家石油公司，保证国内石油为己所用，石油输出国组织成员国还以“石油政治”形式在国际关系中以石油为武器纵横捭阖，维护国家利益;石油进口国以《石油法》或类似法律，保证多元的、市场化的石油供应渠道，保障国内石油充足供应。发达国家更是建立了完整的石油资源法律体系。无论在阿联酋，还是美国，石油法或类似法律都是规定国内石油投资体制的顶层制度设计。因此，研究中国石油投资体制，必须研究改革的法律依据。整个改革，也要在法律框架下完成。

相对来说，中国现行石油投资体制的政策依据层级不够规范。中国现行的石油法律主要是以《矿产资源法》为主体、以国务院颁发的几个行政条例为补充来构建的，主要包括：《矿产资源法》和一系列规章，例如《中华人民共和国对外合作开采陆上石油资源条例》、《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》、《矿业权出让转让管理暂行规定》以及《石油天然气管道保护条例》、《矿产资源勘查区块登记管理办法》、《矿产资源开采登记管理办法》和《探矿权、采矿权转让管理办法》等。基本上是由国务院或有关部委制定的政策性文件，立法层级太低，需要上升为全国人大及其常务委员会通过的正式法律。

因此中国要制定《石油法》，规范石油资源的矿业权管理、石油管理机构设置、国家石油公司的设立和职责范围、社会资本进入石油领域的市场准入设计、石油行业税费设置、国家战略石油储备的分工负责、成品油定价机制的改革、国家石油公司的改革等，建立上下游一体的石油法律。

中石化经营管理建议篇5

关键词：俄罗斯石油公司；能源；中国

中图分类号：F451.262 文献标志码：A 文章编号：1008-0961（2013）04-0018-06

2012年年末，俄罗斯石油公司（Rosneft，以下简称俄石油）以560亿美元收购了俄罗斯第四大石油公司秋明-BP石油公司（TNK-BP）。完成收购后，俄石油成为在产量和资源储量上全球最大的上市石油公司，超越了原来的榜首美国埃克森美孚石油公司。

一、发展历程

俄罗斯石油公司是世界和俄罗斯大型石油公司之一，与世界诸老牌石油公司相比其年龄甚小。1995年9月29日，俄政府批准成立国有开放式股份企业——俄罗斯石油公司。成立之初，俄石油遇到很大困难，在很长时间内无法适应新的市场环境。在1998年俄罗斯金融危机期间，俄石油甚至面临着生死存亡的痛苦抉择。金融危机使其财务状况严重恶化，公司对所属企业的资产失去控制。1998年末，由30个大企业组成的俄石油总资产不足5亿美元。在以波格丹奇科夫为首的俄石油新领导集体走马上任后，提出了改变现状、恢复失去的市场份额和使公司步入持续发展轨道的任务。俄石油新管理层确定的目标不仅仅是恢复失去的市场份额，还要在现有资源的基础上建立有效的生产体系。公司的主要目标是成为强大的和均衡发展的世界能源集团。

当时，俄石油领导者面临最迫切的任务是认真弄清形势和整顿公司管理体系。公司用了将近一年的时间稽核资产和消除公司内部的离心倾向，到1999年末成功恢复了对主要资产的控制，统一的生产和经济政策得以在公司范围内实施。1999年俄石油扭亏为盈，从此该公司步人稳定发展轨道。2000年，俄石油各项生产和经营指标均取得了大幅度增长。甚至在2001年国内外石油市场行情走低的情况下，公司生产指标不仅没有降低，反而持续增长。2002年公司生产指标达到i995年成立以来的最高水平。2003年公司资产显著增长。2004年公司生产经营实现质的飞跃。2004年12月19日，俄罗斯前首富霍多尔科夫斯基一手创建的尤科斯石油公司最大子公司尤甘斯克石油天然气公司76.79%的股份，被一向默默无闻的俄罗斯贝加尔金融集团以93.5亿美元一举拍得。然后，俄石油出人意料地购入贝加尔金融集团的全部股份，成为尤甘斯克的控股公司。自此，俄石油一跃成为俄仅次于卢克石油公司的第二大石油公司。同时，它又取代尤科斯成为向中国出口石油的主要石油公司之一。这一连串令人眼花缭乱的收购活动，便是在俄政府支持下由俄石油总裁波格丹奇科夫一手策划完成的。

2007年俄石油跨越了一条重要分界线，成为俄第一家年产超一亿吨石油的石油公司。得益于西伯利亚地区油气产量的增长，俄石油2012年第三季度石油及天然气产量同比增长5%，产能规模超过美国的雪佛龙，跃升至全球第五。如果算上已经达成全资收购协议的俄第三大石油企业秋明-BP公司472万桶的产量，俄石油第三季度产量已经超过美国埃克森美孚公司。如果以纯利润计算，俄石油第三季度1810亿卢布也超过了英国石油公司和雪佛龙的规模。随着该公司油田采掘技术的不断进步，未来成本降低和效率提升的效果还将显现。俄石油2012年第三季度现金收入达到530亿卢布，比第二季度翻了一番，从而具备了收购秋明-BP公司的巨额财力。

俄石油现任董事会主席伊戈尔·谢钦多年掌控俄石油行业。在俄媒体上，他拥有许多称号：“能源沙皇”、“普京的影子”等。他是普京的老乡，有克格勃背景，做过普京的秘书，曾是俄总统办公厅第一副主任，还做过俄主管能源的副总理，是俄能源的“第一管家”。2012年5月22日，俄罗斯新任总理梅德韦杰夫签署命令，任命前副总理谢钦为俄石油董事长。同年初，谢钦作为主管国家能源事务的副总理，大力促成俄石油与埃克森美孚公司签署关于共同开发北冰洋大陆架石油天然气资源的协议。

二、收购秋明BP石油公司

2012年俄石油以560亿美元收购了俄第四大石油公司秋明-BP石油公司的全部股份。

秋明-BP石油公司是于2003年成立的合资石油公司，英国BP公司与俄AAR财团各持50%的股份。秋明-BP石油公司是俄第四大石油公司，占据了BP公司石油总储量的27%、产量的29%，在2011年《财富》世界500强中排名第235位。然而，该公司的两大股东合作并不好，从成立之初在公司管理和经营上就争议不断。2011年5月，双方关系进一步恶化。关于秋明-BP石油公司与俄石油合作开采北极油气资源并与其进行股权置换的协议被AAR财团否定，因为此事，BP公司与AAR财团曾一度对簿公堂。或许正因种种不愉快的合作，让BP方面决定转让其在秋明-BP的资产。当秋明-BP石油公司首席执行官弗里德曼出人意料地辞职之后，就曾声称BP与AAR财团的合作关系“走到了尽头”。2012年6月，BP宣布出售其在秋明-BP石油公司中的全部股份。

经过数月谈判，2012年11月22日俄石油与英国石油公司（BP）签订了最终的销售购买协议。根据俄石油宣布的收购计划，针对秋明-BP石油公司的收购交易将通过三份主要协议完成：一是俄石油以171亿美元及该公司12.84%的股份从BP手中收购其所持秋明-BP石油公司50%的股份；二是俄石油以280亿美元价格从俄罗斯财团AAR手中收购其掌握的秋明-BP石油公司股份，完成后俄石油将获得秋明-BP石油公司全部股份；最后BP从出售秋明-BP石油公司股份的所得中划出48亿美元，以每股8美元的价格再收购俄石油5.66%的股份。至此，BP将获得俄石油18.5%的股份，再加上以前拥有的俄石油1.25%股份，BP总共将拥有俄石油19.75%的股份，成为继俄政府之后俄石油的第二大股东。根据协议，俄英双方将有90天时间来商讨交易的具体细节。预计交易在2013年上半年完成。

2012年12月12日，俄石油与俄罗斯AAR财团（弗里德曼的阿尔法集团、布拉瓦特尼克的Ac-cess集团和韦克谢利贝格的Renova集团）签署了收购秋明-BP石油公司50%股份的协议。以280亿美元收购AAR财团所持有的50%秋明一BP石油公司股权。如果按照协议规定的半年内完成所有交易的话，俄石油将百分之百控股秋明-BP石油公司。这样，俄石油将增加60%～70%的收入，从而成为世界产量和储量最大的石油公司。

俄石油在其公司网站公布消息说，该公司与国际投资者共签署两份贷款协议：一份贷款金额为41亿美元，期限为五年；另一份为127亿美元，为期两年。出资方包括美银美林、英国巴克莱银行、法国巴黎银行、三菱东京日联银行、花旗银行、法国农业信贷银行和荷兰国际集团等。此外，俄石油还与全球大宗商品贸易商嘉能可公司和维多公司签署价值约500亿美元的石油供应协议，预付款约为100亿美元。根据该协议，俄石油公司将在五年内向嘉能可和维多提供6700万吨石油。通过以上方式，俄石油收购秋明-BP石油公司的资金问题已基本解决。

作为全球第二大收购案和俄罗斯最大的收购案，俄石油对秋明-BP石油公司的收购将对俄罗斯乃至世界能源行业产生深远影响。俄石油所掌握的油气储量和产量将大幅上升，使其在国际能源市场上处于领先地位。俄石油总裁谢钦预测，未来俄石油油气产量将超过2亿吨/年，开采量将占世界石油开采总量的5%，大幅领先埃克森美孚公司。经过此番重组整合后，借助BP的参股，俄石油将展现全新的经营方式，提升公司运营效率和透明度，其未来国际化合作与全球油气开发将更加顺畅。

石油易开采时代已经结束，全球剩余石油、天然气大多蕴藏在难于作业地区，像海洋、北冰洋地区及人烟稀少的荒漠地带。石油开采作业须大量投资和先进技术，只有资金雄厚的大型公司才有能力操作。

俄石油在其着力实施的北冰洋开发事业中还将与埃克森美孚及挪威国家石油公司进行合作。在依靠自身力量难以完成的深海开发等领域还须依赖BP和其他欧美公司的技术支持。

俄罗斯总统普京称该收购对整个国家经济来说都是一个“好的信号”。

三、与中国的能源合作

多年来，中俄关系“政热经冷”。这两个山水相连的近邻和能源进出口结构上最具互补性的大国2012年贸易额881.58亿美元，较去年增长11.2%，不到当年中美贸易额4846.8亿美元的1/5。2012年的最后一天，俄新社发表的文章《专家总结2012年俄中关系：“政热经冷”已成历史》认为，似乎能源合作也将有美好的前景，但很多一直关注中俄能源合作的人对此表示怀疑。

2012年12月举行的第九次中俄能源谈判依然没有什么突破，更大意义上是一次例行谈判，在规定好的时间谈一下。中国一直比较主动，但俄罗斯始终不积极。包括中日韩朝蒙的整个东北亚，都是油气资源需求国。在这个地区具备石油天然气出口能力的国家，唯有俄罗斯。俄罗斯完全没必要为中俄能源谈判而焦虑。它只须把油气开采出并运至远东出海港，就是“皇帝的女儿不愁嫁”了。

在2012年12月28日中国石油大学、中华能源基金会联合举办的“首届国际能源政治论坛”上，这种情况表现得尤为明显。论坛上，中方多位发言者热情洋溢地赞扬中俄能源合作，并积极渲染进一步合作的必要性，而俄方发言人则更多强调其自身经济发展的需求。当中方主持人热情铺陈了近十分钟，而一俄方发言者却以不到一分钟的发言应对。

“无为而治”，谈起历时多年的中俄能源合作，俄罗斯外交部经济合作司副司长萨瓦·米意味深长地引用了老子的这句名言。

（一）上游合作

2012年我国原油表观消费量47613万吨，同比增长4.9%；生产原油20748万吨，同比增长1.9%；进口原油27109万吨，同比增长7.3%，对外依存度达56.4%。近年来，俄罗斯在向中国出口原油数量上确实有大幅提高，从2003年的525.48万吨上升至2012年约2400万吨，成为排在沙特和安哥拉之后的中国第三大原油供应国。俄罗斯向中国出口原油主要由东西伯利亚一太平洋石油管道运输。

俄罗斯对中国原油出口谈判及输油管道建设历程真可谓“千呼万唤始出来，犹抱琵琶半遮面”。东西伯利亚一太平洋石油管道从规划设计到施工经历了一个漫长且复杂的过程。这条管道从上世纪的1994年开始酝酿，当时霍多尔科夫斯基的尤科斯石油公司准备建设一条从西伯利亚安加尔斯克到大庆的石油管线向中国出口原油，所以叫安大线。这是该输油管道的第一阶段的方案。在霍多尔科夫斯基锒铛入狱之前的2003年双方签订了在25年间向中国供应价值1500亿美元石油的协议。但是，尤科斯这一项目遇到来自各方面的反对，认为影响了俄罗斯的国家安全。当尤科斯被国有的俄石油收购以后，出于经济利益的考虑，俄石油开始认真研究向中国出口原油问题。中国则提供了60亿美元用于在2010年之前进口俄罗斯原油。

俄石油接手东西伯利亚一太平洋石油管道后同样受到各种质疑：在原油运输方式上，是建设输油管道还是铁路运输，各部门有不同意见；终点建在何处，地方政府也有利益考虑；环保部门也持反对意见，认为破坏生态环境，等等。当然主要还是政治问题：俄罗斯一直不能确定到底谁更优先，是中国还是日本。更何况俄石油的传统市场在欧洲，即使是一再强调开发亚太市场，2012年销往亚洲的原油也仅是稍多于销往欧洲的1/3（见表1、表2）。

2006年普京访华时管线建设问题才得到基本解决，双方确定建设中国支线。之后，东西伯利亚一太平洋石油管道开工，起点从安加尔斯克改到泰舍特，终点也确定在滨海边疆区纳霍德卡市的科兹米诺湾。可是，项目进展一直缓慢，只是受2008年金融危机以及国际油价下跌等因素影响，俄罗斯对中俄合作一改原先拖延的态度，变得十分积极。

2009年2月，中国石油天然气股份公司与俄石油签订了一份期限为20年的石油换贷款合同。合同约定自2011年1月1日至2030年12月30日，俄石油通过输油管道每年向中国输送1500万吨原油；中国国家开发银行则向俄罗斯提供250亿美元的贷款，其中150亿美元贷向俄石油，100亿美元贷向管道输送商俄罗斯石油运输公司。根据合同，石油价格按月修订，具体价格由太平洋科济米诺港出口的泰纳线管道混合原油的离岸价格的每月均价有所折扣，中石油也按月向俄石油支付购油款。

合同签署后一年内相安无事，中石油不仅在2009年底将100亿美元支付给俄石油，又在2010年支付了余下的50亿美元。俄罗斯石油运输公司也在2009年和2010年收到了贷款，并将贷款用于泰舍特至斯科沃罗季诺的远东管道一期工程等基础设施项目的建设，其中2.85亿美元投入全长64公里的中国支线建设。

但是，在2009年底，俄罗斯石油运输公司突然宣布一项规定：为收回泰纳线建造成本，将开始对管网征收关税，而且，“不管通过泰纳线管道运输石油的距离长短，都必须交纳这一关税”。这使得中石油陷入被动，因为虽然只通过一条到中国漠河边境全长64公里的支线向中国石油输送原油，但中石油都必须为每吨石油交纳约63.96美元的费用。而中俄双方在2009年2月所签订的协议很可能没有对运输关税做出明确规定。

所以，中石油不愿意多付这部分款项。理由很简单，俄罗斯石油运输公司的这项规定是在中俄双方2009年2月签订石油换贷款合同之后出台的，这对中方而言不公平，况且中方所得石油通过的管线只有区区64公里长，没有必要支付如此多的管道关税，即便支付，也应该按管线长短定夺。

而俄罗斯方面则希望通过向中方征收管道关税，来间接获取筹建泰纳线二期通往俄远东科兹米诺港的资金，以便将石油出口到日本、韩国等东北亚国家，为其石油找到一个更加广阔的市场。

中俄双方互不相让，矛盾也一触即发。2010年3月中旬，俄石油通过媒体谴责中方欠缴油款，认为截至2月底，中石油子公司中联油理应为125万吨石油向俄石油支付5.553亿美元。但中方单方面决定从购油款中扣除了3840万美元跟中方无关的管道关税，只支付了5.169亿美元。3月底，俄石油发言人对路透社表示，俄方将提交两国元首层面进行解决，俄方保留向国际仲裁法院提讼的权利。

直到2012年2月，中俄之间的纷争才得以平息。俄石油和石油管道运输公司就俄罗斯对华原油供应纠纷与中方达成一致，中方已于1月中旬向俄石油偿还了总计1.34亿美元的欠款。

2012年4月16日，俄石油发公告称，在其4月10日召开的非例行会议上，该公司股东同意向中国提供每桶石油1.5美元的出口优惠。这意味着俄石油收入将减少约30亿美元。

虽然中俄此次石油管道关税风波得以解决，但这给中国企业敲响了警钟。在对俄合作的同时，中国企业应做好随时面对俄出难题的准备。在今后中俄能源合作谈判中，须提前做好准备。

2013年2月17日，俄石油董事会主席谢钦到中国访问，以俄罗斯总统能源发展战略和生态安全委员会秘书长的身份会见国务院副总理、中俄能源合作委员会主席。谢钦表示，俄中加强双边合作，是应对国际金融危机的最好办法。俄方非常珍惜俄中全面战略协作伙伴关系，两国务实合作的深度一定要与高水平的政治关系相适应。俄方愿与中方全面扩大包括油气贸易、投资、融资在内的全方位能源合作，以此作为深化两国经贸合作、实现2015年双边贸易额达到1000亿美元目标的一个主要增长点。

谢钦还访问了中石油、中石化和中海油三大石油公司，分别就北极和海洋石油开发合作进行会谈。

在来中国之前的2月16日，谢钦在韩国洽谈能源合作。2月19日，谢钦离开中国后又到日本访问，与日本各大石油公司谋求合作开发北冰洋油气资源。此前，俄石油已经和埃克森美孚、挪威国家石油公司、意大利埃尼石油公司签署了合作协议。中国是俄石油开展多元化海外合作中的“一元”。

（二）下游合作

2006年3月，中俄双方签署了《关于中国、俄罗斯成立合资企业深化石油合作的基本原则协议》。作为这一协议的产物，2007年11月底，中俄东方石化（天津）有限公司就在天津注册成立，中国石油天然气股份公司、俄石油分别持有51%和49%的股权。该公司将建设运营位于天津的1000万吨炼油、百万吨乙烯项目，项目总投资将高达40亿美元。

2009年10月，中俄双方签署《中国石油天然气集团公司与俄罗斯石油股份公司关于推进上下游合作的谅解备忘录》。据多家媒体报道，该备忘录的一项内容是，双方同意在中俄“贷款换石油”每年1500万吨原油供应的基础上，再追加1000万～1500万吨原油供应。而这部分原油将主要供给东方石化，石油价格将参照当时的国际市场价格确定，随即东方石化开工日期便被不断提上议程。

如今，五年多的时间过去了，中石油与俄石油的合资项目还停留在纸面上，而随着时间的推移，我国石化行业和成品油市场格局均发生了很大变化。

截至2012年底，我国原油一次加工能力已从2000年的2.76亿吨、2005年的3.245亿吨猛增到5.78亿吨，成为仅次于美国的全球第二大炼油国，是进入21世纪以来全球炼油能力增长最快的国家。现在国内产能已超出消费能力。如果按柴油38%、汽油18%的收率计算，5.86亿吨产能会生产出2.2亿吨柴油、1.04亿吨汽油。2012年全国成品油表观消费量27664万吨，同比增长5.2%，其中汽油8684万吨、煤油2095万吨、柴油16973万吨，同比分别增长12.2%、14%、1.5%。受家庭轿车逐步普及、航空业持续发展的影响，汽油和航空煤油消费增长迅速。炼油生产能力和消费增幅基本匹配。2013年中化在泉州建设的1200万吨炼油厂将建成投产。还有部分油品质量升级改扩建项目陆续建成投产。中石油与委内瑞拉合资建设的年加工重油2000万吨的广东揭阳石化、在云南建设的1000万吨炼油厂分别将于2014年和2015年投产，炼油能力将继续大于成品油消费量。

中俄合资东方石化项目建设迟迟不能落实的原因主要是资源供给没有落实，从其他方面看该项目也存在诸多不利因素。一个项目的选址要么靠近资源要么临近市场，该项目无疑是远离资源供应地。东方石化选址天津，那是石油炼化企业密集地区，也是产品销售市场竞争激烈区域。周边有中石化的天津石化、北京燕山石化、石家庄石化，中石油的天津大港石化、华北石化（河北任丘）。这些企业已占领附近地区销售市场多年，有完善的销售网络布局。新建的东方石化欲将产品打入附近市场难度较大。目前，国内成品油市场竞争十分激烈。成品油销售主要由大型国企控制，中石化、中石油控制着75%以上市场份额，大型国企中海油、中化和延长石化也在努力扩展自己的销售终端，坚持不懈布局加油站。约占全国加油站数量50%的民营企业，以自己灵活的经营方式奋力拼搏。控股股东中石油在国内占有约1/3的成品油销售市场份额，但是它的炼油厂和主要市场分布在东北和西北地区。为了扭转在南方地区资源供应路途遥远的局面，中石油已在2010年和2012年建成大型炼油厂广西钦州石化和四川石化。目前在建工程还有中石油与委内瑞拉合资建设的年加工重油2000万吨的广东揭阳石化、在云南建设的1000万吨炼油厂，分别将于2014年和2015年投产。中国石油下游利益是以销售环节的赢利来补偿炼油行业的亏损。所以，东方石化项目生产的汽、柴油如何分配到中国石油的销售网络还是个未知数。这要看中石油在自己的全资企业和合资企业之间怎样分配。从销售收入来说，其主要产品汽、柴油价格是由政府控制的政府指导价。要想保证项目的收益，重要手段之一就是必须严格控制原油价格。国内对项目建设的安全环保要求日益提高，这将增加项目建设和运营成本，这对两大油企来说不是问题。

中石化经营管理建议篇6

关键词：输油气管道；建管分离；管道工程；EPC

随着我国经济的快速发展，对油气资源需求的不断增加，我国长输油气管道建设进入发展的快车道。管道的大发展对管道运营单位提出更高的要求，管道运营单位面临着前所未有的机遇。本文分析在“建管分离”体制和实行EPC总承包管理模式下，管道运营单位在新建管道投产移交后面临的挑战以及采取的对策。

1管道运营单位面临的挑战

由于新建管道的规模不断扩大、管输的种类多元化、施工队伍复杂化，长输油气管道工程的项目管理难度增大。为了实现资源的优化配置，提高管道建设项目管理水平，中国石油管道公司对长输油气管道建设实行“建管分离”体制，积极推进“业主+PMC+EPC总承包”的管理模式。体制的创新提高了项目管理水平，提高了投资效益，从而推动了油气管道建设的快速发展。但是，我国长输油气管道工程实行EPC总承包模式还处于起步阶段，无论是市场机制的完善程度、总承包单位的综合实力、项目管理的水平等与国外具有明显的差距。现阶段，中国石油油气管道建设实行“建管分离”体制，管道运营单位在新建管道投产移交后面临着新的挑战。

1.1设计审查难度增大

在“建管分离”体制和EPC模式下，管道运营单位只负责管道投产以后的运营管理，不再处于工程建设的主体地位，难以确保设计能够最大程度地满足运营管理需要。面临的新问题主要体现在：（1）由于角色的转变和人力、物力、时间的制约，运营单位不可能全程参与管道工程的可行性研究和基础设计工作，所以必须在有限的时间内完成施工图纸的审查工作。一旦审查不全面，对后期的设计变更和交接验收将造成非常大的困难。（2）设计标准规范具有时效性。由于技术的进步和国家对安全、环保、节能要求的提高，设计规范可能会与实际情况出现不相适应。如何把管道运营管理的新要求和合理化建议及时反馈到新建管道的设计中，是一个现实难题。（3）采用先进的技术，会提高劳动生产率，降低人工成本，但是会增加工程总投资。如果采用老技术，虽然保证了工程总投资，但是会增加运营单位未来的维护成本，技术与经济处于两难之中。

1.2施工质量难以监督

在传统的模式下，运营单位直接组织管道的建设，可以对施工质量进行全过程全要素监管和控制。在“建管分离”体制和EPC总承包模式下，施工质量管理由EPC总承包商具体负责，业主委托监理进行质量监督，运营单位不可能也无法安排人力全程跟踪监督施工质量。面对现阶段我国工程建设存在着市场机制不完善、分包单位实力参差不齐、转包或二次分包现象严重、合同订立不规范等问题，管道运营单位通常只能依靠竣工验收进行质量控制，约束力非常有限。

1.3竣工验收效果难以保证

在“建管分离”模式下，由业主牵头组织EPC总承包商、运营单位、监理单位等共同验收确认。由于管道运营单位没有全过程质量跟踪，并且施工资料不齐全，验收时间短，一些施工质量隐患无法在现场发现，很难保证验收效果。有时运营单位无法获得全套的施工资料，只能是数量上的验收；有时由于EPC总承包单位未及时向管道沿线的村民交付占地补偿款，管道运营单位又无法掌握实际情况，使得验收交接以后会出现村民向运营单位索要补偿款的情况；有时由于特殊情况需要，上级单位甚至以行政手段要求早日验收。

1.4工程保修无法实施

按照国家相关法律法规的要求，在保修范围和保修期限内发生质量问题，施工单位应当履行保修义务，并对造成的损失承担赔偿责任。实际过程中，由于工程保修款由业主负责，运营单位向施工单位提出保修要求时，经常无法得到响应，甚至需要等待的时间非常长，直接影响了管道的正常生产。

2提升管道运营单位运营管理的对策

针对上文提出的一些新问题、新挑战，本文借鉴国内外管道工程建设的经验，从以下几个方面提出对策。

2.1成立专门的组织机构按照专业分工，运营单位专注于管道的日常运行维护，不再负责管道的建设，因而有必要成立专门的组织机构。该机构代表管道运营单位参与到工程的可研、勘察、设计、施工、试运行和竣工验收过程中，确保新建管道由管道建设向管道运行安全平稳过渡，维护管道运营单位自身的权益。该机构的职责主要包括：在项目前期，负责审核可行性报告和基础设计文件；在项目实施阶段，负责审查施工设计、监督施工质量、参与编制投产方案和运行管理权的交接；在竣工验收阶段，负责工程竣工验收以及遗留问题的处理。

2.2重视沟通管理沟通管理

在项目管理中发挥着越来越重要的作用。作为管道运营单位，有必要与业主、EPC总承包单位建立有效的沟通协调机制。（1）建立联席协调会议制度。通过定期召开会议，管道建设各方可以对项目管理、信息共享以及存在的问题进行充分的协调磋商。（2）注重动态管理。EPC模式下，运营单位关注的重点是前期设计阶段和后期试运行竣工验收阶段，不同的阶段出现的问题有所不同，因而必须根据各阶段的特点和实际情况采取方法。（3）注意沟通技巧。现阶段由于行业保护等原因，业主、施工一般属于兄弟单位。针对出现的矛盾，必须注意沟通言语和方法，既要客观反映问题又要富有诚意，赢得对方的理解，营造融洽的沟通环境，避免矛盾的激化。（4）丰富沟通方式。除了书面材料、电子邮件，可以建立基于网络的项目信息平台，将业主、EPC总承包商、运营单位形成利益整体，通过项目信息处理平台实现信息共享。

2.3严把设计会审关运营单位应该重视设计会审，组织精干专业力量，包括技术、经济、安全等各专业人员以及操作人员，对设计内容进行认真审查。不但要发现设计漏项和错误，更重要的是分析设计是否满足管道日常运营管理及检修的需要，同时运营单位可以根据自身长期管道营运经验，积极提出合理化建议，尽量将问题发现在设计阶段。

2.4积极参与试运行

运营单位积极参与到试运行过程中，主要做好以下两方面的工作：（1）积极发现质量隐患。总结现场实际条件与原设计条件的差别，清楚掌握试运行过程中出现的各种施工质量问题，并且做好文字记录和图片证据的存档。尽量在交接以前发现施工质量隐患。及时向相关方提出要求以保证自身的利益。（2）提前熟悉情况。运营单位有针对性的组织人员提前介入，可以掌握工艺流程、设备、电气仪表及管道等内容，提前准备交接以后的基础工作，如工艺操作票的编制、管道的踏线，从而缩短了运行人员的磨合时间，提高经济效益。

2.5严把交接验收关

（1）做好充分的准备工作。①配备专业人员。参加验收交接的人员应该对相关法律法规、质量验收规范、初步设计、合同、施工图纸、设计变更等熟练掌握；②明确验收过程中的人员分工，有利于发挥专业优势，节约时间，保证验收效果；③制定详细的验收工作计划。

（2）区别对待。影响长输油气管道使用寿命的三大要素是管道的焊接质量、管道的防腐质量、管道埋设和河流、公路、铁路、山谷等穿跨越处的施工质量，因而对这些要素必须重点检查。应该注意到，施工单位对焊接质量非常重视，因此质量能够保证；但其往往将管线回填、房屋建筑、厂区道路等土建、给排水专业工程分包，因而容易出现质量问题。一旦发生质量问题，会直接影响到运行人员的日常工作生活，同时增加运营单位的日常维护成本，因此必须予以重视。

3实例分析

中缅管道是我国油气进口的西南战略通道，是“十一五”重大管道项目之一。管道起点缅甸西海岸皎漂市，从云南瑞丽进入我国境内，干线全长1726公里，主要包括原油管道和天然气管道。

3.1项目管理模式

中缅管道工程采用“PMT+PMC+EPC”的项目管理模式。业主单位是中国石油管道建设项目经理部，中国石油天然气管道工程有限公司作为PMC承包商进行管理和技术咨询，国内段管道运营单位是中国石油西南管道公司。

3.2运行效果

中国石油西南管道公司作为中缅管道（国内段）运营单位，积极参与项目建设，主要表现为以下几个方面。一是专人负责。根据集团公司部署，及时成立筹备组，全过程跟踪项目建设过程，了解掌握项目建设情况，针对出现的问题，及时与建设单位进行沟通落实。二是参与图纸审查，提出合理化建议。施工图审查由经验丰富的一线操作人员及生产管理人员完成，对于发现的错误，要及时更正，并从管道运营的角度出发提出多项合理性建议，为后续运营管理奠定良好的基础。三是加大验收检查力度。管道竣工验收时针对出现的问题，及时提出整改建议，对于施工单位不按要求整改的，决不在验收单上签字。作为运营单位，积极参与到项目建设过程中，取得了一定效果，但是还存在一定的问题。譬如，“建管分离”下运营单位的话语权不够，对于提出的问题，业主、承包商的执行力度不高；针对投产后出现的问题，质保要求难以得到满足；作为中石油的下属单位，运营单位很难真正严把验收关等。

4结语

随着我国长输油气管道业务的持续快速发展，管道工程管理模式、运行机制必将发生深刻变革。作为专业的管道运营单位，要结合我国实际，积极转变观念，完善项目管理体制，加强组织机构领导，总结工程建设经验，进一步加强设计、现场安全和工程投产等重点环节管理，强化质量、进度、投资、安全环保目标管理和过程控制，不断提升项目精细化管理水平。

参考文献

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[3]于震红，寇忠，关洪超.海外油气管道运营模式探讨与案例分析[J].国际石油经济，2011（9）

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[5]吕政伟，刘毅，邰宝杰.PMC管理模式在国内长输油气管道建设中的应用分析[J].西安石油大学学报，2015（2）.

中石化经营管理建议篇7

油气央企的改革步伐将就此停滞吗？恰恰相反。7月29日，中石化宣布与润泰集团签订业务合作框架协议，双方将在易捷便利店以及探索电子商务与O2O业务等三方面开展合作。

这是自6月30日中石化公布了混合所有制改革引资方案后，中石化销售业务板块混合所有制改革的第一步。

不经意间，一个看似微小的合作为中石化混合所有制改革开局。

下游：一马当先

7月29日，中石化引入社会资本的第一单实质易落成：中国石化销售有限公司（销售公司）与润泰集团签订业务合作框架协议。

根据协议，双方将在三方面开展业务合作：对中石化易捷便利店商品实施联合采购降低成本，选取上海易捷便利店为试点合作经营并扩大合作范围，探索电子商务与O2O业务合作事宜等。

此前，阿里巴巴、腾讯、复星、壳牌、道达尔、淡马锡相继成为市场猜测的中石化混合所有制改革“绯闻对象”。阿里巴巴和腾讯希望成为中石化非油业务电商领域的合作者；壳牌、道达尔则更看重中石化的加油站网络资源；淡马锡等企业则希望进行股权投资。然而，最终进入较“晚”的润泰却最终获得中石化的青眼。

“在挑选合作者时，集团一直比较谨慎。公司在选择合作对象时并不是最看重资金的，因此，简单的股权投资对象不是我们合作的最佳选择。”中石化销售公司内部人士表示。

尽管润泰集团名声并不响亮，但该公司旗下的大润发超市却广为人知。资料显示，润泰集团在中国大陆地区投资经营着264家大润发卖场、600余家喜士多便利店，并拥有电商平台飞牛网。

“6月30日，中石化已经公布了混合所有制改革引资方案。方案的公布就意味着引资实质启动，社会和民营资本将可提交投资意向函。而按照公司法规定，未来引资股东上限不超过49个。”中石化总部人士向记者透露。

润泰显然只是中石化销售业务混合所有制改革的第一步。

该人士向记者表示，从2月份开始，中石化就组织了一个专门制定改革方案的团队，没日没夜地研究探讨具体的实施方案，并立下“军令状”――保证在6月30日之前出台具体的改革方案。

2月19日，中石化董事会审议并一致通过了《启动中国石化销售业务重组、引入社会和民营资本实现混合所有制经营的议案》，宣布该公司油品销售业务将在审计、评估基础上进行重组，同时引入社会和民营资本参股，实现混合所有制经营，其中社会和民营资本参股上限为30%。

6月30日晚间，中石化公告了混合所有制改革引资方案。根据这份公告，其全资子公司中国石化销售有限公司经重组后，拟通过增资扩股的方式引入社会和民营资本，引资比例将根据市场情况确定。

资料显示，中石化销售板块资产主要包括加油站和加气站、成品油管线以及成品油仓储设施销售业务，2013年实现销售收入约15.02万亿元，占总营业收入的一半以上。

中石化销售业务板块拥有自营加油（气）站超过3万座、成品油管线超过1万公里，储存设施的总库存约1500万立方米，全年成品油总经销量1.80亿吨，其中境内成品油总经销量1.65亿吨，同比增长4.04%；非油品方面，中石化已在全国开设2.3万家便利店，销售额去年达到133亿元，同比增长21.36%。

从国外先进石化企业经验来看，油品销售收入仅占30%-40%，其余部分来源于非油品销售，而中石化销售业务中仅有30%来自于非油品销售，因此，此次中石化混合所有制改革率先引入国内先进零售企业以改善非油品销售的不利局面理所必然。

“在页岩气各个产业链引入民资或将会成为中石化混合所有制改革的下一个重点。”安信证券分析师刘军进一步向记者表示。

评估显示，中石化涪陵页岩气田资源总量达到2.1万亿立方米，计划在2017年建成年产能100亿立方米的页岩田。2014年中石化计划建设40-50口页岩气水平井，投资逾25亿元，成本较高，因此，在页岩气领域引入社会资本将有利于中石化降低这一部分的资本支出。

中国国际经济交流中心信息部副研究员景春梅表示，石油行业下游的销售环节已经具备比较成熟的市场化基础，与上游比起来，改革难度较小，中石化在下游领域引入民间资本也是顺势而为，有助于增强其自身的竞争力。油气勘探开发具有较高的技术门槛和资金要求，而民营企业目前进入的难度也比较大。改革要有一个循序渐进的过程，所以下游领域成为石油行业混合所有制改革的突破点也是必然。

“积极发展混合所有制经济，推进国有企业完善现代企业制度，不仅使非公有制经济得到健康发展，也将使油气行业自身受益。”景春梅表示。

上游：逐个击破

与下游的改革比起来，上游的改革难度要大得多。如同中石化在下游环节的领先地位一样，中石油在国内上游领域的霸主地位也无人能撼动。因此，上游环节的改革重任自然落在了中石油的肩上。

中石油董事长周吉平曾表示，公司共搭建了六个合作平台，采用产品分成的模式引入民资，积极推进混合所有制。这六个平台包括：未动用储量、非常规、油气、管道、炼化（地方和海外）和金融板块。

“从中石油的表现看，中石油的混合所有制改革思路未来或将沿着上下游逐步推进。”刘军表示。

上游油气开采领域，中石油拟将油气开采领域对外开放，引入社会资本，中石油的控股比例不低于51%。2月10日，中石油拿出总数约3000口钻井，启动了长庆油田井筒工程项目面向全社会竞选施工队伍的集中招标；4月17日，中石油全面深化改革领导小组第一次会议，再次批准扩大辽河油田、吉林油田经营自试点建议方案，将这两块开采年限超过50年的油田作为自主经营的试点。

在中游管道业务方面，5月12日，中石油宣布，拟由宁夏中卫以东的西气东输一线和二线的相关资产及负债，以及管道建设项目经理部合算的与西气东输二线相关的资产及负债，出资设立全资子公司中石油东部管道公司，注册资本拟定100亿元，成立后拟通过产权交易所公开转让所持100%股权；5月21日，中石油再次公告将拿出西气东输三线中段工程向社会开放，中段工程指宁夏中卫到江西吉安段，总长2732公里，气源主要为中亚天然气，新疆煤制天然气作为补充；除此外，中石油还欲将如东―海门―崇明岛天然气管道工程、深圳迭福北LNG调峰站项目、中石油224地下储气库工程，中石油金坛地下储气库二期等项目引入民资。

这些触及管网的改革被业内普遍预期为是油气垄断实质性破冰的信号。

“目前，在管输领域中石油承担了超400亿元的亏损。管道业务剥离后，一方面中石油将甩掉巨大的财务包袱，另一方面，国内天然气价格上涨也将使中石油天然气开采业务受益。”刘军认为，推进混合所有制改革将使中石油受益。

然而，触及上游核心业务的改革推进并不容易。

正是因为上游领域改革的难度较大，国资委7月15日的央企“四项改革”试点名单中，并没有油气央企的名字。

国资委改革办主任、新闻发言人彭华岗对此解释说：“这次研究试点企业主要是考虑试点工作的需要，选择工作有基础、试点有条件、近年来改革力度比较大、效果比较好的企业。”

彭华岗说，垄断企业涉及垄断利益，无论是搞混合所有制试点还是搞员工持股，在没有破除垄断前，都有造成国有资产流失的风险。因此，垄断性行业企业纳入试点“应该放在后面一点”。

一些民营企业也寄望于通过此轮改革，能获得进入上游领域的机会。页岩气被设立为独立矿种后，民营企业有了进入上游勘探开发的一个许可证，但是页岩气等非常规油气开发比常规油气开发难度更大，因此，常规油气开发的上游领域是民营企业目前最希望进入的区域。

而记者从国土资源部内部人士了解到，有关部门也正在筹备将上游领域对民企开放的范围从页岩气拓展到更广的范围，但是这还需要有更多的配套政策以及工作来支持，并且这也是一个打破现有利益格局的过程，有一定的难度，所以目前在上游领域的改革只能逐个击破。

景春梅认为，天然气领域进一步的市场化是此次油气行业改革的重点。国内对天然气的需求在不断增加，对外依存度也在提高。同时，上游进口权和中游管网尚未完全开放、气价水平高等问题都影响了天然气市场的发展，这也是下一步改革需要破解的难题。

对于此轮改革的影响，景春梅认为将有利于我国油气行业自身的发展。她说，油气央企实施混合所有制的业务部分将会更加市场化的经营，从而促使央企自身也更加具有市场活力和竞争力。民营企业有其自身特有的优势，与油气央企合作后，既有利于打破行业高度垄断的弊端，也有助于央企吸收民营企业的长处，同时增加自身的实力。

中石化经营管理建议篇8

【关键词】石油企业 油公司 管理 模式

一、油公司管理模式

1、油公司管理模式的含义。油公司是在市场竞争的环境里、依据效益最大化经营原则，通过对企业的组织结构和业务结构进行了不断的调整完善，建立起组织结构划分清晰，责权利明确，决策科学、管理有效、运行高效的现代企业制度。其内涵就是符合现代企业制度要求并体现石油企业业务特点的管理组织模式。

石油公司的不同机构、部门和管理层级分别围绕油气项目的“筛选提出、研究决策、组织运行和具体操作”等环节开展工作，通过明确各层次的任务和职责，以实现提高管理效率的目的。不同石油公司的组织结构和管理控制方式尽管不尽相同，但都体现了任务明确、责权统一的特点。完善的市场化制度和生产过程的高度自动化是实现“油公司”人员精干的重要条件。

2、建立油公司管理模式的意义。油公司就是指专门从事勘探开发业务的石油企业，其突出特点是不设置专业服务队伍，各种专业服务均由专门的服务公司来完成。建立和完善真正意义上的油公司管理模式，是国内石油企业提高管理效率和竞争力的方向。但国外石油公司的管理体制和运行方式发展到今天，是在长期的市场经济环境中经过不断调整所形成的，而且还在不断完善之中。因此国内石油企业建立完善油公司管理模式，一方面要参照国内外的成功经验，但更重要的是充分结合“国情”和“企情”，应坚持“以调整管理体制和运行机制为手段、以提高效率和效益为根本出发点”的原则，通过“统一规划部署、上市存续配套联动、远近目标渐进实施”，逐步形成有中石化特色的油公司管理模式。

二、内容及要求

1、组织结构划分清晰，体现责权明确的管理原则。由于大型石油公司多以M型结构为主，以事业部型组织结构的特点进行分析。用事业部结构的公司，管理体制架构分为四个主要层次，即总部、业务经营管理公司、经营性子公司和作业区，各组织机构职能如下。

（1）公司总部突出了战略规划、投资决策和业绩评价的职能。国外大石油公司的总部，一般设立由董事长、副董事长、总裁、事业部一把手以及财务、计划等高级管理人员组成的专门委员会（公司经理团队），如埃克森――美孚的执行委员会、BP的集团执行管理层委员会、道达尔公司的执行委员会等。这种委员会是公司的主要决策机构，负责确定企业的发展战略；批准相关投资，对上游领域来说，重点是围绕勘探开发生产项目的进入和退出进行决策；监督考察各部门业务，对下属业务经营管理公司的业务活动、组织和人员进行评价考核；致力于部门的协调，并对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的薪酬。作为总部的组成部分，国外大石油公司的职能部门一般由战略规划、财务、人力资源、政策法律等综合部门构成，其职责是：为总部的决策起系统支持，提供决策咨询和建议；为业务经营管理公司（即事业部）及其下属企业的生产经营、投资和建设等提供咨询、指导和服务；行使总部对业务经营管理公司的监督控制，但没有直接管理权，不进行行政指挥。

（2）事业部的职责主要体现在统筹、协调、管理、指挥本事业部内的生产、研发、营销等活动，对利润负责。具体到上游板块，主要职责包括：一是根据公司整体发展战略，在全球范围评价、筛选有利勘探开发项目，与资源所在地政府进行谈判，向总部提出进入新区域的计划；二是经总部批准后组织新项目的实施；三是审查下级子公司的预算，提出调整意见并上报总部。一般而言，事业部所形成的利润必须全部上交总部，所需投资由总部拨款。为了使事业部成为真正的利润中心，总部将一定限额的投资决策权和预算审批权、建设项目的建议权、事业部内及下属企业的人事任免权和奖惩权，放在事业部。在权限范围之内，事业部不必再请示报告，可自行处理，对授权限额内的投资项目则可由事业部自行批准。对授权限额外的重大建设项目，先由事业部或业务经理提出，事业部汇总平衡后，负责对项目开展技术经济评价，并对评估的最后结果负责；然后由事业部上报公司总部，由公司高层管理委员会做出最后决策；项目批准后，由事业部确定项目经理，对项目建设全面负责。

（3）经营性子（分）公司作为在某个国家或地区从事经营活动的公司，具有管辖范围内的生产经营决策权。相对于业务经营管理公司，经营性子（分）公司是分利润中心，对应所从事的业务设有相关的职能部门，对事业部和作业区起承上启下的作用。按照财务核算的区别，经营性子（分）公司可分为两种类型：一是国内分公司，二是国外子（分）公司。国内公司虽然设财务机构，但不是一级完整核算单位，其生产费用和建设投资由专业公司根据批准的预算拨款。国外子（分）公司职责权限相当于专业公司，实行完整的会计核算，但其利润除股东分红外必须全部上交专业公司，或按专业公司的要求进行再投资。

（4）作业区的中心任务是用一定的成本去完成具体的任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算。从道达尔也门分公司面向现场管理的“作业部”来看，只设置了一名经理，另设钻井经理、地质师、修井监督、油气生产监督、基地经理等少量管理人员。油气生产监督是所有生产井的负责人，直接管理油井现场维护人员。可以看出，国外石油公司作业区的机构设置和管理方式采用的是项目部与“工区”相结合的形式，主要职责是保持生产正常运转、控制成本。

2、依托市场化服务体系和先进技术，精干公司人员。依靠成熟的生产要素市场为石油企业优化资源配置、特别是人力资源优化配置创造了有利条件。生产过程的高度自动化为油公司实现人员精干奠定了重要基础，通过采用先进的技术手段，大幅减少了现场操作人员。

三、国内石油企业实行油公司管理模式的做法

国内石油企业建立和完善“油公司”体制，应从调整、落实各管理层级的责权定位和基层的组织结构两个方面着手，综合考虑、按近期和远期分步实施。

1、国内石油企业建立和完善“油公司”体制近期目标。按照责权对等、任务明确的原则进一步落实各管理层级的职责和权力，推进事业部职能到位并赋予生产单位必要的经营权限；按照油藏经营管理改革思路，整合矿、队设置，合理设置基层管理机构，以实现精干管理层次的目的。经过改革调整，近期的“油公司”组织结构如图1所示，按总部、油田事业部、分公司、采油厂和油藏经营管理区五个管理层级运作。每个管理层级的责权定位清晰，总部为投资决策中心，制定战略规划，进行重大项目决策，实施业绩考核等；油田事业部为利润中心，除负责开展勘探开发区域评价及选择外，还负责各分公司方案和资金的审查、审批以及经营管理目标的审查、审批和考核工作；分公司是模拟利润中心，负责经营区域开发生产过程的组织、指导和监督，通过市场化手段优化施工作业、物资采购、劳动用工等生产要素，实现生产运行的利润最大化；采油厂是成本中心，是油藏经营管理责任主体，除负责油气藏开发动态分析和勘探开发方案的编制、优化、上报、实施工作外，还负责人、财、物、技术、信息等各种资源要素配置，保持生产正常运转、控制成本；油藏经营管理区作为油气生产操作层，负责油气生产过程管理、设备设施维护工作。

2、国内石油企业建立和完善“油公司”体制远期目标。在过度期的基础上，逐步弱化采油厂的作用，把采油厂的职能逐步上移下沉到分公司和油藏经营管理区两个层面，最终实现总部、油田事业部、分公司和油藏经营管理区四级运作模式。同时，对基层单位的管理体制架构进行调整，通过将辅助生产服务、后勤服务以及采油、注水等直接生产服务单位和人员进行专业化整合，形成采油厂内部各类专业服务部门与油藏经营管理区之间的模拟市场关系，最终将上述专业化服务单位和人员与“油公司”分离，实现“生产专业化、服务社会化、运行市场化、人员机构精干高效”的管理运行模式。具体如图2所示。

油藏经营管理区按照项目部形式设置，形成采油厂内部各类专业服务部门与油藏经营管理区之间的模拟市场关系。

图2 完全改制后“油公司” 组织结构图

3、完善管理体制的管理创新举措。完善国内石油企业内部管理体制，重点是要解决“地区性公司数量较多、布局不够合理”、“基层管理层级多”的问题。

（1）合并地区性分公司。通过合并产量规模较小、勘探开发区域接近的地区性分公司，减少地区性分公司的数量，从而减少管理机构和管理人员，以实现降低管理费用的目的。

（2）逐步整合采油厂内部业务，组建专业化队伍，为今后按照项目式管理创造条件。根据国外石油公司基层管理构架的设置情况，结合国内石油企业的减少基层管理层级的做法，我们认为油田企业基层管理体制构架应向着项目部形式发展。但从目前来看，应根据开发阶段、产量规模等不同情况区别对待，对于独立新区，明确按照项目部形式组织管理；老区的重点是减少职能重复的管理机构，按照股份公司目前正在推行的“油藏经营”试点工作的要求，合并矿、队两个管理层级。整合采油厂内部业务可分为三步走：第一步，整合非核心业务。目前采油厂内的非核心业务包括测试、技术监测、维修、运输、护矿巡逻、培训、水电、老年管理、生活服务等，对这些业务先在采油厂内部进行整合，并以采油厂为单位组建内部直属专业化队伍。第二步，整合核心业务，将目前分布在采油队和各类集输泵站的核心业务劳务性人员在采油厂内部组建为“采油劳务专业化公司”。第三步，将油藏经营管理区按照项目部形式设置，形成采油厂内部各类专业服务部门与油藏经营管理区之间的模拟市场关系。

关于采油厂内部管理层级的设置，要区别生产规模、油藏特点、油区环境等特点，对规模较小的采油厂，在合理划分基层管理单元的基础上，实行采油厂―― 油藏经营管理区两级管理模式；对于规模较大的采油厂，重点采取合并职能机构、精简管理人员等措施，继续保持目前的管理层级。

对于生产规模较小、人员设备、基层队数量较少、地域相对集中的采油厂，开展合并矿、队管理层次的试点。规模比较小的采油厂，管理的三、四级单位少，每个三级单位的规模也较小。即采油厂可以通过整合把三、四级单位进行合并或者重组，以减少组织层次，从而降低组织成本和管理成本，提高经济效益。

对于规模较大，人员、设备、油水井数较多、地质情况复杂的采油厂，建议重点采取合并职能机构、精简管理人员等措施，继续保持目前的管理层级。孤岛采油厂目前厂―管理区―队的组织结构模式与大港油田分公司―作业区―队的模式基本相同。因此，建议对孤岛、东辛等规模较大、油藏类型复杂的采油厂，重点采取合并职能机构、精简管理人员等措施，继续保持目前的管理层级。

4、推行实施作业区管理。作业区机构设置和管理方式：采用项目部与“工区”相结合的形式，作业区只设一名经理，另设经理助理或秘书，一般不设职能部门（大的作业区也有设生产管理部门的）和地质、工程技术人员以及经营管理人员，这些人员大都集中在子分公司的开发生产部和公司总部。经理以下按区域或工作性质设地区监督或工程监督。具体做法是撤消采油厂建制，根据地上、地下对应的原则，按相对独立的地质构造单元和采输、注水系统为单位，将四个采油厂调整成八个采油作业区，加上原来的滩海采油作业区共组建为9个采油作业区，形成了集团公司―油气开发公司―采油作业区―采油队（工区）的管理体制。2000年中石油改制上市后，管理体制也随之变成大港分公司―采油作业区―采油（输注）队三级管理层次。

采油作业区主要职责：负责采油作业区内部日常生产经营活动，完成向开发公司承包的油、气产量等任务；严格执行经开发公司批准的成本财务预算，控制油气生产操作费的支出；提出老油田地面工艺设施改造和区内老油田开发的初步方案，经开发公司相关部门编制详细方案并得到审批后实施；搞好与修井作业等辅助生产单位协作与配合，做好衔接工作在内部市场中当好甲方，认真履行合同；负责做好辖区内生产保卫工作。

5、完善内部运行机制管理创新举措。围绕建立“职责功能划分合理、运行高效”的油公司管理模式的方向，在坚持股份公司提出的“三个中心”定位原则的基础上，进一步明确界定各管理层级的战略目标和责权，并依据各管理层次的定位健全完善绩效评价体系，最终通过严格的考核奖惩以指引各管理层级乃至全体员工围绕企业的整体发展目标共同努力。

（1）进一步明确各管理层级的战略目标和职责。油田部作为中石化上游生产经营的组织指挥者，承担着整个上游实现经营目标的重任。一方面应赋予对所属地区公司的综合行政管理职能，包括对所管理的油田企业进行业绩考核等，通过对上游的各项业务归口管理，可以避免交叉管理、多头对下的问题，同时，通过落实并考核各油田企业的业绩可以更好的体现“利润中心”定位要求；另一方面要突出上游勘探开发方向的决策职能，将事业部作为对独立新区进行勘探开发生产实施集中管理的节点。各地区分公司作为油田部之下的次一级利润中心，是实现上游经营目标的战略业务单元，因此，一方面要突出各分公司对所在区域生产经营的综合平衡作用，另一方面要将其作为本地区勘探工作实施集中管理的节点。采油厂作为分公司下属的生产经营单位和成本控制中心，是分公司利润形成的基础。在强调成本控制的基础上，应赋予其老区稳产的经营主体地位，作为对已开发油气田实施集中管理的节点。

（2）完善考核指标体系，突出对效益指标的考核。在考核指标的设置上，可分为核心指标、激励指标、约束指标三类。不同的指标与考核基数挂钩不同的比例，突出对经济效益和持续有效发展的核心指标的考核。完成承包指标兑现工资基数，实现超缴利润按比例与总部分成。当国际油价高于内部油价时，从形成的利润增量中提取一定比例增加油田企业的投资资金，以调动其高油价时增加油气产量的积极性。

（3）赋予生产单位必要经营权限。从保持老区油气产量稳定的战略高度出发，应将已开发油田的产能建设投资与操作成本共同视作实现产量指标的必要投入，赋予生产单位与完成产量指标相对应的已开发油田产能建设投资权。

6、整合采油厂内部的科研机构，强化生产服务职能、弱化研究职能。开展新区勘探评价及老区滚动、规划实施新区产能建设、新井井位部署、上报区带滚动储量、编制老区综合治理方案和提出新区产能建设方案、注采调整、措施上产等工作；开展各类工艺方案的设计、滚动开发区块开发工艺方案的编制、油水井基础资料搜集和分析、油水井工艺措施、油水井动态管理、新工艺研究引进和推广、五敏资料处理、堵水调剖、提高采收率、管杆防磨、射流解堵等工艺技术工作。

采油厂科研机构单位开展的主要是生产核心技术服务工作，工作的成果主要体现在油田的“增储和上产”，在很大程度上是油田核心能力之所在。而且，在目前油田一线队伍中，技术人员往往是综合素质较高的生产骨干。基于以上认识，我们认为如果将采油厂内部的科研机构和技术人员分离出来，势必会对技术工作的及时性和准确率产生较大影响。因此，建议在采油厂内部继续保留科研机构和人员。

为实现油藏经营多学科协作和扁平化管理的目的，建议对采油厂的科研单位进行整合和重组，特别是加强地质、工艺、测试等专业技术部门的融合，以达到优化组合专业互补的目的。

7、整合采油厂内部非核心业务，组建专业化队伍。适时剥离整合并剥离采油厂内部非核心业务是建立精干高效的油公司模式的基础。采油厂内部整合，核心业务与非核心业务分开。