时间：2023-10-23 06:29:13
浦发银行推出了一款叫作“周周赢”通知存款的储蓄产品，其专门针对具有大额闲置资金的短期理财需求客户度身定制，可谓资金的避风港，理财的好帮手。看来，随着银行“储蓄”品种的变化，我们投资者也应对储蓄理财技巧进行更新换代了呀!
何为“周周赢”通知存款?
“周周赢”通知存款的起存金额为5万元，是以7天通知存款为基础，附加自动通知、自动转存、复利计息功能特点的升级型储蓄产品。产品不但保留了原有通知存款的强流动性，也避免了由于客户无法确定具体支取日所造成的利息损失，更通过复利计息为客户提供更好的收益增值方式。
“周周赢”赢收益!
“周周赢”通知存款的一大亮点是：在保证资金灵活的前提下，享受更高收益，因此，此产品可以说是股市、基市、房市客户的配套短期理财帮手。
“周周赢”通知存款的存期是7天，当客户取款时，实际存期将分割成若干个7天，每段都自动按复利转存。与活期相比，7天利率是活期存款的2.37倍(截至2007年12月21日)，与传统通知存款相比，“周周赢”自动循环理财，资金收益将大大增值!
举个例子：张先生打完新股后，将100万元资金存入银行，假设存款种类分别选择活期、传统7天通知存款、“周周赢”通知存款，14天后取出，每种产品的利息收益如下：
活期存款：
1000000×0.81％/360×14×(1-5％)=299.25元
传统7天通知存款(按规则取出)：
1000000×1.71％/360×14×(1-5％)=631.75元
“周周赢”通知存款：
第一个7天本息合：1000000×1.71％1360×T×(1-5％)+100000=1000315.88
第二个7天本息合：1000315.88×1.71％/360×7×(1-5％)+1000315.88=1000631.85
两阶段总收益：631.85元
可见，“周周赢”通知存款的收益是最高的。
9月1日至10月31日，浦发银行推出了网银“周周赢”和“第三方存管”多款活动，使客户在轻松提高资金使用效率外，还有机会赢取好礼其中，9月1日至10月31日，通过浦发银行个人网银签约版办理“周周赢”通知存款的客户，即可参加“轻松理财精彩共赢”之“丰实金秋周周网银”抽奖活动，有机会获得数码相机和运动背包；即日起至10月31日，开通浦发银行第三方存管业务、且10月31日的存管指定银行卡账户余额在5万元(含)以上的客户，即可参加“秋季开户，贴心礼”活动，获得搅拌机一台；9月30日第三方存管指定银行卡账户余额在1万元(含)以上的浦发银行客户，即可参加第三方存管“奖中奖”抽奖活动，有机会获得清发贵宾礼遇优先体验和旅游体验机会。
“周周赢”赢省力!
传统通知存款，无论存期多长，必须提前l天或7天通知约定取款日期，并按通知日准时办理取款，如遇急用钱未通知、或因取款计划临时有变而无法到银行办理通知手续时，存款利息只能按活期支付，因而容易造成利息损失。
当今商业领域中的首要问题是赢利。而赢利模式决定着企业的生死、财富价值的等级、核心竞争力价值的高低。因此，在全球经济一体化、世界经济一直疲软的当下，怎样才能让企业基业长青、持续获利，毋庸置疑已成为企业必须面对的重要并且现实的问题。本文提出以公司价值创造为中心的企业赢利模式的财务分析架构，如图1。
一、赢利模式的整体评价――经济利润
之所以采用经济利润指标对公司赢利模式进行价，是因为具有如下优势：（1）更准确衡量全面成本；（2）考虑了资金的时间价值和风险因素；（3）提供了统一、协调的目标，更易推进公司整体绩效；（4）考虑股东利益的保护；（5）清除利润操纵，更关注资金效率；（6）对经理人考核更全面，更长远，更有激励作用。
二、赢利模式的管理运营评价――股东回报率
对于任何企业而言，衡量其成功与否，均要关注你的投资回报率。按杜邦分析法，股东回报率的公式拆分成如下形式：
（一）销售净利率
销售净利润率涉及到企业的收入、税率及利润表中的其他项目，通过分析销售净利率的升降变动，可以促使企业在扩大销售的同时，注意改进经营管理，提高盈利水平。销售净利润率的公式可以分解成如下几部分：
销售利润率既反映企业的定价策略，又反映其成本控制能力，而销售利息率反映公司筹资活动产生的费用占销售收入的比重，亦能在一定程度上反映公司对待风险的态度；财务费用比率值越大，说明企业在经营过程中利息费用占所有费用的比重较小，企业的资产负债率较低，盈利能力较高；税收效应比率的高低与企业所得税率的高低成反比例关系，所得税率越高，税收效应比率就越小。
（二）资产周转率
对于企业而言，资产的价值不在于拥有，而在于利用率。对资产而言，其价值体现在坐等增值或进行周转提高价值。
流动资产与固定资产最终都转化为产品的成本，只是流动资产对应的是变动费用、固定资产对应的是固定费用，从量本利的关系可知，随着固定费用的提高，损益平衡点也跟着提高，企业获得的利润就会越少，所以在赢利模式设计时，要考虑企业的资产结构，使流动资产和固定资产之间达到平衡。因此，可以从以下几个途径来提高资产周转率。
1.提高流动资产周转率。流动资产周转率与存货周转率、应收账款周转率和日销售现金比紧密相关。
2.提高固定资产周转率。
（三）财务杠杆
企业既要借助融资的资本力量，又要注意在融资和赢利之间找到平衡，而对于这个平衡的把握就需要从影响财务杠杆的因素、提高财务杠杆途径上来分析。影响财务杠杆的因素主要有以下几方面。
1.行业性质。竞争程度较低，垄断性较强的行业，企业的借债比例就越高。反之，竞争程度很高，财务杠杆比率就越小，企业的借债比例就越小。由此可知，行业属性决定财务杠杆的使用。
2.资产特性。资产的特性决定了生产的特点。要调动企业的财务杠杆，就要知道哪些是成本，除此之外还要对资产的赢利能力做出合理的判断。只有良好的赢利能力，才能支撑高的财务杠杆。
3.应付账款。应付账款管理就是企业的信用管理，应付账款是企业债务管理中一个最不稳定的因素。但如果能较好地使用应付账款，也就能较好地撬动企业的财务杠杆。以通过股东权益分配、融资决策和利息倍数三个方面来提高企业的财务杠杆。
三、赢利模式的未来战略设计――可持续成长率
可持续成长率与股东回报率相关，它是指在股东回报率不变的情况下，公司销售的最大增长率。在用可持续成长率对赢利模式进行评价时，需要找到一个参照物――实际增长率（或销售增长率）。从理论上来说，当实际增长率-可持续增长率>0时，表明企业出现现金赤字；当然，如果实际增长率-可持续增长率
四、持续赢利的保障――财务战略矩阵
财务战略矩阵是一个评价企业的赢利模式构建的赢利壁垒的理想选择，它可以保护自己不走出利润区。它由现金流短缺与否和公司的业务是否在为公司创造价值（即EVA）为横纵坐标建立起来的一个坐标系，通过这个坐标系我们可以研究公司财务资源与战略资源的匹配性。
1.当EVA>0，且销售增长率>自我维持增长率时，表明公司的业务虽然在创造价值但公司仍面临现金短缺。此时公司可以采取如下战略措施：（1）减少股利的发放，为企业多储备留存收益；（2）通过各种方式筹集资金，如发行新权益、增加借款；（3）降低销售增长率到可支持水平，如淘汰低边际利润率和低资本周转率的产品。
2.当EVA>0，且销售增长率
3.当EVA
4.当EVA自我维持增长率时，表示公司的业务不但不能为股东创造价值，还出现资金周围困难，这是最危险的一种状况。公司出现亏损且现金短缺后，也需要对情况进行分析，选择通过彻底重组进行救治或者放弃治疗直接出售业务。
五、赢利模式的全程评价――平衡计分卡
在有了利润目标和利润屏障后，如何来衡量获利过程是否顺利推进成为赢利模式评价中的又一难题。要解决这一难题，我们需要借助平衡记分卡。企业无论采用何种赢利模式，其最终目的是创造价值，使股东价值持续增长，使企业基业长青。企业在战略实施过程中的原则就是“增加收入，降低成本，提高效益”。围绕此原则，企?I需将战略转化为行动，寻找企业战略目标与日常经营活动目标之间的逻辑关系，利用非财务指标的三个维度来反映企业技术及竞争优势变化的实质，在保障战略有效执行时，通过因果关系将财务指标和非财务指标有效整合，在评价体系中将部门和个人业绩指标与组织的整体战略相关联。所以，平衡记分卡通过与战略密切相关的指标，将组织的战略意图与组织的不同层级对接，以保障战略能被正确领会并有效实施。
这30种图书由中国图书评论学会和央视科教频道牵头，从今年年初开始启动，在2014年出版的各类新书中，经过专家反复评审论证，并通过人民网、光明网、央视网进行读者投票最终推选出来的好书。这些“好书”包括主题出版、社会科学、文学艺术、科普生活、少儿、引进版六大类别和两种年度荣誉图书。抱着好奇心，记者敲开了朱赢椿“书衣坊”工作室的门……
儿时没有玩具的他与微动物交上了朋友
少时看的第一本书竟是《怎样栽桑养蚕》
朱赢椿出生在苏北淮阴农村，他的家庭成员与艺术或者图书没有任何关系。但是，朱家怎么就出了这么一位与书香文化相关的人才呢？朱赢椿告诉记者：“我，也许就是天生该干这行的”。
事实证明，儿时的朱赢椿在冥冥之中就与书香文化结缘。周围人都在面朝黄土背朝天的种田，家中大人忙于生计，无暇管他，更没人想到要去买一本什么书或者图画给这个孩子看。哎！没人管，就自己管自己；没有玩具，就把大自然当起了玩具。他抬头观望天上白云、蓝天，白云在蓝天的映衬下似乎幻化成了老虎、狮子、狗，城市里的孩子哪有这等福分！头抬酸了，低头注视地上蚂蚁、蜗牛，蚂蚁、蜗牛给他演示了一个微动物的世界。五六岁的他，大自然五颜六色的美丽景象，唤起了他描摹世界的梦想，居然自制起了颜料。朱赢椿说：“红色有红墨水，蓝色有蓝墨水，都好办。但是黄色和绿色怎么办呢？田里有的是油菜花，捣烂挤汁，就成了黄色；把青青的麦苗捣烂成汁，就是碧绿的绿色”。
上学前，他想要看书，可家中哪有书呀？朱赢椿想到了经常去城里的堂姐。有一天大清早，朱赢椿将几毛钱塞给堂姐，千叮呤万嘱咐一定要堂姐买一本有字也有图画的书。堂姐为他买来了一本有字也有图画的《怎样栽桑养蚕》。这本跟艺术与文学八竿子打不着的书，里面花花绿绿的漂亮插图却至今仍深深留存在他的记忆之中。他临摹了这些画，把它们郑重地贴到自家的墙上。这也许为他后来报考南京师范大学美术系种下了一颗种子。
其后，上小学、中学，都是在苏北淮阴的农村学校，师资力量有限，但朱赢椿语文很好，作文在班上经常是第一名。朱赢椿告诉记者，上学后，他看到了叶永烈的《小灵通漫游未来》，里面各种奇思妙想给渴求知识的自己以莫大的满足。
中学毕业后，朱赢椿报考了南京师范大学。他想大学毕业后当一名老师，因为在他的心目中，老师教书育人，是很神圣的一项职业。
美术系学国画出版社里当美编
成立书衣坊写书做书成绩斐然
在南京师范大学，朱赢椿学的是国画，毕业后做个美术老师，或者当个画家不成问题，可他偏偏做了个南京师范大学出版社的美编。
没办法，因为爱书成癖，朱赢椿选择了与书为伍的生活；因为追求完美，朱赢椿有了亲手设计书衣的想法。他说：“士为知己者死，书为阅己者容。我们期待每一本书都美丽，每一位爱书人都能遇到知己。”为了实现这样一个理想，朱赢椿在出版社的支持下创办了一家属于自己的、专门为书“量体裁衣”的“书衣坊”。
当记者在南师大校园寻访这座“书衣坊”时，一座古色古香的院落映入记者眼帘。门头是徽文化建筑样式，上书“书衣坊”三字；徽文化建筑的报鼓石，一色的江南淡墨晕染。坊外竹篱笆院子的一角，矗立着一个写着大大的“慢”字的招牌，犹如马路边提示过路人车的醒目招牌一样。“书衣坊”主人在提醒过往者，缓行慢步，留心脚下的蚂蚁、蜗牛，勿要伤害到它们。
坊内为现代与古色交相融汇的布置，一物、一景，皆与大自然相亲近。洒满阳光的天井，生动而温馨，要不是一间主人获奖书籍、证书与会客兼容的房间，和另一间书籍装帧设计工作室的存在，你一定不会想到这里是一座正在上演或者不断上演着的十月怀胎、一朝分娩的生产书衣“胎儿”的“产房”。
朱赢椿告诉记者，一本书的出版流程看起来简单，其实蕴涵着许多出版人共同的智慧；同时，也凝聚着大家对每一本书细节的完美所孜孜以求的创意和心结。实际上，一本书，除了让人阅读之外，也是供人把玩的。在爱书人的词典里，藏书也具有“玩书”的涵义，这些人对于书的爱恋，已经远远超越了书的内容本身，延伸到了书的形体与装帧。这就使得书衣装帧具有一种独立的价值。
朱赢椿就是把书衣当做一种独立的艺术形式去追求的。他设计一本书的时间从一年几本书到现在的一年一本书，可以想见朱赢椿做事的完美程度。他喜欢那种拿在手中柔软、质朴可亲的书籍，他设计的书衣不是一种华丽的摆设，是与书的内容相得益彰，而且能够真切表达他精神世界的另一种诉求。他经常与所设计书籍的作者见面，目的是能更好地了解作者写这本书的真实意图，设计出最佳装帧。
称朱赢椿是书籍装帧设计家是没有问题的。因为南京书衣坊工作室设计总监、全国新闻出版行业第三批领军人才、第三届中国出版政府奖优秀编辑、江苏省首批新闻出版领军人才、江苏省版协装帧艺术委员会主任这些光环早已使他功成名就。朱赢椿所设计和任美术编辑的图书近2000本，其中获国内外装帧设计奖图书就近100本之多。其获奖作品不仅在国内同行中居领先地位，还曾连续两次在业内获得国际最高奖，并于2010年获得中国出版政府奖。个人书籍设计作品还曾在德国、韩国、中国台湾等国家和地区巡回展出，一时间，使得国际社会开始关注中国这位图书装帧设计新星。
让我们略微浏览一下朱赢椿的书籍装帧设计世界吧。朱赢椿自2004年开始自主策划选题和创作图书以后，所策划的书籍均以独特的装帧设计个性和内容的完美结合引起世人的广泛关注。其中《不裁》获得2007年中国最美的书和世界最美的书，朱赢椿参与创作并设计的图书《蚁呓》被评为2007年中国最美的书，和2008年世界最美图书特别奖，同时被韩国、德国等国家购买版权。2011年创作并出版绘本《蜗牛慢吞吞》和先锋实验文本《设计诗》，两者数次加印并输出国外版权，《蜗牛慢吞吞》一书入选2012年中国最美的书。2013年创作的概念摄影集《空度》被评为2013年中国最美的书。
朱赢椿作为中国版协装帧艺术委员会会员、中国大学版协装帧艺术委员会理事，曾数次组织和参与了国内外各类专业交流活动，并于2007年和2008年两次代表中国参加在德国莱比锡举办的“世界最美的书”颁奖典礼；2007年组织并参与了在南京举办的“中国当代书籍设计家四十人展”，2009年担任“第七届全国书籍设计展”评委、“靳埭强设计展”初评评委，2010年和2011年连续两年担任“中国最美的书”评委。多年来持续策划各类书籍展览，如“德国最美的书”和“华东书籍设计双年展”等。
2008年，朱赢椿赴韩国参加一个关于书香文化的讲座。四五天的时间里，上午讲座，下午交流，他讲座的题目是《纸有情书有灵》。韩国的年轻人很爱听，交流时也十分踊跃，特别是对朱赢椿亲手写作、亲自装帧设计的上述几本关于微动物的书喜爱有加、情有独钟。
在此期间，海内外的报刊以及电视台，如中国国家设计期刊《艺术与设计》、日本设计杂志《IDEA》、德国《法兰克福汇报》、中国香港《大公报》、美国《华尔街日报》、《CHINA DAILY》等媒体均刊登了朱赢椿个人和作品的详细报道，并数度接受中央电视台、凤凰卫视、东方卫视、台湾中天等电视台的个人专访，可谓轰动一时。
虫儿虫儿慢慢行
我写书来为汝吟
可是内秀的朱赢椿骨子里还有一个作家的梦，这是一个与生俱来的作家梦。因为在生态环境良好的南京师范大学校园里生活着一群一群微动物，别人也许不知道这些微动物的存在，但从小就与这些微动物打交道的朱赢椿知道它们的存在，知道它们这个世界的丰富微妙不亚于人类。于是，他决定写它们，把这个微动物世界告知高高在上的人类，它们有它们的世界，它们是人类的朋友，请大家爱护它们，不要一不小心伤害到它们。
为了观察微动物，朱赢椿曾花费七天时间去追踪蚂蚁。他看蚂蚁是如何搬家的，是怎样打架的，然后记成日记。诸如蜘蛛结网、蚜虫啃过的叶子，朱赢椿也很关注，因为，微动物们的这一切对他而言都是一扇门。打开他无穷的想象力，让他发现生活中更多值得珍惜的东西。他还曾在下雪天携带着从医学院实验室借来的一白一黑两只小老鼠走向茫茫雪野。他不但用眼观察，还用照相机记录了小老鼠们的故事。最后他把观察日记整理出来，又把那些流动的图像转化成为静止的书。这时的朱赢椿与儿时乡村里长大的朱赢椿对接了，解开了他自幼对自然和小动物的一段特殊情结。
《虫子旁》是朱赢椿通过长期对小昆虫的观察、拍下照片，并记成日记后，再把观察日记整理成文字和摄影作品，一起用书的形式来展现微观世界里的传奇故事。所以这本书副标题是《观虫日志》。朱赢椿在这本书的环衬前后写着：“在你忽略的地方，还有一个精彩的世界”；“虫子的世界就像是一面镜子，常常照见了我和我自己的生活。当我趴在地上看虫的时候，在头顶上，是否还有另一个更高级的生命，就像我看虫一样，在悲悯地看着我。”朱赢椿的理念和记者的心灵十分相通，所以记者的采访就变成了推心置腹的交流。
朱赢椿说，虫子世界很小，小得足够被我们忽略、遗忘，但跟我们一样，虫子也有着日常的喜怒忧愁甚至惊心动魄的生活。你看，“地面已经被无数只蚂蚁搜寻了无数次，哪里还有可以吃的东西。尺蠖正在竹枝上打盹，突然发现蚂蚁爬上了竹枝，吓得屏住呼吸，一动不动”。他写道：“夕阳下，在书坊北草园与南大楼的石板路边，一群黑压压的蚂蚁混战在一起。场面混乱到已经很难分辨出到底有几种蚂蚁。它们互相撕咬，疯狂肢解，瞬间尸横遍野。”
接着看，“千足虫被卡在石板缝隙中间，有气无力，退不回，进不得，此刻纵使有一千条腿也派不上用场。寄生蝇飞了过来，千足虫还在努力挣扎呢，寄生蝇前后左右仔细端详着这只痛苦的千足虫，似乎想找个合适的部位把它的卵刺进千足虫的体内，将来它孩子一出生就不会挨饿了。蚂蚁则在旁一言不发，思忖着要不要喊一些同伴来围观”。
有趣的是，如果我们用手机扫描一下《虫子旁》这本书封底“扫描听虫鸣”处，您还可以真的听到朱赢椿为读者所录下的虫鸣呢，这就是这本书的特殊之处。
朱赢椿感叹，在虫子的世界，一个水洼就是一片海洋，一片叶子就是一顶阳伞，一朵花就是一座岛屿，一粒米便值得它们相互残杀，而一块路边的石板就可以成为一个它们尸横遍野的战场。可是它们仍然从容认真地奋斗，生生不息地繁衍，这就是虫子的世界。
我们不说大环境污染对虫子们的伤害，雾霾对虫子们的影响有多大，只说我们人类在不经意间却伤害了他们，因为不常见，觉得臆怪，一巴掌将它拍死；因为怕它脏、有毒，一脚将它辗死；或者怕被它蜇咬，无端地将它弄死。但愿我们人类看了朱赢椿的这本书后，也能抽空或者带着孩子，利用某个周末俯下高贵身躯，在您居住的大楼下面的空地上，或者街旁人们平时根本未加注意的地方，试着观察一下虫子们的世界吧。没准，虫子们的今天，或许就是人类的明日。记者猜想，这或许是这本书带给大家的启示之一吧。
中国啤酒从30年前的复兴到今天的规模化都很痛苦：2000年前一瓶啤酒价格比一瓶纯净水便宜。2000年开始兼并收购、上市融资，至今没有摆脱“有规模不经济”的怪圈。低价格与低利润，就像中国啤酒的两道索命绳，让大小啤酒企业都活得很纠结。如何破解中国啤酒行业的赢利悖论？
垄断的高市场份额不是中国啤酒的未来
中国啤酒业一直有一个逻辑错误的论调：中国啤酒的最后归宿就是3～5个啤酒集团垄断市场，中小啤酒品牌不是被收购，就是被击溃倒闭。这个观点源自波士顿矩阵提出的高市场份额带来高赢利的逻辑。
如果一个产业要依靠垄断才能产生利润，那形成不了垄断的品牌如何赢利呢？电信、电力、水务等传统垄断行业都在逐步开放竞争，啤酒这样的饮料如何能逆潮流而动实现垄断？即使集中度达到CR5=80%（即前五大品牌占据80%的销量份额）的寡占型格局，这些巨头也会在犬牙交错的区域市场激烈竞争。
显然，高市场份额、垄断才能带来赢利的论点，不会是中国啤酒的未来，也不是世界啤酒尤其是美国式啤酒（几大啤酒品牌垄断市场）的真正现实。啤酒的竞争从来没有中断过，随着行业集中度的提高，啤酒的竞争不是变小而是更大。巨头之间的角逐，尽管存在恐怖均衡下竞合的可能性，但竞争门槛与赢利压力无疑更高。
赢利如此艰难的行业，为什么资本对啤酒的并购乐此不疲？
纵观最近30年中国及世界啤酒并购轨迹，可以发现一个趋势：啤酒并购的赢家，最后还是花落以啤酒酿造起家的集团，如喜力、嘉士伯、SAB、百威英博，纯粹的资本投资者逐步淡出啤酒产业，如亚洲啤酒、粤海集团。
这个重大的资本动向，透露了啤酒行业赢利的真正秘密：强大的品牌、独具特色的产品、优秀的市场运营能力，即有机增长与并购增长的组合，才是啤酒赢利的真正来源。
单纯的资本并购，缺乏有机增长的运营能力，这样的啤酒集团规模再大，也无法获得高赢利，甚至难以持久保持市场地位。同时，没有市场运营能力的保证，老牌啤酒品牌也无法通过资本并购实现规模获利，甚至无法站得住脚，如淡出中国市场的蓝带、贝克、狮王、虎牌等。
中国啤酒行业的两种赢利路径
中国啤酒行业的赢利路径是什么？赢利的逻辑路径是什么？赢利的驱动力是什么？
我们的研究结果是，在过去30年的市场竞争中，中国啤酒形成了两种形态的赢利路径，有各自的赢利驱动力与逻辑。这两种赢利的逻辑，实际上是企业战略及战术协同性的结果。
第一种路径：规模赢利路径，即不断扩大规模——提高市场占有率——低竞争压力——低销售费用及结构性涨价——赢利。这个路径是雪花、燕京、珠江等本土规模化品牌的道路。其逻辑过程是：
第一步：扩大规模。
快速规模化是啤酒企业的第一要务，大众价格啤酒必须通过降低物流半径降低成本。无论是原厂扩产，还是异地新建或收购（跑马圈地），大众价格定位的啤酒企业，具有总量规模扩张的内在动力。
第二步：提高市场占有率。
比总量规模更重要的，是规模的含金量，总量规模背后的区域市场份额。青啤的并购数量最多，2005年前总量规模全国第一，但青啤在所有并购省份里的市场份额都不超过20%，这样的总量规模，就缺少规模含金量，造成青啤的并购“消化不良”，被迫在金志国时代放慢并购步伐，“先强后大”。
华润雪花的并购则是以省区市场份额绝对主导为目标，在辽宁、四川、安徽等省，品牌整合与资本整合双管齐下，迅速形成高市场份额（80%左右）的支柱型市场，此模式通过在吉林、黑龙江、江苏、浙江、广东等省的复制，2006年起一举超越青啤，成为中国啤酒销量第一品牌。
第三步：低竞争压力。
高市场份额的好处就是对渠道的控制力，可以有效阻挡竞品的攻击。燕京在石河子、沈阳的两个厂，由于受到新疆乌苏、沈阳雪花两大市场份额超过80%品牌的遏制，销售被层层封堵，产能规模（10万千升）迟迟得不到发挥，每年只有不足3万千升销量，且销售区域分散，无法形成稳定的根据地市场，这是高市场份额品牌对竞争的遏制。
如果市场领导者战略与运营能力出现问题，也难以保持高市场份额，更有可能出现大规模、高亏损。金威早年在深圳处于绝对垄断地位，自2000年青岛打破垄断格局，到后来珠江、雪花逐步进入，金威的金牛市场陷落，外地建厂（天津、西安、成都等）又走入青啤早期的低市场份额扩张模式，亏损不断扩大的金威变成了瘦狗，最终被华润雪花收购。
第四步：低销售费用+结构性涨价。
规模化并取得高市场份额的品牌，提高赢利率的方法就两招：一面降低销售费用，另一面进行结构性涨价。高市场份额，意味着企业掌握对渠道（含终端）及消费者的话事权，可以降低渠道促销（如买四搭一）、终端促销（如锁店费）、消费者拉动促销（如再来一瓶）三项费用投入。
结构性涨价不是所有产品普遍涨价，而是通过梯次涨价策略，如最大量品种撤促销、次销量品种涨价，或降低麦汁浓度（降度）、大瓶换小瓶（缩量不变价）、纸箱转塑箱（减少纸箱成本）等方式，提高产品的吨酒收入水平。
几大品牌的吨酒收入与净利润率，反映了各自品牌与规模的含金量：青岛啤酒为3204元/吨，6.8%；珠啤2958元/吨，1.5%，重啤2762元/吨，1.4%；燕京不足2100元/吨，4.7%。
第二种路径：品牌赢利路径，即高价格产品——低市场占有率——低销售费用比——赢利。这个路径是百威、嘉士伯、喜力等洋品牌的道路。零售价格高产品的规模化，反映的是品牌与品质被消费者的认可程度。其赢利路径的逻辑是：
第一步：高价格产品。
在产品与品牌的关系上存在种种误读，认为品牌决定产品就是最具影响力的一种。其实，没有高度差异化且高品质的产品，绝不可能形成高溢价的品牌，这个常识无论在哪个品类都是如此，在啤酒这样的“非高科技”品类上也表现明显。
百威、喜力、嘉士伯、科罗拉、健力士这些享誉全球的啤酒品牌，无一不是依靠一款设计风格、口感等随着地区与时间略有变化，产品内在的特性、品质保持整体不大变的不断精益化的长寿产品实现赢利的。
人的感官是敏感的，只是在受到购买力等因素影响下，才会改变感觉方向选择低价格产品。在具备购买力的环境下，感觉一定是向高品质、差异化发展，这是中国消费升级给啤酒企业借产品价值创新重塑品牌的第二次产业机会。
第二步：低市场占有率。
这里的低市场占有率是指按照啤酒总量标准的低占有率，但高价格产品必须取得细分渠道（消费场所）的高占有率，否则无法形成强势品牌。
百威、嘉士伯等在进入中国早期，依靠的是占据高端餐饮、高档宾馆等细分渠道，现在则主要依赖夜场渠道、KA卖场等维持品牌影响力。百威在餐饮、家庭消费的影响力是国际品牌里最强的。
高价格产品必须与高消费人群及场所匹配，才能实现品牌落地，形成规模。本土品牌里的夜场产品、包括只做夜场的国际品牌如银子弹等，就无法形成强势的高价格品牌。
第三步：低销售费用比。
高价格产品的赢利来源，不是低费用投入，而是由于高价格，使销售费用比降低。举例来说，同样是销量1000箱的店，单箱投入50元，每月单店投入都是5万元，对于百威来说还能赚钱，对于本土品牌就会亏损。因此高价格产品的市场，实际是高价格摊薄费用率，从而挤出竞争对手实现销量。
这个赢利模式的核心很简单，高价格产品的规模化。但世界上的事情都是这样：越是简单的事，越难做到。这些能维持单品高价格，又有巨量规模的国际品牌，无一不是在市场里历经几十年、过百年风雨的品牌。
任何一个产品，如果能获得定价自由权，无疑是赢利的保护伞，如手表、白酒等。啤酒的高价格其实没有多大的自由性，以当前消费水平来说，就是非现饮零售价格在6元/瓶（含听装、小支酒）以上，餐饮零售价格在10元/瓶以上的产品。
能满足此条件的啤酒品牌及产品，只有百威、喜力、嘉士伯、青岛纯生，夜店销售的品牌如科罗拉、银子弹等除外，其他不具备规模的高价格品种如雪花晶尊等也除外。
战略对峙与市场割据环境下的第三种赢利路径
中国作为啤酒的输入国，有啤酒历史与传统的仅哈啤、青啤，其他都是最近30多年里新建，且大部分啤酒产品没有自己独特的原料（酵母、啤酒花、大麦）、酿造工艺、口感品质，在这种条件下走高价格产品规模化道路是困难的。
最近几年，嘉士伯也在采用第一种路径重回中国市场，收购西部的重啤、云南大理、宁夏西夏、兰州黄河、新疆乌苏、等区域品牌。哈啤被百威英博收购后推出以哈冰纯为代表的产品，力图打造成为全国化的明星品种。这都是意识到单纯的细分市场领导，不足以支撑长远的市场地位，必须获取更大、更稳定的市场份额，才能与国际品牌形成互相支援。
本土品牌则反向而行，推出高品质产品争夺细分市场份额。青岛在2008年失去中国销量第一的位置后，凭借青岛纯生这一优秀单品，正在恢复全国市场的品牌影响力。青啤2012年报显示，青岛纯生品类的销量达155万千升，提升了青啤主品牌的单价。雪花也将大部分品牌费用投向雪花纯生。
燕京的赢利困境正是来自两个倒挂：一是燕京主品牌除北京、广西之外，没有市场份额超过40%以上的省区市场；二是被燕京收购的广西漓泉，对燕京利润的贡献占到70%。这就是说，燕京的其他分厂，福建（惠泉2012年亏损7000多万元）、浙江、沈阳、石河子、湖南、河南、内蒙古（金川、雪鹿）等，都是微利或亏损。燕京的清爽，看起来不仅没有感动世界的能力，也感动不了北京之外的其他省区。
市场份额与品牌，是啤酒企业赢利的核心驱动力，产品售价反映品牌力，有质量的规模可以降低运营费用。产品零售价格低，说明品牌溢价能力弱，上游成本的增加会成为吞噬企业利润的杀手；没有销量规模，高价格就是虚拟的，自然无法形成利润；有销量但维持销量的运营费用过大，企业也无法赢利。
实践证明，上述两种赢利路径是真实的，但是，未来中国啤酒企业是否只能在上述两种赢利逻辑里二选一？
以中国啤酒行业及市场的趋势看，会出现第三种赢利逻辑：战略对峙与市场割据环境下的赢利路径。就是说，即使CR10=80%（前十位企业占据80%的份额），还会剩下1000多万吨的容量，足以容纳100家10万吨（或50家20万吨）规模的地方企业，平均每个省区至少有2家中等规模企业，这些地方品牌将与巨头企业形成战略对峙。
需要强调的是，能形成割据的绝不是规模，是这些中小啤酒企业的价值化能力。什么是价值型的啤酒企业？我们认为，价值型企业的核心指标，并不是利润大小——利润是正确战略的结果，不是战略本身——而是以下五项关键内容。
1.可持续的市场份额；
2.差异化、高认可度的产品；
3.风格独特、消费者喜爱的品牌；
4.智能化、精益化的销售管理系统；
5.有社会价值的企业美誉度。
从中国啤酒市场与产业发展的趋势看，依靠高市场份额获利并不是保险的赢利路径，向洋啤学习啤酒酿造技术，研究消费者升级需求的特性，重塑产品价值，提升高价格产品的销量与顾客认可度，是消费升级大趋势下啤酒企业赢利的持久保障。
赢得值法（Earned Value Management，EVM），是一项先进的项目管理技术，从1967年首次确立后运用到如今，在项目进度和费用综合管理中依然发挥着重要作用。本文介绍了赢得值法的基本概念及基本原理，并结合工程实例对基于双代号时标网络图的赢得值法在项目管理中的应用进行了探讨，增加对项目实施过程中关键路径的赢得值指标进行分析，结合这两种方法的使用使得项目管理更准确、更实用、更具有针对性。
1 赢得值法
1.1 赢得值分析法：简称赢得值法或挣值法。通过测量和计算已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而判断项目预算和进度计划的执行情况。是一种分析目标实现与目标期望之间差异的偏差分析方法。
1.2 赢得值法的三个基本参数
计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Seheduled，简称BCWS）：根据进度计划安排，在某一确定时间内应完成的工作内容的计划投资。
已完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed，简称ACWP）：根据实际进度完成状况，在某一确定时间内已经完成的工作内容的实际投资。
已完成工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，简称BCWP）：根据实际进度完成情况，在某一确定时间内已经完成的工作内容所对应的计划投资，又称赢得值或挣值。
1.3 "赢得值"法的四个评价指标
（1）进度绩效SPI =已完工作量预算费用（BCWP）/计划工程量预算费（BCWS）
该指标考核项目进度控制情况，SPI>1，表示进度提前；SPI
（2）费用绩效（CPI）=已完工作量预算费用（BCWP ）/已完工作量实际费用（ACWP）
该指标考核项目费用控制情况，CPI>1，表示费用节约；SPI
（3）费用偏差CV：CV=BCWP-ACWP
当费用偏差为负值时，即表示项目运行超出预算费用；反之，则表示实际费用没有超出预算费用。
（4）进度偏差SV：SV=BCWP-BCWS
预算定额不变，计划进度与实际进度的差异造成的进度的差异。当进度偏差为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
2 进度/成本实时监测
2.1度量基准的建立
要评估费用和进度的完成情况，首先要确定一个测量基准去计算完成情况，即拟定不同时间段工程预期达到的进度及费用，以便于和同期实际成本完成情况进行对比。
（1）建立工作分解结构图
工作分解结构图是将项目的各项工作按其逻辑关系进行分解，直到分解为若干个相对独立、内容单一的工序为止，并用树形图把各工序在整个项目中的地位、相对关系直观的表示出来，它是项目计划和控制的基础，可以使项目各方从整体上了解自己承担的工作与全局的关系，WBS中最底层的基本单元一般称为"工作包"。在电力施工企业中，利用工作分解后的成本任务，必须适合企业项目管理成本需要，可以进行管理，进行定量的检查。WBS图是实施项目必须进行的全部活动的一张清单，是项目各方之间进行活动、交换信息和共同工作的基础，也是各项计划的基础。加强投资协调控制，建设方和承包方应建立统一的工作分解结构。
（2）编制进度计划，设定控制点
根据项目分解结构图，可对各工序的费用和时间进行估算，编制进度控制计划。管理中常用的传统方法是甘特图，又称为横道图，甘特图绘制简单，能清晰地表达活动的开始时间、结束时间和持续时间，简单明了，易于被项目各层次管理人员所理解和运用。但是甘特图不能正确反映项目活动之间的逻辑关系，即项目活动之间的前后顺序及其搭接网络关系不能确定，项目活动的提前推迟，持续时间的变化会影响哪些活动也不能表达出来；不能决定哪些活动是关键的，哪些活动是非关键的；不能对一个复杂的项目进行工期计划和方案的优化。
和甘特图相比，网络图具有一些明显优点：将项目各有P的工作组成一个有机的整体，能全面明确地反映出它们之间的依存和制约关系；网络图通过时间参数的计算，可以反映出整个工程的全貌，指出对全局有影响的关键线路，便于在施工中抓住主要矛盾，确保施工进度和避免盲目抢工；在计划执行过程中，知道从哪里下手去缩短工期，如何更好地使用人力和设备，一旦某项工作因故拖后能在网络计划中预见到它对后续工作的影响程度，便于采取措施，消除不利因素，保证对计划实行有效的控制。但是一般的网络计划各工序的作业持续时间与其箭线的长短无关，不能一目了然地从网络图上直接看出工序的开始和完成时间。为了克服这点不足，出现了时标网络计划。它是以时间为横坐标，并以此为基准绘制各工序的箭线，使箭线的长短能直接反映相应工序的持续时间，而且能在图上直接显示出各工序的开始和完成时间，显示出工序的时差和整个网络计划的关键线路，可利用时标网络计划直接统计资源需要量，以便进行资源优化和调整。
（3）建立预算分解结构
在工作分解结构WBS的基础上，可建立成本分解结构，即把项目成本逐级分解到WBS的各级工作包上，使成本发生的部位更加明确，是建立成本一进度联合控制的基础。建立预算分解结构之后，便可将各工序的预算与进度计划联系起来，按时间进行分配，建立费用进度表。从而计算出"赢得值"法的四个传统评价指标情况，并以此对项目进展情况进行评价。
但是在运用赢得值法进行工程施工进度控制的过程中，发现传统的赢得值评价方法并没有区分已完成工作预算费用BCWP 是来自于关键路径还是非关键路径，这样在进度偏差分析过程中就有可能产生误导信息，因为非关键路径上延误并不能造成施工工期的延误，它的超前也并不能造成工期的提前，有可能非关键工作进度超前，取得挣值较多，而关键工作没有及时完成，则非关键路径上的挣值就有可能掩盖关键路径上的进度延误，依此做出的决策可能就是错误的。为了很好地运用赢得值方法，并能更客观地反映项目进度，本文引入了关键路径的赢得值法。
2.2 关键路径赢得值法
为使赢得值法能更客观的反映项目的实际进度情况，必须同时对关键路径上的三个基本参数进行分析。关键路径赢得值法就是在赢得值法的基础上引入另外两个参数，BCWScp（ 关键路径计划值） 与BCWPcp （ 关键路径已完工程预算值） ，SVcp = BCWPcp -BCWScp 表示关键路径上的进度偏差，SPIcp = BCWPcp /BCWScp 表示关键路径进度绩效指标，在对项目进行进度偏差分析时，除要分析整个项目的BCWP外，还要分析关键路径上的BCWPcp，以此判断实际进度情况。但如果非关键路径上工作的拖延超出其总时差，非关键工作会转为关键工作，同样会影响项目总体进度目标，所以非关键路径上工作的进度执行状况也要分析。对项目赢得值指标和关键工作赢得值指标出现的多种情况加以分析如下：
（1）当SPI > 1，同时SVcp > 0、SPIcp > 1 时，整个项目和关键工作都超前，项目进度正常或提前。
（2）当SPI > 1，同时SVcp < 0、SPIcp < 1 时，如果仅分析项目赢得值指标，项目进度属于正常或提前状态，但实际上关键路径上的工作有延误，项目总体进度受关键路径影响必然会延误，通过关键路径赢得值指标的分析掌握到工程的实际进度情况，及时从非关键路径上调出人员和设备确保关键路径上延误的工作按时完成。
（3）当SV SPI < 1，同时SVcp > 0、SPIcp > 1 时，从项目赢得值指标来看，工程进度出现了延误，但关键路径赢得值指标却表明施工进度提前，表明非关键路径上工作出现了进度拖后现象。需分两种情况进行分析，一种是当非关键路径上的工作进度延后未超出其总时差时，要在确保关键路径工作施工进度不受影响的前提下，适当调集资源加快非关键工作进度，避免非关键工作转成关键工作；另一种是当非关键路径上的工作进度延后超出其总时差时，非关键工作已变成关键工作，要加大资源缩短现有关键路径上的工作施工进度，确保项目进度目标的完成。
（4）当SPI < 1，同时SVcp < 0、SPIcp < 1 时，项目总体进度和关键线路进度都出现了延误，就需要采取有效措施，加大人员、设备投入，集中力量缩短关键路线上的工期，使整个工程进度不延误。
由于时标网络图具有上文提到的各种优点，通过时标网络图的绘制可以清晰地看出关键路线。而时标网络的前锋线比较法又可以直观地判定实际进度与计划进度的偏差，从而准确、快速地判断工程的真实进度情况。
3.关键路径赢得值法在电力工程项目进度管理中的应用
某输变电工程项目施工合同于2014 年10 月签订，约定的合同工期为18个月，2014 年11月正式施工，按照合同工期要求施工单位编制了施工进度时标网络图计划，经过监理工程师审核批准后实施。假设该项目该项目各工作每月均衡完成工作量，均按照最早时间开始工作，现工程已实施了9个月，检查项目进展，进度情况如下图所示。单位：月、万元
从赢得值指标结果来看，项目总体进度滞后，但关键线路上的工作进度与计划进度相一致，非关键线路出现了延误现象，但是从时标网络图中可以看出，非P键线路均有足够的总时差，非关键工作的延误并不会造成总工期的滞后，在项目管理中不需要特意增加人力、物力去加快施工进度，只需在后期的工程管理中注意关键工作及非关键工作的正常施工即可。
以赢得值原理为基础的关键路径赢得值法对项目的进度控制具有先进性，能够对电网工程项目实现有效的控制，可以克服传统项目管理进度管控的缺点。在将该原理推广至整个电网工程建设系统后，有效地提高了我们的项目管理水平，提升电网企业的经济效益。而改进后的赢得值分析方法更有助于项目的精准管控。
参考文献：
[1]聂洪磊. 基于关键路径挣值法进行工程项目进度与成本集成控制研究[D]. 西安： 西安建筑科技大学， 2008.
[2]王力群.巧用前锋线比较法解实际进度与计划进度差异[D].安徽： 安徽建筑， 2008.
[3]方志凉，陈向东.基于关键路径的项目进度正值分析[J].山西建筑，2008（6）.
乔赢的人生颇具戏剧性。
他在创业的道路上屡战屡败，屡败屡战，在以成败论英雄的传统观念里，乔赢被贴上很多标签，“悲情英雄”、“商业骗子”、“狂妄的理想主义者”、“机会主义者”。
这个名字叫赢的人，至今还未有“赢”之事迹。
岁月改变了他的外表，但并没有消耗他的激情。采访的过程中，各种新鲜的词汇不断从乔赢的口中蹦出，这个富有激情的理想主义者将自己定位为创业者。
“从挑战麦当劳，到推出子品牌‘乔士烩面’，再到康酷食速，乔赢每一次的重整旗鼓都能用新概念第一时间塑造自己，但是给人的感觉总是精心于做概念，却对过程、细节等路径缺失了打磨。”有人这样评价乔赢。
然而，一向谨慎和理性的风投却不断地把资本的橄榄枝抛给乔赢，乔赢到底有什么样的魔力吸引他们？抑或这是否又说明乔赢的独到之处？
中国有个“乔不死”
不断创业20年的乔赢，今年已经53岁。
这一次，乔赢又开始了他的创业。对于“偏执狂”的乔赢而言，这并不稀奇，亦不是什么大新闻。
所不同的是，他再次打造了全新的概念，要用电商玩烩面。乔赢摒弃了动辄投资上百万元的连锁店，而是要打造一个新的平台，做以大数据和O2O模式为基础的微餐厅。
“我们要打造食品界的小米模式。”在乔赢的描述里，红高粱微餐厅店面化身到顾客的手机里，同时在写字楼建一个8平方米左右的店铺作为配送中心。
在乔赢构想的模式里，红高粱要做产业链上的“苹果”，而生产加工，交给“富士康”们去做。
乔赢的这一创业构想产生于2012年底，当时第二次创业失败的他正面临债务纠纷，红高粱商标、股权、机器设备被法院查封。有人甚至预言，善于借势的“红高粱”品牌创始人乔赢，在经历多次创业之后，他的创业生涯将“终止”。
谈到这些往事，乔赢哈哈大笑，在他看来，创业路上的所有困难都是暂时的，可以被克服的，他甚至开玩笑地说，外国有个乔布斯，中国有个“乔不死”，“我就是打不死的小强。”
2012年底，屡次失败的乔赢选择了学习，他去北京参加了一个商业模式的培训课程，这个课程让他获益匪浅，他开始反思“红高粱”这么多年走过的路程。
痛定思痛反思后，乔赢总结出，他这么多年创业失败的原因在于，他没有为他的“红高粱”设计出一套好的商业模式。
“所有的创新是好事，但是如果商业模式不创新、不拔尖，再好的概念也成功不了。”乔赢不断反思和总结。
第一次创业，乔赢开出红高粱烩面馆，并以麦当劳挑战者的身份为人熟知。在他看来，这次创业的商业模式是“缺胳膊少腿”，他开到68家店时，表面上看是直营店，但后续的产业链并没有跟上，这是第一次创业中商业模式设计的缺陷。
而第二次商业模式的设计则没有成为一个系统，“商业模式和营销模式、产品模式、服务模式、连锁模式，它整个是一个配套的系统，包括团队打造，它不是表面上看到的一个餐厅而已。”乔赢说。
当然，乔赢更为津津乐道的是他这一次创业的商业模式。雷军创造的小米手机销售奇迹让乔赢极为惊叹，他认真研究了“小米模式”，决定不再投资动辄上百万元的连锁店，而是要打造一个新的平台，转为投资几万元的微餐厅，采用流行的粉丝营销。
在乔赢的规划中，未来的红高粱，将分为三个阶段：首先，是将烩面打造成为食品界的小米模式；之后，是以烩面为技术，打造食品界的京东模式；再之后，是以顾客的个性化需求为基础，打造一个个性化的健康饮食模式。
理想与现实
“乔赢并不是一个实业家，但他是一个融资高手。他懂得市场的需求。”有人这样评价乔赢。
因为在乔赢的创业故事里，他从来不缺少“故事”，乔赢缺少的是资本。历数几年来乔赢的投资者，不乏社会知名企业、投资机构和私人投资者，每次合作都是高调登场，黯然离去。
这次也不例外。河南弘基资本注资2000万助推红高粱微餐厅的发展。
屡战屡败的乔赢每一次都能很快找到自己新的支持者，乔赢到底有什么招数可以使投资者心甘情愿地“前赴后继”？
“就像一个硬币是有正反面的，乔赢是一个有争议性的人，有争议就代表有故事，在我们决定投资之前也有很多反对的声音。我们认为不同的时代、不同的认识甚至是同一个人也能造就不同的结果。乔赢身上的正能量如果足够的话，成功是很有可能的。我们最关键的还是看这个人和他的商业模式的创新。一个企业家在这个时代要想做成事情，一定要有创新意识。”弘基资本的王立新说。
当然，投资乔赢这个有争议的人物也给弘基资本带来了极大的关注度，就是弘基资本投入几百万宣传费用也未必能带来这样的广告效应。
弘基资本和乔赢签有“对赌协议”，同时，弘基资本也在帮助乔赢对项目进行不断地完善，促使项目落地。
产品是1，营销是0。只有做好产品，营销才会变得更有意义。乔赢说，这20年他做成了两件事：前十年创造了红高粱的品牌，后十年开发出了方便烩面。谈起这次微餐厅的核心产品，乔赢一手研发的方便烩面，他自己评价说，那都不是好吃，而是超好吃。
在微餐厅将来的配送产品规划中，乔赢会将他的烩面创新到极致，推出针对女士的玫瑰烩面、铁棍山药烩面、麻辣牛肉烩面、番茄烩面、茶叶烩面等，做一个烩面系列。
在投资者看来，烩面好不好吃，并不是最关键的。乔赢微餐厅的模式将传统的餐饮消费进行了颠覆，传统的餐饮行业都免不了租店铺、装修、招厨师和餐饮服务人员等，但是现在红高粱微餐厅采用 “小米模式”，网上订餐，统一配送，线下的微餐厅更像是一个配送站。
红高粱方便烩面只是前期的一个切入点，后期的产品会越来越丰富，可以做套餐，配小菜。
乔赢的底气就是红高粱的品牌，作为一个出色的营销策划专家，乔赢善于用他的故事去吸引人，并为“红高粱”披上了复兴民族梦想的外衣。
继出版第一本书《永不言败――挑战麦当劳》之后，乔赢正在写他的第二本书，很快就会出版。
最近，他也在和张艺谋筹划一部电影《都市红高粱》，以乔赢为原型，莫言做编剧。对于能请到这些名人，乔赢并没有太大难度，因为莫言曾是乔赢的军校同学。
大家晚上好!
古人云：有朋自远方来，不亦乐乎? 今天，我们欢聚一堂，共庆丰收的喜悦！首先我谨代表幸赢全体同仁，向参加年会的各位来宾表示衷心的感谢与热烈的欢迎！正是因为您们的大力支持和帮助，才会有幸赢的今天；同时向敢争敢拼、锐意进取的全体同仁、及长期在幕后为幸赢的发展事业默默奉献的所有家属致以崇高的敬意和由衷的感谢！！正是因为您们的辛勤付出和无私奉献，幸赢之船才得以乘风破浪，一路前行。年逢寅虎群情奋，岁别丑牛大地春。在春节来临之际，借此机会给大家拜个早年，祝愿各位身体健康、家庭幸福、万事如意、虎年吉祥！！
岁月如歌，跋涉似舞。幸赢设计装饰自XX年创立以来，始终以“客户至上”为导向，注重管理、专注施工，抓质量、保品质，视设计为灵魂、质量为生命，首推“自助式装潢”，不断完善客户服务制度，短短几年，幸赢这匹“家装黑马”狂飙凸显，并在上海家装市场出类拔萃！
幸赢能一跃成为“一流家装和行业典范”的核心竞争力在于：
一、倾力打造“标杆工程”，制定和规范工艺流程，大幅度提升家装工程质量；
二、给予“物超所值的品质保证”，完善的客服体系，售前、售中、售后一体化协调管理系统让客户享受到品质保障的福祉；
三、提供“量身定制的个性化服务”；
四、推出“一站式购齐”服务，全程，退补自由，送货到位，省时、省心、省钱；
五、主张“一双鞋、二句话、三块布、四不准、五年保修”的独特饰后服务理念。
“千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金”。一次次可贵的历练，幸赢收获的不仅仅是良好的信誉，也熔炼出幸赢锐意进取、追求完美，广交朋友、共谋发展的制胜理念。目前，幸赢拥有专业精良的团队，科学严谨的管理体系、严格规范的工程质量标准，科学完善的环保工艺作业流程，新颖的设计、优质的材料、透明的价格，成为上海中高端装饰市场的知名品牌，创造出80%回头业务的行业奇迹，并获得了上海市装饰装修行业协会常务理事单位、上海市规范服务达标企业、上海市绿色家居环保施工推荐单位、上海市家装行业社会公众满意度测评达标企业、上海市室内设计大赛优秀奖、《装饰》周刊理事会常务理事单位、搜房网监督品牌企业等多项殊荣。
风雨九载，绘就一幅幸赢美好画卷。饮水思源，感谢在座给幸赢的一路扶持和鼎力相助！所以我们将恪守承诺：为客户提供最佳品质的产品和服务；为员工的个人发展提供良好的平台；用我们的真诚赢得您的信赖！
岁与时驰，又是新年，变易的岁月里，不变的，是我们的雄心。2010年，幸赢在持续稳健壮大的同时更加坚定品质诉求，整合各方资源，集结自身优势，提升品质及服务，全力打造“中国家装行业第一诚信品牌”！因此希望幸赢同仁能够上下一心，群策群力，认真做到一下几点：
首先，必须明确自身所肩负的使命，制定明确的目标，拥有坚强意志，面对任何困难，决不动摇；
其次，要表现出强烈的积极性，充分发挥团队的战斗力，保持旺盛的士气与活力；
最后，要围绕“定目标、做计划、定规划、明责权”四大管理要素，不断强化组织观念、计划协调观念与系统运作观念。我们只有珍惜时代所赋予的机遇、珍惜这个行业蓬勃发展的动力、珍惜幸赢2010年的成绩和提供的平台，才会在新的一年里为幸赢、为自己再创佳绩！
九载风雨身后事，策马扬鞭向前看。展望未来，困难与希望相伴，挑战与机遇并存。我们将紧紧抓住千帆竞渡的盛世良机，顺应市场经济发展的大潮，以海纳百川的气魄，风雨同舟，一路前行，创造更加辉煌的明天！“山高人为峰”，让我们在新的一年里勇攀高峰！
最后，衷心祝愿各位朋友、同仁和家属们一切顺利、身体健康、合家幸福、！祝愿幸赢的明天更加美好！！
“我一直崇尚这种对冲策略。”公司创始人成健介绍，创赢理财所采用的策略是用价值投资+股指数量对冲的创新手段帮助客户在最小的限定风险控制下，去捕捉到市场的机遇。
今年证券市场一直萎靡不振，受此影响，创赢的成绩虽然不如往年，但相对而言在业界仍属上乘。据好买基金的数据分析显示，创赢在2010年4月推出的创赢2号对冲有限合伙基金，今年创造了36%的绝对收益。
作为一家专注于证券二级市场私募基金管理的公司，成健认为，所有的投资都是在特定的经济大环境之下进行的，“1928年美国道琼斯最高涨到300点左右，在1929年美国重大金融危机之后，1930年最低跌到了41点。而到现在，道指已创14000多新高点，将来肯定也会再上涨到15000多点甚至以上。”而目前采用相对价值策略和复合策略的对冲基金进行投资，正迎来它的机遇。
每年30%的回报
在涉足相对价值对冲基金领域以来，成健给创赢理财设立的目标是追求稳定的每年30%左右的绝对回报。“如果每年有30%的复利，那理论上我们10年就有可能获利13.78倍，20年就可获利190倍，这就是复利的威力。”
然而，要完成这样的目标并非易事，现在只是迈出了第一步。据好买基金的数据分析显示：在私募基金中，创赢理财在2010年4月推出的创赢2号对冲有限合伙基金，在2011年获利48.51%，荣获创新私募冠军；次年，创赢2号因为用了股指期货的数学量化对冲策略，在大部分基金亏损40%～50%，大盘不断下跌的大环境下还能略微上升，因此也被冠以“第一支本土对冲私募基金”的称号。就在今年，这只对冲基金创造了36%的绝对收益。
而在此之前发行的创赢1号也不逊色，在2012年3月2日，净值达到94.35元。自公司董事长崔军2011年3月1日接手以来，“当时大盘是2918点（沪深300指数3254点），而创赢1号当时净值是89.58元，在同期沪深300指数下跌-17.67%时，我们的净值能够达到+5.32%，还扣了2%的管理费。加上管理费跑赢沪深300指数30.35%。”崔军介绍，注重价值投资，注重安全边际的效用的理念推动了创赢1号和2号的获利。
只买最低估
相对价值策略最大的优势在于可以减少基金业绩的波动性。通常，这类投资单笔收益不算高，其业绩回报与整体市场也不挂钩，故在市场上有“芝麻交易”的称号。
“目前创赢理财的投资理念70%是复制巴菲特的价值投资，并且是灵活的价值投资。只买最低估的、业绩增长最快的股票，如果高估就阶段性地减仓。”成健介绍，如格雷厄姆说的，把投资成功、永不亏损的秘诀精炼成四个字“安全边际”，同时，以“保住本金”和“盈利来自于企业本身”作为对冲基金的交易基础。
崔军也说，他对于对冲基金的整体架构是70%的仓位买低估值、有安全边际业绩的股票，同时用14%的资金在股指期货上卖空做保值。在杠杆作用下，可以完全对冲掉股票指数波动的风险，剩余14%的资金作为预备保证金，还有2%资金做基金的维护费。
仅有这些还不够，他研究出一套类似于西蒙斯的数学模型。“这是用来捕捉零风险高回报的市场机会的一套对冲投资策略。”崔军介绍，在目前的中国投资市场生态及可预见的未来，只要存在价格波动，该策略就有生命力。