销售团队激励培训范文

销售团队激励培训篇1

关键词：销售 激励 攻略

一、激励销售工作者应注意问题

（一）激励注意场合

销售管理人员要根据公司员工的表现和业绩激励员工，不过在激励时需要掌握正确的方法。激励的时间和场所选择不合适，激励产生的效果就不理想。如果刚进入到销售领域的员工，前期的工作积极性很高，到后期可能会出现工作倦怠情况，心情比较失落，销售管理人员可以抓住这个机会，好好激励员工，这样可以帮助他们走出工作困扰，积极工作。销售人员在平时工作中表现特别突出，业绩也非常好，领导可以在公司开会时重点表扬销售员工，这样的激励效果非常明显。领导在激励员工时要综合员工自身特点，采取适合的方法激励员工，这时员工的工作热情会被激励激发出来，对待工作也会特别认真。

（二）善用激励语言

领导激励员工时要善用语言和表情，僵硬的表情和生硬的声音，达不到激励的目的。领导者要用带有情感的语言激励员工，真诚态度的很有必要。在面对职员时，不要一副高高在上管理者的态度，要理解他们在与领导见面时的紧张情绪，先安抚他们紧张情绪，然后用激励的语言激发员工的工作激情，这种方法效果很好。除了用口头语言激励，还可以用书信的形式激励，书信中写出表扬的原因，肯定职工的工作态度和工作表现，然后鼓励他们继续保持这种工作积极性，为企业创造价值。

（三）激励团队

目前很多销售行业采用团队合作的方式销售产品，团队合作可以培养销售工作者的合作意识，要想团队业绩好，需要团队成员一起努力。领导者在激励员工时，最好不要单独鼓励团队中的业绩最好的人员，要鼓励就一起鼓励，体现公平意识。激励团队时需要根据每位成员的性格特点和表现进行激励，让团队合作更好。

二、激励原则

（一）公平

领导者在激励员工时要体现公平原则，激励团队成员时更要注重公平。公司成员不可能每个人都表现特别出众，职员的性格和销售方法不同，起到的效果就会不一样。有的销售职工工作表现很好，有的新来员工没有掌握销售要领，表现一般，领导者在激励员工时，可以建立业绩考核制度，这样可以激励员工工作积极性。对于表现一般的职工，可能会觉得公司制定的奖励标准不公平，这时领导者可以开导他们，适当的表扬他们工作态度，激励他们更加努力工作。

（二）多样

目前很多公司激励的方式主要是奖金激励，奖励方法比较单一。领导者可以制定多样化的激励方式，可以根据销售员工的实际需求给予奖励。对于新手来说，奖金激励比较适合，对于从事销售很长时间的员工来说，培训和晋升比较适合。同样在激励的范畴之内，考虑对销售人员个人关怀，比如对其家属的慰问礼品以表明公司对其家属对销售人员工作支持的肯定。有些公司，对于年度任务完成优秀的销售人员，奖励他们带家属旅游。这种激励效果也许比单纯给他们一笔奖金更显得温馨，更有人情味。

（三）竞争

销售行业竞争非常激励，适者生存，弱者将被淘汰。销售企业人员之间的竞争也非常激烈。很多企业将职员的工作表现和业绩作为主要的奖励标准，这样可以激励公司员工更加认真地工作。竞争可以激发员工的潜能，提高他们的工作效率，提高企业效益。销售团队中保持一定比例的淘汰率，吸纳有强烈愿望欲从事销售工作的年轻人加入，创造一个“鲶鱼效应”的环境，是保持销售队伍充满活力的一项重要内容。

三、激励攻略

（一）薪酬激励

薪酬激励是目前广泛采用的激励方式，可以根据职员的工作表现进行激励。很多人从事销售行业不仅是为了证明自己的能力，还是为了追求高薪工作。采用薪酬激励方式可以调动职工的工作积极性，更好的为公司服务。薪酬激励方式可以根据公司发展情况和实际的业务情况，建立业绩考核制度。把公司业务等级分类，每一个级别都会有相应的薪酬范围，多劳多得。工作业绩情况需要根据公司发展项目来决定，如果是房地产行业，就要考查房屋成交率，金融投资行业就要考查投资情况。除了公司员工的业绩，还要考查其他方面的情况，例如工作人员的考勤情况，是否有病假等，综合这些情况考查他们，制定合理的薪酬激励。

（二）精神激励

销售工作者的工作竞争压力很大，每天面对的情况都不一样，销售业绩好坏情况也会影响他们心情。如果他们没有找到合适的方法纾解压力，很容易影响工作积极性。销售企业可以在公司制定精神激励方法，例如评选活动。每月每季度的销售情况公布出来，可以激励职工。销售员工作情况不好，领导者可以开导他们，帮助他们走出情绪低落。对于业绩特别突出的职员，领导者要在公司重点表扬，并给予一定的奖励。

（三）发展激励

销售工作者工作一定年限以后，都希望自己可以有更好的发展前景。销售企业可以制定合适的发展方向，采用晋升的方式鼓励职工工作。一般销售行业针对不同职位会有不同的晋升空间，例如销售方向可以慢慢发展成销售顾问，然后由中级向高级方向发展。业务发展好的人员可以慢慢向管理层发展，具有很好的发展前景。

（四）培训激励

销售职工在进入销售行业时都会进行培训，帮助新入职人员了解公司具体情况以及工作内容。经过培训以后，员工工作会比较顺利，遇到有些情况可以自己解决。可以根据公司发展情况对于员工进行多次培训，让他们更加了解公司情况和产品。职员需要充实自己，学习多种技能，应对各种销售情况。工作时间很长的销售者希望向管理层晋升，需要充实自己的管理知识和水平，通过培训可以帮助他们掌握管理知识，为以后发展做好铺垫。

四、结束语

工作者对于销售企业来说非常重要，他们是企业和客户之间的桥梁。销售业务员的工作积极性关系到公司效益，要采用合适的激励方式激励职工的工作热情，为公司创造更多价值。

参考文献：

[1]孙琳琳.销售人员激励全攻略[J].中国药店，2013；（5）：72-73

销售团队激励培训篇2

笔者有兴于2006年4月份到S品牌具有野狼团队称号的菏泽办事处参观学习一段时间，在此期间笔者通过对S品牌菏泽办事处日常工作管理的耳闻目睹，真正的认识到了什么是高效能团队的成功基因。

基因一：团队管理的三个要素 ——目标管理、时间管理、绩效管理

目标管理、时间管理、绩效管理并称为团队管理的三要素，李凡是团队管理的高手，对团队管理的三个要素掌握的可谓炉火纯青，通过一次营销例会就可见一斑：

场景一]

时间：2006-4-1；

地点：S品牌菏泽办事处

人物：全体业务人员（李凡、业务员12人、内勤 小高、代理商 王经理）

任务：区域月度工作例会

会前：核实与会人数

时间管理——强调日常工作的准时性；

绩效管理——通报、处罚迟到者。

会议内容纪要：

1、 市场人员的5分钟述职报告：

目标管理——跟进落实人员日常工作目标的明确性；

2、 3月份工作要求跟进及销售完成情况通报（分3月15日与3月31日两批）：

目标管理——任务达标核实；

时间管理——工作执行进度跟进，强调计划执行的稳定性，时间过半，任务过半；

3、 当前市场问题通报：

绩效管理——日常工作奖惩项

4、 4月份工作安排：

目标管理——制定下月工作目标；

5、 本月考评数据、流程及最终结果通报：

绩效管理——透明的绩销考核流程。

6、 培训：

在这样一个简短的月度销售例会的召开组织过程中，李凡的管理措施就涉及到了2个时间管理项，3个目标管理项，3个绩效管理项。当然，这是一个成功的月度销售例会，它的成功不仅仅在于会议召开的过程，更在于对整体市场销售的一个推动，对整体销售市场人员的一个素质的提升。

基因二：团队效率提升的保证 ——培训、指导、跟进

李凡不仅是一个管理高手，而且是一个带团高手。他经常能够通过培训、指导、跟进三个步骤来保证其团队效率的提升。我们通过他对新业务人员的一次培训、指导、跟进过程可以获得深刻的认识。

[场景二] 新业务上岗培训安排

人物：李凡、小刘（业务骨干）、小胡（新聘员工）

小胡是刚刚被公司分配来的一位大学生，属于一名知识型员工，理论知识掌握比较多，但缺乏实战经验。李凡考虑的小胡的实际情况，首先了解了小胡在公司总部接受的培训项目：公司概况、产品知识、岗位职责以及必要的销售技巧培训；李凡认识到有必要针对销售实战对小胡进行4周左右的实战培训。李凡为小胡指定具体的培训日程（见表一）。

表一：新聘员工培训日程安排：

时间培训科目培训内容及方式过程指导培训跟进

第一周产品知识、市场运做方法培训培训市场调研方法，通过一周实地调研了解竞品与本品的产品知识及市场运做模式。晨会安排具体调研项目，晚会指导。　周三全程陪同调研。每日上交调研日志，周末上交整体调研报告。

第二周客户拜访流程培训（室内培训）拜访9步骤、客户沟通技巧、拜访周期及技巧安排业务骨干小刘全程帮带、指导。安排小胡晚例会总结拜访收获，大家点评。

第三周促销活动安排培训促销申请流程、促销准备、过程控制、促销结案填写的培训李凡讲解促销申请流程与结案填写，安排小胡跟进1周内所有促销活动。日常促销巡视过程指导，帮带，早会工作指导，晚会点评。

第四周日常销售跟进培训合理库存管理、区域内导购管理、销售报表使用李凡指导“1.5倍库存”培训，由业务小刘指导报表填写及导购管理技巧。销售报表的检查与核实，终端现场销售指导。

在对小胡进行培训的整个过程中，李凡并没有一味的进行枯燥的室内培训，也没有进行特意的培训课程安排，而是通过晨会、晚会一天两次的工作例会以及业务人员的帮带、个人的工作指导来实现，整个培训过程体现了李凡在团队业务素质培养上魅力，体现培训、指导、跟进在高效能团队建立中的重要性。

基因三：高效能团队应有的组织氛围 ——协作、沟通、学习

高效能团队之所以高效，在于其团队成员之间的协作、沟通、学习，促成团队的协作、沟通、学习氛围，是建立高效团队的必要条件。李凡对这一观点有着深刻的理解。

[场景三] 周末卖场的终端促销活动安排

6：30　 菏泽办事已经聚集了很多员工，4名业务人员（2名市区业务、2名县区业务）全部到齐另外还有4名商场导购（2名促销卖场导购、2名相临卖场导购），他们正在向外搬运宣传物料，包括展柜、促销品、条幅、海报以及宣传品等等；

7：10　他们已4人（1市区业务与卖场导购带领1县区业务与相临卖场导购）一组占领了室内两大卖场的最佳促销位置；

7：30　卖场还没有开门，他们已经将条幅挂在路边，展柜已经整齐的拜访在卖场的门口，海报、促销品都已粘贴、摆放到位。

7：50　4名室内业务人员已经准时的出现在了办事处，准备晨会。

8：50　2名市区业务人员已经出现在促销卖场了（2名县区业务也已经进入了自己的工作岗位）；

10：00　李凡出现在了一个卖场的展柜前，他正在观察消费者对本次促销的反映；

15：30　李凡出现在了另一个促销卖场内的产品堆头前，他正在导购员进行沟通，了解当日的销售情况；

18：30　促销活动的8名导购、业务人员已经聚集在办事处进行促销总结、填写销售报表与促销结案；李凡就现场巡视中发现的问题进行点评，并对如何提升现场促销效果进行培训，大家认真的做着培训记录。

周末终端促销活动的安排，足见李凡在团队管理过程中的强势。他非常善于人员的团队组合安排，给团队人员以协作、沟通的机会，强化在工作中锻造团队，并适时的对团队成员进行指导，给团队成员以随时进行学习提升的机会。

基因四：团队持续高效的保障：制度、感染、激励

有效的销售制度的建立可以规范团队行为，通过榜样的树立与销售英雄的打造，可以感染你的营销团队持续上进，有效的奖惩激励与褒贬激励则可以持续推动你的团队前进。制度、感染、激励被称为团队持续高效的保障。李凡是这一管理思想的积极倡导者。

[场景四] S品牌菏泽地区办事处布置

当你走进S品牌菏泽办事处，迎门墙上是菏泽办事处的文化标语“发扬亮剑精神，打造野狼团队”。左边的墙上依次贴着“员工聘用管理规定”、“员工考勤管理规定”、“员工辞退与辞职管理规定” “员工绩销考核管理规定” “员工行为规范纲要” “销售标兵评比标准” “业务人员晋级标准”；另一面墙上则是“**月份菏泽各业务片区销售曲线图”、“**月份销售标兵的照片”、“**月份菏泽地区人员绩效考核评分一览表”等。简洁、规范是我对菏泽办事处的第一感觉，朝气、上进是我对菏泽办事处的第二感觉，竞争、回报是我对菏泽办事处的第三感觉。

通过S品牌在菏泽地区办公室的布置我们可以感受到，李凡很会用制度去规范员工的行为；用每月对销售标兵的评比，推出团队销售英雄，用英雄去带动、感染他的团队；同时它还是一个激励高手，他能够用绩效奖励、销售标兵的评比等物质与精神两种方式对员工进行激励。

销售团队激励培训篇3

“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。在华为，市场就是核心竞争力，而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为公司的核心竞争力，而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。

华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？下文就一一进行解剖。

华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。下文就进行一一分解。

第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；

华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。

（资料来源：华为公司中文网站）

17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。

华为团队精神的核心就是互助。华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。

华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。

华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。

华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。

狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。

在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化可以用这样的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点就是：做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。

团结

任正非在《至新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为非常厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

奉献

可以分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。为员工提供良好的发展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品为客户创造价值；另一方面，华为的营销手段已经超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采用了“营销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价值。实现这个价值华为主要通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设立各种回报社会的基金，如寒门学子奖学金等。

学习

在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之激烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就一定会被淘汰。而对于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多"欲速则不达"的案例，希望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术精通是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，做任何一件事对您都是一个学习和提高的机会，都不是多余的。努力钻进去兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和管理能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为经过17年的发展，基本成为一个学习型组织。

作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，比如产品知识、专业知识、营销理论知识、销售技能技巧知识、沟通知识等。而对于任何一个人来说，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的习惯；不然，在通信市场日益变化且竞争日趋激烈的今天，华为将注定失败。

创新

华为公司推崇创新。17年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创新是华为最大的风险。这个观点是对创新的肯定。因为华为的研发能力与国外同行相比差距很大，有人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来自于华为内部员工的奋斗。这个观点解决了华为创新动力来源的问题，为华为找到了开启创新之门的钥匙。其三，创新的内容主要在技术上和管理上。目前后者是关键。这个观点回答了华为要在什么地方创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。这个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保障。

获益与公平

获益是华为文化的核心、基础。任正非说“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理的价值评价体系与分配体系”。获益的含义是对于为华为奉献的员工华为会给予回报。拿任正非的话来讲就是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的激励。

“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。

第二招：选择良才。

华为招聘员工的方法主要有两种方法，一种是社会招聘，另外一种就是校园招聘。对于营销人员来说，华为更热衷于用校园招聘的方式进行人才的选拔。华为的校园招聘是很专业的，已经形成了自己的招聘模式。

校园招聘第一步：校园推介会。

每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的城市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严峻，而且华为又是可以在毕业生中呼风唤雨的企业，学校愿意为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时间进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗在华为的旗下。推介会上也是很有讲究的，一般的流程是先介绍华为的基本情况，包括产品，公司现状，企业文化等。然后是安排一、两个华为近年招聘的新员工对参加招聘会的人进行有关自己在华为如何成长的演说，演讲者口若悬河很有煽动性。最后就是接收简历了。在推介会中，细心的华为人会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个非常优秀而且富有人情味的公司。

校园招聘第二步：笔试

面试在华为校园招聘中的环节分量最大。一般来说，华为的招聘人员在收来的简历中选取一些符合公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。

笔试主要是专业知识和个人素质测试。目的是考察应聘者的对基本专业知识的掌握程度和应聘者的个人素质，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为招聘大军出发前就已经准备好了。试卷的设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就可以保证万无一失。

校园招聘第三步：面试

经过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的主要目的是确认应聘对象的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素质。作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。

面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。

整个面试过程要持续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。

校园招聘第四步：公司考察和宴会

面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。

闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。

第三招：魔鬼培训

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。

华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化（见图2），有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

资料来源：华为公司中文网站

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

1．上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。

军事训练

其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工 ，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，　对于营销人员来说是必须具备的。

企业文化培训

主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“　实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗？一律从基层做起"，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。

企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。

车间实习和技术培训，

对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。

营销理论和市场演习

由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。

理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。

2．岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3．下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

第四招，制度化用人

经过魔鬼培训的业务人员，基本上具备了业务人员的基本素质，缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。

有人以为华为这样的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生根本不可能能在市场一线杀出一片天地。然而当旁人看到华为的市场在不断的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富经验和经历的人，而是那些刚刚从大学毕业的雄心勃勃的新员工。华为市场一线人员的工作年限一般不会超过3年，因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而任正非要保证一线人员永远充满活力。

完善的制度安排

国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营销制度。

创业初期，华为根本没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户资源。但是随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题，因为不系统的行为规范和道德准则根本不能满足公司发展的需要。这个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员行为作出了基本的规范。

《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》有很大的局限性。虽然后续的人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，但是所有的制度很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。

1997年公司本想对公司对过去的发展做一个总结，但是这样的行动却导致了《华为公司基本法》的诞生。《华为公司基本法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改。基本法统一了华为所有的规章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。已经出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度都是原来华为的模式，全部由华为人打理，对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的，

华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了制度保障——华为的用人制度化了。

考核严格

制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍出现。要确保制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？华为的考核体系是什么呢？

考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为的考核体系可以作为MBA的教材，但是考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过这个管理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。

考核内容：主要考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的遵守，主要涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和基本行为规范；工作绩效是工作的最终成果，主要包括销售、利润、市场和公关；最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其主要标准是指完成某一范围工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人员的知识、素质和经验。根据考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，并且决定考核对象的晋升机会。

考核的假设：《华为公司基本法》中规定华为员工考评体系的建立依据下述假设：

1、华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。

2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。

3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。

4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。

5、员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

考核方式：《华为公司基本法》中规定“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为公司的基本考核方式。

资料来源：华为公司中文网站

华为公司的绩效管理（见图3）强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

对于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员首先要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进行考核，第一次考核主要是考核对象与考评人的沟通，这次考评人主要是考核对象的直接上级。与上级的沟通主要表现在：共同确定工作计划，勤于请教上级和自我评价。二次考核主要是对第一次考核的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核结束后最后还要接受市场干部部的监督与认证。

目前采用的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核主要围绕季度工作目标与目标完成情况，根据考核标准进行等级评定，任职资格主要围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。 日报、周报、月报、季报和与之相适应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工“阶段性成就欲望不断得到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。

完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保障。

第五招：有效激励

华为为了保证一线人员永远保持活力，对销售一线人员的激励也是大手笔。在华为，一个优秀的销售人员不单单可以得到华为的物质激励，还可以得到精神激励。当然二者在华为是有机的结合的，激励也是华为“做实”作风的体现。

物质激励

华为是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。这样的设计是为了避免销售队员发生机会主义行为，忽视与客户的长期关系的维系，但是华为的销售人员的收入是非常高的。目前，以硕士为例（税前）：底薪6000～7000/m，津贴800/m，年终有奖金、分红。3个月后，底薪会增加，幅度由个人表现而定。另外那个退休基金我到现在还没明白到底是不是算在底薪里（约为15%×底薪），不过如果辞职的话，这些都可以提走。其他学位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。

难人可贵的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。在《华为公司的基本法》中规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。

在华为的老员工（96年以前来华为的），工资已经不是他们收入的主要部分，可以说工资占他们收入比例几乎微乎其微，因为他们每年都可以拿到大笔的分红和奖金，而华为的创始人据说只有华为5%的股份。

员工若离职，公司会按照其股票金额用现金购买员工手中的股票，而且不会为难员工。虽然这样的分配制度给华为未来的发展埋下了许多悬念，但是谁也不能否认这样的分配制度对华为市场人员的激励效果。

精神激励

华为的精神激励主要有荣誉奖、职权。

荣誉奖

在华为各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励，华为要对员工点点滴滴得进步都给予奖励。华为得荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工就有进步奖，你参与完成了一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲了。

职权

虽然华为管理结构是距阵式的，但是等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的员工职业发展通道图（图4）：

（资料来源：华为公司华为公司中文网站）

从这幅图，我们可以看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。拿销售人员来说，如果他只想做销售，那么他（她）就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦他（她）想做管理，或者公司调整要他（她）从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。

在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。

职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。当然职权激励给华为带来的负面影响也不可以忽视。而且我认为负面影响一定可以通过更加完善的制度来解决。

物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。

从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

没有专业的招聘，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有办法让整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的管理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的激励制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！

销售团队激励培训篇4

今天对于做零售的厂家和代理商而言，我们已经都感觉到了终端的阵阵寒意。平日里卖场门可罗雀，节假日又是大手笔的促销宣传活动，可销售成果每次都是让厂商们感到一丝寒心。 今天的卖场好像就是个狼窝，一群饥饿的狼在等待着猎物。但是真的猎物到来的时候，我们会不会是那一只捕猎技术最好的狼呢？这也许还不是更贴切的比喻，原因是今天的卖场远比这个更加的残酷。要是狼群的话，头狼还是要分部分猎物给其他狼的，但是今天的卖场大家都是竞争对手，竞争对手绝对不会分给我们顾客。 每个卖场每个品类都是有个销售领先的品牌的，但并不是每个卖场都是同样的品牌。我们不禁要问，为什么我的产品在一些终端就可以成为销售冠军，而在其他卖场就无人问津了。我们在承认品牌的知名度和消费者认知度的同时，今天我们更要认识到打造一直富有活力的终端销售队伍的重要性。 为什么很多企业都认识到终端销售队伍在销售过程中的重要性，却始终无法摆脱销售团队战斗乏力的窘境呢？业务经理们也是人在囧途。原因是我们自身对于终端销售人员的管理就存在着很多的误区，下面列举三个： 误区一：只有做过同行业销售的才能够把销售业绩提升或者短期迅速提升； 笔者多年来一直从事竞争激烈的家电销售工作，看到很多销售人员在卖场里跳来跳去，为了多一百两百的底薪。无论对于销售人员还是厂商来说，这些人也算是有经验了。但是似乎没有几人能够把销售业绩做到提升。而这些有经验的人，每天更多的是在伸手要厂商无法提供的资源，似乎无资源，销售业绩就无法解决。而相反曾经笔者从事的公司，新招聘的一批几十人销售人员，这些人以前没有从事过任何销售相关工作，但是却在短期内使销售业绩成倍增长。原因何在？经验的问题吗？还是人的问题，销售人员能力不足以销售此产品；业务经理们对于销售队伍的培养和打造还存在着无计可施的困境，不知道从何下手。 误区二：提到销售队伍培训，马上就是进行产品知识培训； 今天很多零售企业已经开始重视对于销售团队的培训，这是一个好的迹象。但是大部分的企业提到的培训就是产品知识培训。结果每次是销售团队的产品知识考试成绩非常良好，但是回到终端，这支被寄予厚望的销售队伍似乎就哑了火，被竞争对手还是打的稀里哗啦。然后我们的领导又是让销售经理们继续带领销售团队总结失败的教训，然后开展新一轮的培训。就这样一次一次的失败后，我们回到公司站了起来，然后又回到终端趴下。 很多人认为只有学历低，没有本事的人才去商场卖货。所以终端销售也就真的成为了很多人找不到工作后的人的归宿。笔者多年来一直研究终端销售及成交过程，其实终端销售和其他工作岗位一样是具有技术的。不具备这方面的技能或者是没有学到此技能的销售人员在终端的销售肯定是非常之痛苦。 我们一直都在大声喊“一定要建立一支有战斗力的销售队伍”。然后这支新兵队伍招聘到位后，我们就提供了枪支（产品知识培训），但是我们并没有告诉这支队伍如何开枪和近身肉搏，结果会怎样？大家应该已经知道他们在战场上的结局了。 误区三：重赏之下，不一定能出现完成任务的勇夫。 “重赏之下，必有勇夫。”业务经理们最喜欢用这一套了（老板对于业绩无法提升也无可奈何，只能相信这句话，利用这一招）。加提成，完成任务给奖金，笔者也见过某全国最大通信代理企业这么搞过，当某一型号手机销售不好，就开始使用此手段进行销售团队激励。但是销售量似乎并没有提升，笔者不无感慨。钱是准备好了，但是没有人或者很少人还是通过伪业绩拿到奖金。这支几百人的销售队伍其实每个人都想拿到奖励的，但是真的有多少人能够“有能力”拿那就是另一回事了。这也就是我们的销售经理使用此手段后，为什么销售业绩还是无法提升的原因。原来我们的销售人员，想销售产品是没有能力卖好，我们的业务经理不提供能力提升，反而增加奖金。难道能力是可以通过提升奖金来实现的？所以，重赏之下，不一定能出现完成任务的勇夫。业务经理们使用这招也要慎重啊。 那么如何打造一直强有力的终端队伍呢？ 首先，体系的建立，公司要有完善的销售人员管理制度。 很多公司这方面做的并不是很好，也成为销售队伍无法稳定的根源。所以要想建立一支强大稳定的销售队伍就要首先搭建一个完善的销售人员管理架构，并建立相应的管理制度，包括入离职管理、薪资管理、日常管理、晋升管理、奖金管理、培训管理等。公司销售团队的管理要能够有制可依，有制必依。一定不能使业务经理们变成皇帝，出口就是制度，出口就是规矩的局面。结果今天一个规矩，明天又废除，使销售队伍管理出现管理混乱的局面。 所以，要想有支能够有战斗力的队伍，管理制度体系一定先行。 其次，培训方面不光关注销售人员产品知识的学习，更要重视销售人员销售技能的提升。 很多企业只对销售团队进行产品知识的培训，或者只是简单增加些什么FAB等知识的培训。认为销售人员掌握了产品知识就能够把产品销售给消费者了。其实不然，今天终端的销售已经有了质的变化。要求我们的销售人员无论从销售语言、销售讲解方案、销售过程的掌握等方面都要针对不同的消费人群进行讲解，掌握不同人的消费心理和消费需求，才能够实现销售。但是，现在基本所有的零售厂商都没有在相关方面对终端销售人员进行过相关方面的培训，提升销售团队掌握此方面的销售技能。 很多公司对于产品知识培训资料基本都有一套完整的培训资料，但是对于提升销售人员如何掌握消费者需求和应对终端激烈竞争方面的培训资料基本都是真空。 培训，是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。这是百科全书中对于培训的解释。可见今天我们只是做了其中的知识传递，其他的我们并没有去进行相关的工作。 销售员在麦卡锡的4P理论中被划分到了促销（promotion）之列，今天我们对于其他的降价、买赠、积分等工具已经用到游刃有余，但是对于销售员这个工具的使用却一直感到棘手。原因是我们只有很少公司能够有一套完整的培训，没有一套完整的关于销售人员的培训方案。对于销售人员销售理念、销售技能的提升方面资料更是捉襟见肘。 所以，要想打造终端销售团队的战斗力，产品知识培训是必要的，销售理念和技能等的培训更是必须的。 再次，要将打造团队成为学习和总结型销售团队。 今天我们都说商场是战场，竞争之激烈程度甚至到了大打出手的地步。今天你用的方法，明天别人就可以仿冒，所以要想让销售人员在终端利于不败之地，就要不断的在终端销售实践中总结成功和失败的经验，并在中进行分享学习。 大家都知道丰田公司，依靠着标准化流程不断降低成本，最终成为全球汽车销售冠军。这些标准化流程就是丰田公司几十年来在生产过程中不断的总结成功和失败的经验，并进行传承学习而实现的一套完整体系。 今天我们在终端销售方面几乎很少有公司做过把终端销售成功和失败经验进行总结和传承。所以销售人员会经常面对一些新的问题，导致销售最终没有达成，而这些问题可能在以前别的销售人员身上已经犯过无数次。 所以，打造有战斗力的销售团队，一定首先要做到这个团队是一支学习和总结型销售团队。 最后，树立榜样。 有些人可能看过《兵临城下》这部电影，赫鲁晓夫通过树立瓦西里这个战斗英雄而一举振作了苏联红军的战斗士气。 我们的销售队伍也需要树立这样的战斗英雄，提升整个队伍的战斗士气。通过销售业绩优秀的销售人员，带动其他团队成员不断的进行分享和总结，实现整支队伍的战斗力。 但是今天我们个别公司对于战斗英雄的利用却是让人大跌眼镜，动辄销售业绩好就是奖金激励或者是晋升奖励。而没有发挥其在团队中应该发挥的作用，不是使其孤立于团队，就是使其直接被剥离出了销售团队。英雄的经验也就不复存在了，英雄进入了新的环境也再也成为不了英雄。笔者曾经工作过的一家大的通信公司，就曾经把一个手机放号（销售手机同时协助联通办理新手机号业务）销售英雄晋升成为区域销售代表。结果事与愿违，这个英雄没干两个月就辞职走人了。他曾经的销售成功经验一丝没有保留的没有留下来。而此时很多的终端对于放号销售还都是零销售，而这个英雄曾经创造了月放号近三百的业绩。不可谓不为痛心呀。 销售英雄的树立，并实现在销售团队中的作用，进行合理的利用，将会使我们的销售团队更加的富有活力，富有战斗力。

销售团队激励培训篇5

一个凉爽的周六上午，罗伯特·卡尔文在对外经贸大学讲授了一堂精彩的“销售管理”。听卡尔文教授讲课，你会不断听到“流程”（process）、“模型”（model）、“方法”（methodology）这些字眼。但是，不要据此就以为他是一个只讲理论的学院派。这位在商场战绩赫赫同时在学术界广受尊重的芝加哥大学教授，除了在芝加哥商学院教授MBA及EMBA课程外，同时也是一位畅销书作者、一家咨询公司的总裁。他的公司已成为全美“销售管理”职业技能培训的圣殿，但他却用小孩子喜欢玩的yo-yo球来形容其公司业务时上时下的情况。在过去三年里，他每年都会有三四个月的时间在中国，所以对中国的市场有相当多的了解，更有趣的是他总结了中美两国人的五个相似之处：喜欢吃，喜欢购物，喜欢学习，重视家庭，喜欢赚钱。他微笑着说今天就要告诉大家如何赚钱，课堂气氛马上变得轻松活泼起来。

给销售经理上课

卡尔文先生首先从三个方面对阐释销售管理：首先，销售管理是一个循序渐进的过程，也可以说是一个大的系统，其中包含了许多细节，每个细节又相互关联，而要掌握全局就必须控制好细节。在管理过程中，还要理解系统的每个方面及它们之间的相互联系，并为每个部分建立模型和方法。其次，销售管理是一个复杂的学科，它涵盖了战术与战略、数量与质量、市场与销售以及宏观与微观等问题。最后，销售管理还牵涉到重新设计销售队伍以提高销售能力和绩效，并且在实施过程中要遵循一定的步骤。

“在介绍如何进行成功的销售管理之前，我们还必须了解三个基本假设：第一，普通销售人员销售实力比不上销售经理，所以一个业绩平平的销售团队究其原因还是因为销售管理不力。第二，销售经理的工作是通过他人的工作得以实现的，你的成功取决于你的销售人员的成功。第三，销售经理的工作是制造英雄，而不是自己成为英雄。”

笔者恍然大悟，一个顶尖的销售人员未必能成为一个优秀的销售经理，正如一个世界级的球员未必能成为世界级的足球教练一样。目前中国企业的销售经理们正面临从销售技能型向销售管理型转变的过程，而中国企业历来崇尚提升有突出业绩的销售人员，却往往忽视了销售与销售管理之间的区别。中国的企业目前每年都在训练和培养大量优秀的销售人员，但却缺乏足够数量的优秀教练—一流的销售经理。显然这样一堂“销售管理”课正是中国企业销售经理们当前亟须补习的。

“了解这三个假设之后，接下来我将详细介绍如何进行成功的销售管理。在讲述的过程中，我随时会停下来问大家一些问题，以帮助大家保持清醒。”卡尔文先生不失幽默地说。

从招聘开始

由于卡尔文先生拥有丰厚的实务经验，他的方法论总是结合了欧美企业运作的具体做法与流程。“在欧美国家，也不是所有企业都严格地实施整个流程。”帮助客户寻找并弥补缺失的环节，正是罗伯特·卡尔文麾下咨询公司的工作之一。他所著的《销售管理》一书则为读者提供了一本实用的手册，可供随时检查自己的流程是否符合建议的模型。罗伯特·卡尔文对此笑称：“我写的书会使我自己失去工作。”

“20年前美国企业面临的情况与目前中国企业类似，即销售人员的控制力过强。”由于企业缺乏品牌或独特优势，令销售人员感觉在这家公司干与在那家公司干差别不大，惟一的不同就是薪酬的高低。于是销售人员对薪酬不满就会跳槽，这又导致销售经理对销售人员缺乏信任，在招聘及建设团队时招入过多的人员。在招入后，只重使用，不提供培训，也没有其他的激励措施，反过来又促使销售人员更加频繁地跳槽，由此形成恶性循环。

此时摆在销售经理面前的问题便成为，哪里是打破这个循环的切入点。罗伯特·卡尔文的回答是：“让多个因素共同作用，才能扭转局面。”这需要销售经理按部就班地实施整个流程，包括在招聘销售人员时提高标准；按照一定的原则并通过定量分析确定团队规模；为销售人员提供培训；提供除薪酬以外的各种激励，使销售人员产生自豪感；以及设计良好的薪酬体系等。

卡尔文先生和大家一起分享了美国一些大的公司在招聘工作中的成功经验。在美国，销售人员工资很高，招聘过程也很复杂，工作描述很具体，如工作内容、客户关系等等，因为对工作的描述有利于对销售人员的考核。卡尔文先生说，“改善招聘工作可以说是销售管理的源头。我们把销售人员分成两组，第一组为优秀人员，第二组为一般人员。成功的销售人员有一些共同点：高超的销售技巧，乐观进取的精神以及坚强的性格，而这些将作为以后的招聘标准。”

“我们会通过不同的渠道寻找我们需要的人才，从公司其他岗位，或从竞争者那里。”卡尔文先生接着说。

卡尔文先生还提到中美两国的一个重要区别，就是信用验证。在美国，要对应聘者的信用进行验证并向他以前工作过的公司了解他的工作业绩，这在中国是不可能的，一方面因为这种调查费用太高，更重要的是人们从观念上不易接受。

谈到面试，卡尔文先生说在美国招聘时首先在电话里进行面试，“请问哪位同学们知道这是为什么？”

一个同学回答：“面对面的面试有时很直接，但双方没法进行轻松的交流，另一个原因电话面试可以节省双方的时间吧！”

卡尔文先生点点头，随后补充道：“电话面试最重要的目的是考察面试者是否能成功地推销自己，为自己争取一个面对面面试的机会。如医药销售人员，要用五分钟向医生推销公司的产品，没有销售技巧是不行的。”

“在介绍如何进行成功的销售管理之前，我们还必须了解三个基本假设：第一，普通销售人员销售实力比不上销售经理，所以一个业绩平平的销售团队究其原因，还是因为销售管理不力。第二，销售经理的工作是通过他人的工作得以实现的，你的成功取决于你的销售人员的成功。第三，销售经理的工作是制造英雄，而不是自己成为英雄。”

另外，在美国，面试还包括考试，如通过如何销售以前的产品考察其销售技能。如此严格的招聘过程既保证了人员的素质，又在一定程度上减少了人员流动以及因此给公司业务带来的损失。

培训最重要

中国的销售经理们则抱怨自己一半的时间要用在对重要客户的销售上。但是，建立一支强有力的销售团队才是一个企业提高销售业绩的关键所在。罗伯特·卡尔文举例说，通用电气的优势并不在于其产品有什么特别之处，而正是在于其售后服务好，并有一支强有力的销售团队。销售团队能否将企业的产品或服务卖出好价钱，对于企业能否在市场中立足显得至关重要。要建立销售团队，培训自然是最重要的。

欧美企业每年都会投入大量的人力、物力、财力为销售人员提供培训。卡尔文先生讲述了中美两国在培训方面的不同点：第一，定价的目的不同，中国定价是为了实现收入最大化，而美国的定价是实现利润最大化；第二，在中国，销售经理很少花时间对销售人员进行培训，而在美国，培训销售人员如何利用他的时间及下一步的工作规划是销售经理的一项重要工作；第三，现场辅导，这方面中国的销售经理做得更是很少。即使销售经理真到了现场，可大部分时间忙于别的事情，并没有对下属进行现场指导。

卡尔文先生对培训提出了细致而独到的建议。例如他提出，为销售人员提供培训的有效方式是作现场指导，即销售经理与销售人员一同拜访客户。此时，销售经理的任务不是销售，而是培训员工。销售经理看到销售人员在客户面前的现场表现，从而能够有针对性地向销售人员提供反馈，指出其哪些方面做得好，哪些方面有待改进。更重要的是，销售经理可以直接接触客户，这样有助于解决销售人员离开组织后经常发生的客户资源流失的问题。此外，让资格老的销售人员培训新的销售人员，在美国也很普遍。表现出色的老销售人员将得到奖励，可以说是一种三赢的策略。

为了进行有针对性的培训，公司每半年检测一下销售人员对产品知识、对竞争者的了解，把他的分数与上次分数及其他人员的分数进行横向纵向比较，然后根据问题有针对性地进行培训。在每次营销会议之后，会调查销售人员从这次会议中学到了什么，并听取他们的建议。在美国公司，很多考试都在网上进行，便于记录与查询。这一点很值得中国公司借鉴与学习。许多公司由于培训成本很高的原因，没有对销售人员进行定期的培训，一方面影响销售人员的工作热情，另一方面不利于销售队伍的内部沟通。

一席话，同学们纷纷颔首，了解这些对于规范改善中国企业的销售管理是至关重要的。

薪酬设计因人而异

罗伯特·卡尔文提醒大家：要使销售人员关心利润而非收入，就要在薪酬设计上给予倾斜，即按毛利（gross margin）确定佣金，激励销售人员关注价格。成功的销售人员应该得到多少报酬，这决定于销售的复杂性，那些从事伙伴关系和知识销售的人员要比那些从事关系营销的人员收入要高，这两种销售人员又要比从事实际交易的销售人员收入要高，所以销售的复杂性决定了报酬水平的高低。

销售人员的报酬是采用固定工资还是浮动工资，卡尔文先生列举了4个因素：一是销售人员对销售的影响，如果销售的是一个品牌产品或已做了大量广告的产品，这说明销售人员对销售的影响并不大，则采用固定工资为主。如果销售人员销售的是一家新公司的新产品，则销售人员对销售成功与否起到重要的作用，那么他的工资中浮动工资会占很大比例。二是你想成为什么类型的销售人员，浮动工资会吸引那些更加有野心、自我激励类型的销售人员，固定工资对那些想在公司升到管理职务的人有吸引力。三是取决于产品的类型。四是销售人员的行动结果对公司成功的影响程度。

卡尔文先生告诉大家，在美国公司每年都会对报酬体系进行改善，因为公司每年的产品、客户群及竞争地位会发生变化。在欧美流行的做法是团队激励的方法，即一个团队订立目标，达成目标后会得到集体奖励，而对公司的成功做出最大贡献的员工会得到最高份额的奖励。

此外非金钱激励也很重要。在美国实行自上而下与自下而上相结合的方法。销售人员对客户有更深的了解，所以采取自下而上的方法会很大地提高预测的准确性。每年或每季度公司上下层会进行对话，由销售人员提出数据进行预测，探讨商业环境对业务的影响，如奥运会或者新产品上市对公司的影响等等。通过这样的对话，公司会得到更精确的预测。另外还采取一种10－10模式：即让每个销售人员列出自己的10个最大业务，10个有潜力的业务和10大可望实现的业务，也让销售人员预测一下最好的及最差的情况及其可能性。从而每个销售人员都会对自己的工作有基本的预测与管理。在中国，销售经理往往不相信销售人员提供的数据，基本采用从上而下的沟通方式，这大大影响销售预测的真实性和有效性。

在美国，有大量的非金钱激励，销售人员很想让别人意识到他的价值，因此公司会有不同的头衔，根据不同的评估项目颁发不同的奖项。总经理也会写信给销售人员进行激励。如果销售人员干了很长时间，公司会给其一个头衔，比如一开始是销售人员，取得一定的工作业绩后，会被提拔到销售经理，然后再被提拔到销售总监。在公司里成立销售俱乐部，销售人员有机会与公司的高层领导进行交流。销售人员心理上得到很大的激励。另外把销售人员根据业绩排队，公开展示，大大提高了激励的效果。

销售经理决定的

对于销售人员的数量和销售领域的宽度，销售经理有很大的控制权。卡尔文先生介绍说，在这一点，欧美模式与中国模式有很大不同。在欧美，销售区域是根据潜力及销售量进行划分的。为什么这一点很重要呢？因为往往公司20%的销售人员能产生60%至70%的销售额。如果销售区域有类似的销售潜力，则整个团队就会实现最大的销售业绩。问题是你如何在一定的地理范围内评估公司产品及服务的潜力呢？

一个区域内需要多少销售人员一方面取决于市场潜力，另一方面是要看销售人员的工作量和工作能力。譬如看销售人员拥有ABC三类客户的数量，A类客户要求一定的拜访频率如每月一次，B类客户要求另一种拜访频率如每个季度一次，C类客户可能需要每半年拜访一次。根据客户种类及拜访频率就可以得出销售人员的工作强度。一个销售人员一年可能需要进行1000次拜访才能满足ABC三类客户的要求。

通过比较工作量及拜访能力，我们可以判断销售人员工作量与能力是否匹配。根据以上的分析结果以及市场潜力，销售经理就可以对区域进行适当调整。

下面我们来评价一下销售人员的能力：一个销售人员一天能进行4次拜访，一周能进行20次，一个月能进行80次，一年能进行拜访960次。这是销售人员的拜访能力。通过比较工作量及拜访能力，我们可以判断销售人员工作量与能力是否匹配。根据以上的分析结果以及市场潜力，销售经理就可以对区域进行适当调整。另外销售人员作为成本、收入和利润中心，公司要定期或非定期对其进行业绩评估，先计算出销售人员创造的收入，扣除产品成本，可以计算出其利润。有时候会要求销售人员提供其工作时间表，以对其工作进行有效的评估。因为调查发现，如果销售人员花在客户身上的时间不多，将很大地降低其销售业绩。

时间过得真快，时针很快指向12点了，大家仍旧意犹未尽，罗伯特·卡尔文以他的口头禅作了总结。“中国在以光速与欧美模式接轨。我们没法说哪种模式更好，但是，企业成功再造的关键将是创造适合自己的方案，而非寻找既有的答案。”

销售团队激励培训篇6

关键词：团队建设销售部门人力资源管理

一销售团队建设管理概述

1.团队理论概述

团队理论的雏形最早出现于19世纪末20世纪初，它是伴随着传统组织理论的发展而诞生的。本世纪六、七十年代，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国，企业国际竞争能力跃居世界首位。经广泛深入的研究，学者们普遍认为：日本企业强大竞争力的根源，不在于其员工个人能力的如何卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的是日本企业当中的那种新型组织形式—团队。

国内外众多学者都给出了团队的定义，有“团队角色理论之父”称誉的梅雷迪斯•贝尔宾认为团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有自己特殊的作用。同时他还认为一个组织很好的团队不应规模太大以致团队角色重复或产生角色竞争、运转不良的现象。

为了更好地实现资源共享和提高市场竞争力，世界各国很多同行业企业进行了资产重组，组建了企业集团，相继出现一批大规模的集团型企业。20世纪90年代起，工作团队已成为管理领域的流行概念。团队具有巨大的潜力，有资料显示，大约有40%的组织发展利用了工作团队的形式。以团队为基础的工作方式已取得了比任何人所预言的都要显著的效果。在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中，团队已成为它们主要的运作形式。

2.销售团队

销售团队是一支不同于知识团队、工作团队的特殊团队，它是由一些年轻人组成的活力团队。经济学对激励的研究是以“经济人”为出发点，以利润最大化和效用最大化为目的。而年轻人的需求是多方面和多层次的，仅仅从经济学角度进行激励是远远不够的。

二A商场销售部门团队建设的现状与问题

1.A商场概况

A商场是一家以食品销售、代购的专业厂商，创办至今已经有13年多。商场拥有自己的核心品牌，在该品牌下有糖果、巧克力、果冻、蜜饯、闲点、小食品等众多产品的分品牌。

A商场目前已经构建了一个遍布中国31个省市的大型销售网络，设立了70多个市场服务机构，与30多家大型连锁超市和商场建立了合作关系。其在各个城市的销售人员总计达到460人左右，其中大学生在整个销售队伍中所占比例呈现逐年提高的趋势。公司的目标是用五年时间实现基层销售人员的更新换代，用高学历、高素质、高绩效的销售人员取代原有销售队伍中的一些低绩效员工。基层销售团队主要接触对象是中间商和消费者。A商场产品的销售从工厂到最后的消费者手中，主要有两种渠道:一种是直接从工厂到销售终端，最后到消费者手中;另一种是经由中间商这一环节之后，再由中间商将产品供给到自己拥有的销售终端去，最后由消费者进行购买。A商场与中间商、消费者结成纽带式的三角关系，力求以高品质、高服务建立忠诚消费群。糖果的销售主要是依靠超市和小型烟酒店。因此，基层销售团队需要经常和超市管理者和小型烟酒店店主进行交流沟通，以维持市场和了解信息。

A商场推崇团队合作精神，努力建立精英团队，使其成为企业的核心资源，坚持“以人为本、用人惟贤”的人才理念。A商场认为，惟有与优秀的人公平合作，才能够建立更优秀的团队，共同发挥最大的潜能。该公司高度关注最后的工作结果，各项工作只要有成效、有结果，就会得到重视，员工也可以据此在薪酬、培训、晋升等方面获得发展。

2.A商场销售部门团队建设的现状

每月举行一次培训月会，主要包括新产品知识、对手产品知识、实用营销策略等方面内容。城市经理还需要指导销售代表完成报表。省部督察定期到各城市进行检查，主要内容是:经销商和卖场对销售团队的意见和建议;销售团队例会开展情况;抽查出勤情况。销售团队的考核主要由总部制度专员及省部进行考核。总部制度专员和省部共同就业绩完成情况进行评价和考核。省部监督负责出勤情况、报表上交、经销商和卖场的反馈、例会开展情况的评价活动，城市经理和销售代表主要参加互评工作。考核工作结束，以工作总结书的形式上报给总部销售部门。

3.A商场销售部门团队建设存在的问题研究

2.3.1团队成员间的沟通经常不够通畅，信息不能充分共享

由于A商场目前的区域销售组织结构层次太多，分支复杂，使销售员心理、感情的多层次需要被忽视，往往就业务论业务，缺乏有效的横向和纵向沟通。这种工作方式的结果一是信息不能共享，不能有效地支配资源；二是普通销售员被作为无能动性的资源投入销售过程，很多人是被动地接受工作，其完成目标的积极性和能动性无法全面发挥出来。

沟通已经成为令团队管理者和成员都感到十分头疼的问题。不少管理者和成员在进行工作绩效评估结果沟通时敷衍了事，仅仅是为了完成任务，有时甚至根本不进行沟通。这与双方对工作沟通的认识和技巧有很大关系。以结果为导向的工作绩效评价思路使不少管理者和员工认为工作沟通仅仅是形式主义，对个人没有指导和帮助作用，所付出的时间精力难以得到补偿，因此对其产生了一定的抵触情绪。由于管理者要面对面地与下属人员讨论工作上的缺陷，而面谈结果又与随后的奖金、工资、晋升、培训等有一定联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张情绪乃至人际冲突。同时，不少管理者认为自己在绩效沟通中应该扮演审判官和监督者的角色，倾向于寻找员工作中的不足，较少给予表扬和鼓励，从而进一步加大了员工的抵触情绪。

2.3.2激励分配制度不够完善，团队的作用没能有所体现

在销售团队中，销售人员的销售业绩不仅取决于自身工作的努力程度，而且常常取决于整个团队其它成员的帮助、支持、配合程度，因此对于员工个人的工作监督和绩效评价就比较困难。此外，由于在销售团队中建立公平、富有成效的激励分配体系本身就具有很大的挑战性，加之目前激励分配制度只衡量了个人的销售业绩，没涉及团队其它成员的横向合作贡献，这样就弱化了团队的作用。所以团队成员的报酬分配和激励体系的恰当与否，将会直接影响团队的工作效率和团队的创造性。

2.3.3团队成员缺少必要的信心和激情

销售部门中的有些人是为了薪酬而工作，有时候即使发现了上层领导忽略的问题依然照葫芦画瓢也不反馈问题所在。这种员工即便他是天才，但成功不会属于他的，因为成功垂青于有激情的人才。其实这些员工并不是一开始就缺少激情的，原因是失去了信心，而暂时做“糊涂人”而已。商场销售部门一部分缺少信心和激情的团队，就像是一盘散沙，并且这种状态在商场内部有“传染”的危险。

团队中偶尔有部分人不愿意与整个团队合作，原因是这些人性格比较保守，或是有某些不平衡的心态，、或是他们还没有明白目标是什么，或是他们并没有体验到团队开发成功的快乐…不管怎样，这种情况的出现必然影响融洽的团队交流环境。

三A商场销售部门团队建设的解决策略

1.培育团队凝聚力，培养归属感

首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。

团队成员对团队的归属感和一体感，主要来自于团队目标与成员目标的高度一致。团队目标应既符合团队的利益，又符合绝大多数成员的利益，是一个集体和个人双赢的目标。为了使团队目标成为团队凝聚的旗帜，它必须能够反映其成员的意愿。此外，给予团队成员相应的关爱，采取软管理办法，通过情感沟通来创造“家庭式团队”团队，以此来培养团队成员的归属感。

2.团队领导的有效授权

传统的组织模式假设权力位于那些高级职位上，毕竟这与传统管理体系有关。现在所强调的商场销售管理团队领导的一个重点是授权。授权包括职权在组织中的转移，以使那些真正做某项工作的人能够负起责任来，并能够做出相关的决策以便有效的工作。

授权是一种领导者的管理理念，他们相信组织中的成员具有能力、技术和动机来完成需要做的事情，或者在具有支持性环境的条件下，他们能够提高能力、技术或动力，并且不辜负这一切。所以授权就是具有真正的责任领域，并且能够真正的决策。授权概念位于团队工作的核心。高绩效的团队是能够为其期望做的事负责的团队，是自主决策的团队，是建立资源基础或技术基础来完成任务的团队。在商场销售管理团队中，团队管理者的工作是根据情况为团队提供支持，由团队自己组织其任务，并能以最高的效率进行运作，以便及时而迅速地解决社会生活中发生的各种问题。所以日常决策需要由团队来作出。

一般而言，商场销售管理团队的领导者要勇于和善于授权。在现实生活中，经常会看到一把手忙得团团转，而副手或下属却无所事事的情况。这就是因为领导管了许多自己不该管、管不好和不会管的事务。而面对现代科技、经济、社会协调发展的复杂管理，即使是卓越的领导者，也不可能再独揽一切。只有从具体事务中摆脱出来，集中精力思考和处理重大事情，才能当好称职的一把手。商场销售团队领导者还应善于授权。授权既要有利于调动成员的积极性，又要保证团队.的基本控制，维持组织团队的向心力。

做到这点，授权要注意以下事项

①集中处理好领导和管理中的责任。

②要鼓励团队成员为实现总目标而主动分担更多的责任。

③三要做到分权而不放任，分权以后，领导者切忌疏于监督;四要掌握有效

的控制方法，分权后，领导者应时时通观全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。

由此可以看出，在商场销售管理团队中，领导者应有效地授权，听从团队成员，鼓励他们，在必要时教导他们，帮助其树立自信心。领导者应成为“便利提供者”，帮助团队完成工作，而不是告诉每个人什么时候该做什么。

3.合适的薪酬制度建设

薪酬的实质就是劳动者付出劳动的回报，这是一个交易过程。交易的主体是劳动者与用人单位(企业主)。一方付出劳动(商品)，另一方支付工资(货币)。既然是交易过程，那就有一个商品定价的问题。在充分竞争市场前提下，商品的价格应该由市场决定。价格的数值就是薪酬的量。也就是说，薪酬必须具有竞争力，或者说市场公平性。这是决定薪酬的重要因素。通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销售人员体会到同绩效挂钩的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成竞争机制，是提高销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。每组织都有某种形式的薪酬体系。无论正式、非正式的薪酬体系，基本上是被现金、股票期权或特别的贡献承认方式所驱动的。薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。

薪酬本身并不能产生绩效，但它们能鼓舞和强化那些创造绩效的行为。凭借他们的个人判断力，员工们能够达到或超过他被期望达到的水平。一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系，才是有效的。绩效考核就创造了这种联系。如果绩效被考核了，但是，考核结果没有什么价值，那么，由此得到的数据也就失去了可信度，它们对员工的行为也不会造成持续的影响。考核数据是客观的，它们本身并没有什么意义。只有当这些数据同考核以及被考核人的相关利益发生联系时，它们才开始有意义。考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。因此，薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系。从另一个方面来讲，正是因为薪酬具有引导“绩效改进”的作用，我们可以将员工薪酬看作是企业的一项投资，把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。

4.有效的激励方式

由于不同时间、不同人员的需求不同，因此必须针对员工的需求量身定制激励措施。商场提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。一方面作为空调产品销售团队，可以采取适当的奖金、提成、佣金、加薪等经济手段予以激励。同时应结合采用谈话、培训、度假、提升等非经济手段进行激励。每位员工能被激励的方式皆不同，A商场采用自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。

同时还要注意公平原则。公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公平的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等的奖励；同样，犯类似错误的员工，也应受到同等的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何个人的偏见和喜好。虽然某些员工可能让管理者喜欢，有些让管理者不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公平的言语和行为。

销售团队激励培训篇7

杜策是04年年末由一家著名的外企饮品公司跳槽到A公司的，虽然待遇没有太多提升，但职位的升迁和对事业的美好憧憬还是让小杜对事业充满了豪情壮志。但不久他就发现了巨大的挑战摆在他的面前：他主管的长春分公司由于任务完成的不好，薪水不高，销售人员对公司颇有怨言。加上一年前组建分公司时，前任刘经理为了便于管理，招聘的几乎都是刚毕业的大学生，而公司的人力资源部门培训功能较为单薄，没有针对销售人员的素质能力提升给予必要的培训，因为一连串的因素导致整个分公司士气低落，状态极差。因为业绩原因和初入营销行业的陌生，导致业代普遍对自己能力缺乏信心，整个销售业代系统12个人中，大部分处于倦怠、低靡的“植物人”状态，如何激活这些人的状态成了05年上任伊始的杜经理的主要工作，为此善于思考的杜经理一度陷入沉思……

毕竟是在外企受过正规的训练，杜经理马上就有了成型的思路：这些业代之所以状态不高，热情度不够，主要原因还是对自己的能力缺乏信心，因此面对市场的困境找不到办法，得过且过，这也导致他们对跳槽心生恐惧；而一旦他们掌握了一定的营销方法，提高了营销素质，包括技巧和心态的培育和训练，热情和状态会极度好转，市场也会大幅改观，以现在公司市场基础来看，只要人具备了外企的工作状态，一切就进入良性循环了。经过精心的揣摩和酝酿，一个完成的培训和提升方案出炉了，他把这个方案的核心归结为：以循序渐进的培训方案，分阶段的提升业代的基本素质，并在销售工作中予以引导和实践，逐渐提高业代的能力素质，并以能力提高带业绩提升，以能力和业绩提升带动团队走向成熟的良性循环。

与公司领导和人力资源部沟通后，杜没有想到会得到他们如此的高度重视和大力支持，于是他按照自己的思路方案迅速的开始执行自己的培训提升方案。

1．用故事演绎法，激活团队的深度休眠意识。

因为有差距才没有信心，因为接受程度有限才心态不好，所以对基层销售员工的培训和教育最重要的是有方法，然后才是你教的内容是否科学。否则再科学的教育体系没有正确方法引导也将如空中楼阁，传道的知识在学员心里犹如过眼云烟，转瞬即逝。当过基层员工的杜经理十分熟捻这一点，所以他把素质培训第一步骤定位容易让基层员工接受的故事演绎法，并引导大家进行现场讨论、演绎、补充和延伸。当时在他精心收集整理的故事中，下面三个关于自信的故事让学员受益匪浅：

故事一：尼克松败于自信的故事。

尼克松是我们极为熟悉的美国总统，但就是这样一个大人物，却因为一个缺乏自信的错误而毁掉了自己的政治前程。

1972年，尼克松竞选连任。由于他在第一任期内政绩斐然，所以大多数政治评论家都预测尼克松将以绝对优势获得胜利。

然而，尼克松本人却很不自信，他走不出过去几次失败的心理阴影，极度担心再次出现失败。在这种潜意识的驱使下，他鬼使神差地干出了后悔终生的蠢事。他指派手下的人潜入竞选对手总部的水门饭店，在对手的办公室里安装了窃听器。事发之后，他又连连阻止调查，推卸责任，在选举胜利后不久便被迫辞职。本来稳操胜券的尼克松，因缺乏自信而导致惨败。

故事二：小泽征尔胜于自信的故事。

小泽征尔是世界著名的交响乐指挥家。在一次世界优秀指挥家大赛的决赛中，他按照评委会给的乐谱指挥演奏，敏锐地发现了不和谐的声音。起初，他以为是乐队演奏出了错误，就停下来重新演奏，但还是不对。他觉得是乐谱有问题。这时，在场的作曲家和评委会的权威人士坚持说乐谱绝对没有问题，是他错了。面对一大批音乐大师和权威人士，他思考再三，最后斩钉截铁地大声说："不！一定是乐谱错了！"话音刚落，评委席上的评委们立即站起来，报以热烈的掌声，祝贺他大赛夺魁。

原来，这是评委们精心设计的"圈套"，以此来检验指挥家在发现乐谱错误并遭到权威人士"否定"的情况下，能否坚持自己的正确主张。前两位参加决赛的指挥家虽然也发现了错误，但终因随声附和权威们的意见而被淘汰。小泽征尔却因充满自信而摘取了世界指挥家大赛的桂冠。

针对一些业代萌生的自己不适合作销售的悲观现象，杜经理利用一个雪天和大家探讨了乔吉拉德的传奇故事。

故事三：放手去做，一切皆有可能：乔吉拉德给我们的启示！

乔.吉拉德—世界吉斯尼汽车销售冠军，是世界上最伟大的销售员，他连续12年荣登世界吉斯尼记录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车销售纪录：连续12年平均每天销售6辆车，至今无人能破。乔·吉拉德，因售出13000多辆汽车创造了商品销售最高纪录而被载入吉尼斯大全。他曾经连续15年成为世界上售出新汽车最多的人，其中6年平均每年售出汽车1300辆。

乔.吉拉德也是全球最受欢迎的演讲大师，曾为众多世界500强企业精英传授他的宝贵经验，来自世界各地数以百万的人们被他的演讲所感动，被他的事迹所激励。

三十五岁以前，乔.吉拉德是个全盘的失败者，他患有相当严重的口吃，换过四十个工作仍一事无成，甚至曾经当过小偷，开过赌场；然而，谁能想象得到，象这样一个谁都不看好，而且是背了一身债务几乎走投无路的人，竞然能够在短短三年内爬上世界第一，并被吉尼斯世界纪录称为“世界上最伟大的推销员”。

他是怎样做到的呢？虚心学习、努力执着、注重服务与真诚分享是乔.吉拉德四个最重要的成功关键。

销售是需要智慧和策略的事业。但在我们看来，信心和执著最重要，因为按照预测推断没人会想到乔吉拉德后来的辉煌！

由此可以推断，如果你的出身比乔吉拉德强，没有偷过东西，如果你不口吃，那你没有理由不成功，除非你对自己没有信心，除非你真的没有努力过，奋斗过！

通过整块时间的集中学习和例会的阶段总结、剖析、讨论，他发现仅仅是简单的一些故事演绎教学法，就使得团队状态大为改观，迟到早退、忘添报表现象大为减少，起到了制度严管的根本作用。

2．学习成功学，教你学成功！

为了让故事演绎法的成果持久的延续下去，让大家养成良好的习惯，杜经理没有马上引入营销实战技巧，他担心渠道、促销、价格等等枯燥的东西打消业代刚刚萌芽的营销热情，尽管已经有业代要求学习营销技能。

鉴于自己对陈安之老师的成功学的认可和欣赏，也看到了超级成功学的巨大的激励作用。于是杜策给业代播放了大量的陈安之的光碟，中间穿插讨论和自己的讲演，旁征博引的穿插了一些励志的故事和心得，同时也买了一些戴尔·卡耐基和安东尼·罗宾的激励丛书。为了更好的消化这些书籍的内容，他也推荐了学员看羊皮卷丛书《世界上最伟大的销售员》以及《谁动了我的奶酪》等书籍。

成功学教会了人们勤奋上进、拼搏追求，给予了大家“我一定要成功”的坚定信念，同时也教会了人们一些读书的方法。

通过这些潜移默化的引导和熏陶，以及自身率先亲为，效果十分不错。虽然有些书自己已经看过，正好温故而知新，自身也得到提高。慢慢的杜注意到团队士气高涨，学习气氛浓厚，日报表也整齐了，订单也逐渐在增长，其实到这时杜也没有讲一个销售理念和技巧，但队伍就有所改观了。想到时下流行的一本书“状态决定成败！”似乎也有些道理。 　　3．用实践去消化速成基本功教学法。

通过以上两个基础的熏陶和培训，团队潜移默化的在改变……扑捉到这些信号后，杜知道该进行下一步了，该教给下属系统的营销基础知识和销售技巧，并引导下属在实践中去实施和验证这些技巧和内容，同时深度的贯彻了一些新的规章制度，强化一下执行力，以达到用快速实践来缩短团队学习的周期。

根据杜以前的多年积累和逐渐的自行修炼所得，并结合企业自身的特点，他设计和整理了一系列的培训讲义：有针对业务的《营销八段》《望闻问切销售法》《五步推销法》《利益推销法》《如何应对客户的拒绝和异议》；……

与此同时，他针对自己定的培训计划和培训讲义，分计划的有步骤进行业务素质的培训和提升，进行互动式的营销培训。内容涵盖了营销的基本知识、超市运作实务、产品的简单工艺、沟通的技巧、品牌营销和团购营销、外埠经销商的管理和开发等内容。从简单的预售制线路走访、5W3H，到PDCA循环系统，乃至营销的SWOT分析模式，循序渐进的打造营销人员的整体素质，并进一步落实的日常工作的动作分解上。

通过几个月系统的培训学习和实战训练，团队从理论修养、心态素养、实战技巧等等都达到了一个营销团队的水准，在杜看来不次于外企的龙之队了，而且在实施培训和整改的第5个月团队破天荒的超额完成了任务，而且发展势头良好，为此整个团队士气高涨，气宇轩昂。

4.慢慢引入相对层次高一些的营销理论

建立榜样型团队才是良性的团队。

有了这些基本素质的提升，团队已经具备自行提高的基本素质了，但杜深知销售人员生活在团队中，不能让他们懈怠，团队文化的建设也不能懈怠，自己引导牵引的职责远远没有结束。尽管外企提倡团队的力量，但以中国之国情而言，还是应该建立榜样型的团队，并发挥团队“赶、超、帮、扶”的合力作用，这样团队就互动起来，业绩和销量也会在动态中不断增长的。

5.培训的最终目的是引导下属养成勤奋学习的习惯。

与此同时，杜的新的团队培训策略又初露端倪了：《渠道规划》、《品牌营销》《企业年终岁首营销难题攻略》、《节日营销赢在团购》、《营销宝典》等培训陆续展开。其实杜十分清晰，光靠培训不会彻底解决问题的，培训不过是让团队形成学习的气氛，养成学些的习惯，不断汲取营销行业不断更新的知识。因此团队具备了一定专业素质后，杜也不断推出严格管理、强化表单体系、奖惩结合、鲶鱼效应、优胜劣汰的方法来管理团队，以期被唤醒团队植物人能昂首阔步，让蓄势激活，势能发力。

销售团队激励培训篇8

一、2014年度培训工作情况：

（一）、培训工作取得的成果：

1、今年的培训工作较往年相比，在培训项目和接受训练的人次等方面取得了一定的增长。

2、优化培训管理流程，完善教育培训制度。重点加强了培训技能的培养。在今年销售员针对销售技能技巧展开了20节的课程专项培训，在一定程度上使销售人员的技能得到了提高。

3、发运作业区针对发运管理、统计报表、盘点方法展开培训，共计20节。

（二）、存在的问题和不足：

1、组织机构调整频繁、人员流动性大，在一定程度上阻碍的培训工作的开展。从而导致了个别人员出现“参加不参加一个样，学好学孬一个样”消极局面。

2、培训形式缺乏创新。只是一味的采用“上面讲、下面听”的形式，呆板、枯燥，提不起学员的兴趣，导致学员注意力不集中，影响了培训效果。

二、2015年培训计划：

在2015年，针对今年存在的问题和不足，为了较好的满足公司成员的培训需求，选择合适的培训课程，培训讲师，配置合适的培训资源，我们必须要取得大量及时、准确的培训信息，扩大培训业务联系，建立起自己有效的培训资源网络。及时掌握前沿的动态信息，并且调整思路。所以在2015年我们将把培训工作作为重点实施的工作，并结合今年的不足，按照整理的薄弱环节将开展切实有效的培训工作：

1、销售员展开技能营销策略培训、考核激励培训。积极的调动销售人员的热情，更好更专业的引领销售人员的节能方面的知识。

2、因为公司销售产品为连铸坯、钢锭、锻材、铸锻件产品、成套设备等大型装备。所以就要求公司销售人员在团队合作和执行力方面有更强的凝聚力。因为在当今经济全球化的大潮下，市场竞争异常激烈，而营销则是企业经营管理的核心命脉，是企业实现利润，保证现金流的关键一环。所以在2015年我们会加强综合管理人员开展团队建设、执行力发面的课程培训。争取在有效激励销售团队的同时，逐步提升他们的销售专业能力，从而实现销售人员动力与能力的最大化匹配。

3、将会展开合同管理、招标管理培训。