销售人员工作汇报范文
时间：2023-03-01 01:40:02
销售人员工作汇报范文第1篇
传统“点对点”管理方式的局限
大多数企业对驻外销售人员的管理仍然主要通过“点对点”的方式进行，即每位驻外人员只需对其直接上级负责，上级也只负责监控其直接下级。这种“点对点”的管理方式，使得总部无法全面把握每个业务人员的工作状态，不能对其日常工作进行监控；另一方面，总部对各地市场状况不够了解，对驻外人员依赖性较大，“中央”对“地方”的控制力较弱，尤其是那些“封疆大吏”。
同时，这也是大多数企业对销售人员的监控和考核都是结果导向，而不是过程管理的原因。但众所周知，由于市场基础和竞争状况的复杂性，很多时候某一销售区域的销售业绩并不能充分反映当地销售人员工作的努力程度，仅仅根据结果对销售人员进行监控和考核是做不到完全公正合理的。因此，现在越来越多的企业开始尝试各种方法加强对销售过程的管理和考核，以过程促结果。
驻外业务员管理要解决的三个问题
概括地说，驻外销售人员的管理要解决三个问题，即确保驻外人员“在应该在的地方，做应该做的事，说应该说的话”。解决了这三个问题，也就基本实现了对驻外销售人员的过程管理。
1.在应该在的地方
这是最基本的要求，驻外业务员在出差期间必须是处在他们的销售区域里。这点看起来简单，但笔者曾服务的某大型国有企业就发生过业务员出差期间中途回家休息，或去外地游玩的事，而且不止一次两次、一个人两个人。
很多企业主要依靠电话或手机来监控，比如用电话查岗，打对方手机，然后让对方用本地电话回过来。这种方式虽然有效，但沟通成本和时间成本过高，也无法全面监控到每一个人，只能是偶尔为之。
2.做应该做的事
是指每个驻外人员每天都必须完成基本的销售动作，以及上级指定的任务，比如拜访经销商、走访终端、开发新客户、统计销售数据、开展促销活动等。
在这一点上，很多企业几乎找不到有效的监控手段，更多时候是依靠驻外人员的自觉，或者从各种报告或检查市场的蛛丝马迹中去查证。
3.说应该说的话
是指驻外人员每天都应该积极搜集各类市场信息，并及时汇报给上级和总部，如产品销量、市场状况、竞争者活动、经销商动态、消费者动态等。
在市场信息反馈方面，很多企业不但没有进行监控，甚至根本没有这种意识。
案例：某企业驻外人员网络化管理
由点到面：将驻外管理进行到底要实现对驻外人员的过程管理，就必须改变这种“点对点”的管理方式，从“点对点”变成“面对面”。即总部和各层领导都能全面把握所有直线下属的工作状况，同时各级销售人员也能充分了解总部和各级领导的意图。这种“面对面”的管理方式，就可以形成一张无所不在的大网，将全体营销人员网罗其中，从而有效提升总部对各级驻外人员的监控和管理能力。
网络和相关技术的迅猛发展，使这种“面对面”管理方式成为可能。笔者曾服务的某大型白酒企业即曾依靠一套远程管理软件―电子报告系统，实现对驻外销售员“面对面”的管理。
1.企业背景
该企业系白酒行业重点企业之一，营销中心现有驻外销售人员300人左右，在全国大多数省份都有分布。
这些驻外销售人员主要工作内容包括协调与销地公司的关系、了解市场信息、拜访重点零售户、推介产品、启动消费者等。工作模式为常驻销地，每月回来一次，向总部主管领导汇报，参加营销中心月会，休息4~5天后又回到销区。
2.存在问题
⑴ 销售区域分布太广，各级主管无法有效掌控下属业务人员行踪，以至于部分驻外人员工作散漫，不能自觉完成每日例行工作，甚至擅离职守。
⑵ 驻外人员日常工作难以监控和量化，考核力度不够，加之酒水行业的特殊性，单一因素（销量）的绩效考核机制难以有效发挥激励作用；
⑶ 缺乏系统的信息汇报机制，下级业务人员也无法就市场上出现的问题及时向总部反映。
3.解决方案
为解决以上问题，健全营销中心销售管理体系，加强监控和考核力度，我们提出“数字化、透明化的营销中心”的解决方案，――电子汇报系统。
⑴ 该系统是一个功能强大的网上汇报平台，包括工作计划、工作汇报、客户关系管理、通知、数据共享、营销通讯、内部论坛等模块。驻外销售人员可以随时登录进行工作汇报或查找资料。
⑵ 各级销售主管可以随时登录该系统，查看下属工作计划和汇报，并及时对下属报告作出批复。通过查看下属工作计划和工作汇报，可以充分掌握下属工作状况，并了解市场信息。
⑶ 工作汇报和客户关系管理模块是该系统的核心。工作汇报包括日报、周报和月报，各地业务人员均需定期（2~3天一次，特殊情况每日报告）上网汇报。汇报需按规定模块进行，如销售数据、市场动态、对手监控、公司动态、零售动态。对客户关系管理模块，驻外销售员需随时更新客户资料，并对每日拜访情况进行记录。
⑷ 电子汇报系统作为绩效考核内容之一，由中心市场督查部门负责督导和抽查。
经过多次的版本升级，该远程营销管理软件现在已经成为营销中心必不可少的销售管理工具和内部沟通平台，并在各项销售活动，尤其是几次新产品上市过程中发挥了重大作用。
4.实施效果
电子汇报系统的实施，大大提高了营销中心对驻外销售人员的管理，能够有效地促使驻外销售员做到“在应该在的地方”、“做应该做的事”、“说应该说的话”。
⑴ 电子汇报制度实施后，各级领导都能通过这个平台及时掌握下属人员工作地点和工作状态，并通过计划与汇报的比对，了解该业务人员工作执行情况。由于汇报系统是透明的（即上级可以查看下级汇报、同级人员之间也可互相查看汇报），且记录在案、有据可查，所以能够有效避免驻外销售员汇报作假，再加上中心督查部门的存在，基本能够促使驻外销售人员完成每日基本销售动作。
⑵ 各地销售数据、市场信息、客户资料上报更加及时，营销队伍的全局观和市场反应能力明显加强；销售员与市场部互动沟通加强，市场部对市场感觉更为真实，中心对外地市场控制力加强。
⑶ 电子报告系统与绩效考核体系相结合，营销队伍的务实作风得到加强。
销售人员工作汇报范文第2篇
一、销售业绩回顾及分析：
（一）业绩回顾：
1、开拓了新客户近个，1至6月共销售商品件；2、在5至6月份销售回款超过了之前4个月的回款业绩；3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。
（二）业绩分析：
创造业绩的正面因素：调整营销思路，对市场费用进行调整；加强了对销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升；用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的“经济激励”手法，形成了奖优罚劣的激励机制。
同时负面存在：销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误；销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
二、强化营销培训
根据销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升的情况，组织人员进行业务培训，切实提高销售人员的业务技能。一年来，根据分公司业务发展需要，本着缺什么，补什么的原则，先后自行组织实施各类业务技术培训、能力培训、综合素质培训共次，培训销售人员人次；参加市公司组织的培训次，培训人员人次；为培养业务骨干，先后去公司等单位学习次，培训营销骨干人次。通过及时合理的培训安排，销售人员能够迅速掌握各类新业务新技术；营销意识、法律意识、营销技巧得到了进一步强化；综合素质得到了有效提升，为当地市场的业务拓展提供了人才的支撑。
三、做好两个沟通
坚持以市场需求为导向，立足自身实际，确定了以业务发展谋求企业持续发展的主线，主动寻求各阶层用户，利用各地区不同的物质、文化需求，从中选出突破点，发展营销业务，不断扩大市场占有率。一是经常性做好与电信公司的沟通，定期走访电信公司，主动征求他们对通讯公司营销的产品的建议和意见，认真处理售后工作，和他们保持良好的关系。一是经常性做好与商的沟通，通过与商进行沟通了解需求，共同分析当地市场营销的“瓶颈”究竟在什么地方，如何突破。
四、强化团队建设
团队建设上，上半年主要采取的措施是：采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么？业务做得怎样？存在什么问题需要指导？降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性；从管理制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。；树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“不为失败找原因，只为成功想办法”的职场原则。
部份营销管理人员存在开拓意识不强，团队管理实效降低；销售人员长期适应了“放任式”的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。
五、开展市场情况及竞争对手的收集与分析
通讯市场宏观表现趋势是市场需求趋于稳定；对手机产品更新加快，同行竞争重点转向商品推新速度和营销手段的变化；跨国手机企业仍是产业的主体力量；国内品牌手机市场份额有所回升。而市场热点主要有:彩屏手机、拍照手机、智能手机逐渐成为市场主流；高像素照相手机、音乐手机、运营商定制手机开始纷纷登台亮相并且成为热点。
下一步手机市场，竞争将会进一步加剧，部分的小商家将会被淘汰出局，对有实力的经销商而言，营销与售后能力将成为决定其市场竞争力和持久力的一个重要因素。我们要做好持久战的准备，继续提高各个代销商的经营水平，为参与市场竞争积蓄力量。在当地市场，我们的竞争对手主要是、、等家经销商，他们都在改善自己的网络、手段和售后等，我们和透明度竞争优势时品牌和服务，以后必须保持这个优势。劣势是我们的销售人员没有竞争对手的人员经验丰富，需要在以后团队建设中改进。
销售人员工作汇报范文第3篇
一、2014年度培训工作情况：
（一）、培训工作取得的成果：
1、今年的培训工作较往年相比，在培训项目和接受训练的人次等方面取得了一定的增长。
2、优化培训管理流程，完善教育培训制度。重点加强了培训技能的培养。在今年销售员针对销售技能技巧展开了20节的课程专项培训，在一定程度上使销售人员的技能得到了提高。
3、发运作业区针对发运管理、统计报表、盘点方法展开培训，共计20节。
（二）、存在的问题和不足：
1、组织机构调整频繁、人员流动性大，在一定程度上阻碍的培训工作的开展。从而导致了个别人员出现“参加不参加一个样，学好学孬一个样”消极局面。
2、培训形式缺乏创新。只是一味的采用“上面讲、下面听”的形式，呆板、枯燥，提不起学员的兴趣，导致学员注意力不集中，影响了培训效果。
二、2015年培训计划：
在2015年，针对今年存在的问题和不足，为了较好的满足公司成员的培训需求，选择合适的培训课程，培训讲师，配置合适的培训资源，我们必须要取得大量及时、准确的培训信息，扩大培训业务联系，建立起自己有效的培训资源网络。及时掌握前沿的动态信息，并且调整思路。所以在2015年我们将把培训工作作为重点实施的工作，并结合今年的不足，按照整理的薄弱环节将开展切实有效的培训工作：
1、销售员展开技能营销策略培训、考核激励培训。积极的调动销售人员的热情，更好更专业的引领销售人员的节能方面的知识。
2、因为公司销售产品为连铸坯、钢锭、锻材、铸锻件产品、成套设备等大型装备。所以就要求公司销售人员在团队合作和执行力方面有更强的凝聚力。因为在当今经济全球化的大潮下，市场竞争异常激烈，而营销则是企业经营管理的核心命脉，是企业实现利润，保证现金流的关键一环。所以在2015年我们会加强综合管理人员开展团队建设、执行力发面的课程培训。争取在有效激励销售团队的同时，逐步提升他们的销售专业能力，从而实现销售人员动力与能力的最大化匹配。
3、将会展开合同管理、招标管理培训。
销售人员工作汇报范文第4篇
两种销售类型都有各自的优势。短周期销售提成快，只要愿意努力，基本就能快速获取不错的收入。而长周期销售，正如万宝盛华集团（中国）人力资源解决方案事业部解决方案总监李承志所说，可以算是企业CEO人选的主力军，原因在于大部分长周期销售所接触的都是企业中的大客户，他们承担的往往是企业的核心业务，因此这些长周期销售具有非常高的个人价值以及不错的职业前景，所以即便销售周期更长，知识技能的要求更高，仍然有不少人愿意选择成为这一类的销售人 员。
比起短周期销售每月甚至每天都能清楚体现出销售业绩，长周期销售在漫长的销售过程中往往很难用业绩来证明自己的工作表现。企业会通过哪些方面考察他们的工作？对于这类销售来说，在短则数月长则几年的销售过程中，他们又该如何展现自己的工作表现和成果？这些问题不仅影响到销售们的收入，也关乎其未来的职业发展。
本期《第一财经周刊》采访了相关的销售专家及人力资源专家，从长周期销售人员的角度来探讨，如何让自己在企业考核指标里有更好的表现。
A
怎么定义长周期销售？
所谓销售周期，就是指从和客户的初次接触到最终订单的完整签订和交付的整个过程。
如果从时间上来看，所谓的长周期销售，它的单个销售项目往往要花上半年，甚至几年才能完成一个完整的周期。
如果从销售流程的复杂程度来看，与我们熟知的卖衣服、卖车等短周期销售相比，长周期销售的销售流程中，各个环节会更复杂，概括来讲，是按照签合同-施服务-再收费的流程进行。
在售前，销售人员需要长时间地沟通方案，甚至与多家竞争对手一同竞标。在售中，销售人员需要根据客户要求，协调公司内各个部门，一同完成产品设计方案。在售后，销售人员还需要定期展开随访，解决客户在产品使用中出现的问题，并进一步维护客户关系，开拓出更多的销售机会。
根据李承志介绍，长周期的销售通常出现在以下几种情况中：客户选择长期服务供应商时；产品本身比较重要，一旦选定，很难在短期内更换，比如建一条高速公路；产品本身比较复杂，不能一次性拿到产品需求，比如招募为期半年的世博会服务供应商之前，就会对它们进行一系列的应急情况测试；产品交付周期比较长的，比如一件大型生产设备的制造等等。
B
周期长，如何保证自己的KPI？
企业常见计算模式
“长周期销售在各家公司都没有一个统一的能够百分百解决KPI评估的解决方案。”博通公司泛亚太区战略销售高级总监梁宜说。通常，大部分B2B公司都会为销售人员制订高底薪加销售奖励的薪资模式。不过梁宜表示，销售奖励只是激励，不像零售业销售的提成那样占据收入的很大比例。
由于“所有的利润或者营业额，都不是头一天就能体现出来的”，所以很多公司都会以赢得设计―也就是客户初步认可了公司的产品方案并提出购买意向―为主要的工作表现参考点，而不是等到项目全部完成才开始对销售人员的工作表现进行评估。这个过程中，企业会从营业额、客户服务、销售管理、产品报价能力、保证供货持续能力、解决客户问题的表现等多个方面对销售人员进行考核。
各阶段的考察要点
对于整个环节中KPI的具体考察，李承志按合同签订前、产品设计、产品交付三个阶段进行了梳理。
1 合同签订前
销售技巧、销售能力是这个阶段的考核重心
合同签订之前，客户关系维护是一个重要方面。李承志说：“收入产出中有多少是来自新客户，有多少来自老客户；完成多少次有效的客户拜访；争取到多少次做Presentation的机会；在供应商筛选时，通过争取，让公司的产品进入到招标之中。”这些都是KPI的考察方面。不过，他也表示这些能通过具体数值来体现的内容只是考核中的一部分。在售前，还有一些工作表现无法通过数字体现。
比如没有被邀请参与供应商竞标时，销售人员如何通过自己的信息收集能力和关系网，掌握客户的竞标动态，并争取到竞标的机会；其次就是能够对市场有充分把握，对客户有全面认知，进而制订出有竞争性、有报价优势的方案；做竞标时，能否让已经有许多现有客户需要服务的其他部门同事参与进来，为自己这个不一定能成的计划服务，也是一项重要的工作。
在李承志看来，市场敏感度、关系网的强度、需求的把握程度等方面，虽然没有办法一一进行考核，却正是一个好Sales的能力体现。因为销售策略很大程度上是依靠销售获得的信息来制订的。错误的信息加上错误的决策，势必会导致最终销售结果的失败。
在销售前期，企业的考察重点在于销售人员能不能将潜在机会变成既成客户。“销售技巧、销售能力就是这个阶段的考察重心。”李承志说，在事后对整个销售项目进行回顾和评估时，这些表现也会让老板知道，你是不是在其中起到了关键性作用。
2 产品设计
这个阶段往往不太设定KPI
产品设计环节一方面要与内部业务运营部门沟通，在他们不太理解客户要求的情况下，将客户的需求翻译成最后可执行的落地方案。另一方面，销售则要将方案展示给客户，并得到对方的认可。
总的来说，销售人员在产品设计环节中的主要工作是协调和方案演示，这些都很难明确设立KPI。
根据李承志的经验，大部分企业也不太会在这个环节制定KPI考核指标，因为停在产品设计环节的时间过多，会拖慢整个订单的完成进度。“这个阶段销售往往有主动的积极性，去推动进度完成。”李承志说。
3 产品交付
客户满意度是这个阶段的重要考核依据，能横向拓展的销售表现更突出
在这个环节中，销售人员需要定期了解项目的运营情况、执行结果，帮助公司和客户做衔接。如果客户在产品使用中遇到问题，销售人员也要及时帮助解决。在这个阶段，销售人员能否做好客户关系维护、客户的意见反馈等都会是企业考核其KPI的重要依据之一。
当然，产品交付后的工作还不止于此。李承志说，销售人员的另一个重要职责就是进一步开拓新的市场机会。“例如，我的公司现在只为麦当劳上海地区服务，是不是能够把范围扩展到华东区域，甚至到华南、华北乃至全国，把机会挖深做大？又比如，我现在为IBM的人力资源部门服务，是不是能够在横向的其他部门中争取到提供服务方案的机会？能够做到这些的销售人员，其业绩表现就会非常突出。”李承志说。
如何展现自己的工作成绩？
以博通为例，梁宜说，销售人员通常都会有多种方式来进行工作汇报。最基础的是在周报和月报里汇总自己在上一周、上一月里做了哪些工作。更进一步的则是每季度进行的季度性报告。由于薪酬中的激励部分是按季度表现进行评定的，所以此时需要在报告中用一些数字来体现自己在一个季度中的工作成果。不少企业每半年还会安排一次员工与老板坐下来面对面交流的机会，销售人员可以在面谈中和老板讨论一下项目进展情况、业绩反馈，以及个人期望。
需要注意的是，所有的汇报都不宜过于流水账。梁宜提醒说，由于KPI的考核通常都是以结果为导向的，因此，在汇报过程中也应多注意从结果出发来描述自己做了哪些工作。
有一些结果性指标，在梁宜看来是销售人员可以写进报告中，并成为工作表现参考的。
在销售环节初期，客户是否接受报价、是否最终签下订单。在产品设计环节中，和团队的沟通情况、团队是否支持。在产品交付阶段，销售人员所取得的业绩、客户反馈以及产品建议。以上这些在梁宜看来，都可以看做是评估工作表现的关键性指标。
C长周期销售的挑战
由于销售周期长，产品价格昂贵，客户选择谨慎，因此，这类销售人员在工作中也面临不少挑战。
最直观的一点就是成功概率不是很高。根据目前的情况来看，长周期销售人员的目标客户往往比较有限，“假设市场上符合长周期销售需求的客户只有十家，那么错过一家就少一家。而且一个客户一旦错过，这两三年之内就都没有机会了。它不像零售，东家不卖可以卖西家。”李承志说。有时候，销售人员还会遇到一些非常无奈的情况，比如客户的采购意向基本已经确定了，可就在签单之前，客户的总公司突然宣布决定统一采购，销售人员之前的努力便只能白费。
周期比较长、目标客户少也意味着销售人员需要在每一环节尽心尽力，不能因为一个失误而错过机会。因此，长周期销售人员往往需要承受很大压力。
挑战还来自于对行业的熟知程度和知识储备。梁宜说，他所面对的客户通常都是我们所说的“专业人士”，对产品的认识甚至超过了他。所以在他看来，一个好销售应当做到对行业、产品、知识、应用等有非常全面和深入的了解，这样才可能让客户感觉到自己所推销的产品能满足他的要求，帮助他成功。“长周期销售的工作不像卖衣服，只需要一时的技巧就能打动客户。”梁宜说。
李承志
万宝盛华集团（中国）人力资源解决方案事业部解决方案总监
C =CBNweekly L =Li Chengzhi
C：长周期销售人员工作压力大、获得回报的速度慢，那么这类工作的魅力是什么？
L：这类销售往往都是服务于企业中我们所谓的大客户的，接触的都是公司业务的核心。我们常常可以看到，在企业管理层里，有不少CEO都有销售背景，以及有财务部门里的资金运营经历。可以说，这类接触核心业务的销售人员晋升空间非常大。而且，这类销售能力独特，可替代性低，有很好的竞争优势，公司通常都会极力保留这类人才。
C：什么样的人更适合成为长周期销售人员？
L：一般来说，在这个行业工作时间长、对行业熟悉的人，在担任这种销售时更有优势。如果是想转行做这类销售，我觉得做过运营的人，或是客户方的人更能胜任。从性格特质来说，长周期销售需要耐心、沉得住气，有策略性思考。因为他们需要珍惜每一个客户，通过自己的服务来加深下一步促成销售的行为。即便客户没有购买意向，销售也要能够耐得下心来不断地去争取机会。
C：在团队作战的销售项目里，每个人的业绩表现怎样评定？
销售人员工作汇报范文第5篇
2008年的工作已经做完.虽然不算很顺利。但根据销售工作总结回款情况，销售回顾，经营分析及业务来源等方面的问题，作为销售主管的我对于2009年的销售主管工作计划有了新的方向：
我的个人工作计划会明细化，但在实施的过程中将带领所有的组员们一起行动。2009年预计全年回款50万元以上，保持增长预计第一季度完成5万元回款，第二季度10万元回款，第三季度回款15万元，第四季度20万元，遵义市内终端服用客户预计扩增至120个，并开发县级市场.
工作方向：
1．对员工增进及管理
预计第二季度增进新员工两人.培养事业型员工。培养员工的士气.并尽可能利用公司的资源为他们提供培训及满足他们的诉求，为其自身的发展服务，熟悉他们的个好，采取相应的授权、管理服务的措施。用实际的制度来激励员工努力工作，鼓舞士气。
2.实行奖罚分明制度管理体系
决因同行抵触造成的市场威胁，以大产品带动小产品进行粗销.
3．销售渠道
进一步将产品深度分销，由原来的个体客户销售转移到药房.在终端的走访中.针对信息的收集，寻找对产品需求量大的消费群。目前，我们的目标还需积聚在老年大学老干局这一块，我们还需要在产品质量上寻找相应的切入点。
目标市场：
将对任怀,南北.缓阳.局部市场进行开发，实行自然销售，特殊区域可视情况而定，是否增派销售人员。
销售队伍人力资源管理：
1．人员定岗
遵义固定人数5人，终端4人，流通1人，准备从终端调派1人兼跑南北市场,而原负责流通的人员兼跑省内周边城市，开拓空白市场。
2．人员体系内部协调运作
每日晨会进行前日的工作汇报，端人员将负责的区域业务工作表格化，流通人员将市场信息和竞品动态提供给终端人员，终端方面的供求信息和网络资料由流通人员安排解决，大家交换意见，进行信息沟通，为销售做好全方位的工作。
3．关键岗位定义，技能及能力要求
终端人员销售面对直接消费者进行服务，要求在沟通技巧有所提高,要有实际的终端业务开发率,流通人员销售目标是为产品打开分销渠道,通过分销过程,最终到服用人群,流通人员要具备清醒的思维,长远的战略眼光,善于沟通、分析、认真看待问题的启发性和套路背后的逻辑性，打开每一个产品流通的环节，确保产品顺利分销。
4．培训
给予全体员工进行定期的培训，在销售技巧上进行实战的演习。
销售人员工作汇报范文第6篇
您好！
我于20__年x月成为了**公司的一员，工作至今已将近*年了。身为**的一名业务员，我现将我工作期间的工作汇报如下：
在思想上认真学习马列主义、思想以及邓小平理论来武装自己的头脑，认真落实“八荣八耻”和”三个代表”的科学内涵，时刻牢记”全心全意为人民服务”的宗旨。经常学习公司发下来的各项文件，如“弟子规”、“责任更胜于能力”等，和**的企业文化融入到一起。通过各方面的学习和教育，使我清楚地认识到为公司工作和客户服务的真正内涵。为公司工作和客户服务不需要什么惊天动地的事迹，需要的是从小事做起，从平时的点点滴滴做起，做好日常的每一件工作。
平时我在思想上坚定理想信念，树立正确的世界观、人生观、价值观，保持思想稳定，及时调节自我，保持愉快的心情去干工作。注意政治理论的学习，使自己接受正确思想，做到“常在河边走，就是不湿鞋”，能够经受住各种诱惑，永葆一名**员工的本色。多主动汇报思想，让自己的思想让公司领导知道，增强配合意识。
在工作中我以优秀员工的标准来要求自己，牢记各种准则和规章制度，克服并纠正自身存在的问题，工作中细心，脏活、累活干在前面，遇到困难挺身而出。牢记公司对我的培养和教育，吃苦在前，享受在后。学习雷锋的“钉子精神”，要不断进取，知难而进，“三百六十行，行行出状元”。我作为销售人员和一线发货员工，应该充分利用公司这样的好环境，努力地锻炼自己，使自身素质不断提高。
在业余时间我积极投入到各种活动中去，并且努力抓好政治理论和文化学习，以及自己各方面的学习，做到工作、学习两不误。注意平时的学习、平时的自我调整。使自我约束能力提高，使自己能正确对待他人的批评，并且及时地纠正。
日常工作和生活中尊重领导、团结同事。与领导、同事、工人之间的关系。尊重领导，诚恳接受领导批评，不管批评是否正确，查找自身原因，决不与领导争执。与同事的关系，做到团结同事这一点，在工作中互相配合，互相支持，经常沟通，保持良好的关系。与一线工人想处中，像兄弟姐妹一样去帮助他们，以身作则，体现出一个业务员的模范作用。
在公司领导的教诲下，我每一天都在成长。从毕业时的青涩小子变成了一个成熟稳重的男子。这其中有公司许多领导的言传身教和教诲，不经一事，不长一智，近十年来，我学习了许多，工作上的经验，人生的智慧等。此间的泪水，欢笑，是我一生宝贵的财富。今日，为**的员工自豪，今生，为**的经历骄傲。
现在我还是一名普通的业务员，我恳切希望公司领导能认可我，让我担起更重要的责任，给我更高的岗位。今后我会更加严格要求自己，牢记领导的教诲。如果公司领导不予批准，则说明我离领导的要求还有距离，我不会灰心或失望，我会更加勤奋工作，努力学习政治、理论文化等知识，以更高的工作标准和工作姿态去争取公司领导的批准。
以上是我的自荐报告，请领导审查。不足之处请领导批评指正。
此致
敬礼！
自荐人：
销售人员工作汇报范文第7篇
我于2003年9月成为了**公司的一员，工作至今已将近*年了。身为**的一名业务员，我现将我工作期间的工作汇报如下： 在思想上认真学习马列主义、思想以及邓小平理论来武装自己的头脑，认真落实“八荣八耻”和“三个代表”的科学内涵，时刻牢记“全心全意为人民服务”的宗旨。经常学习公司发下来的各项文件，如“弟子规”、“责任更胜于能力”等，和**的企业文化融入到一起。通过各方面的学习和教育，使我清楚地认识到为公司工作和客户服务的真正内涵。为公司工作和客户服务不需要什么惊天动地的事迹，需要的是从小事做起，从平时的点点滴滴做起，做好日常的每一件工作。
平时我在思想上坚定理想信念，树立正确的世界观、人生观、价值观，保持思想稳定，及时调节自我，保持愉快的心情去干工作。注意政治理论的学习，使自己接受正确思想，做到“常在河边走，就是不湿鞋”，能够经受住各种诱惑，永葆一名**员工的本色。多主动汇报思想，让自己的思想让公司领导知道，增强配合意识。
在工作中我以优秀员工的标准来要求自己，牢记各种准则和规章制度，克服并纠正自身存在的问题，工作中细心，脏活、累活干在前面，遇到困难挺身而出。牢记公司对我的培养和教育，吃苦在前，享受在后。学习雷锋的“钉子精神”，要不断进取，知难而进，“三百六十行，行行出状元”。我作为销售人员和一线发货员工，应该充分利用公司这样的好环境，努力地锻炼自己，使自身素质不断提高。 在业余时间我积极投入到各种活动中去，并且努力抓好政治理论和文化学习，以及自己各方面的学习，做到工作、学习两不误。注意平时的学习、平时的自我调整。使自我约束能力提高，使自己能正确对待他人的批评，并且及时地纠正。
日常工作和生活中尊重领导、团结同事。与领导、同事、工人之间的关系。尊重领导，诚恳接受领导批评，不管批评是否正确，查找自身原因，决不与领导争执。与同事的关系，做到团结同事这一点，在工作中互相配合，互相支持，经常沟通，保持良好的关系。与一线工人想处中，像兄弟姐妹一样去帮助他们，以身作则，体现出一个业务员的模范作用。
在公司领导的教诲下，我每一天都在成长。从毕业时的青涩小子变成了一个成熟稳重的男子。这其中有公司许多领导的言传身教和教诲，不经一事，不长一智，近十年来，我学习了许多，工作上的经验，人生的智慧等。此间的泪水，欢笑，是我一生宝贵的财富。今日，为**的员工自豪，今生，为**的经历骄傲。
现在我还是一名普通的业务员，我恳切希望公司领导能认可我，让我担起更重要的责任，给我更高的岗位。今后我会更加严格要求自己，牢记领导的教诲。如果公司领导不予批准，则说明我离领导的要求还有距离，我不会灰心或失望，我会更加勤奋工作，努力学习政治、理论文化等知识，以更高的工作标准和工作姿态去争取公司领导的批准。
以上是我的自荐报告，请领导审查。不足之处请领导批评指正。
此致
敬礼
自荐人： ***
销售人员工作汇报范文第8篇
范文一
20xx年我们将以更加饱满的精神去面对，现将全年来从事销售工作的心得和感受总结如下：
一、 切实落实岗位职责，认真履行本职工作。
作为一名销售经理，自己的岗位职责是：
1、千方百计完成区域销售任务并及时追踪区域内工程项目;
2、努力完成销售管理办法中的各项要求;
3、负责严格执行产品的出库手续;
4、积极广泛收集市场信息并及时整理上报领导;
5、严格遵守公司制定的各项规章制度;
6、对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感;
7、完成领导交办的其它工作。
岗位职责是职工的工作要求，也是衡量销售经理工作好坏的标准，自己始终以岗位职责为行动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中的条款要求自己的行为，在业务工作中，首先自己能从产品知识入手，在了解技术知识的同时认真分析市场信息并适时制定营销方案，其次自己经常同其它销售经理勤沟通、勤交流，分析市场情况、存在问题及应对方案，以求共同提高。在日常的事务工作中，带领组员参与工程投标及旧村改造项目，使其尽快业务技能提高。
总之，通过实践证明作为销售经理技能和业绩至关重要，是检验销售经理工作得失的标准。今年由于金华地区工程招标要使用参考当地《金华地区工程建材信息》中的铝材，瞬息万变应对办法不多而导致业绩欠佳。
二、 明确客户需求，主动积极，将我司在金华义乌销售点告知零散加工户，避免周边地区对我区域低价窜货趋势。
工作中自己时刻明白销售经理必须有明确的目地，一方面积极了解客户的意图及需要达到的标准、要求，力争及早准备，在客户要求的期限内供货，另一方面要积极和客户沟通及时了解客户还款能力，考虑并补充建议从义乌提货，避免押款事宜，使该区域小加工户逐步成长。
三、 正确对待客户投诉并及时、妥善解决。
销售是一种长期循序渐进的工作，而产品缺陷普遍存在，所以销售经理应正确对待客户投诉，视客户投诉如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照公讣制定销售服务承诺执行，在接到客户投诉时，首先真做好客户投诉记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。比如：有客户投诉仿木纹掉漆现象时反馈给技术部，技术部做出改变配方解决问题的承诺。
四、 认真学习我厂产品及相关产品知识，依据客户需求确定可的产品品种。
熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。自己在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对公司生产的铝材产品用途、性能、参数基本能做到有问能答、必答，对相关部分产品基本能掌握用途、价格和施工要求。
五、 铝型材市场分析
铝材产品销售区域大、故市场潜力巨大。现就铝材销售的市场分析如下：
(一)、市场需求分析
铝材应用虽然市场潜力巨大，但金华区域多数铝型材厂竞争己到白热化地步，再加之房地产开发过多会因新房改政策在新一年形成空白，再加上有些铝材销售己直接威胁到我们己占的市场份额，虽然我们有良好的信誉和优良品质，但在价格和销售手段上不占优势。
(二)、竞争对手及价格分析
这几年通过自己对铝材市场的了解，铝材生产厂家有二类：一类广东品牌如兴发、坚美、伟昌、凤铝等，此类企业有较强实力，同时销售价格下调，有的销售价格同我公司基本相同，所以已形成规模销售;另一类是湖北、安徽、江西相等，此类企业销售价格较低，如信元每平方竟130多元，此类企业基本占领了代销领域。
六、 20XX年销售经理工作设想
总结一年来的工作，自己的工作仍存在很多问题和不足，在工作方法和技巧上有待于向其他销售经理和同行学习，20XX年自己计划在去年工作得失的基础上取长补短，重点做好以下几个方面的工作：
(一)、依据09年区域销售情况和市场变化，自己计划将工作重点放在工程供货渠道上，一是主要做好原有的经销商供货工作，挑选几个用量较大且经济条件好的做为重点。
(二)、20XX年首先要积极同幕墙及装饰公司采取合作方式，大力推广我司产品，收集有效信息及时向领导汇报，取得公司的支持。
(三)、20XX年自己计划更加积极搜集市场信息并及时联系，力争参加招标形成规模销售。
(四)、为积极配合销售，自己计划在确定产品品种后努力学习产品知识及性能、用途，以利产品迅速走入市场并形成销售。
(五)、自己在搞好业务的同时计划认真学习业务知识、技能及销售实战来完善自己的理论知识，力求不断提高自己的综合素质。
(六)、为确保完成全年销售任务，自己平时就积极搜集信息并及时汇总，力争在新区域开发市场，以扩大产品市场占有额。
七、 对销售管理办法的几点建议
(一)、20XX年销售管理办法应条款明确、言简意赅，明确业务员的区域、任务、费用、考核、奖励，对模凌两可的条款予以删除，年底对销售经理考核后按办法如数兑现。
(二)、20XX年应在公司、销售经理共同协商并感到满意的前提下认真修订规范统一的销售管理办法，使其适应范围广且因地制宜，每年根据市场变化只需调整开模工作。
(三)、20XX年应在情况允许的前提下对出差时间加以延长，避免前期工作刚进展，后期联系断链的情况。
(四)、由于区域市场萎缩、同行竞争激烈且价格下滑，20XX年认真考察并综合市场行情销售经理的信息反馈，上下浮动并制定出合乎公司行情、市场行情的公司出厂价格，以激发销售经理的销售热情。
述职人：XXX
XXXX年XX月XX日
范文二
一、销售业绩回顾及分析：
(一)业绩回顾：
1、开拓了新合作客户近三十个(具体数据见相关部门统计)。
2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。(具体数据见相关部门统计)
3、市场遗留问题基本解决。市场肌体已逐渐恢复健康，有了进一步拓展和提升的基础。
(二)业绩分析：
1、促成业绩的正面因素：
①调整营销思路，对市场费用进行承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后讥笑，但有效就是硬道理!我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。
②加强了销售人员工作的过程管理，工作实效有所提升。
③用提高提成比例和开发新客户给予额外奖励的经济激励手法，形成了重奖之下必有勇夫的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。
④对于市场遗留问题的解决，依据轻重缓急程序，采用坚持公司利益原则，以有效依据处理的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。
2、存在的负面因素：
①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格按照终端思路开拓客户，部分客户选择方面存在一定失误!
②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在急功近利状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长久发展。
③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以很多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。
④大多数商的等靠要观念存在，但公司的产品价格降到底价，已无更多利润支持市场。
⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新颖丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。
⑥暂时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。
⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。
⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。
二、费用投入的回顾和分析：
(一)费用回顾：
1、营销政策调整后，市场费用得以控制，公司的盈利能力稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。(具体数据见相关部门的统计)
2、人员费用的固定风险降低，基本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力成本降低，剩余价值提升。(具体数据见相关部门的统计)
(二)费用分析：
1、正面因素：
①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以控制。
②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。
2、负面因素：
①营销部没有数据统计的支持，对费用的控制较为盲目。
②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在知情难，无审批的歧形现象，管理无法加强。
③个别人员管理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化管理，因此整个管理缺乏科学的流程。
④老板一笔签的现象依然存在。
三、营销团队的建设回顾及分析：
(一)团队建设业绩回顾：
1、销售人员的放牧式现象基本消除，营销团队的管理加强。
2、待遇方面，基本消费了大锅饭现象，薪资待遇的挑战性增强，标准更科学合理。
3、团队的执行力有所增强。
4、提问题不提解决方案的现象减少，销售人员的工作能动性增强。
5、销售人员工作主动性有所增强，工作实效提高。
(二)团队建设分析：
1、正面因素分析：
①采取每日电话报到和每月工作汇报的管理形式，一定程度上可以了解销售人员在做什么?做得怎样?
②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增强了销售人员的工作挑战性。
③通过提醒式的罚款和个人管理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司管理的严肃性，因此执行力随之增强。
④管理要求每一个销售人员必须提出问题的解决办法，从而逼迫销售人员遇到问题时首先联想解决问题的办法。同时树立了销售人员的责任心遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了解决问题是职责的职业操守。
⑤在管理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增强。居安思危的心理利于工作能动性和工作实效的提升。
2、负面因素分析：
①公司内部的辅助管理配合不到位，团队管理实效降低。
②公司部份管理人员管理意识保守，团队管理实效降低。
③销售人员长期适应了放任式的管理，从观念上、心理上和行为上有一定适应期去接受较为实效的管理。
④部分人存在老油条观念，有一定优越感，因此对于公司加强管理有和稀泥的想法存在。
⑤部分人心存不轨，希望钻公司管理的漏洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。
⑥人性特点的普遍反映：被管理者希望公司管理的能见度、透明度一致较低。因此对能见度逐渐增强的管理有一定抵触心理。
⑦公司管理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的管理，重新回到放任状态。
⑧谁都想做好人，缺乏主动做恶人的管理人员，管理原则不能坚持，等于一纸空文。
四、内部管理运作的回顾及分析：
(一)运作回顾：
1、基本解决了不按客户定单发货的现象。
2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。
3、文员工作有了一定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。
4、制定并实施了新的行政管理制度，逐步规范了员工行为，出勤等管理一视同仁，趋于规范化。
5、客户档案基本建立。
6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的氛围。
(二)存在的负面因素分析：
1、部门协作性不强，都喜欢围着老板转，喜欢把老板推到工作前线。一方面不能形成管理层面;另一方面促成了一笔签现象，并让老板处于被动境界。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化管理进程的最大障碍。
2、客户管理能力较弱，有待进一步的能力提高和完善。
五、存在的主要问题：
1、销售管理无数据：
一份正规地年度工作总结报告，应该用数据来说话，可是真正的销售管理必须包含两部份内容：一、销售回款的管理;二、销售费用的管理。从而成为真正的经营。管理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮助看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量达到最高目标准确度。而公司现时的销售管理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能凭着经验去判断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知!所以我认为，正确地管理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门提供详尽的数据，帮助销售管理的判断和调整，以达到最高管理实效!
2、管理无层级：
公司的员工常挂到嘴边的一句我要请示老板。本意没错，老板才是最终决策者!但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司创造剩余价值;二、为公司解决问题;三、帮老板分解、承担责任。所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板藏到幕后。否则的话，做好人做恶人的都是老板!例如，某客户要申请某项支持，若公司给予了支持，客户会认为老板不错!若由于其他原因公司未给支持，客户自然会认为老板太精了!正确在做法，我认为是永远让老板是好人，时刻维护老板的正面形象。
身为公司的管理人员，是判断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。如果大事小事都让老板判断和处理，那就等于是老板在做事!既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀!另外老板一笔签绝对正确!正确的前提在于各级管理人员有责任帮助老板判断，确保老板每一笔都签得正确!
而且，从管理的角度来分析公司的管理。《A管理模式》一直强调管理的层级和跨度(事实上，无论任何组织或群体，成功的管理结构都是呈A形状)。管理的扁
平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和能力很难再直接适应不断膨胀的管理层和面，如果可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣!就相当于，如果公司大事小事都是老板处理，相信老板一天48个小时都不够用!老板雇用管理人员就等于养着一群光拿钱不做事的闲人，老板不是在做生意做企业，而是在做慈善事业!
我一直的观点，公司的管理应当是一条自动化地生产线，老板就只是掌握开关的自动化操作员。当然，生产线要真正实现自动化，对每一个部件的品质要求都比较高，我想作为操作员(老板)来讲，最担心的还是部件的品质!因为部件品质不稳定，一方面操作员心理压力和警惕性会加大，比较累。第二方面操作员会时常扮演更换部件的机械维修工第三方面，生产出的产品很难达到预期品质第四方面，品质不稳定的如果是重要部件，有可能会毁掉整条生产线!
3、管理无流程：
生产洗发水，需要配料搅拌灌装的基本流程。在配料一定的情况下，搅拌的过程决定了洗发水的品质!管理也一样，中间的管理流程直接影响着管理的结果。倘若省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有达到预期的结果，或者说结果的品质没有达到最佳!
当然，以上是从结果方面来分析。如果从过程来分析，就会出现有些事大家都在做，有些事没有人去做!有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事!简单地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理?唯一的办法，上面注明给谁就交给谁!结果，几乎全部是由老板去处理!(直接从配料到灌装环节)
六、完善管理的建议：
无论什么样的观点，无论什么样的管理，无论什么样的人来建设和推行管理，必须从根本上解决公司存在的三大现象问题：
1、执行力太差的问题：
无论什么样的管理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效果，永远还是原地踏步!
2、责任不与职权、利益挂钩的问题：
有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞!搞出了问题拍拍屁股就可以走人!打工的，谁都可以走，唯独老板走不了，所以最终遗留的问题只能老板自己负责!而且，任何员工要是都不用为自己享有的利益相应的负责任，都抱以无产阶级思想，说不定哪天还可以杀富济贫呢!
3、做事有始无终的问题：
《超级成功学》里有这样一句话：成功者永不放弃，放弃者永不成功!做事有始无终，如何能成功?
1.审时度势很重要：你必须在时间、地点、场合条件都具备的情况下提出加薪。否则，突然提出，只会使老板反感。最佳谈加薪时机一般是公司每年年底都进行的业绩评估时，在评估结果出来之后，如果发现自己有加薪的空间，那么可以以业绩为资本向老板提出加薪，这样做成功的可能性较大。
2.抓住业绩是关键：不要和老板大谈你正在贷款，而且有买车、买房等个人消费问题。你必须向公司证明你值得加薪，而不是你需要加薪。抓住自己所做出的业绩，表现出足够的信心。先说服了自己，你才有可能说服老板。
3.摸准加薪的时间表：掌握公司的加薪时间是很重要的。大多数公司会在年初加薪;有的公司人数相对比较少，操作比较容易，会一年加两次，1月和7月。如果你遇到加薪不定期的公司，可要小心了。这类公司在面试时会说：目前我们只能给你这么多，以后会根据你的表现考虑加薪。这说明，公司在短时间内不会考虑加薪。还有两种可能是，公司刚刚起步，真的拿不出这么多钱发工资;或是公司不景气，要想加薪就会很困难。
4.加薪多少要考虑：提出加薪时，你也需要诚实地为自己估价，不要漫天要价。先做些调查，了解自己的行业和所在位置的工资水平。
如果你身处热门专业，你要求加薪的幅度就可以适当提高。如果公司不同意，和老板谈一下，是否能以其他方式补偿，比如奖金、休假、交通费等。
述职人：XXX
销售人员工作汇报范文第9篇
管理受角色驱动
前进进策略 袁 岳 甘 源
作为企业的领导者，老总们的管理角色大致可以分为三类：协调人际关系、信息沟通以及重大决策制订。
作为人际关系的协调人，其主要工作内容之一就是要激励和动员下属，同时维护与企业外部的联系：从而建立起和谐的企业内外部员工、合作伙伴等利益相关者的联系网络。老总视察终端的一个最直观的作用就是加强与商、销售商、销售员以及促销员等内外部人员的感情联络，激发他们与企业共同奋斗的热情与决心。这些合作伙伴和员工都是直接接触市场的一线人员，他们是企业与最终消费者直接作用的关键点，是产品服务从企业向消费者传递的最终环节，他们的销售热情直接影响企业市场业绩，因此保证他们良好的工作精神面貌是一个以市场为导向的企业最为基本的行为。
作为企业内外信息的沟通人，通过与企业一线营销人员以及终端合作伙伴面对面的交流，老总一方面向企业的相关人员传达解释企业的一些决策、制度，同时根据自身的经验以及对企业的熟稔向他们传授一些经营之道，指导终端的营销工作。对终端合作伙伴来说。仅仅凭着几句鼓励的话语是不够的，经销商与销售商更多地看重生意上的利益，老总们必须与他们进行沟通，重申企业既定的终端分销方针，传达最新的终端优惠政策。通过直接真诚的沟通，打消合作伙伴的疑虑与担心，以真正合作的态度把所有好的终端都集中到本企业的阵营里来，用长期政策保证终端的长期利益，明确他们长期经营企业产品的思想，提高他们的忠诚度。
其实，老总跑终端的上述两点原因主要是希望通过企业家组织化的形象向一线员工以及外部伙伴传递企业对终端的重视以及相应的政策方针，以安抚与激励市场一线的营销团队，更多的是作为一种企业领袖象征出现在终端。但是谈及老总作为决策者的角色扮演，他们亲临前沿市场有更为深刻的时效意义。企业领导者在作决策的时候，其实很大程度上是依靠在行业中多年摸爬滚打所积累的经验，依靠这些经验所产生的对市场走向独到、敏锐的洞察力来进行的，然而这种经验导向的决策越来越需要经受快速变动的市场状况考验，不断更新的市场信息已成为必不可少的决策依据。但是企业进行的市场调查与调研所收集的市场信息向上反馈的速度往往跟不上市场变化的速度。一个市场驱动型的决策必须依靠迅速准确地把握市场的发展脉络，而最直接最迅捷的方法莫过于老总们亲自到渠道、终端的第一线，第一时间向企业员工、向经销商销售商直接了解第一手的市场资料。娃哈哈的掌门人宗庆后就一直坚持花三分之一以上的时间跑市场一线，用敏锐的市场感觉去把握乎变万化的市场动态。
[分析篇・观点二]
与时俱进看风向
赵为民
对新的挑战，新的格局，中国大大小小的老板们如何能在思维上、观念上、战略上、战术上全面总结昨天，认识今天和预见明天，真正做到与时俱进，开拓创新?如何能站在历史的转折点上，从靠胆量掘金的”第一曲线”跃入靠远见卓识取胜的“第二曲线”?
1．从观察者的角度看：中国市场正在发生前所未有的巨变，昨天的成功，就是今天的陷阱；昨天的思维老解决不了今天的新问题。企业就像一艘在大海中航行的轮船，老板就是船长，不仅要扮演“压舱石”，更要当好“观察哨“，对企业内外的风吹草动保持足够的敏感。
2．从调研者的角度看：中国历史上最缺的就是数字管理，因为没有基础的数据分析，造成了中国现代化转型的艰难，但是完全相信数字就如同完全不相信数字一样危险。眼观六路、耳听八方的老板必须练就一双火眼金睛，准确识别数字的真实性，从而为决策提供依据，因此，老板必须常到市场转转，常与终端人员谈谈。
3．从行动者的角度看：列宁说，十打纲领不如一个行动。老板亲自跑市场，跑终端，将“抢占最后一公里”口号变成看清货架“最后一厘米”的行动，现场发现问题，现场解决问题，为员工树立”说到做到”的榜样力量；同时也能发现人才，培养促进与商家的感情，将许多潜伏的病症消灭在萌芽状态，从而避免了“小洞不补，大洞吃苦”的悲剧发生-
4．创造者的角度看：一头狮子带领的一群羊，可以打败一只羊带领的一群狮子。狮子之所以能成为丛林之王，不仅是它善捕猎物，更重要它创造了适合丛林生存的丛林法则。老板跑市场、走终端不仅仅是要看到什么，研究了什么，解决了什么，更要看留下了什么，创造了什么。
[分析篇・观察三]
“走动式管理”要走动
尚 阳
提起跑市场，很多企业领导都感到力不从心――每天工作很忙，有很多事要处理，哪里有时间亲自去跑市场?有时候即使兴之所至，到了市场上也不知从何入手，感觉好像没什么效果。笔者认为，有这样想法的领导是因为对经常跑市场的重要性和必要性还没有深刻的认识。实际上，领导跑市场是现代企业”走动式管理”的最重要的一种形式，它不仅对企业营销意义重大，它对企业战略、管理沟通，甚至人才队伍建设都有着至关重要的作用。
在市场竞争越来越激烈的今天，现代企业如果没有一种“以市场为导向”的理念，企业领导如果没有敏锐的市场感觉和快速准确把握市场变化的能力，企业就会在竞争中成为慢鱼，很容易被快鱼吃掉。在瞬息万变的市场竞争中，谁能在第一时间抓住稍纵即逝的商机，谁就能在未来的竞争中抢占先机，占据主动。在企业对市场信息快速反应体系未建立或未完善时，领导亲自去市场，就能从市场一线了解到、感受到市场的最新信息，对企业贴近市场、服务市场、快速反应，正确及时地营销决策提供至关重要的依据。
企业领导不亲自跑市场，为什么会难以把握准确的市场信息呢?一是由于很多企业营销体系管理层级过多，企业老总听到的是通过层层汇报上来的市场信息，这些信息往往有遗漏、偏差，甚至有虚假成分；二是由于人的本性对信息有选择性知觉作用，在信息传递过程中，人们往往会选择那些对于自己有利的信息，而舍弃一些对自己不利的信息，这就是所谓的“报喜不报忧”，而这些“忧”的信息对于领导准确把握市场真实情况又是非常重要的。如果企业老总将这些失真的、不准确的信息作为决策依据，作出来的决策肯定是不正确的或者是有偏差的。所以，如果老总经常去市场跑跑，通过自己亲自看、听、问、感觉、分析和判断，就能较准确地把握市场信息，避免出现因为市场信息的不准确、不全面而造成的决策失误。娃哈哈老总宗庆后说过，他从来不看那些长篇大论的市场汇报，他一年有200多天都是在市场上跑，所以他得到的大量市场信息都是来自亲身感受，很多新产品的开发以及打压竞争对手的重大决策都是在此基础上形成的，所以往往是快速、有效的。
企业老总跑市场，除了对企业营销上意义重大以外，对企业战略也有重大的意义。首先，企业战略的制定离不开企业老总亲自对市场的调研、分析和判断，在市场信息准确把握之后才能形成正确的决策。其次，当战略制定后，企业老总常常去市场上跑跑，看看市场的反应，可以了解、验证战略的正确性，及时作出必要的修正和调整，如果执行上有偏差，通过对市场原始信息的把握而达到”窥一斑而知全豹”的效果。最重要的是，在战略的实施过程中，老总跑市场可以使企业战略从高空落地。在市场一线检查战略的贯彻落实情况，不仅可以鼓舞士气，还可以了解客户和消费者的反应，以确保战略目标准确，有效实施。
企业领导和销售人员的经常沟通是非常必要的，领导跑市场使老总和一线销售人员从单向“沟通”变成了双向沟通，上下互动，信息渠道更加畅通。通过和最底层销售代表的沟通，企业领导就容易与销售人员进行沟通，因为了解了他们之所想，就会急他们之所急，就会与他们有共同语言。老总既了解了销售人员的思想动态，鼓舞了士气，又能了解到很多真实的市场信息，更能够通过”放大效应”树立企业家“平易近人、求真务实”的管理形象。企业竞争归根到底还是人才的竞争，优秀的销售人才是企业的宝贵财富，企业老总经常到市场去走访，有利于发现和提拔优秀的销售人才，培养和储备有发展潜力的人才，这对企业人力战略也是一个有力的保障。
[行动篇]
保持清醒的头脑
前进策略 袁 岳 甘 源
并非所有的老总跑终端都能够收到预期的效果，要会跑终端、跑好终端，还有一些必须考虑的因素。
首先是时间频率的考虑。这方面老总们既要保持视察终端的一定频率，又要抓准切入时间的时机性。强调一定的频率是为了提供对一线人员的企业关怀和激励的连续性，另一方面是保证所获得的市场信息的连贯性。同时，在市场比较混乱，即将发生重大变化的时候，老总们必须能够作出准确的判断，适时进行市场实地的考察，以获得市场变动的第一手的资料，为企业适应可能的变化而作的决策提供指导。
跑终端不仅仅是巡视一线市场，并不是开几场会，与相关人员聊聊天那么简单。企业老总必须对市场的情况有一个大体准确的判断，预测企业的问题、外部市场的变化以及市场机会可能出现在哪些环节?在这些环节中的哪些人员可能提供有价值的信息？信息的类型大概是哪种？这些问题的答案能够为老总进行有效的跑终端提供直接的指导意义。
此外，老总们对于跑终端的一些不利因素也应该有清醒的认识。作为企业的首脑，亲临一线必然会对终端的运营和管理造成影响。在运营方面，老总的到来会促使终端的职能管理人员改变既定的市场运作步骤，例如提前一些终端的操作动作，目的是为了向老总展示终端的良好状态，但这样往往打乱了原有的工作计划。另外，老总们在考察时不免会发现终端中存在的一些管理难题，如果老总通过指令直接纠正，则损害了企业原有的管理链条。因此老总应该主要是考察情况．发现管理难题时也应以引导解决为主，减少随意指挥与简单指令，避免常规的管理系统失灵。
由于老总掌握着企业的众多资源，终端的人对老总有所图也有所谋，在信息的传递上往往有选择性，所以老总看的情况往往是特殊的、偏颇的，因此信息搜集应该尽量扩大与终端的接触面，另一方面，也要听取职能管理人员的信息和专业研究咨询机构的意见，通过纵向与横向的多方信息综合，作为决策的参考。
跑市场的中医之道
尚 阳
既然领导跑市场有如此重要的作用，有的领导可能也想抽空去跑跑市场，但或许他会问，市场到底该怎么跑呢?
笔者认为，领导跑市场要掌握四多原则：一要多看，看自己及竞品的市场铺货率、占有率怎样，有没有上升或下降的趋势，看终端陈列和宣传到不到位，人员到不到位以及政策到不到位等；二要多听，听销售人员、经销商、消费者对于公司产品、服务、品牌、价格、广告，促销和各种销售政策的意见和建议；三要多问，问销售人员、经销商所掌握的竞争对手最新动态，问销售人员在想什么，对公司对于销售奖励政策有没有意见，问经销商，消费者对于公司产品、服务有何意见和建议；四要多想，想市场终端的表现有没有完整体现公司的战略意图，公司与销售人员、经销商、消费者的沟通是否充足、及时和有效，如何提高销售人员和经销商的积极性、消费者的满意度，有什么新发现、新感觉，有什么好方法可以提高销量等。对领导跑市场，笔者有一个重要的心得――领先客户调查法，因为领导跑市场调查面有限，选择有代表性的优秀客户、典型、重点对象进行访谈能够在较短的时间内获取到更多、更深、更精辟、更有价值的市场信息。
企业领导在市场上多看、多听、多问、多想可以得到大量市场第一手资料和切身的感受，在对间接的市场信息(如报表、汇报、商业情报等)进行甄别、分类、筛选、组合、提炼时，才能做到去伪存真、去粗取精，找到真正最有价值的市场信息，企业才能在激烈的市场竞争中先人一招，胜人一筹。
老总们，请走近市场
常玉龙
对于每个企业，老总经常下来走是必要的，根据企业规模大小不一，下来频率会有所不同，但总而言之，每个季度下来一次为宜，至少半年一次，每次走访区域在三分之一以上才具有代表性。
下市场的时机和准备
一般宜选年中和年末，年中重在检查年初制定企业战略计划执行情况或有无调整必要；年末重在调研，为来年发展思路和计划做准备。
走访前的准备：选择具有代表性和典型性的区域，设计好路线，预计好时间，准备好客户资料(近期提货情况、负责人背景、办公地址)和员工资料 (人员名单、近期绩效、联系方式、负责区域)，带上一本当地最新交通图，三四级区域市场最宜开车前往。做到事前保密，才能了解市场和办事处的真实情况，由一名管理部门(如市场监察部或人力资源部)负责人陪同即可，低调行事。
市场调研之要点
直接到市场了解上柜情况、店面形象布置、店员主推情况；拜访零售店主，提出以下问题：1．这个月到现在整体零售了多少?2．卖得最好的是什么品牌和型号？3．为什么卖得好，其市场操作有什么地方让你感到比较满意?4，我方品牌销售得怎么样，产品、政策、服务有什么不足?5．为你服务的我方销售人员是谁，其工作效果怎么样？6．有什么遗留问题需要解决，对我们的工作有何建议?
值得注意的是，不要轻意承诺，有很多领导为了体现自己的身份，往往给客户新的特殊政策，这样就会打乱原有市场格局，同时不利员工开展后续工作；对于发现的问题不要越级责怪员工，可以记录下来，向你的直接下属询问；积极关注遗留问题，及时安排相关人跟踪解决就是融洽客情关系的最好方式．也是对当地业务人员最好的帮助；不要接受客户的宴请，既可避免客户提出一些优惠政策要求，又可提高走访效率，节约时间。
直接到办事处，对员工问寒问暖：1．办公居住条件是否达到公司标准?2．安全卫生情况如何? 3．考勤工作纪律如何？4．员工如何分工，销售任务完成情况如何?5．公司统一部署的工作或促销是否清楚，进展如何?如果赶上晚餐时间就邀请员工一起用餐，既有利于增强员工凝聚力，又有利于更深入了解一线员工想法和当地市场情况，以及观察基层员工的素质水平。
拜访重点客户，应在客户业务负责人陪同下前往，带上一份小礼品，回顾合作情况，沟通存在问题，进行前景瞻望，感谢客户对公司的支持。需要注意的是，不要接受客户宴请，要为客户节约，这就需在拜访时间上预计好。
时间安排上，早上适合直接去办事处，有利于看到员工下作纪律情况；上午宜走访市场，因为这个时候不会扑空，零售店主也相对轻闲；晚上适合与员工共进晚餐，最好提前两个小时安排，但如果时间已晚就不要打扰员工了。
取得第一手的资料后，老总在接下来的时间就安排人进行分类整理，并认真分析。属于个别问题，就安排人及时跟踪处理；属于典型问题，需要认真分析并找出原因所在，并调整业务流程，召开相关部门负责人会议研究出适当之策，这也正是企业业务流程再造。
老总下市场就好比是一场路演，宣传的是企业文化；就好比是传道，在客户和员工的心灵播下了希望的种子；就好比是去西天取经，取得了企业再次变革的突破口。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，只听汇报和看报表是太肤浅了，企业千万不能像温水里的青蛙，浑然不知锅下的大火。
[行动篇・链接一]
梁庆德如何跑市场
赵为民
2002年格兰仕董事长梁庆德先生走访中国市场前，花了大半年时间思考这次走访的路线与要解决的问题。本人当时刚从媒体转入企业，作为“实习生”，2002年7月11日随同德叔第一站到青岛，直至2003年9月21日在杭州万里行活动收尾，我整整作了20本笔记，在《彻底沟通》出版时，我曾作了一个简单的总结：
1.细节论。德叔每到一地，工作程序大体如下：①直接到终端，先看市场，看售点，看售点的环境，看售点中的环节与细节；②与促销员交谈，了解销量、了解竞争程度等；③拜访商家，了解当地市场，听取意见；④与每个业务员谈，听取工作汇报，然后召开座谈会进行分析总结：⑤最后，我们随行人员开一次通气会，交流各自的看法，一般都要工作到深夜一二点才能休息。正如一位哲人所说，“藕丝拉大象，针眼走骆驼”。我们一直讲决胜终端，抢占最后一公里，但德叔要做到看清最后“一厘米”。在竞争日益同质化的市场，对细节理解得越深刻，就可能比别人做得更好。
2．焦点论。德叔万里行，走访全国上百个市场，遇到的难题不计其数，用得最多的”常规武器”就是用聚焦法则，将问题集中一点，抓住要害，打破思维定势，打破固有概念，打破最后一层“窗户纸”，让焦点变成亮点。
3．样板论。德叔万里行的第一次出征是7月下旬，走访了14个省市，办了一份《销售精英》特刊，推出了几个典型：一个是湖南推光波的典型，一个是安徽营销中心的团队精神，一个是上海空调售后的典型。用舆论工具来抓典型，树样板，抓住中心，带动一般。
4．适时论。德叔万里行，接触的市场类型有别，接触的商家心态有别，接触的业务员性格有别，但德叔通过“善诊切，审标本，辨真伪，分寒热，识轻重”，“病万变药亦万变”，在充分听取当地商家与业务员意见的基础上，就地取材，现场加工，对症下药。德叔认为，如果不看具体情况分析市场，不看对方的理解程度和接受程度，就是乱下指示，不是别人笨，而是自己有问题。
5．系统论。为了做好局部工作，必须先要了解全局，不然永远相差20分。德叔万里行途中讲得最多的关键词，就是“实事求是”、“基础理论”、“客观对象”、“系统思维”，“达成共识”，所以，德叔大都是先听后说，先理顺后治病，先做通思想工作，后提出目标任务，然后再落实分解，责任到人。比如，在云南，由于营销中心缺人少钱，情绪低，德叔通过先做通业务员、商的思想工作，然后让商抽出人力与营销中心一起开拓市场，向市场要资源。
[行动篇・链接二]
宗庆后如何跑市场
尚 阳
哈哈老总宗庆后跑市场，几乎成了营销界的佳话。宗庆后是个大忙人，上百亿资产的企业里他事必躬亲，要管的事情实在太多了，常有忙不过来的时候，但有一件事他是长期坚持的，那就是亲自跑市场，十几年如一日-――一年中他有200多天在市场一线跑。娃哈哈能以超常的速度发展成为中国食品饮料行业的龙头企业，在世界饮料界也占有一席之地，他总结成功时说是在市场上跑出来的，他对市场的准确把握和良好感觉无不来源于跑市场。他认为企业发展最重要的两个环节就是市场营销和产品研发，只有牢牢抓住市场这个龙头，重视产品研发，才能保证企业快速发展。
宗庆后经常对媒体说他是靠感觉做市场的，他一般不相信所谓的规范市场调研，对于有些公司花很多钱请国际、国内知名的营销管理咨询公司做市场调研，动辄就是厚厚一大本的做法很不以为然，他觉得没有多少实际价值，他说市场上的情况他下去转一圈回来就有感觉了。其实是他在市场上跑的过程中，能获取很多第一手的市场信息，比如新产品口感好不好，包装好不好，广告效果怎么样，竞争对手在做什么活动．经销商对公司政策的意见等多方面有效的信息，他再通过对这些信息进行整理和分析，从而进行市场决策。
20世纪80年代末，在中国碳酸饮料市场出现了“水淹七军”(8家主要碳酸饮料企业除健力宝之外，其余7家都被“两乐”兼并，几乎是全军覆没)事件。一直到1998年以前，再也没有人敢去尝试生产中国人的可乐，虽然也有不少企业依然做着“复兴民族可乐”之梦，但对前景顾虑重重，其中最有名的就是乐百氏花重金请麦肯锡做了一个大规模的市场调查，得出的结论就是“两乐太强大，生产民族可乐已没有空间和可能”。在这种背景下，宗庆后经常跑市场．潜心研究两乐在分销渠道上的空白点，中国消费者的需求特点。多次的市场调研后，他总是难以下定决心，还是一位重点经销商(领先客户)的建议让宗庆后下了最后的决心，并找到了正确的市场切入策略：“农村包围城市”、“中国人自己的可乐”。结果．1998年6月，非常可乐一炮打红，而且一路高歌猛进，直到现在和两乐分庭抗礼，三分天下。
在娃哈哈里，每个销售人员平均3天就会读到一篇《销售通报》，这份通报就是宗庆后亲自写出来的。在通报里，不仅有全国各个市场的销售状况评比和分析，还有对于各个时期市场形势的分析和判断不仅有娃哈哈各系列产品的销售思路、方法，政策，还有公关广告活动、促销活动、品牌建设等多方面内容，可以说是一个娃哈哈营销教案式全书，娃哈哈营销“羊皮卷”。这么密集、系列的销售指导文件．即使说宗庆后是个营销感觉派，但如果他没有用大量的时间跑市场，仅凭“闭门造车”的主观想象是决然写不出来的。
宗庆后跑市场的过程是他的理性和直觉相结合的过程。他对一个销售政策还没有眉目的时候，就会到市场上去找感觉，等到他销售政策制定出来后，他又会到市场上去验证，看看有什么需要调整、补充的。勤跑市场使他的思路越来越清晰，结论越来越准确。宗庆后良好的市场直觉，跟着市场的感觉走，正是他长期坚持跑市场磨练出来的，娃哈哈的成功与宗庆后长期坚持亲自跑市场是分不开的。
[质疑篇]
企业家不是营销总监
本刊记者 萧三匝
《销售与市场》：看沃尔玛创始人萨姆・沃顿的传记，我们知道，这位亿万富翁到头发花白的年龄还经常在超市里趴在地上量货架之间的距离。国内比如娃哈哈的宗庆后，也经常在全国马不停蹄地四处巡游，考察市场。盘点渠道。有人认为，这样的企业家是企业能够保持活力的根本。但另一方面，我们又对诸葛亮运筹帷幄、决胜千里的风采津津乐道。那么请问，作为企业的灵魂人物，企业家和市场一线究竟应该是一种什么关系？
彭剑锋：我认为不存在企业家是否要深入一线的问题。不管是什么性质的企业家，哪个量级的企业家，作为企业家他始终要保持对市场敏锐的感知力。因为企业家的很多重大决策来自子他对市场的感知，也就是说要保持企业家思维的鲜活性。如果一个企业家思维僵化，不能从变化的市场中发现企业隐含的重大问题，那么他的企业也不可能保持持久的活力。因此从这个意义上来讲，企业家要深入市场一线。
但是我觉得这里面存在几个误区：一个是运筹帷幄、决胜千里和企业家深入一线并不矛盾。当企业做大了的时候，企业家要想事无巨细什么都管是绝对不可能的。这个时候，企业家必须与时俱进地从救火员和业务高手的身份转型成领导者和战略家。从现实来讲，中国企业家确实需要培养领导力。我们现在很多企业家还不懂得如何做一个领导者，一天到晚都在抓具体的事。但是当你成为领导者的时候，并不能说你就可以跟一线脱节了，你还必须经常地接触一线的客户和员工。
第二个误区是有些企业家把工作的方法和目标的主次关系混淆了。要知道企业家深入一线是为了从细节发现问题，并不是为了解决细节问题而深入一线。要看一个企业家跑一线是去管具体的事还是寻找对市场的感知，这是两个不同的概念，也是一个企业家是否成熟的标志之一。有些企业家直接去指挥现场作战，实际上是替代管理，不愿意放权，我认为这是不对的。中国有很多这样的企业家，我认为他们的行为方式是需要改变的。企业家必须具备一个素质，就是要善于授权，善于调动下属的积极性。
第三个误区就是企业的理性管理和走动管理的关系问题。我认为企业管理从根本上讲必须是基于事实的制度管理。”飞检”的目的是从细节看全局，是以小见大，而不是以小见小，而且”飞检”并不能替代常规管理，它只是一种形式，并不能代替管理本身。正常的管理必须依据数据和事实，否则，要总部和职业经理人干什么？
《销售与市场》：这里面是不是有个企业家的时间成本问题？
彭剑锋：是这样的。企业家作为企业内部最有价值的人力资本，他的时间必须进行有效合理的管理。企业家时间的有效利用是企业人力资本管理的一个很重要的方面，特别是在企业大了以后更是如此。有的企业家一年两百多天都在市场上，那完全就是走动管理，我认为这种管理方式是值得商榷的。事实上，企业家要保持对市场一线的感觉不需要太多时间，也不是能以时间的多少来衡量的，要保持对市场的鲜活的感觉有很多途径。
《销售与市场》：请详细说明一下。
彭剑锋：第一，企业经营要建立信息化管理系统，通过信息反馈系统的有效反馈，迅速准确地提供信息，便于企业家决策。这并不需要多少时间．甚至不需要到市场一线都能做到。
第二，建立目标责任体系、经营指标考核体系和经营检讨制度。通过任务下达，目标考核和经营检讨了解具体部门、分公司完不成任务的原因，借此了解市场。这也不需要企业家亲自到一线。
第三，建立企业内部的沟通交流系统。这种沟通交流包括老板和重要客户以及一线员工定期的交流。为了解决这个问题，企业内部必须建立正常的沟通交流渠道，也可以叫做绿色通道，比如，合理化建议制度。在这种情况下，企业家即使到一线流动办公，也应该是有序的、有重点的。
以上几个方面，在中国企业里都是非常薄弱的，或者只有制度条文而没有付诸实施，或者执行的力度不够。如果要树立理性权威，企业家自己必须从思想上认识到制度的重要性，并从行动上做好表率。
《销售与市场》：那么在你看来中国企业家为什么普遍采用走动管理？
彭剑锋：中国的绝大多数企业家是创业型的，他自己是从业务员摸爬滚打做起的，他已经习惯于走动式管理，习惯于在现场解决问题，在办公室坐不住。在他们身上很难完成从营销能手到企业家的转型，所以他们一些人现在的角色很像一个营销总监。
还有一个深层次原因：中国成功的企业基本上都不是因为技术和产品领先，而主要是通过市场拉动的。因为他的竞争力在于市场，他们也有恐惧感，怕市场抛弃他们，这就决定了很多企业家习惯于成天呆在市场上，只有在一线刺刀见红才能找到感觉。
当然，企业家是否经常到一线跟一个人的领导风格和个性也有重要的关系。有的企业家善于指挥别人，善于运筹帷幄，通过听汇报、看数据、了解客户投诉就能发现许多隐含问题。很多世界上著名的企业家并不是花大量的时间在市场一线，李嘉诚也不会再亲自去卖房子。当然，这也不排除他偶尔抽一点时间去一线”飞检”，去印证他的感知。
《销售与市场》：企业家在深入一线的过程中过多地直接解决问题是否会导致管理的失范?
销售人员工作汇报范文第10篇
2005年6月，可口可乐公司准备给数百名业务代表，每人配备一款安装有GPS卫星定位系统的手机。使用该手机，业务员每日行踪都可被公司掌握，而此举的目的在于更好地提高业务拜访效率，通过GPS定位功能及手机短信订单的使用，增加业务拜访时间，提高拜访执行力，推动销量增长。
公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地略图或公司提报的拜访地略图顺序拜访客户，否则扣钱。
这一技术性管理手段，一不小心成为社会关注的话题。据媒体报道，业务员普遍对此较为反感，有业务员说：“公司使用这种设备，肯定是对我们平时的工作不放心。”有的律师也站出来说：“可口可乐公司的做法确实有利于工作，但却侵犯了员工的合法权益。”
销售日记也正在面临这样的尴尬，而且尤有过之，因为它正在遭遇管理者和被管理者的共同反对或抵制。管理双方也许在很多方面有矛盾，但在反对或抵制销售日记方面却达成了高度一致：这是对业务员的不信任，这是没有多少实际价值的工作。似乎销售日记一问世就有原罪，只有不自觉、需要监督的人才需要销售日记来证明自己“没偷懒”。
一家具有代表性的企业，在2003年初曾严格要求业务人员详细记录每天的销售日记，之后逐渐演变到记录一周的销售工作，直到2004年中期取消了记录销售日记的要求。
我们看到的现实是：作为一种―管理工具，尽管销售日记的设计内容越来越精细，但业务员已经不当真了，管理者更不把它当回事了。
销售日记已经走到了十字路口，它是“鸡肋”吗?它会往何处去?
考问销售日记
王世全
销售日记在企业走过了什么样的轨迹?遭遇了怎样的阻力?我们听一听一位销售经理的现身说法。
前段时间，公司对销售人员的工作日记方式做了一些改动，使得大家又要重新熟悉和适应。于是便有了一段销售人员与上级主管之间关于工作日记的对话。
销售人员：“干吗非得记那破玩意儿?我每天不填这些东西，销量和品种不一样给你完成了吗?而且如果不填这破玩意儿，我腾出更多时间，保证还能给你卖得更多。”
销售主管：“又不是为了完成销量才让你填的!”
销售人员：“那你的意思是说销售员的职责不是做销量了，那销售员该干啥?”
销售主管：“销售员的主要职责就是卖贷。”
销售人员：“那我每天把你规定的货一分不少地卖完不就结了吗?干吗还要记那东西，既劳民，又伤财。”
销售主管：“……”
销售人员又追问：“作为销售部门，除了销量和利润，你还想要什么?”
销售主管：“……”
对这个富有引导性和挑战性的问题，主管如鲠在喉，不便继续往下作答，他可能是担心万一这样讨论下去，会得出个“不用记日记”的结论了。
销售人员记不记日记的问题，看上去应该是个很初级的问题，就像是到了中午时间一定要吃饭那样自然了。可往往对这些“初级问题”的思考，反而能为我们引出一些有意义的启示。下面本人和大家分享一下自己的销售日记实践以及自己公司销售日记的故事。
销售日记有原罪
很长时间以来，我都认为销售日记是有原罪的。几年前，本人在一小县城做一名销售员，这是一家初创的成长企业，管理比较简单，没有人要求我记日记也没有周记，我可以大量地收现金，甚至不需要向客户打收条，你可以想像这是一个怎样自由和毫无约束的工作环境，我惟一能感受到的就是关心和信任。
我每天早早地到经销商门市前等他们开门，很晚才回到住处，每天拜访尽可能多的客户，分销出去尽可能多的货。没有人告诉要提供什么报表，我自己也没觉得我需要填什么报表。我和我的同事们都能在没有监督和约束的环境下自觉地工作着，我自己也没觉得这有什么不好，而且销量在不断地提升，业绩令上司满意。当时我就觉得销售日记之类的报表是有原罪的：只有不自觉的人，需要被监督的销售员才需要记销售日记，填写用来证明自己没有偷懒的销售报表。
后来我被调离这个市场时，我才发现：我除了向我的下一任同事交接一套所谓的客户档案之外(因为只有客户姓名、地址、电话)，我很难再向他提供更为具体的东西了。只能大概地说说谁谁卖得好，谁谁一个月都不要一次货。具体到“哪个店分销什么品种，上次进货时间，最近两个月该店的销量变化”等都没有一个系统的数据记载，对销售机会分析更无从谈起子。
这不能不算做我作为销售员的一段工作失职经历了。
销售日记演变记
后来我被调做销售管理工作，我的本能还是拒绝不要为销售员增加负担，如果能不记日记就不要给他们添麻烦了。但组织中还是有着两种不同观点：一类是赞同我的。特别是在那种所谓“管理规范”、报表繁多的企业里呆久了的同事，对销售报表持本能的抵触。
他说：我以前的那个单位，也是一家国际性公司，管理确实够规范的，我也不知道那帮“爷们”是怎么想的，我每天要用1／5的时间来完成那些看上去好像有用，其实根本就没有人看的报表。我的同事们和经销商们都把它戏称为“做作业”。为了完成这些作业，我每天要趴在那儿做一个半小时到两个小时。既浪费了大量的时间，也花掉了不少的传真费用。我就是忍受不了这种官僚气，才走出来的。
持另一类观点的，也是来自于一些管理规范的国际国内优秀公司的同事们，他们认为：过程好结果自然好，报表和日记是过程好的表现，如果没有这些记录又怎样能反映出过程好呢?如果没有过程好又怎能会有好的结果呢?销售员本身就属于比较活跃的人群，行为又自由，作为管理者的我们眼看不见，耳听不到，总是有些不放心，就算绝大部分的人都在自觉地工作着，但总有一小部分可能会不自觉吧，万一由于管理缺失导致了市场丢失，那不就晚了吗?
于是就有了我们第一代的工作日记。
记事本式工作日记
给每位销售同事发一记事，上面要求记载：今日工作内容、明日计划、需解决的问题。如表1：
刚开始记或者刚到公司的同事会非常认真地填写每日所做的林林总总的事情，包括竞争品的信息，还有对公司热情洋溢的建议以及个人对市场充满激情的想法，用情之真，措词之切，令人感动。
连续往后翻过N张之后，明显地感到热情开始减退，里面精减为：“我在XX地做分销一我在与客户谈促销”之类的纯工作语言，再往后翻，填写的内容就可能逐步变成：“同昨日”了。不再有新鲜事发生，不再有激情产生，而且月底将所有的销售员日记收集起来，会发现这种
这种对销售员的工作规定不够
明确，管理者为了图个心安，出于“总得让销售员记点什么”的心理，既让销售员丈二和尚摸不着头脑，不知道该记些什么；也让管理者看了这些日记感到尴尬。
这种记事本式的日记填写指向性过于宽泛，要求记录者所提供的信息不够具体明确，缺少量化，根据所提供的信息很难做出什么判断。作为管理者如果不知自己真正想要什么，那么作为被管理者也就不知道自己真正该记什么了。于是第一代销售工作日记宣告退休。
随着对销售员工作内容更加规范和明确，工作记录也随之改变，第二代工作销售日记出笼。
铺货日记
此工作―日记对记录者要求更加具体明确了，上面记载：每日拜访的店名、电话、地址、订货金额、品种、其他备注项。如表2：
销售部要求销售员每天的主要工作就是拜访客户拿订单，销售员对每天在城区及乡镇通过拜访客户所获得的订单以流水账形式记录下来，就是一份工作日记了。月底也会根据销售员每日的拜访客户数量、成交率、订单金额、订货品种来对其进行考核、奖励。
很长时间内，这份工作日记大家也填习惯了，管理者也都看习惯了。
可是，一天内勤问销售经理：销售工作日记的柜子已经堆不下了，要不要把以前这些日记处理掉。
看着这一堆堆的工作日记静静地躺在那儿，一个问题突然冒了出来：“同事们每月都要记这么多的日又一次引起了我们对工作日记的重新审视和考问。
仔细地分析这份铺货日记，它上面记载的信息相对于前一份充实很多，对销售员的工作过程及业绩记录得也很忠实。但这份日记主要的功能还是侧重于“考核依据”。假工作，也就不需要通过这份日记来证明他们没有偷懒，这份日记还有必要吗?
为了交差，他们不得不填，每月填完一本，到月底统一上交，由内勤统一收回，堆成一摞，放人柜中。然新开始记录店名、店址、电话、 品项、销量，重复上月动作。我们发现这份销售日记除了考核依据以外，确实没有什么更大的价值了，对销售员本人来说没有多少帮助。
这份销售日记是以销售员为主体，以时间为线索，对销售过程进行记录，所以每一位客户的销售数据都被割裂开，变成片断，而且难以保存，为客户生意分析增加难度。从这份日记上很难清晰地看到某一客户连续销量的变化，品种增减的数目，更无从得到库存以及滞销品了。
同样让销售员做了许多辛苦的工作，却没有让这项工作价值发挥到最大。于是我们认为这份销售日记有明显的“劳民伤财”嫌疑，于是销售部又开始对销售日记进行“革命”了。借鉴优秀企业的经验，结合本企业实际加以改良后形成了最新的销售日记。
客户卡式工作日记
新的客户卡是以客户为中心进行设计(不再以销售员为中心)，来对每日拜访线路上的每一个客户交易数据进行记录。上面记载了：往期销量、当期库存、本次进货量、进货品种、公司要求分销的品种、该客户最近几次进货数量。如表3。
一张卡片只记录一位客户当日的交易发生情况，包括拜访时的库当天的订货。每位客户就像一颗珍珠，用一天的时间把整条线路上的每个客户穿起来，就完成了当天的销售工作，同时也完成了当天的销售日记。它不再需要每月上交，而作为销售员的重要工具来使用，每个填写客户姓名、电话、地址等文字信息。所有可能的文字内容都事先设计好，把需要填写的内容压缩到最少，只需要填写几组数字，即可完成报表的填写了，表上对客户的关键信息均能清晰反映。
这份工作日记规范了销售员每日在拜访每位客户时必须要做的几件重要事项：查库存、做陈列、下订单、推荐新品。
同时，销售管理者凭借此工作记录也能实现许多的销售管理功能：一是可以根据此连续性的数据记载，帮助销售员每月分解销售计划，不再“拍脑袋”下达任务。
二是可以根据销售员在每条线路上对这份客户卡的填写记录，来判断销售员的工作效率，随时检查销售员的工作进度，比只听月初销售员“拍胸脯”承诺任务完成没问题，管理者心里更加有底。
三是通过此份记录上数据信息，可以非常直观地发现该市场机会和找到该市场可能存在的问题，及时纠正和解决，比到月底才发现问题一大堆(新品推广没达成，库存积压严重，渠道开始抛货，价格开始混乱)，主管开始“拍大腿”后悔不已要强得多。
这份销售日记可能是目前我们企业比较切合的工具了，但我们的一些同事仍然有抵触情绪，我把它称之为还未适应，或者还没有尝到甜头。但我们坚信只要本着真诚服僚，多一些走动，少一些凭空。我们就能找到最适合我们的管理工具。
演变的启示
几次销售日记的演变，带给我们的启示是：如果销售日记被当做纯粹的监督工具，用来证明销售员没有偷懒，确实没有什么价值，不记亦罢。因为真正偷懒的人，靠这个监督不了什么，这样做只能把可怕的“偷懒者”加速变成可恶的“造假者”。
当销售日记被作为一种有利于销售工作的实用工具时，通过用它，让使用者工作更加有效，对他们的工作更有帮助时，销售日记才可能会去除它的“罪名”，回归它的真实善良的面目，对于管理者和被管理者才显得更有意义。
销售日记是每个企业每位销售员每天面对的功课，许多企业都知道它之于销售管理的重要性，同时也都知道有很多销售员反感这玩意儿。这之间可能有破解的办法，也可
只要销售工作要做下去，销售员继续存在，销售日记就可能得一直保留下去，而且对销售日记的“革命”也得一直进行下去。
为销售日记正名
刘春雄
大多数业务员对销售日记的愤怒可能在于：我明明做的是假日记，管理者们却视而不见，这样的日记要它何用?――作者题记
“科学管理之父”泰勒于20世纪初提出了科学管理原理，这是让劳资双方受益的理论。但是，让泰勒失望的是，科学管理的理论遭到劳资双方的共同反对。
工人反对科学管理，是因为工人认为按照这套理论，自己就得多干活，资本家反对则是因为按照这套理论，当工人劳动效率提高时，资方要多支付工资。最后，各方的争论惊动了美国国会，国会专门为此举行听证会。泰勒在国会作证时的辩护发言，再次成为科学管理理论的重要文献。
销售日记作为一种管理工具，重要性固然不能与科学管理原理相比，但是，它们的遭遇太相似了。
销售日记启蒙
我对销售日记的认知缘于10年前结识的一名优秀业务员。在一次培训结束后，一名刚人道的业务员拿出他的日记本给我看，日记上记录了他的工作和想法。看完后我的感受是：这名业务员前途无量!因为这本日记就是他的职业人生积累，
他的观点、想法、感受、经验、教训全部记录在日记上。我当时强烈的感觉就是：怪不得像雷锋这样的英雄人物都有记日记的好习惯。为什么不能全面推广这名业务员的工作方式呢?为什么不能把个人日记变成企业日记呢?现在，那名业务员已经是一家大型企业的高管。
10年前，我还看过一篇来自美国的报道，讲述美国老板如何运用卫星定位系统管理送货司机，连司机堵车花费多少时间都算得一清二楚，想偷懒几乎是不可能的。那已经不是管到每一天，而是管到每时每分。当时就感叹：怪不得美国人的效率那么高!
如果上述两件事只是感悟的话，IS09000对我的影响则是更系统的。IS09000是国际标准化组织制定的质量保证体系，其核心是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。
什么是“做到的要见到”?答案是：没有记录就没有发生。更通俗的表达应该是“只要没有记录，做了等于白做”。有人把这句话称之为“纸上作业”。
国际标准化组织为什么要制定一个“做了白做”的标准，而且全球适用于营销管理，具体表现形式就是销售日记。它只不过是把做到的事情记录下来而已。
我不明白的是：为什么国际标准化组织制定的、通行于世界的一种管理方式，到了中国就成为“不信
被误解的销售日记
销售日记蒙受的最大冤屈，是很多大把它当作“防止业务员偷懒”的监督工具。在崇尚信任的人文氛围中，销售日记于是被贴上了原罪的标签。对于那些以平常心对待销售日记的企业而言，业务员记销售日记就如同企业每花一笔钱都要记账一样简单，总不能说“只要没有乱花钱，记不记账无所谓”吧。如同企业要进行财务分析一样，营销管理者也要通过分析销售日记，把握营销最前沿的信息，并为营销决策提供依据。
一些企业曾经面临这样的尴尬：一个业务员离职后，新业务员接手后对市场状况一无所知，即使老业务员很敬业地进行交接也是如此。为什么出现这种现象?因为有关市场的信息都装在业务员脑子里。如果销售日记做得好，有了基础信息，即使不做交接，只要销售日记如实反映业务员的日常工作状况，交接工作也会很顺利。
更多的企业面临这样的问题：只要市场没做好，业务员通常会总结出四大原因：第一，产品质量有问题；第二，价格太高；第三，广告费太少；第四，促销政策没有对手大。除非管理者们亲自下市场做调研，否则很难反驳业务员的诘难。因为管理者们没有掌握最基础的市场信息，不知道到底是业务员没有做好，还是总部确实有问题。
业务员有时也觉得非常苦恼：自么市场做不好呢?很多情况下，不是业务员不努力，而是方法不对。但是，业务员很难发现自身的问题。如果营销管理人员仔细分析业务员的销售日记?就很容易发现业务员的真正困惑，并在最关键的时候提供帮助。
销售日记是营销管理的基础工作，就像“记台账”是生产管理的基础工作，“做凭证”是财务管理的基础工作一样简单，没有必要为销售日记赋予太多沉重的道德标签。当然，在销售日记面前，那些曾经有偷懒习惯的人可能无法藏身，这可能是销售日记的一项辅助功能。
销售日记的另一项辅助功能，就是为业务员自我反省提供了一个制度保证。一部销售日记，就是业务员的成长史，业务员的经验、教训、感悟、体会都浓缩在一部销售日记上。很多英雄人物都有记日记的好
为什么需要销售日记
任何管理都有前提条件。就像“乱世用重典”一样，“乱世”就是“用重典”的前提。在确定是否需要销售日记前，我们需要对业务员的状态做一个总体判断。
每个企业都希望业务员“人才济济”，或者认为优秀企业的业务员一定是“高手如云”。这只是不切实际的期望，不可能是现实。
如果一个“高手”成为业务员，业绩突出，下一步怎么办?如果他有管理能力，上级可能会提拔他如果“高手”长期得不到提拔，竞争对手就会挖墙脚，“高手”就会跳槽。手”在普通的业务员岗位上留不住，留住也只是暂时的。这不是推论，而是基本现实。
美国管理学者劳伦斯・彼得提出的著名的“彼得原理”可以为上述推论佐证。“彼得原理”又称“向上爬”原理，彼得在对组织人员晋升现象进行研究后得出结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升捉拔，因而员工总是倾向于晋升到其不称职的地位。
我们不能枉下结论说业务员总体是不称职的，但却能够判断业务员整体只是“平凡的人”。但是，我们却期望“平凡的人做出不平凡的业绩”。如何做到这一点?不是靠业务员自身的能力，而是靠企业的“组织能力”。也就是说，企业一定要随时为业务员开发市场提供能力支持。
一般来说，业务员很擅长要求企业提供政策支持，很少要求提供“能力支持”。谁愿意承认自己“能力不足”?“不对称评价原理”告诉我们：员工对所服务企业的评价通常低于社会评价，而对自身的评价通常高于社会评价。
如果管理者仔细阅读销售日记，就很容易发现一线业务员何时需要“组织支持”，以及需要什么样的“组织支持”。我们说优秀企业并非人才济济，正是因为有“组织支持”，才能让“平凡的人做出不平凡的事”。
比如，我们在检查一名业务员的销售日记时发现，她2005年5月20日的工作是“在乡镇铺货”。精明的管理者可能就会发现，该天是该乡镇“赶集”的日子，而“赶集”是推广产品的绝佳时机。业务员应该“上午做推广，下午铺货”。如果没有销售日记，如何发现业务员不合理的工作安排?
销售日记的首要职能是支持业务员，而不是监督业务员，这可能是连管理者们也没有想到的。
“不信任”可能是销售日记留给业务员的阴影。其实，法律和制度本来就是基于不信任的前提。如果人人都是活雷锋，管理就相对简单了。从另外一个角度分析，信任不是与生俱来的，而是需要证明的。农业社会可以建立基于“用人不疑，疑人不用”的管理体系，商业社会则需要“用人要疑，疑人可用”的管理体系。那些值得信任的业务员应该这样理解：这套措施不是针对我的，它正好证明我是值得信任的。对那些打着“不信任”的旗帜反对的违规者，管理者应该亮出明确的态度：你应该通过销售日记证明自己确实值得信任。
我有过业务员的经历，也有过管理业务员的经历，现在也经常与业务员打交道。我认为，营销是个大染缸，现在的业务员确实需要用行动证明自己值得信任。
即使业务员都像雷锋一样敬业，或者像“把信送给加西亚的人”一样值得信赖，销售日记是否就不需要了呢?营销管理者需要了解一线信息，
而销售日记恰恰提供了最原始的信息。这也是管理者所需要的。
管理的前提是信息，销售日记恰恰提供了管理所需要的信息。通过阅读销售日记，也许可以发现业务员“虽然很忙，但忙而无效”，此时就应该提醒业务员做“对销量增长最有效的工作”；通过解剖销售日记，也许可以发现业务员“在跑市场，而不是做基础市场”，此时就应该批示业务员调整工作重心；通过分析销售日记，也许发现“因为促销，经销商透支销量，积在仓库成为存销量”，此时就应该批示业务员“把促销变促通”。
没有销售日记，管理者也许也能够发现问题；有了销售日记提供的系统信息，管理者们才能系统发现问题。
在一家食品企业的销售会议上，我们在分析一个销售工作做得好的业务员的销售日记时，发现业务员的工作很有规律，基本上是“早晨赶早市，晚上赶晚市，其他时间铺货”。分析发现，“赶早市”和“赶晚市”属于终端直销，能够拉动消费需求；“铺货”属于渠道推动工作。正因为“推销”与“拉销”的有效结合，全程营销做得好，市场才活跃，销量才稳步上升。正是这名业务员的销售日记，让那些天天吵着让公司“做广告拉动销售，做促销推动销售”的业务员心服口服。
有些业务员抱怨填写的报表太多，或许真的有些报表是不必要的，但是，大多数报表反映了管理者的需要。也许业务员有一天被提拔了，才真正体会到管理者为什么要这样做。
正像雷锋日记载了雷锋的成长历程一样，销售日记也是业务员反思和积累的平台。若干年后，再翻阅过去的销售日记，你可能会感慨万千。一名业务员曾经向笔者表达过这样的观点：只要企业严格执行这套措施，业务员想不成功都很难。
失望的销售日记
尽管我是销售日记狂热的鼓吹者和实践者，但我对销售日记的现状极其失望。我失望之处不在于业务员的反对或抵制，而在于管理者们不把它当回事儿。目前，销售日记基本没有发挥它应有的作用，问题不在业务员而在管理者。
业务员辛辛苦苦记录的销售日记，有多少管理人员认真看过、分析过?大多数日记一收回，就被锁进档案柜。销售日记本来是管理者的工具，可惜管理者们没有用好。
一次，我参加某企业的销售会议。在会上，我拿着区域主管的销售日记开始解剖。根据公司要求，业务员每到一处，第一件事是“盘库”。区域主管的销售日记也确实是这样记录的。于是，有了下面的对话：
“通过盘库，你发现了什么问题?”我问道。
“没有现场盘库，只看了一下经销商的报表。”区域主管回答。
“通过看报表，你看出了什么?”我再次追问。日记上记录的盘库是假的。业务员敷衍了事地填销售日记，管理者连敷衍着看一下都做不到。管理者们度就可想而知了。
大多数业务员对销售日记的愤怒在于：我明明做的是假日记，管理者们却视而不见，这样的日记要它何用?
翻开个销售日记，很容易发现日记的现象很严重，这是“多日一记”现象；从内容看，记假日记或一天的工作当作几天记很常见，这是“一日多记”现象。
我在做管理时，一定会像老师批解学生作业一样用红笔“批解”部流，一段时间以后，部下的水平均有较大提高，这种提高是日积月累的。
基于对管理者的失望，我现在但我一贯坚持的“管到每个人每天每个时段的每一件事”的管理理念并没有变，因为我找到了比销售日记更有效的管理方法。
我把业务员分为两类：一类是集中管理的销售团队另一类是“跑单帮”的业务员。对这两类业务员我采取不同的管理方式。
对集中管理的业务员，采取“早请示，晚汇报”的管理方式，每个人每天的每一件事自然了如指掌。即使业务员犯错误，也只犯一天的错误；即使业务员偷懒，也只偷一天的懒。对这种团队运作的业务员，销售仅仅成为积累个人经历的工具。我一般不再强制要求记销售日记，但仍然鼓励业务员自愿做日记，差别在于：销售日记是工作日记，普通日记是私人日记。
对“跑单帮”的业务员，要求业日每个时段所做的工作通过电话汇报到公司信息中心，信息中心将信处汇总传递给该业务员的所有管理所有管理者都了解的公共信息。同时，要求管理者必须对业务员每天所做的工作做出如下判断：该业务员所做的工作是否对销量增长有贡献?因为业务员的工作只有产生增量才是最有价值的。
以一名“跑单帮”业务员的工作为例，该业务员某天的工作记录是：品；10：00―13：00送货，14：00～19：00，清理退库商品。
这名业务员本来以为当天的工作很辛苦，但是经过管理者分析，他的工作有很大的问题第一，捆绑促销品不应该占用上午最佳时间，可以放在晚上做；第二，清理退库商品也不应该放在下午做，同样可以放作时间只有10：00―13：00这3个小时。管理者发现业务员的问题后，第二天就可以批示业务员改正。
销售日记只是一个工具而已，它的目的应该是通过该工具保证业务员“做正确的事”，并且“把事做正确”。如果能够找到达成上述目的的方法，销售日记并不是必不可少的。如果找不到更好的办法，那我们就只有这样说：销售日记也许并不之前，我们不得不痛苦地坚持下去。
如果因为销售日记不完美而把它废掉，就如同倒洗澡水时把婴儿一起倒掉一样愚蠢。
规范化管理是纲，销售日记是目
金焕民 施昌奎
销售日记到底是管理销售人员的工具，还是销售人员自我管理的工具?我们认为只有当销售日记成为销售人员自我管理的工具后，才能转化为企业的管理工具。――作者题记
销售日记到底是管理销售人员的工具，还是销售人员自我管理的工具?我们认为，只有当销售日记成为销售人员自我管理的工具后，才能转化为企业的管理工具。
销售日记制度之所以难推行，而非工具。现实中，有些人喜欢写日记，并用日记记录和指导自己的成长，有些人则不然。在销售人员中，喜欢记日记的更少，因为它是一项应付了事。
企业如果要求记销售日记，首先管理人员就必须重视它，最起码要能够与销售人员一起去“看日记”，并通过分析来检讨销售工作。否则，它只会是一种难以持续的形式。如果管理人员不愿意做这项工作，难道还能够相信他们真可以管理到每个人每天的每一件事吗?
直接管人不如间接管事
作为重视市场基础工作的营销人，我们一直十分强调销售人员的“日常销售工作”，认为扎扎实实的市场基础工作才是企业立于不败之地的关键。因为经验告诉我们，大多数销售人员的时间有一半左右被白白浪费或变相浪费了(忙碌于无意义的工作)，所以恨不得管理到每个业务员的每一天、每一项工作，但长
期的营销实践证明，这种想法只能是一种愿望。
“管理到每个人每天的每项工作”之所以难实现，最大的挑战不在于销售人员如何难管，而在于它对管理者提出了极高的要求。如果没有形成严格的管理层级，并保证每个层级的管理者对市场情况了如指掌，对销售团队有良好的控制能力，那么强行推行这种管理方式，其结果只能是无疾而终，虎头蛇尾。尤其是想通过销售日记或每天的工作汇报，来达到“管理到每个人每天的每项工作”，更是不切实际。
那么，终究如何才能对销售人员的行为施加有效影响，让他们紧紧围绕企业的市场操作需要来努力工作呢?可行的途径是从直接管人到间接管事(不但不直接管人，而且不直接管事)。
1．制定合适的政策，是保证销售工作有效性的前提，是让销售人员“接受”管理并“努力”工作的前提。
我们认为营销策略主要解决明天的业绩，和它相关的预算更多地是一种战略性投入，而销售政策才是决定月度业绩的因素，属于“短期行为”。许多企业错误地将二者混为一谈，这也是市场部与销售部发生矛盾的根源c市场部更多地强调营销策略，销售部更多地关注销售政策。长期看二者应该一致，短期看二者肯定存在矛盾。在具体操作中，重要的是长期把握二者的匹配，短期把握二者的均衡，不能厚此薄彼。
月度销售政策必须明确指向两个关键问题：第一是销量，通过政策适当消除与竞争者的差异，基本解决实现业绩的外部障碍；第二是工作，尽管我们强调销售工作必须强行推进，但大多数工作的推进需要费用支持，不考虑这一点就会造成很多工作无法“有效推进”――虽然工作是推进了，但没有达到应有的程度，属于无效推进。
在现实工作中，有些企业是因为政策过度、工作不足造成业绩不佳和工作推进不力，有些则是因为政策不足或政策失当造成的。
解决问题的关键是：阶段性研究营销策略，每月研究销售政策，使营销策略和阶段性营销目标相匹配，月度销售政策与当月销量目标相匹配，让销售人员明白哪些问题由政策解决，哪些问题通过工作解决。只有如此，才能让销售人员心悦诚服地接受安排，充满信心地投入工作。
2．将目标转化为工作，并管理这些工作的进度。
目标是上司定的，上司不但应该知道完成这些目标需要什么政策，而且必须明确完成这些目标需要做什么工作，甚至还必须告诉下属如何推进这些工作。
在实际工作中，许多管理人员一般是假设下属知道如何完成任务，事实上应该相反，即假设下属不知道如何去完成任务；在这种假设下；管理人员才会去指导和沟通。
事先不去做这些工作，每天等着下属汇报，通过电话告诉下属去做什么，更大的可能是乱弹琴。
也许在城市市场通过晨会能够做到这一点?也不尽然。如果没有对一个月的工作进行整体安排，管理者也会在过程中“跑调”。
3．通过几个报告规范销售人员的工作，使销售工作具有连续性与综合性，并达到管理其行为的目的。
销售日记
只要有行为，肯定能够留下印记。通过对“印记”的管理，能够在很大程度上“管理”人的行为，设计合理和管理到位的话，也能使销售人员的工作逐步完善和规范起来。但是正如我们前面所说，销售日记首先应当成为销售人员自我管理的工具，而且管理人员必须予以重视，这里不再赘述。
信息快报
业务人员必须能够在第一时间发现市场的最新动态，并做出反应。许多企业做不到这一点，尤其是那些业绩正常的企业更做不到这一点。只有到业绩出了问题追查原因时，才知道过去发生的事情。如何解决这个问题呢?最简单、最有用的方法就是让业务人员养成及时反馈市场信息的习惯。信息快报就是培养这种习惯的工具。
信息快报既是企业掌握市场变化的工具，也是了解销售人员是否真正掌握市场的工具。一份连续的信息快报既是市场的变化档案，也是销售人员逐步“走进”市场的路径。
竞争产品分析报告
对竞争者的研究不是一天完成的，而是一个持续的过程，维持这个过程的是一份份竞争产品分析报告，它是从竞争对手的产品人手，系统分析和研究竞争对手的策略、行为、
几乎所有企业都会研究竞争对手，但只有很少的企业能够让全体销售人员行动起来，共同以及持续地研究竞争对手。如果企业能够坚品分析报告，并逐步完善报告的质和企业会比竞争对手更了解其优点和问题。
市场巡视报告
各级营销管理人员最大的特点市场情况、处理市场问题和指导下属工作。如何了解其工作情况，判断其工作成效呢?最简单的办法是检查一下他们了解了什么、处理了什么和指导了什么。解决这个问题的工具就是市场巡视报告。
检查每次的市场巡视报告，就可以了解当事人做了什么；检查每季度、每年的报告就知道他每季度、论出了什么问题都能很快找到责任人，并且无可推诿。
月度工作计划和工作总结
这是一份相互对应的报告，长期积累下来，我们就知道计划做了些什么，而实际又做了什么。
即使那些管理较差的企业也会有一个工作计划，并且会分解下去。那么，为什么只有很少的企业能够当真，有些企业不当真。当真与不当员的工作计划报告和工作总结报告就是检查的依据。
例会
几乎每个企业都有销售例会制度，区别只是在于多或者少、规范或者走过场，而大多数企业是“认认真真”地走过场。
例会是销售管理最重要的手段和方式，通过例会要达到的目的至少应该包括：
(1)有重点地听取销售人员汇报。所谓有重点，是指找部分做得好和部分做得不好的人员进行案例分析，让全体人员明白什么是正确行为，什么是错误行为。
(2)总结期间的问题和成绩，让大家明白应该坚持什么，避免什么。这项工作甚至应该提升到培训的高度执行，这就把批评或表扬式的简单总结，提升为讲道理、原理和技能，是在总结基础上的提升。
(3)工作安排。这里之所以不用“下达任务”而是用“工作安排”，就是希望通过会议讲清楚目标是什么、工作是什么和执行的关键是什也上升到了培训的高度。
除了这些，例会期间还必须有相关的“会外会”，包括管理者一起审阅业务人员的报告，并与部分销售人员(指那些做得不好的)沟通这些报告；研究、沟通那些存在异议的
做到这些，基本上已经管理到这些需要管理人员具有足够的耐心和一定的专业程度。我们还要强调的是，做到这些，远比直接管理到“每个人每天的每项工作”更现实、更简单。这种做法长期坚持下去，会形成逐步完善的销售管理体系，而那种“管理到每个人每天的每项工离不了“人治”的色彩：老板或高管的指挥下不知所措；中级管理人员使用它，将会因为缺乏足够的权威而流于形式。
也许，作为一个例外，基层管理人员能够做到这一点，因为基层管理人员的最大特征是“不脱离一线工作的管理人员”，他们了解一线人员的工作状况和市场真实情况，有资格、有可能安排好每个人每一天的每项工作。即使如此，也有一个前提：下属基本上没有思考能力。对有思考能力的销售人员来说，他肯定会用自己的方式去完成工作，而不会简单地听命于任何人，这是销售人员和工人、行政人员最本质的区别。
销售日记，何以超越
长期以来，我们一直倡导通过逐步导人专业的销售管理体系，来规范销售人员的行为，反对那种通过销售日记及其翻版――每日电话或传真汇报制度建立人盯人的销售管理模式。原因很简单：对这种模式除了老板感兴趣外，无论是销售管他们谁也不当真，汇报者敷衍了事，管理者听之任之。
反过来，假定大家都严格按照要求办事又会如何呢?一个企业真的能够通过“电话系统”建立高效率的过程管理系统吗?销售人员真的需要天天汇报吗?管理人员真的需要天天指挥每个人的行动吗?回答是否定的，因为这些美好而天真的想法，牺牲的恰恰是它想追求的效率。
销售人员需要严格管理，销售过程需要严加控制，但管理工作必须专业和规范，必须是有效率的、可持续的。“早请示，晚汇报”在大多数情况下是一种无奈和极端的选择，偶尔可以一用，但不应该奉为经典，更不应该长期化(事实上是做不到的)。