环保公司副总经理工作计划范文

环保公司副总经理工作计划篇1

根据市政府有关领导同志调整和工作需要，现将市政府领导成员工作分工通知如下：

市政府市长，主持市政府全面工作。

分管人力资源和社会保障局、审计局。

市政府常务副市长，负责市政府常务工作。负责财税、统计、发展改革、重点项目建设、物价、监察、食品安全和开发区建设等方面的工作。

分管政府办（政策研究室、法制室、督查室、人防办）、财政局、国税局、地税局、统计局、发展改革局（体改办、重点项目办）、物价局、监察局、食安办、行政服务中心、经济开发区、机关事务管理局、市宾馆。

联系人大工作。

市政府副市长，负责文教卫生、民政、宗教、人口和计划生育、旅游、外事、地方志等方面的工作。

分管教育局（一中、二中、职教中心）、文广新体局、卫生局（人民医院、中医院）、爱卫办、民政局、残联、民宗局、人口和计划生育局（计生协）、地方志办公室、档案局、旅游局。

联系政协和妇联、团委、人民武装部、驻军等方面的工作。

市政府副市长，负责农业、农村和水务等方面的工作。

分管农业局、林业局、水务局（供水总公司、东石岭水库管理处、南干渠管理处、河道管理站）、畜牧水产局、供销社、农业开发办、气象局、区划办。

联系老区建设促进会工作。

市政府副市长，负责城乡建设、交通运输、环境保护、土地资源和公安、司法、稳定等方面的工作。

分管住建局、交通运输局、环境保护局、邢台市城乡规划局沙河分局、城市管理行政执法局、公安局、司法局、局、国土资源管理局（土地资源工作）。

联系法院、检察院工作。

市政府副市长，负责安全生产、矿产资源、应急管理、工业经济和科技等方面的工作。

分管安全生产监督管理局、煤炭安全生产监督管理局、工业和信息化局、科技局、应急办、矿区办事处、供电公司、国土资源管理局（矿产资源工作）、联通公司、移动公司、邮政局。

联系工会、经团联工作。

协助同志抓工业企业的体制改革工作。

市政府副市长，负责对外开放、招商、商贸流通、食品药品监管、金融、市场监管等方面的工作。

分管招商合作办、产业发展协办（代办）机构、工商行政管理局、质量技术监督局、商务局、粮食局、食品药品监督管理局、烟草专卖局、石油公司、银监办、人行、工行、农行、建行、中行、农发行、联社、邢台银行沙河支行、邮政储蓄银行、人保财险公司、人寿保险公司。

协助同志抓重点项目、园区建设和商贸流通企业的体制改革工作。

市政府副县级干部、环境保护局局长，负责市环境保护局工作。

市政府副县级干部、人力资源和社会保障局党组书记，负责市人力资源和社会保障局工作。

市政府党组成员、副县级干部，协助同志抓工业方面的工作。

市政府党组成员、副县级干部，协助同志抓城建方面的工作。

市政府党组成员、副县级待遇干部，协助岳杰同志抓农业和农村方面的工作。

市政府党组成员、副县级干部、发展改革局局长，负责市发展改革局工作。

环保公司副总经理工作计划篇2

个人信息

xxx

性 别： 男

年 龄： 45岁 民 族： 汉族

工作经验： 11年以上 居 住 地： 浙江台州 玉环县

身 高： CM 户 口： 重庆綦江县 綦江县

自 我 评 价

本人长期从事管理工作，熟知公司整体运作,不论是生产管理、还是人事行政管理、物料品质管理，管理经验丰富，能为公司发展壮大出谋划策。本人能推行、实施、建立、维护ISO9001：2000质量体系、ISO14001：1996环境管理体系工作，能独立应对客户验厂、认证公司审核。善于产能分析，宏观调控。善于抓住工作重点，解决关键问题，能加强员工培训，提高员工素质。成本意识强，品质意识强，数字观念强，善领导、识大局、独挡一面，能把公司当成自己的事业。在大中型企业中担任中、高级管理职位多年。能充分运用自己多年来在企业中所积累的经营管理经验、团队组建和企业整体运作的丰富经验; 施展自己在生产制造型企业管理方面的技能并与公司发展相结合。

求 职 意 向

希望岗位： 经营/管理类-(正/副)总裁/总经理/CEO 经营/管理类-厂长/副厂长

寻求职位： 总经理，总助，副总，厂长

希望工作地点： 浙江浙江 四川四川 重庆重庆重庆

期望工资： 13000 /月 (要求提供住房) 到岗时间：随时到岗

工作目标 / 发展方向

本人适应能力、学习能力强，可快速上手其他行业企业全面经营管理工作.

本人从事外资民营企业管理20来年，从基层到高层，在管理过程中，经常处理员工.客户.供应商合同，经常处理劳动纠纷，供销商业谈判。经常参与当地政府活动，无论对内对外自信沟通协调组织能力强，即使相同行业，换一个环境同样有人脉关系.企业文化.市场差异.渠道不同之别。所以能否胜任，关键在于经验.心态.责任心，有没有空杯心态，有没有主人翁心态。本人想对自己重新进行职业规划。只要你敢给我平台，我定不负所望。

工 作 经 历

2015-03--2016-07：台州新远进出口有限公司

所属行业： 贸易、商务、进出口(民营企业)

担任岗位： 经营/管理类/(正/副)总裁/总经理/CEO

职位名称： 副总经理

职位描述：负责墨西哥工厂生产，墨西哥仓库，墨西哥销售全面经营管理工作。

2010-04--2014-10：玉环华阳机械有限公司

所属行业： 汽车、摩托车及配件业(私营企业)

担任岗位： 经营/管理类/(正/副)总裁/总经理/CEO

职位名称： 总经理

职位描述：全面主持公司经营活动工作。下辖生产、物控、品质、技术、人事、业务、财务七大部门，直接向远在千里之外的董事会负责。把已经较难生存的家族式民营企业管理成为标准化，制度化，程序化，系统化的规范性企业。不仅稳定发展并可持续发展。

2006-08--2010-04：浙江山企电器有限公司有限公司

所属行业： 生产、制造、修饰加工(民营企业)

担任岗位： 经营/管理类/(正/副)总裁/总经理/CEO

职位名称： 常务副总经理/管理者代表

职位描述：任职于浙江山企电器有限公司常务副总经理兼管理者代表，主导公司全面管理，下辖生产、物控、品质、设计开发、人事、业务六大部门。主要产品为保温瓶、保温杯系列，热水壶、豆浆机、榨汁机家用家电产品系列等。生产部门有注塑车间、不锈钢车间、包装车间、小家电车间、模具车间等。

2002-11--2006-06：中山市古镇科域电子厂

所属行业： 生产、制造、修饰加工(民营企业)

担任岗位： 经营/管理类/(正/副)总裁/总经理/CEO

职位名称： 常务副总管理者代表

职位描述：为公司壮大发展出谋划策，公司从八十人发展到三百多人。本人在公司任职期间全面主持工程、生产、物控计划、品质、行政人事等日常管理工作。公司为生产汽车、摩托车、家用系列防盗器民营企业，生产部有注塑、SMT、电子、组装车间。

1998-10--2002-10：东莞常平嘉丰电子有限公司

所属行业： 生产、制造、修饰加工(外资企业)

担任岗位： 工业/工厂类/生产经理/主管

职位名称： 生产经理

职位描述：统筹规划生产车间日常管理工作，员工培训，生产排单，工作协调，流程优化重组等。本司为1300人左右之台资企业。主要生产电子玩具、塑胶玩具、插头、插座、电脑、音响等周边连接器等，生产部有模具、冲压、注塑、组装包装一条龙生产线。

1994-10--1998-09：东莞市东坑镇崇泰塑胶制造厂

所属行业： 生产、制造、修饰加工(合资企业)

担任岗位： 工业/工厂类/仓库管理员

职位名称： 主管

职位描述：仓库整体规划，现场5S整理，进销存账目的核查，账卡物一致的监督等。本司为500人左右之日资企业。

教 育 经 历

1989-09--1992-07 重庆师范大学 教育类/数学系 大专

培 训 经 历

2004-03-- 2004-03 中安质环认证中心 ISO9001/14001 资格证

2004-08-- 2004-10 新维顾问有限公司 A管理模式、精益生产管理、QC七大手法、IE七大手法

技 能 专 长

语言能力： 英语：一般(一般); 中文普通话：良好

所在地方言：良好;

计算机能力： 初级

计算机详细技能： 熟练Word和Excel办公软件。

其它相关技能：

A管理模式、QC七大手法、IE七大手法运用、ISO9001/14001/SA8000推行、实施、建立、维护,ERP系统操作，精益生产管理模式运作。

拓展阅读：能不能达到基本创作需求 也可用以衡量简历优劣

很多人都会提出这样的疑问，经常被使用到的个人简历究竟是否存在一些必须存在的内容呢?寻常人在对其书写创作时，又需要对哪些问题有所关注。

想要依靠简历一次性成功就职的人，大都会对此问题表现出比较关注的态度，看起来困难，其实只需一些简单的小技巧，简历的书写问题即可得到有效的解决，即便了解不是很多，但它的可运用效果多少也会有所增加。

基本创作需求有哪些?

1、最完善的信息

除了一些必须要存在的基本信息之外，我们还应该在简历中将自己能够做什么，以及可以做什么等内容书写出来。大多数求职者正是因为没有关心这些问题，所以导致了求职总是失利，这就是个人简历制作中需注意的方面。招聘方碍于时间与精力的缘故，并不会花费太多的时间对这些简历进行阅读，这也就导致了简历必须要在第一眼看过去能够完全显现出优势，这样才可以带来一种比较出色的吸引力。

2、自我能力的彰显

环保公司副总经理工作计划篇3

为了贯彻落实全省重点行业领域安全生产“百日攻坚战”动员会议精神、有效遏制重特大事故发生、将我单位安全生产推向一个新水平，切实保障广大人民群众生命财产安全，我单位决定在1月8到4月10日期间开展安全生产“百日攻坚战”活动。

为更好的完成此项工作，我单位专门成立了安全生产“百日攻坚战”领导小组，总经理金尚之担任领导小组组长，副总经理博一并任常务副组长，各副总经理任副组长，组员由相关部门负责人组成。

此次攻坚战的总体要求是落实我单位安全生产责任制，强化重大安全风险源管控，严格排查隐患、整治隐患、清缴隐患，确保我司各项工作安全、平稳、有序运行。深度与广度都是前所未有。

1月8日，在常务副组长博一并的组织下，召开了首次专题工作会议，相关部门负责人均出席了本次会议。会议对安全生产“百日攻坚战”工作实施方案进行细化，明确分工，责任到人。同时，要求相关科室明确负责人，持续完善安全生产规章制度、优化操作流程。每周进行安全生产检查，对安全隐患做好登记、整改、销号的闭环管理工作，将安全检查及整改情况形成工作汇报，每周上报我单位安全委员会。

安全生产“百日攻坚战”活动开展近一个月来，各部门都取得了较大成效。

一、我单位安全委员会在博一并副院长的带领下，按照安全生产“百日攻坚战”工作实施方案，认真落实各项工作，开展安全生产大检查，全面梳理各部门规章制度、应急预案、工作流程等落实情况不留死角。坚持每周对总公司及分公司的供电、供水、气体、锅炉、电梯、施工现场、建筑设施等重点检查，对发现的问题制定解决方案及时整改，杜绝再次发生。

二、后勤保障部对我单位的危房物业用房以及改、扩建工程等进行了安全大检查。制定了危房维修改造计划及安全检查计划，完善了宿舍、物业用房以及改、扩建工程安全管理制度，使安全检查常态化、制度化。

三、安保部制定了安全生产“百日攻坚战”工作计划表并认真落实，组织相关人员对总公司及分公司人员聚集场所进行安全排查；对消防设施进行专项检查，对发现的问题及时整改。

四、动力维修中心制定了切实可行的任务分解落实表，供电、供水、气体、锅炉、电梯、环保设备、污水处理及改造工程等均有专业人员负责，按任务分解表认真地进行了自查自检，全面检查了各项规章制度的落实情况，对发现的问题立即整改并记录于隐患排查整改跟踪表，跟踪落实，对特种设备签订了安全主体责任承诺书，取得了较好的效果。

六、基建办加强对分公司施工单位的监管，明确安全管控重点，制定安全检查计划，每周对施工现场及施工单位的生活区、办公区进行安全隐患排查，发现的安全隐患问题限时整改，记录安全检查台账，跟踪整改效果。

七、食堂认真落实安全生产“百日攻坚战”工作实施方案，开展安全大排查工作。对主食操作间主食通道上门木质档板存在不耐受火情及不牢固易被人为破坏等安全隐患立即进行了整改。同时将逐渐排查其他区域的安全隐患，确保营养餐饮部工作安全运行，除隐患、防事故。

攻坚战开展月余，全公司上下真抓实干，以主人翁的态度和为患者及职工生命财产高度负责任的精神，高标准高质量的推进各项工作，认真落实安全生产“百日攻坚战”工作实施方案，活动初战告捷。

环保公司副总经理工作计划篇4

广东省惠州市兴燃有限公司是一家国有企业，担负着惠州市范围内的管道燃气专营和瓶装燃气经营业务。2012年，惠州市兴燃公司面临液化石油气改天然气时代，为使惠州市人民用上安全、廉价的天然气，2012年~2013年，公司对惠州市居民用户天然气置换，关键发展快速的两年，公司经营管理理念必须转变，公司人力资源组织架构进行大改革。

一、公司人力资源组织架构存在问题及改革原因

主要问题有三点：一是在目前的组织架构中，从最高层的董事长到最底层的一般员工，共有7个层级，层级设计偏多，效率低下；二是在组织运行中，出现人力资源的极大浪费、管理很难到位、运行效率低等问题；三是目前的组织架构，基本是老国企时代为了与政府部门对接而设计的，缺乏反映外部环境变化的部门，如法律政策研究、环保节能、市场监控等等。

二、人力资源组织架构改革特点

惠州市兴燃公司一直采用的是职能型组织结构，按职能来组织部门分工，企业管理权力高度集中。整个组织结构变革都按照实施方案进行，分为三个步骤。

1.调整公司各层级领导职能

公司领导不再兼任各部经理，设置专门的经理，从而将管理层级从7层（董事长、总经理、副总经理、部门经理、部门主任、部门业务副主任、基层员工）压缩成6层：决策层（董事长、总经理、副总经理）和执行层（部门经理、部门主管、基层员工）。执行层对以总经理为代表的决策层负责并承担企业的经济效益指标和日常的事务管理；决策层负责对以各部经理分（子）公司经理为代表的执行层下达任务。

2.调整公司部门结构

惠州市兴燃有限公司成立于1999年，公司组织架构设置为13个部门，1个子公司。公司从1999~2013年对组织架构进行了三次改革，2004年，公司人力资源组织架构调整为7个部门（安全技术质量监察部、办公室、财务部、物料供应部、计划发展部、生产经营部、客户服务中心）。2007年，为适应企业发展需要，更好地开展工程建设管理等相关业务，加强内部管理，公司增设了临时机构基建办。

2013年，公司的组织架构设置分为总经理、副总经理、部门经理；部门按行政事务、安全管理等类和生产运营、工程、服务类设置相关岗位，共设9个部门，分别为：行政管理部、财务管理部、安全技术质量监察部、计划发展部、物料供应部、工程管理部、生产经营部、客户服务中心、工程公司。

3.按职能层级分类设计公司部门

公司部门按职能层级分为行政事务、安全管理等类。行政事务、安全管理等类分为行政部、财务部、安全技术质量监察部、计划发展部、物料供应部、工程管理部共6个部门。

三、组织变革给公司带来的竞争优势与不足

1.组织结构的优点

（1）职能型组织结构提高了公司对市场的反应能力。

（2）通过部门重新设置，对公司工程管理建设及大项目开展工作得到极大帮助。

（3）将管理层级压缩，职能重新调整，有利于公司积极健康发展。

（4）岗位等级区分，提高了员工工作的主动性、积极性，有利于充分发挥员工工作潜力。

2.劣势与不足

一是公司各职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通，加上狭窄的隧道视野和注重局部利益的本位主义思想，可能引起组织中的各种矛盾和不协调现象，对企业生产经营和管理效率造成不利的影响。

二是如果职能部门被授予的权力过大过宽，则容易干扰直线指挥命令系统的运行。

四、对惠州兴燃公司组织结构调整的建议

综上所述，笔者就对惠州兴燃公司组织结构调整提出三点建议：一是帮助员工建立职业发展规划；二是完善绩效考评机制；三是增加员工培训机会。

环保公司副总经理工作计划篇5

关键词：全面预算 广电公司 应用

全面预算管理，是企业对未来内部生产经营的计划、控制及协调的过程。具体讲，全面预算管理是企业按照制定的发展战略目标，层层分解，下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，并建立一套以完整科学的数据处理为核心的内部控制会计管理系统。

全面预算管理具有以下特征：

第一，全面性。它将企业中所有影响预算目标实现的因素都纳入预算体系之中，使得企业中的每一个部门和个人都能充分认识到自身在整个体系中的地位和责任。

第二，战略性。全面预算管理是面向未来的，是为了最终实现企业的战略目标。

第三，全员性。全面预算管理涉及到企业内部各个部门，甚至每一个员工，要求全员参与。把他们作为一个统一的整体进行规划和编制预算，以最终实现企业整体的预算目标。

由此我们可以看出：全面预算管理已远远超出财务计划的范畴。它对企业的运行有指导作用，预算一旦确定，管理过程也就是预算控制的过程。

广播电视网络公司作为一个传媒服务企业，在克强总理“大力发展服务业”的大政方针指导下，未来发展空间广阔。为提高该行业的效益水平，笔者作为一名在该行业的财务管理人员，试用所学，探讨一下全面预算管理在广播电视网络公司的应用。

全面预算管理，包括战略目标的确定、预算编制、审批下达、执行控制、评估调整、评价激励一系列流程。

一、战略目标确定

每年年初总经理召开公司办公会，基于各部门年度业务预测，对本年度战略目标进行分析、判断和决策，确保各部门能充分理解公司当年的战略目标，并达成共识。战略目标的确定能基于客观预测，使所确定的目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性作用。

战略规划部和财务部首先对本年度公司战略目标与方案进行决策准备，将公司本年度在业务研发、品牌、营销网络、服务以及网络建设等方面的目标，涉及用户与市场、价格、新业务比例、营业收入、运营成本、资金成本、管理成本、资产报酬、财务杠杆、现金流量等资料信息进行分析，确立初步方案。由财务部门成立预算编制小组，设计全套空白预算表格及年度预算编制说明。

二、预算编制

公司各预算责任部门按公司运作计划和年度预算会议安排，组织对本部门收入、费用、筹资、投资等预算方案和部门运作计划的编制、提交，并保证预算编制结果的准确性、合理性、可操作性，最终由财务汇总形成公司全年资产负债、损益、现金流量总预算草表。

具体流程：

（一）各部门经理分别组织编制本部门当年工作计划，形成预算

战略规划部经理负责组织本部门规划人员制定本年度公司市场营销规划，包括本年度公司各主要业务的目标市场定位、价格策略、针对目标市场的促销策略及计划、新产品计划和营销渠道策略等。此规划将用于指导本年度公司销售和营销工作的开展。

运行维护部门根据营销部门的业务预计发展情况，与相关部门进行沟通，准确了解各部门的业务发展对基础建设及其他各项固定资产的需求情况，根据本年度投资总额进行部门间平衡，并结合公司年度运作计划和总经理办公会纪要，编制本部门初步运作计划和初步投资计划；

行政部门本着勤俭节约的原则，制定管理费用、水电费、差旅费、招待费、固定资产维修费用、经营租赁费用、低值易耗品和其他运营支出工作计划。在对行政费用进行预算的过程中，要不断与相关预算部门就变动的预算信息进行沟通，对原定的部门本年度初步运作计划进行细化或调整。

人力资源部根据公司总体的人力资源发展策略及目前的人力资源配置状况，以战略规划为基础，设置关键业绩指标对预算执行者进行考评，建立合理的预算考评体系，强化考评与激励机制。

财务部经理审核各部门提交的初步运作计划，将之与往年数据进行比较，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。对于数额变化较大的预算项目应与相关预算部门沟通，查明产生差异的原因，确定是否需要进行调整。若不需调整，则交预算编制小组开始编制相关预算表。需要调整的，与各部门沟通，出具修改意见，由预算编制小组成员进行修改。并提交分管副总审查。

（二）分管副总根据财务部门提交的预算资料，对预算的合理性和所辖部门间预算的一致性进行判断

对与当年实际值之间的差异大于20%的情况应视为异常差异，要求预算编制人员在提交表格的同时提交预算编制差异说明，说明异常项目预算编制的依据及数据来源，出具修改意见后，由财务部组织预算编制小组成员修改。

需要强调的是，各部门经理是负责汇总、审核和递交本部门预算表格的首要责任人，应对预算编制工作按期完成和预算的合理性、准确性负责。

预算编制过程中，部门经理认为需要与其他部门进行信息沟通，可以提请财务部经理召开预算沟通会议，财务及相关部门经理、业务骨干参与讨论与沟通，内容可以包括资源需求的确定、预算数据的获取与流转、数据间的勾稽关系，预算表格的完成时间及其在部门间流转等状况。

预算编制小组根据修改的各部门预算表，汇总编制收入、管理费用、存货、固定资产、长短期贷款、预收账款、应收账款及坏帐准备、营业外收支等明细预算表和预算编制说明，编制全年资产负债、损益、现金流量总预算表的初稿。

三、预算审批与下达

总经理办公会（预算管理委员会）召开全公司本年度预算的平衡会议，衡量预算初稿与公司经营战略目标、公司运作计划间的一致性，对存在的差异进行讨论，确定调整方案和解决对策，在此基础上出具修改意见，总经理及分管副总审批各部门根据预算平衡会议决策进行调整后的公司预算方案和部门运作计划，并分别与各部门经理进行确认，会签下达执行。

四、预算执行控制

预算执行控制，是内部控制的一项重要内容。根据审批权限的分工，相关预算部门经理、分管副总、财务部经理、财务分管副总及总经理办公会分别对超出原计划范围、超出原预算金额的支出、合同的签订或工程项目立项等活动进行控制与审批。按照业务性质和重要性程度进行划分，针对不同风险控制要求，各级管理人员执行分级授权的审批程序，同时保证流程效率和风险控制。重点需要关注几点：

合同的管理。标的金额在5000元以上的一般支出需签订合同，以保证能对重要的费用进行有效的预算控制；5000元以下的一般支出参照执行。合同必须统一以公司名义签订，合同专用章由公司办公室保管，各部门签订合同后，到办公室加盖印章，并留底存档。

在确定费用或成本支出将发生时，如果属于超预算支出，需提出申请，超预算审批权限设置如下：0.5万元以上，财务部门经理审批；2万元以上，分管财务副总审批；10万以上，总经理办公会审批。

对“三重一大”事项，建立总经理办公会审批联签制度。

在预算执行控制流程中，相关部门需与公司高层就技术、经济等方面进行及时、充分的沟通，保证信息的流转畅通。

五、预算执行评估 、调整

每月5日前，各部门经理根据财务部门提供的上月预算执行数据，编制部门上月业务分析报告，寻找产生预算执行差异的原因，并提出改进建议。总经理审阅经营分析报告，对预算执行异常情况要求各分管副总组织专题分析。每月10日前，召开月度经营分析会，公司董事长、总经理、副总经理以及各部门经理均应参加月度经营分析会，对公司经营分析报告的各项内容进行逐项讨论，针对上月预算执行情况出具当月管理行动方案，并判断是否存在特殊事项需要进行预算调整。

六、预算调整

为确保预算能够及时反映外部市场环境和企业内部管理的重大变化，公司应每半年进行一次常规预算调整，如在经营期间发生特殊事项，还需进行特殊预算调整。

提出预算调整申请的各部门经理应当就部门调整后预算、调整原因、涉及的工作计划调整等，召开部门内部会议，与部门内部每个员工进行沟通。如涉及其他部门预算的变动，可向财务部门经理提出请求，由分管财务副总召集相关部门的部门经理和业务骨干开会讨论，并同时提出相关的预算调整申请与建议。

7月初召开总经理办公会（预算管理委员会），根据公司战略目标、公司内外部经营情况的重大变化以及上半年度预算执行分析报告，讨论汇总的预算调整申请，出具对调整申请的修改意见，并交财务部门汇总编制调整建议。人力资源部门根据调整后全套预算表格，修正相关绩效考核指标。

七、考评与激励

预算考核的具体工作由人力资源部门负责组织，财务部负责配合。

近年来，平衡计分卡在全面预算管理中应用越来越广泛，它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务、客户、经营过程、学习与成长。按照该理论，笔者尝试设计了考核指标表如下：

表一：绩效考核――工作计划表

[部门＼&＼&岗位＼&＼&姓名＼&＼&考核期间＼&＼&考核内容＼&业绩指标＼&衡量标准＼&计算方法＼&比重＼&数据来源＼&备注＼&财务＼&＼&公司价值＼&＼&＼&＼&＼&＼&增加收入＼&＼&＼&＼&＼&客户＼&＼&赢得更多客户＼&＼&＼&＼&＼&＼&提高运行效率＼&＼&＼&＼&＼&经营过程＼&＼&降低成本＼&＼&＼&＼&＼&＼&知识管理决策＼&＼&＼&＼&＼&学习与成长＼&＼&培训＼&＼&＼&＼&＼&＼&核心竞争力＼&＼&＼&＼&＼&本人签字： 年 月 日＼&]

以各预算部门作为成本中心，以总公司作为利润中心，以每月的预算执行分析报告及财务部的账面数为依据，分析、评价各中心主体预算的实际执行情况，找出差距，查明原因；年度考核与月度（季度）预考核的月度（季度）绩效奖金和年终绩效奖金（包括公司董事会及总经理设立的各种年度奖励）挂钩。

综上所述，笔者认为全面预算管理要把握住几个关键：在预算编制阶段，一定要反复论证，仔细推敲；在预算实行全过程中，各预算部门要密切协作，加强信息的沟通和交流，保证信息共享，运转流畅；体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，创新激励机制，具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。

参考文献：

[1]涂建华.企业应如何建立科学的全面预算考评指标[J].审计与理财，2007年7期

环保公司副总经理工作计划篇6

IPMT项目经理部由业主与监理（受委托方）联合组成，业主代表任项目经理，监理（受委托方）代表任项目副经理。项目经理对整个项目负责并给公司领导报告。项目副经理对IPMT监理人员、监理分部及EPC承包商的工作负责。IPMT项目经理部其他成员根据最优化资源配置原则，可能来源于业主，也可能来源于监理（受委托方）。监理分部是IPMT项目管理机构的延伸，是业主机构的重要组成部分。在IPMT项目经理部内部，业主与监理（受委托方参）与人员力争达到无缝隙结合，人员之间只有职责之分，没有业主人员与监理人员之分，实现人员、专业配置、管理工具、检查工具、办公设施、通讯设施等资源的最优配置。IPMT项目经理部内，监理提供管理体系和工具，项目经理具有监督指导作用，受委托方派出的项目副经理负责日常的项目管理工作，副经理协助项目经理进行整个团队运行，实现项目共同目标。

2IPMT管理模式下，为业主做好项目管理工作

2.1夯基础，搞好施工开工前项目管理交底工作

在工程开工前，监理部进行了项目管理交底。管理交底内容包括：数字化管道信息系统的介绍和管道建设数据信息采集要求，项目各方相关工作程序（如施工与工程建设各方工作职责划分、工程开工程序、进场材料和设备检验程序、隐蔽工程检验程序、工程变更程序、各方沟通交流程序、承包商奖惩规定等），场站工程、大型穿越工程、通讯仪表工程和线路工程项目划分及编号。

2.2规矩，严格做好项目管理保证规范操作

监理工作基本上涉及到了工程建设的各个方面，加上工期较长，程序较多，出现问题概率增加，导致开工初始创建的制度并不能完全满足工作需要，极大地增加了监理工作量。永唐秦监理部不等不靠，在深入分析问题成因、确定解决办法的同时，举一反三，有预见性地研究制定解决方案，形成规章制度，以制度来规范工作流程，以规矩来约束人的行为，指导项目工作正常运转。

2.3保投产，在进度上进行全面分析控制

在项目实施前，按照总体部署要求，永唐秦输气管道工程制订了详细的项目进度计划，在项目实施过程中对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整，以确保项目总体进度计划目标的完成，实行分段控制，根据总体进度计划制订月执行计划、周执行计划，用周执行计划保月执行计划，用月执行计划保总体进度计划，项目采用先进的项目管理软件P3/EC进行进度控制。在项目实施过程中，既要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行纠偏、调整。计划不变是相对的，变是绝对的。在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的信息，进行比较和分析实际进度和计划进度的偏差量，找出偏差的原因和解决办法，确定纠偏措施。现场巡视及时发现施工制约工期的问题，及时查找原因，果断采取措施。

2.4严把关，设计监理图纸质量管理

设计图纸是施工的根本依据，是保证管道运行的关键环节，设计监理是朗威公司特有的服务项目，监理部配备了多名（线路、土建设计、电、讯、仪表自动化、消防、防腐、焊接等）具有多年设计经验的高级工程师对图纸进行审核把关。提高了设计图纸的质量，为业主提供了技术支持服务。

3落实一体化管理，项目运行见成效

3.1领导重视，安全环保工作得到有效落实

监理部始终把安全环保工作当作讲政治、保稳定、促发展的大事来抓。监理部成立了以总监牵头的“环境因素、危险源识别评价小组”通过识别、评价环境因素、危险源，制定了HSE目标、指标、管理方案，并定期对目标、指标进行检测和测量。通过应急预案的制定、应急演练、委托医院服务协议的签订、急救包药品的配备、监理人员健康体检等健康医疗方面工作的管理，保障监理人员的身体健康和减少意外事故的伤害。

3.2强化专项整治，集中解决突出问题

行车安全一直是监理部重大危险源之一，要求上岗司机必须具备“双证”方可上岗，并加大对司机的交通安全教育和车辆的安全检查工作。需租用车辆时及时向公司申请，租用车辆必须证件、保险齐全，驾驶人员技术通过考核后签订合同。对于低、老、坏的车辆禁止在工程上使用，保证员工人身安全。

3.3建立了QHSE运行体系，确保了工程质量

为了确保QHSE管理体系的正常运行，各单位在人力、物力资源上都给予了保证，制定明确的岗位职责，有详细的资源配置表，主要配置了消防器材、防护用品、劳保用品、急救用品。施工前各参建单位都制定了HSE作业指导书和HSE工作计划书，分层次对管理和施工人员进行了培训，对各种应急预案进行了演练和演练评价，完成了各岗位人员的能力评价和考核。根据不同作业现场，制定了QHSE检查表，检查表的内容详细，切合实际，有很强的针对性和可操作性。设备运行记录和保养记录均已进行了认真记录，截止到目前，永唐秦输气管道工程所有参建方没有发生一起质量安全事故，QHSE管理体系的运行情况良好有效。

4结束语

一体化管理的运用，使监理服务质量稳步提高，为更好的体现公司的品牌，提高监理业务水平，在以后的工作中，我们要加强贯彻实施国际管理标准，与国际市场接轨，全面提高企业整体素质，增强市场竞争能力。以顾客为关注焦点，规范管理、强基达标、全员参与、注重实效、持续改进、力求发展，使监理的服务更加规范化、标准化、科学化。永唐秦输气管道工程石油行业IPMT+EPC管理模式，也为今后的管道工程建设提供了可鉴的宝贵经验，为公司新模式下的监理服务奠定了良好的基础。

环保公司副总经理工作计划篇7

滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。一大批营销老总在小平同志改革开放的猫论中脱颖而出，掀起20多年的中国市场营销风云。而每一位初进市场的“田舍郎”都梦想有朝一日“上朝堂”，成为驰诧风云、业界瞩目、众人景仰的营销老总；每一位渴望做大做强的企业老总都梦想有朝一日才从天降，帐前有优秀营销总监保驾护航，为企业赚得盆满钵漫。

于是，这就引出一个有趣的话题，到底什么样的人能够最终走上营销老总的位置？换句话说，企业物色优秀的营销老总最有可能从哪类人群中来考虑？对中国企业目前的营销老总的发家规律进行一点归纳，或许能为这个问题找到一些答案。

“英雄不问出身，一问都是传奇”。根据笔者对本土企业营销老总的调查，发现这些人原来的职业和行业可谓三教九流、五花八门。下面按照数量分布的多少依次叙述如下：

出身之一：兵家（企业内部营销子弟兵）

毋庸质疑，目前营销老总最多的还是出身于企业内部的营销子弟兵。如格力电器原营销副总董明珠（已于2001年升任总经理），1990年36岁进格力应聘推销员；2年后个人销售额就占到整个厂里总销售额的八分之一；1994年格力内部危机爆发时又受命领衔经营部经理；1997年升任营销副总，棋行天下。再如TCL的杨伟强，于1994年加盟TCL集团，从TCL电器销售公司郑州分公司普通业务员做起，历任区域业务主办、业务经理、销售部经理、分公司副总经理、TCL电器销售公司华东区域总监、TCL电器销售有限公司市场部经理、TCL电器销售有限公司副总经理等职。1998年31岁的杨伟强被任命为TCL电脑科技有限责任公司总经理，成为TCL集团进军信息产业的领军人物。

对于企业来说，提拔内部人可以让基层市场人员看到发展希望，产生激励和示范效应；同时又因为营销老总来自内部，熟悉自己的企业文化和市场，不仅可以很快打开工作局面，而且忠诚度相对较高。当然，不利的影响也有，就是原来的中层营销经理相互间太熟悉、太了解，提拔一个起来，其他人不好“摆平”。所以，能够从内部起来的营销老总，一定是能够在各方面镇得住同僚的人。

出身之二：佛家（同行或非同行优秀企业营销负责人）

这类出身的营销老总此前一般是竞争对手或其他相关行业的营销部门经理或者营销副总。他们空降到新企业算是“放下屠刀，立地成佛”，故称为佛家。例如1998年原华宝空调营销副厂长卢锦文空加盟合肥飞歌空调，帮助该公司迅速组建全国营销网络，使飞歌第二个月就开始盈利，并快速达到行业最佳规模效益比。2001年著名的乐华彩电渠道变革就是由跳槽过去的原海尔中南事业部部长封安生主刀的结果；2004年又有同方电脑笔记本事业部销售经理郝毅，带领3名大区经理跳槽到对手公司――长城电脑公司，全面负责长城笔记本电脑的销售工作（2005年9月又已离开）；2004年沸沸扬扬的青啤倒戈事件中，原深圳市青岛啤酒销售有限公司副总经理熊国湘已经就任北京燕京啤酒股份有限公司副总经理、广东燕京啤酒股份有限公司总经理。

同行间相互挖人本是正常现象，个人转行也属自愿。就象北大学子陆步轩能够转行开一爿肉店进入屠宰行业，出名后再卖一本书进军文化产业一样。这类营销老总功夫在身，如果调配得当，能够迅速为企业带来市场转机。但毕竟市场这么大，环境也在不断变化，企业不能完全寄希望于一两个精英人物，否则付出的代价也可能是巨大的。

出身之三：道家（渠道商）

目前本土企业营销老总出身于经销商的也不在少数。如原长城电脑的经销商吴庆生2002年曾经出任长城电脑PC事业部经理，上任第一件事情就是实施渠道扁平化改革，想必他在做经销商时已经对公司的渠道弊病了若执掌了。只可惜，他在任职一年期间，推出的诺曼底计划、雅典娜计划、女娲补天计划、凤凰涅槃，一个接一个，但实际效果并不显著。类似的，当年三株、红桃K起家时，很多地方的销售经理都是从原来的经销商招安而来的。

企业的命脉是渠道，得渠道者得市场。所以一些企业为了快速建立市场网络或者整治网络问题，不惜高薪挖来经销商担任营销老总。这在一定程度上达到了目的，但一个潜在的问题是，经销商毕竟只是企业价值链上的其中一个环节，视野会受到一些限制，一旦成为营销老总，市场决策势必会受到影响。 　　出身之四：农家（企业客户）

从客户的职业经理人中挑选企业营销老总甚至CEO已经成为国际惯例。暂且不说IBM的郭士纳最早也是IBM一个客户公司的CEO。本土部分企业的营销老总也同样来自客户公司。例如亚洲最大的钻头制造企业——湖北江钻股份的营销负责人就来自油田客户的钻井队。目前除了一些工业品企业采用这种方式外，软件、医药等行业企业也有尝试。

营销的一个重要原则就是以市场为导向，满足顾客需求。而了解和满足顾客需求最简单的办法就是从客户那里挖个营销老总过来，正应了一句老话：“知己知彼，百战不殆”。

出身之五：纵横家（咨询师）

当今中国市场上的纵横家非营销咨询师莫属。他们以传播新营销理念、推广营销新模式、策划营销新方案为己任，在本土市场搅得风声水起，成为营销老总产生的又一个重要阵地。在科龙革命500天的屈云波自然是个绕不过去的例子。2001年他以著名营销咨询师的身份空降科龙，年初整合新CI，年中发动“诚信运动”，虽然一直在努力，但努出的结果却是年底的格林柯尔入主科龙，股权大于营销权，但使英雄泪蘸巾！其间也有一些著名广告公司的老总担任客户企业销售或市场部门负责人的报道陆续传出。

纵横家在战国时即以纵横捭阖之术游说诸侯，从事政治外交活动。其优势在理念和思想，而不在实操。同样，以咨询师身份入主企业营销老总职位，咨询师必然会遇到时间短、资历浅、实战少、权威不够等问题，影响营销执行力。有鉴于此，最近一些从咨询师出身的营销老总一般都是已经具备了一定的实操经验后才从事咨询工作的。

出身之六：儒家（教师）

从兜售知识给学生到销售产品给顾客，教师（姑且可以称为儒家）出身的营销老总似乎有着天然的优势。格兰仕的俞尧昌先在皖南山区插队，后回到上海教书，又到上海农工商集团做企划经理，最后南下广东，1995年落户格兰仕，担任副总至今，练就一张“俞尧昌的嘴”。被珠三角民企老板尊称 “李教授”的李洪峰曾是安徽大学经管学院教授、教务长。他1995年进入合肥荣事达集团担任营销副总裁，在任职期间率领荣事达获得连续四年全国洗衣机分销量第一的业绩，多个营销策划案例被列为中国营销经典案例。而2004年被南极人500万年薪挖走的原猫人总裁（实际只负责营销）李小平曾经是湖北某大学教授。至于曾担任双汇营销副总的刘春雄本行实际是郑州工业大学的营销学教授。而在补血市场上一度占据领导地位的红桃K公司创业元中大部分都是来自武汉地区高校的教师。

教师担任营销副总，一般有“三讲”特征：讲文气——总结升华时可以思路清晰，滔滔不绝；讲义气——干事业全副身心投入，不斤斤计较；讲虎气——敢想敢干，做事果断，有股子“燕赵之士”的慷慨劲头。但也有个缺点，就是喜欢课间休息，象老俞这样十年如一日的呆在一个企业讲课的确实不多。

出身之七：名家（外企经理）

出身名家的营销老总原来都是国际知名企业（包括台资企业）的营销经理。如2001年空降四川郎酒集团的阎爱杰，曾是美国玛氏公司高级销售经理，他在担任营销副总的180天里，将外企的营销管理理念和模式嫁接到郎酒，使郎酒在2002年春节前后不足3个月里，实现销售近2亿，其中1.5亿左右是通过终端大卖场一瓶一瓶卖出去的，开创了白酒终端营销新模式。同年，原HP中国区华南部总经理何小强空降长城电脑公司担任总经理，制定了雄心勃勃的 “金翼渠道计划”，一年后因经销商的抵制而受挫离开。而丽珠集团董事长朱保国则偏爱台湾籍的职业经理人负责营销和企业管理工作，2002年他从中美史克挖来台湾籍职业经理人萧思阳任丽珠集团总裁；2005年又挖来具有丰富国际企业营销工作背景的孙嘉哲担任旗下的健康元总经理。

综观10多年来本土企业引入的国际营销经理人，即使营销理念和操作手法先进，还是有相当一部分人因水土不服、股权之争等原因再次逆风飞扬。目前大陆企业之所以开始青睐台湾经理人，最大的原因就是：台湾经理人很少表现出功高盖主，让老板产生威胁感；同时有端正的职业经理人心态，不当股东，不诉求股权。

出身之八：小说家（记者文人）

用小说家来说明营销老总的记者文人出身倒是一个意外的巧合。2003年在格兰仕担任总经理助理的赵强在此之前（此后又到婷美内衣做事业），是一名优秀的财经记者和作家，他的两部小说《找不着北》、《谁比谁傻》一度引起人们的广泛关注，他曾经为多家企业提供策划服务，并担任过广东名人电脑科技有限公司副总经理兼营销中心总经理。而掀起2003年奇瑞营销旋风的春雷、春天行动，炒起QQ火卖，导演旗云和东方之子精彩开场的奇瑞汽车销售总经理的孙勇，此前是从事汽车行业报道近10年的新华社资深记者、《经济参考报》汽车周刊主编。

小说家的特点是思维活跃，天马行空，表现在营销操作上也多了些浪漫，少了些实在。所以有媒体评价说把孙勇招募来做销售公司的副总经理兼管营销策划和品牌推广也算用其所长，属于“上、中策”，但是放到销售总经理的位置上就是“下策”。如果真的要把营销老总这个位置做实，还要象赵强学习，在市场多修炼几年。

出身之九：法家（政府官员）

政府官员担任民营企业的营销老总（或者副总）恐怕是中国90年代以来的一个新趋势。牙刷大王江苏三笑集团的常务副总裁王宝勤，1992年前就曾是扬州市计委的工作人员。温州知名鞋业企业奥康集团5位副总裁之一的吴守忠，上一个身份就是奥康集团所在的温州永嘉县县委常委。就在2004年，吉利集团李书福也成功地将CEO宝座让给了浙江省最年轻的副厅级干部之一、省地税局总会计师徐刚。而温州副市长吴敏一，这位曾于2001年被中组部派至哈佛学习、温州市政府高层中唯一能以流利英文演讲的干部，则于2003年初被奥康在温州的竞争对手——红蜻蜓公司总裁钱金波请去做了副总裁（2个多月后又离开）。由企业经营环境的营造者变成民营企业家的左膀右臂，这种从政到商的跳跃在江浙一带已被泰然接受。

官员担任营销副总的好处在于，一是能够利用从政经验从容应对日益复杂的市场环境和地政关系；二是对当地企业有先天的接近性，对这些企业的资源、长处和“短板”、瓶颈有相对清醒的认知，甚至熟悉这些企业家的脾性，便于迅速开展工作。但也有潜在的风险，因为官员从甲方到乙方的角色转换是一个痛苦的过程，如果不能完成这种蜕变，企业将付出沉重代价。

出身之十：墨家（财会人员）

墨家强调“节用”、“非命”、“非乐”，这与财会行当出身的营销老总有共同语言。创维公司的几任营销老总都是财会出身。1996-2000年担任深圳创维集团董事副总经理兼销售总经理的陆强华此前是上海无线电四厂的总会计师、具有高级会计师职称；他1995年才任上海广电股份公司副总经理兼销售中心总经理；正因为是财务出身，他创造了股东客户的营销模式来缓解市场资金压力；但也是同样的原因造成其在随后的“陆黄”之争中有说不清楚的财务纠纷。而他的继任者杨东文，此前已经担任了创维中国区财务总监，杨1998年进入公司前还是海南大学会计系副教授，海南中达会计师事务所所长。杨东文设计的“第三种营销模式”在关键时刻挽救了创维，也成为他2005年重新回到创维担任RGB公司总裁的重要理由。

营销与财务的密切关系促成了一批从财务队伍里成长起来的营销老总，他们算帐精，管理严，在中国诚信普遍缺失的市场环境下，能够在驾驭市场的同时，帮助企业牢牢抓住钱袋子。但企业如果被这些营销老总给忽悠了，不仅会断送市场，还要快乐地替人数钱。正所谓“成也萧何，败也萧何”。

出身之十一：阴阳家（配偶家人）

阴阳相济、珠联璧合可以用来比喻一部分企业营销老总与主要负责人的关系。例如，趋势科技既是一对夫妻的发迹史，又是一名营销老总的成长史。这位营销老总就是董事长张明正的妻子——秦怡蓁。至于早期创业的中国民营企业大部分营销老总都和企业负责人存在家族关系。如世贸集团许荣茂之子许世坛在上海和北京世茂地产担任销售总监。又如，广东万和集团的营销老总卢楚隆是总经理卢楚其的二弟。等等。

家族企业发展的初期，往往依靠父子兵、夫妻店、兄弟连等情感和DNA关系来降低市场控制成本，所以事关企业存亡的营销工作就首先考虑由自己人来管。但是，随着企业的不断发展壮大，如果在岗的营销老总不能跟随市场成长，就需要另请高明，引入职业营销经理人。否则，企业很快就会陷入市场营销发展的瓶颈。

出身之十二：杂家（其他行业人）

除了上述十一类出身，营销老总还有来自其他各行各业的，我们姑且把他们称为杂家。例如2000年曾担任TCL销售公司副总经理的杜健君曾经是河南洛阳城里一位有名的针灸医生。1999-2001年在郎酒集团担任销售公司总经理的王兴泰曾经是研究畜牧和卖饲料的。而曾经的标王胡志标的爱多公司营销经理很多从前是在集贸市场卖海产品的（也许当时就已经无法忍受台风的不断侵扰了），还有卖雪糕、卖假肢、卖水泥的。既然北大学子可以卖肉，那么我们又为什么不能卖点别的？

环保公司副总经理工作计划篇8

5月下旬，各级经贸委、盐务局及盐管办在不到10天的时间内连续收到了两份关于编制食盐年度计划的通知，但是下达通知的部门并不一样，口径也有冲突之处。

第一份通知来自国家经济贸易委员会。在这份标号为国家经贸委288号文的《关于国家经贸委盐业管理职能有关问题的通知》中，明确要求中国盐业总公司及各级盐业公司要实行政企分开，并指出经贸委对食盐专营负有多项管理职能，其中包括配合国家计委提出食盐年度计划建议草案，在计划下达后组织实施。文件落款日期是5月20日。

在288文下发后的第九天即5月29日，国家计委又发出了带有“特急”字样的815号文，即《国家计委关于进一步加强食盐管理计划，严格执行专营政策的通知》。文中重申：食盐年度计划和分配调拨计划由国务院计划行政主管编制下达，要继续坚持现行的食盐计划编制程序和办法，按照国家计委的统一部署，在规定的时间内编制食盐计划建议草案。

对于各级盐务部门和中国100多家定点盐厂而言，最直接的难题在于，在这两份提法不一的文件先后下达后，他们不知道今年的年度计划应该上报哪家。

按照往年的惯例，无论是中国盐业总公司下属的盐厂还是其他地方盐厂，所有的年度计划都先汇总到中盐总公司，由中盐总公司拟定草案后再报国家计委。而根据国家经贸委盐业管理办公室2001年对中盐总公司提出的政企分开的要求，年度计划草案的编制权也在应剥离的行政管理职能之列。显然，288号文件的主旨在于要以国家经贸委取代中盐总公司拟定计划草案，然而作为年度计划终审机构的国家计委此时却表示出了极为清晰的反对意见。

国家经贸委正式提出理顺食盐专营管理体制始自2001年9月，这种努力至今仍难言结束。尽管从2002年4月起，有关食盐定点生产许可证、批发许可证和准运证（以下简称“三证”）的全部发放工作已经转由经贸委盐业管理办公室全面负责，但这只是中盐总公司行使的八项政府职能中的一项。

“现在的焦点在于，经贸委还要继续把其余相关职能收回去，特别是年度计划的前期准备和实施。”中国盐业协会秘书长兼中盐总公司价格管理处处长赵玉水告诉记者，“目前国务院正在就这件事进行研究协调。”

权力之源

熟悉盐业的人都知道，在食盐专营体制下，食盐生产、批发、销售都由国家统一制定计划调配安排，许可证的发放建议和年度计划的编制由于牵涉到敏感的利益分配问题，是管理工作中最重要的两个环节，也是权力的核心所在。

对于盐厂来说，一吨原盐变成食盐或是工业用盐，真实成本相差并不大，即是在最关键的加碘环节，每吨成本仅相差10元左右。但是工业用盐出厂价仅为每吨100元左右，加碘之后以食盐出厂销售的话，却可以卖到400到500元，所以能否戴上“计划”的帽子，对于盐业生产厂家的利润有着决定性影响。如果说许可证的有无决定了盐厂能否参与蛋糕的分配，年度计划则决定了分到的利润蛋糕有多大。

在现有的管理体制中，掌握着权力钥匙的是中国盐业总公司及国家计委，支撑这一管理架构的是原轻工业局在1999年底机构改革中制订的盐业管理职能调整方案。

1999年底，按照国务院机构改革的要求，各大部委与下属企业的脱钩工作正进行得如火如荼。在这样的背景下，轻工业局向中央党政机关非金融类企业脱钩工作小组提出了脱钩之后原有盐业管理职能的调整方案，核心内容是实行政企分开。其时，中国盐业总公司的上级主管部门是轻工业局的盐业管理办公室，实际上却是一个机构两块牌子，所谓盐业管理办公室的管理职能都由中国盐业总公司实施。

“当时，我既是盐业办公室的副主任，又是中国盐业总公司的副总经理。”中国盐业协会常务副理事长谭洽回忆说。

根据这一方案，盐业管理的政府管理职能将由国家轻工业局盐业管理办公室承担。盐业办公室在国务院的授权下，承担《盐业管理条例》规定的各项盐政管理和执法监督的任务，包括提出发展计划、规划及相关政策。而盐业生产经营管理职能则由中盐总公司来承担，这就是赵玉水所提到的八项职能。八项职能中，最重要的两项是提出发放“三证”（定点生产许可证、批发许可证和运输许可证）的建议和年度计划建议草案，并在国家计委批准后组织实施。脱钩小组分别在1999年第46号文和2000年第九号文中，对于该方案给出了基本同意的批复。

提出方案时，轻工业局已被列入即将被撤并的九大工业局行列，相应的职能也将移至国家经贸委有关司处，而脱钩之后的中盐总公司则由中央大型企业工委领导。业内公认，轻工业局的这个方案带有很浓的“印巴分治”色彩，政府与企业的职能存在交叉之处，并未充分明晰。

而脱钩小组当时之所以同意这样做，谭洽认为，“主要是考虑到食盐是专营商品。中盐总公司虽然是企业，但并不是一般意义上的企业，其生产经营活动天然地体现了政府意志。另外，中盐总公司对于行业内情况非常了解，事实上以前这些工作就是由它来完成的。”

由此，这一脱钩方案成为中盐总公司行使部分政府管理职能的依据。但是由于管理框架本身的模糊性，实际操作中出现了不同的理解。国家经贸委经济运行局盐业办公室的崔桂玲质疑说：“国家轻工业局撤了之后，整个行业管理的职能，就全部划归国家经贸委，而盐业管理也只是原轻工业局管理的一部分，按道理讲，也应该顺理成章地收编过来。”

事实证明这不过是一厢情愿。在撤掉轻工业局之后的两年间，国家经贸委经济运行局下的盐业管理办公室形同虚设，直到2001年初，河北黄骅及甘肃宁县私盐泛滥的事实被曝光后，国家经贸委终于找到了变革之机。

私盐挑战食盐专营

2001年2月3日，中央电视台《焦点访谈》栏目报道了河北省黄骅市盐政部门部分官员与私盐贩子内外勾结，大规模生产、运输和销售不合格私盐，使私盐大规模流入到河北、山东、天津、北京等地的事件。调查发现，在这些省份私盐最高销售量居然一度达到食盐总销量的50％。

未过半年，7月，在碘缺乏高发区的甘肃宁县又出现了性质更为恶劣的事件：当地盐业公司竟将罚没的私盐掺入食盐中销售，而且这一违法行为持续两年之久。而广东省潮阳市出现了不仅盐贩子公开贩卖私盐，作为管理部门的潮阳盐务局竟也参与倒卖私盐的现象，食盐专营政策在那里仿佛并不存在。

根据1996年出台的《食盐专营办法》，食盐的生产由国家定点的105家制盐企业按照国家计划组织生产，同时由国家统一定价、统一分配调拨。然而，汹涌而来的私盐正在冲决食盐专营的堡垒。据不完全统计，在中国目前每年700万吨的食盐销售总量中，有10％左右的私盐在流通。部分省际交界处的一些偏僻地区已成为碘盐销售的“真空地带”。

国家经贸委有关官员解释说，所谓“私盐”，一是指质量上虽然合格，但产销均不在国家计划内的碘盐，主要冲击的是食盐专营体制；二是指未按国际标准加碘或以工业用盐冒充食用盐的不合格产品，这部分在冲击食盐专营制度之余，更直接危害了人们的健康，属于双重违规及至犯罪。另外，生产贩运私盐，还逃避了国家的资源税、增值税、所得税等12种税收。

导致私盐泛滥屡禁不止的关键之一，在于生产与流通环节高企的价格差。中国盐业协会副理事长谭洽告诉记者，目前加碘食用盐出厂价约为400元/吨，而零售价则高达1800元/吨，扣除生产成本、税费和流通费用约1000元，每吨可产生800元的价差。在高额的利润面前，尽管各级盐业管理部门和盐业公司层层设防，私盐生产与贩卖却在打击声中愈演愈烈。

国家经贸委经济运行局副处长崔桂玲认为，根除“私盐”，关键在于消除食盐从出厂到零售环节之间的暴利。但让盐业公司自己把利润降下来，在食盐专营的情况下，无异于自割其肉。

更多的专家则对于食盐专营的体制提出了质疑。自20世纪90年代以来，中国对食盐实行专营的最主要目的，就是要在食盐中加碘，保证人的健康。但截至2001年，除西北七省，全国大部分省份消除碘缺乏症的目标已基本实现，以加碘来维持专营，理由并不充分。“只有打掉中间不合理的利润空间，才能减弱私盐产生的经济动因，而这只有对整个盐业实行市场化改革才可能实现。”有专家建议说（详见辅文《食盐专营争议》）。

与此同时，私盐屡禁不绝的现实也引起了高层的注意。据知情人士透露，在黄骅事件及随后的甘肃宁县事件后，国务院副总理李岚清在2001年3月曾经就此作出批示：“现在我们不少行政执法部门政企（事）不分，又当裁判员，又当运动员，不但难以公正执法，甚至成了不法分子的保护伞。”而国家经贸委主任李荣融则在多次批示中明确指出：“盐业的问题就是体制问题。结合打击私盐应该研究管理体制的变革，才是治本之策。”

调查风暴

在高层的推动下，2001年8月下旬，国家经贸委派专人到山东、江苏、青海、四川、重庆、湖北、河北和广东等八个重点产盐省市和销区进行了调查。在将近一个月的调查中，调研组广泛听取了盐业管理部门（经销部门）、生产企业、用户和中国盐业总公司的意见，就盐业管理体制存在的问题和改革方向提出了一份改革建议。正是这一报告成为触发食盐年度计划之争的导火索。

该报告称，“目前盐业管理体制的主要问题，是食盐管理僵化，垄断经营倾向严重，两碱用盐以外的小工业用盐管理失当，成为改革开放遗忘的角落。”主要表现为：

第一，在政企合一体制下，盐政管理和盐业公司的行政和经营行为不规范，利用“政”为“企”谋利，垄断经营。在对有关政策、条例的解释和执行上，为己所用。

第二，食盐生产企业不能进入市场，不是真正的商品生产者。时至今日仍没有食盐产品的商标、品牌。由于有包装利润的存在，生产企业也不能对食盐进行最后包装，只能由经销企业进行。

第三，计划安排排斥市场竞争，不能实现优胜劣汰。105家食盐定点企业不分大小好坏，都在吃700万吨计划的大锅饭。

第四，以加强食盐市场管理为名，把工业盐管死，不能货畅其流。

调查报告还列举了在现行盐业管理体制下产生的种种怪现象。例如《盐业管理条例》第19条规定，“制盐企业在完成国家分配调拨计划和按规定确保合理库存的基础上，可在盐业主管部门的指导下进行自销。”可盐业部门从来未提及此项规定。相反，却利用1995年国家计委、国家经贸委《关于改进工业盐代销和价格管理办法的通知》中“不能直达供货的小碱厂等零散户的工业用盐和其他工业用盐，由盐业公司组织供应”这句话，把食盐的专营延伸到本已有限度放开的小工业用盐领域。

由于食盐的调拨权掌握在盐业公司（也就是盐业销售公司）手中，有些地方甚至出现了食盐销区的购进价比产区的调拨价还低的现象，盐厂的利益受到盐业公司进一步挤压。指令性价格是食盐专营的要点之一，但食盐销区的盐业公司名义上执行，实际上以“运费补贴”、“回款奖励”等名目少付款，并要求供货方按国家定价开票，食盐生产企业或食盐调出省公司还要负担这部分“补贴”“奖励”的增值税。许多盐厂反映说，近几年产区对销区的补贴逐年提高，达到每吨平均百元左右。

由“卖盐的盐业公司来管盐”的现象受到生产厂家的普遍质疑。据悉，各地盐务局有的归属地方商业系统，有的归属粮食口，有的直属政府，但主流是属于当地各级盐业公司。曾经担任中盐总公司副总经理的谭洽承认，各地的盐务局，虽然是用政府的牌子，但基本上是盐业公司的人，工资也从盐业公司领取。

为什么本应由工商部门执行的职能会落到盐业公司头上？谭洽解释说，由于是专营，工商部门执行的难度比较大，而盐业公司一直担负相当程度的管理职能，本身又经营食盐，有经济上的动力。虽然不尽合理，但“想改也并不容易”，谭洽认为，全国盐业执法队伍约有25000人，如果全部独立出来，财政上又是一大笔支出。

但是参与了这次大规模调研的国家经贸委经济运行局副处长崔桂玲则认为：“盐业公司不愿分家的真正理由是在从食盐和工业用盐的生产计划编制、调拨、销售到市场监督管理等各个环节都存在巨大的利益。不管下一步如何走，盐务局同盐业公司必须分家，不能再吃盐业公司的饭。否则又变成自己查自己。”

“我们在调研中感到，目前盐业管理体制能够维持这么久而未受触动，不是由于食盐专营，而是政企不分使盐业体制改革缺乏内在动力，同时又由于真正的改革须切中要害，盐业公司自己下不了手。”在最后一部分，报告提出了四点政策建议，其中最关键的一条也是引起业内震动最大的一条是，允许食盐定点生产企业按照食盐专营的基本原则直接进入市场，允许食盐价格浮动，除了食用盐，工业用盐也全部实行产销直接见面即放开，可以从2002年第二季度开始试点。

一位不愿透露姓名的业内人士评论说，如果这一建议得以执行，就意味着原有的食盐年度计划被架空。

僵局待破

在调研结束之后，国家经贸委的收权与改制行动加快了步伐。2002年4月，国家经贸委把“三证”发放的全部工作从中盐总公司手中拿了过来。几乎与此同时，又发了一个51号文，提出让各地做好2003年年度计划的准备工作。

据知情人士透露，由于此前的调查报告加上51号文事先没有同计委通气，计委提出了异议。“对于经贸委要将年度计划的前期工作也拿过去的做法，计委有不同意见。”协商之后，计委的意见是请经贸委收回51号文，然后两委就此事共同发文进行说明。但在拟文过程中，两委均数易对方文稿，意见始终无法统一。

于是便发生了5月下旬288号文与815号文先后下发的戏剧性一幕。从最后的措辞中，不难看出这两份文件的针锋相对。

各方之所以在年度计划方面寸步不让，是由于在专营的环境下，谁掌握了年度计划的编制及实施，就掌握了全部食盐产销企业的命脉。年度计划内容非常详细，包括产区的本地销售和外调数量，调至不同销区的分配比例，销区（非产盐区）的调入数量及调入产区的比例，都在计划之列，是一个操作性极强的计划。以往计划由中盐总公司拟订之后，计委一般都很少作大的更改，而经贸委的介入势必打破这种平衡。

国家经贸委有关官员在接受记者采访时明确表示，105家定点生产企业和各级盐业公司中既有属于中盐总公司的，也有属于地方的，由中盐总公司来做年度计划难以做到公平透明。“就在中盐总公司去年编制的2002年的计划，我们发现很大的问题，隶属于中盐总公司的企业，计划增加了，但在去年调查中向我们反映问题的企业，计划都有所减少。”此外，国家经贸委还希望在计划的制定和执行中引入竞争机制，“否则100多家企业不能面对市场，只能以极大的精力来跑计划指标，行政寻租行为几乎不可避免。”

另一方面，中盐总公司也在压力之下加快了“低成本扩张”的步伐。谭洽透露说，“中盐总公司早就有组建中国盐业集团的设想。”目前，中盐总公司的下属企业包括北京、上海等八省市的盐业公司，少量盐厂及盐勘队、科研所、原国家的战备盐储备库等。如果剥离了八项职能，中盐总公司与地方盐业集团相比并没有优势。中盐总公司的当务之急是在政策优势尚未失去的同时加快建立规模优势。

“目前中盐总公司已经并购了一些盐业公司和盐厂，有全资的、控股的，也有参股的，全部靠行政命令不可能，全部以资本为纽带也不现实，盐业集团的最终目标是把有一定规模的、技术装备能力比较好的盐业公司和盐厂组织进来，形成一定的实力，为将来可能的市场放开、专营终结做准备。”中盐总公司下属企业之一北京盐业公司副总经理罗志宏说。而尽量长时间地握有行政资源，无疑是一种低成本扩张的有效手段。去年11月，财政部发文要求把原来对各企业发放的碘盐基金，都计为中盐总公司对各个企业的资本金投入，便是一个典型的例子。

在年度计划编制问题上，直至记者采访结束，中国盐业总公司仍未显示丝毫让步的迹象。中盐总公司下属的中盐协会副理事长谭洽坚持认为，编制计划还是要由中盐来做，一是脱钩文件里同意了，二是国家计委仍然坚持原来的安排，三是由中盐来做是行之有效的。

谭洽认为，中盐总公司并不反对政企分开，但关键是什么时候分，怎么分。除非国家政策有大的变化，有关方面不宜在这些执行问题上过多地纠缠。