品控部年终总结范文

品控部年终总结篇1

水星家纺是床上用品行业中，屈指可数实施了研发、生产、销售为一体的信息化平台的企业。这家公司正在利用该平台步步为营，成为这个行业的领先者。

“在床上用品这个新兴的行业中，谁控制了终端市场，谁就能获得最终胜利。”水星家纺副总经理周忠说，水星家纺要把所有店面纳入到信息化平台中，加快终端销售的速度，争取一两年上市。

注重渠道建设

水星家纺位于行业的第一梯队。这个阵营中有罗莱家纺、富安娜家纺等上市公司。水星家纺不急于上市，原因是它不把当前赚更多的钱作为目标，而是想做一家稳健、持续发展的企业。

家纺行业伴随着中国经济的高速发展和人均收入水平的持续提高，从传统纺织行业分化而来，是近年来持续高速增长的新兴行业，国民消费水平的升级直接驱动着家纺行业的发展。从行业特性来说，家纺企业接近服装、鞋类企业，要求网点铺设面广、快速销售、掌控终端；但又不像服装企业，产品品类、规格相对较少，对季节敏感度、存货风险等要求相对较低。

“黄金珠玉，饥不可食，寒不可衣，皆莫如被服。”这是上海水星控股集团、上海水星家用纺织品公司董事长李裕杰对水星家纺的“寄语”，从中，也可看出水星家纺的市场定位。

2000年，上海水星成立；2004年，水星引入品牌战略，请明星代言，从此跨入快速发展期。如今水星家纺拥有全国近2000家门店，成为行业内拥有最大渠道规模的企业。

“这些年，公司每年都以超过40％以上的速度成长。原来也有信息系统，但不够全面，且有局限性，比如财务和业务是孤立的，信息流不通，这就造成日常管理困难，库存、营销、采购等环节前后核对信息均存在问题。”周忠说，在整个行业都在快速发展的时期，必然要求信息化做出调整。

水星家纺开始为信息化制定宏伟的目标，这就是借鉴服装行业，创造床上用品行业独有的分销体系。

2009年，水星家纺和鼎捷软件合作实施信息化。第一步是替换原有的系统，在总部和100多家直营店中建立管理体系，包括研发、生产、销售等；第二步是等管理体系成熟之后，逐步推广到以总为核心的销售体系中；第三步将所有门店纳入到管理体系中，建立实时、快捷的信息流。

周忠如此解释水星家纺的信息化规划：“掌握终端的销售即时信息至关重要，这又反过来影响开发设计、订单生成、原材料采购、生产制造等环节。”

总部是“大脑”

“今年我们计划将系统覆盖到每个店面的终端。”周忠说，水星家纺的渠道多，覆盖广，甚至延伸到国外。这些终端是公司营销的主阵地，如何了解每天的销售情况尤为重要。

水星家纺已完成内部ERP建设，正逐步升级优化，进行二次开发，涉及进销存、生产、计划、往来资金、成本核算等。“选择鼎捷易拓产品很重要的原因是适合我们的需求，便于二次开发，配置灵活。”

按照水星家纺的规划，终端已与ERP系统实现了无缝对接。门店、卖场日常的销售情况、门店之间的货物调拨、销售的不同结算方式等等都能表现在系统中。“终端POS机也是采用鼎捷软件，总部会根据门店的计划考核后做出订单，这里面包括货物种类、品种、花色、数量等等。

整个环节尤其是销售产品的批次、促销计划等均在总部的控制之下。“总部是所有终端的大脑，通过ERP控制每一家门店的销售行为。”换一句话说，水星家纺要做到“全国一盘棋”，针对不同区域的特点做到精准营销，做好品牌，而信息化是精细化控制的手段。

“水星品牌不会做低端的、经常性的促销活动，而是有计划、分区域地做促销计划。”周忠说，水星家纺不会让门店只考虑自己的利益而扰乱了市场规则。

“在销售中，我们根据区域特点采用了不同的销售策略，比如南方喜欢白色、淡黄色的被子，而北方则喜欢买红色的被子。这些细节按照不同分类均纳入到系统中，但终端店面只能看到一部分的信息，目的是让店面在区域策略下有组织地销售。”周忠详细阐述对终端的控制。

未来几年，水星家纺又规划了OA、CRM、HR等系统。等这些系统全部到位，水星家纺这家床上用品企业，将再次借助信息化的力量，朝着“百年老店”的梦想前进。

企业转型思路

水星家纺要做到“全国一盘棋”，针对不同区域的特点做到精准营销，做好品牌，而信息化是精细化控制的手段。已实施软件：ERP，即将实施OA、CRM、HR。

案例分享

品控部年终总结篇2

所以，白酒行业为了迎接WTO的挑战，必须着手建立并控制分销服务体系和分销服务网络，而且，还要改变以往传统做法，把更多的精力、人力、财力来关注和管理产品生产出来以后的分销过程和分销通路，全方位、全过程、全封闭地对终端实施精耕细作工程。 如何设计分销通路

分销通路概要：酒类产品要全面走向深度分销，必须要求通路扁平化。通路中只有分销商和终端商，传统意义上的二级批发商将被改造成大的零售配送商。换言之，改造客户是任何一家酒类企业的战略目标。

分销商包括厂家按“1+1”（办事处+经销商）通路要求所选择的总经销商以及按“片区分销制”所划定的零售配送商。

通路运作方法：市场交易模块和市场交易行为决定了哪种通路应服务于小批量高利润的消费者，哪种通路应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。这是分销通路系统中的核心问题。同时，要按照酒类产品的利润空间、促销空间等等作综合成本效益分析。惟其如此，才能够有效地选择总通路成本最小的分销通路模式。

高成本通路分析：A类核心大店即是。此类时尚性通路，投入大，目的要大力引导消费潮流，起到消费者意见领袖作用。

A类店中的大卖场、超市连锁应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。产品消费结构：高中低档产品原则上要齐全。此类通路，一般来讲，由厂家（总经销商）直接掌控并直接配送。

A类店中的龙头酒店、旗帜酒店，是大众消费导向的风向标，应服务于小批量高利润的消费者。产品消费结构：高档产品、中档产品居多。此类通路，一般来讲，由厂家（总经销商）直接掌控并直接配送。

中成本通路分析：B类大店即是。此类通路大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。产品消费结构：中低产品、低档产品居多。一般来讲，由分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发与管理，但不直接配送。

低成本通路分析：C类一般店即是。此类通路绝大部分应采取薄利多销的原则，服务于大批量的消费者。产品消费结构：中、低档产品居多。一般来讲，由分销商管辖，厂家（总经销商）参与开发与管理，但不直接配送。

团购通路也应归属于低成本通路，此类通路应服务于小批量高利润的消费者；产品消费结构：高档产品、中档产品居多。

外埠通路也应归属于低成本通路，此类通路应采取薄利多销的原则；产品消费结构：中档产品、低档产品居多。

分销通路设计：

I. 区域设定

1. 在低成本通路（兼顾中成本通路）的有效销售半径（配送半径）在大城市场3-5公里内，设立一个分销商，该商负责配送200--300家终端商，并建立终端客户档案;在中等城市场配送半径可适当放大到5-10公里，终端商可适当减少；在农村乡镇市场可根据具体情况制定配送半径和终端商数量。

2．在高成本通路、中成本通路的有效销售半径（配送半径）10—15公里内，设立一个分销商，该商负责配送50—100家终端商，并建立终端客户档案。

3．在一个区域市场无论是选择一个总经销商还是选择两个总经销商，其有效配送半径、终端商网点数量应根据各区域市场特点以及总经销商所选择的主做的产品结构和主做的通路成本而定。

4．每个分销商被划定一个享有独立经销权的保护区域，实行“小区域独家制”，不得跨区冲货。

II．分销商的选定

分销商遴选可以实行媒体公开招商。以承诺的优厚稳定的毛利率、快速的货转次数以及终端人性化管理和终端亲情化服务，紧紧抓住分销商眼球。藉此，培育形成忠诚的分销商客户群体，并通过有序的利益分配（价差体系），最大限度地降低市场导入成本。

III．分销商管理

在每一个分销商管辖区域内，厂家（总经销商）委派1名业务员（大的、销量好的片区是2名），专事终端商的开发与管理，并时时对其所管理的分销商实施规范化的“产品三控制”即控制价格、控制流向、控制流量。

在此深度分销模式下，总经销商以及分销商虽然都是大小不一的物流配送商，但是前者直接在厂家指导下负责为各个分销商配货并参与对终端商的开发与管理；后者负责为辖区内终端商配送产品。

具体说来，厂家（总经销商）与分销商所承担的工作分别界定如下：

厂家（总经销商）工作界定：帮助分销商开发并维护终端客户，建立完善的终端客户档案，时时进行终端“人性化管理”，包括对分销商促销人员的培训；

分销商工作界定：按照所划定的分销区域，及时方便地为终端商配送产品、收好货款，在厂家（总经销商）的业务员指导帮助下，时时对终端商进行“亲情化服务”。

总而言之，通过以上工作界定，最终迫使业务员、分销商在其辖区内实施精耕细作，同时，通过良好的利益驱动（产品毛利率和周转次数）+良好的客情关系（人员的终端亲情化服务和终端人性化管理），把其片区内的所有销售潜能最大限度地挖掘出来，最终实现小区域高占有。 如何设计通路价差

在“服务营销、网络制胜”的新营销时代，构建终端掌控型通路，达到市场的规模效益，关键在于运用批发价倒扣法，实行价格掌控及各通路的利润做到有序地分配。

按批发价倒扣法进行产品定价，其定价方式模拟如下：单位：元/瓶

模拟定价策略说明：

1、ABCD四个产品主做低成本通路，由分销商分销，总经销商毛利率为8%，EFG三个中高档产品主做高成本通路和中成本通路，一是由分销商分销，总经销商毛利率为8%，二是由总经销商直接掌控并直接配送，其毛利率大致在19%左右。

2、厂家返利是指厂家对总经销的返利额度（其中含有总经销商对分销商的返利额度）；返利方式：一批返一批。

3、根据销售业绩、回款情况、市场培育程度，厂家另外年终或季节性对总经销返利1-2%；总经销商对分销商年终或季节性返利1-2%。

4、高成本通路指A类核心大店，中成本通路指B类大店，低成本通路指C类店。

品控部年终总结篇3

通过几天对米旗哈尔滨公司的初步认识与了解，对米旗哈尔滨公司有了表象的认识；承蒙您的吩咐：拿出个人的建议与想法来，说心里话：对一个企业整个外部经营活动和内部控制管理，是个长期复杂的认识过程。现在要我谈，我只能谈些浅显的看法和粗浅的认识；有不妥之处敬请谅解！

从总的经营和管理情况看，哈尔滨公司的发展成绩是显著的。担负着米旗集团东部部分公司的生产、研发、配送、营运、人才的培养等工作；公司的经营战略和企业内部管理都在稳步发展，各部门的职能运做与发挥比较正常；特别是专卖店的营运与季节性的产品销售工作成绩突出，对集团公司生产经营作出了贡献。

但这些成绩的取得，大多来原于产品力的贡献值——产品力的作用！其实，米旗品牌建设的发展也是米旗产品建设的发展，米旗的品牌外延（产品的知名度与美誉度）来源于米旗品牌的内涵（产品的顾客满意度与亲和度）做支撑，一句话：是懂事长和您的产品意识强、稳健经营与市场推广、带来了企业经营的健康发展；但在公司内部管理、专卖店营运、季节产品市场推广、人事行政管理、费用的使用与控制等环节（生产、储运、品控、研发、设备）略上存在很多不足的地方。站在专卖店的经营和市场推动的角度，就这些问题简单的谈谈自己的看法：

1， 企业内部组织机构的缺陷与不足。

一个企业想长足健康有序的发展，就必须有结构合理、科学高效的运做组织与流程。有了这样的组织架构和运做机制，企业才能高效率的运转，才有发展动力与竞争力，企业的竞争力多原于合理的组织结构与系统的运做流程。

其实，企业的战略思想决定企业的战略实施，依据于企业战略的结构决定于企业战略的结果，也就是说：有啥样的结构就会产生啥样的结果。

看了米旗哈尔滨公司的组织构架与近期出现的管理问题，给我的感受是：结构不合理、不健全，缺失了很多功能；又有些组织（部门与人员）和功能存在重叠，部门、人员、职能界定不清，浪费资源与成本（人力成本与沟通成本），形成信息不畅通、执行没力度。前期公司企业组织架构为企业的先期发展奠定的坚实的基础，这是肯定的；

但是随着企业自身的发展和外部的竞争，现有的框架与模式出现了新的实际问题与不足.

首先看一下原有机构组织：

公司总经理--管理者代表—内务副总（生产技术部、品控部、储运部、设备部）、销售副总（营运部）—采购部、人行部、财务部。再看一下通信录（实际运做或改进的部门机构）：总经理—两个副总经理—秘书-人行部、财务部、营运部、策划部、销售部、营建部、采购部、生产技术部、产品管理部、研发部、品控部、储运、设备维修部13个部门机构。这些组织部门大小不一、有的部门功能不强、没有发挥部门职能作用，甚至阻碍的公司内部功能运转。

所以要想使企业迈上到一个新的管理阶段，首先对以上机构在原有的基础上要进行合里的设置、整合，原则是依据自身的管理优势和自身现阶段发展、经营战略，简化组织架构。本着充分发挥结构、部门的功能与作用，重新设置组织构架。

这是两种组织、两种不同的管理模式，有着不同的管理作用与效果。原来是惰圆形，两头小中间大、上游没有掌控和末端没有执行的管理力度的组织架构！组合完后的组织购架是哑铃形管理结构，是两头大中间小，增强了上游与末端的管理力度，是提升了上游管控能力和下游执行到位、有执行力的管理组织架构与体制。

米旗发展到今天，产品优势日显突现出来，品牌战略思想、品牌建设趋于成熟、专卖营运工作、市场推广是企业经营战略的重要部分，强化这方面的工作是关键时期，又基于外部的竞争环境必须加强这方面的工作；在组织机构优化设置上要重点发挥这个环节的功能作用。

基于这种战略思想，机构调整为：

总经理—总经办{秘书室（文件信息处理与接待）、综合计划部（微机室、信息数据分析平台、部门协调）、企业管理部（内部行政管理与控制、内部检核系统）}、

常务副总（生产技术部，研发部，设备维修部，品控部，化验室，工程部，车队，储运等）

营销副总营销中心：

销售管理部：（负责管辖部门人员的培训与管理，负责完善专卖店营运、建设与开发，渠道客户、KA卖场、团购、VIP客户的开发与建立，专卖店营运的管理、市场推广管理的制度及文件；负责与转卖店营运、渠道客户有关的各项工作的服务与追踪；负责营销中心与管辖部门的信息对接管理工作；（1）政策传达；（2）各类信息的督办处理；（3）确保信息处理的及时性4、负责各项销售数据信息的管理；5、各项经营费用的控制管理（1）差旅费用控制管理；（2）办公行政费用、营运费用的控制管理；6、专卖店的营运业务监督、管理及考核）.

市场部：（产品定位、产品规划、产品管理、品牌建设与规划，渠道终端、专卖营运的策划与市场推动，推广方案制定与审核、评估与认定，公司品牌形象设计与维护、专卖营运与KA卖场户外广告设计与终端推广）；

客户服务部：（负责客户的开发与建立、合同与定单管理、专卖店开发审核、顾客投诉与危机事件的处理、团购与VIP客户的建立）

财务部（审计、控制、核算、服务）。

人力资源部（HR人力资源的管理、人才的甄选、储备、训练、教育、考核、人力资源政策的制定与使用、人力资源的培训储备）

采购部（原料的采购等）。

从以上组织机构调整来看：

一是增加了总经理的运做系统的掌控职能，建立力有效的信息平台与企业内部管控、检核系统，增强了数字化管控手段及企业整体运做的计划性与协调性。对预算控制起到了数据支撑作用，提升了内部协调与外部竞争力，为了下一步建立企业OA办公自己化系统打下了基础，减少了沟通成本，流程缩短，提升企业执行力，所以设立了综合计划部、企业管理部。

二是充分发挥了部门的职能作用，用专业的人做专业的事，资源聚焦。

从专卖营运经营和渠道推广角度来看，增强销售管理与专卖店营运、市场推动、品牌规划与品牌建设功能；界定了部门职能与责任.设销售管理部，主要是加强销售管理对专卖营运、市场运做的推动与发展。加强过程管理与市场一线人员的日常管理与行为管理。将管理的推力放在终端（专卖店与KA买场）、加大一线人员服务行为与产品推广力度！发力在终端!

同时对市场销售建立数据分析系统、通过市场分析、品项分析与排查，建立产品在终端--专卖店、终端卖场的赢利产品结构，用过程管理与细节管理，来推动市场的发展，从而带起企业经济的整体发展。

设市场部，主要是加强品牌规划与品牌建设，加大终端（专卖店、KA卖场）产品规划、产品形象建设、为专卖的营运与建设提供专业性的服务与指导，也是加大在专卖店的营运过程中做好终端促销、拉动消费的作用；同时也加大促销过程管理与运做费用的有效使用与控制，使终端促销工作起到作用。

设客户服务部，是进一步加大对客户的服务功能、对专卖店、加盟店、团购、VIP客户、特殊通路客户进行分类管理，掌控客户资源，对合同定单进行审核分类指导。

三是中间部门环节减少，部门功能与责、权、利的界定更加清晰、公司的指令更加明确，增加了信息的流动、建立科学规范的企业内部运做管理系统，特别是公司的上游掌控能力大大加强，末端的执行能得到了快速提升；从而推动了企业整体经营的规模化发展。

2，企业内部管理流程缺失与不足。

米旗哈尔滨公司在生产、品控、研发、采购、促运、设备、营运、销售、质量、卫生等各领域里有了岗位描诉和工作流程、指导手册，有了规范的操作系统，但是就缺企业内部整体管理、结构运做、部门协同作战、流程与规则；就缺信息流动与工作推动的整体运做流程。由于没有这种流程与协同运做的信息平台、又之结构与部门的协同运做的指令不明确，且责任界定不清，事情相互推委、不负责任。

近几天参加会议听反映问题最多的专卖店的设备问题，三十几家店，都有设备与设施损害对付经营状况，这是我没有想到的。其实，专卖店的经营关键环节有三:

一是产品质量与（产品差异性高附加值）的需求，

二是专卖的硬件设施完备与环境的舒适，

三是完美到位的贴心服务。

在市场异常竞争激烈的今天，除了产品质量、高附加值的技术优势、产品需求、合理的顾客购买成本外，就是最有竞争力的，就是高附加值的完美的服务;服务也包含着消费环境与高附加值的产品。

市场营销（专卖营运经营）就是向顾客提供高附加值的产品与服务的经营活动。

设备的维护与维修会直接影响产品质量与服务质量。其实问题不仅是在于责任问题；而且关键在于企业内部结构与整体机制问题——整体流程的设置。

宁可相信流程也不要相信人！由人员推动不如流程推动。

内部整体管理流程的制定与实施，是企业良性发展的关键。所以米旗哈尔滨公司在原有的基础上，要快速建立内部管理推动流程与信息流动平台；才有效保证市场营运的高效运转、降低运做经营成本。

我参加了两个会议，一个是公司总经理遇总主持的各部门干部工作会议，会中要求中有一项值得关注的信息：专卖经营管理在“消杀”一项中强调要控制使用率、要有标准。意思是要按该店的面积和使用的次数建立使用控制标准。

我参加的第二个会议，可我在（第二天的区域经理在给店长开会）贯彻时丢掉了这一关键信息；这就是有效的内部事务管理流程没有建立起来造成的有效的信息丢失，没有了执行力！

3．企业过程管理、细节管理不到位，是管理链条过长的原因。

这个环节主要表现在人事管理与销售管理上，当然也包含营运方面。

这里我就谈两个方面：

一是人事管理，在人事管理上我们建立了有效的管理体制与考核、培训系统，但考核机制不系统、单一；没有执行组织与监督机制、制约机制，这种考核只能停留在考核层面上，没有将考核机制落到实际工作中去，所以考核还要深化下去，用机制去制约人、触动人、管理人。

二是人员管理机制上的问题，人员管理链条过长，我指的是：人员的枞向管理：现在是塔型结构，是四级、五级管理，从专卖店的营运管理出现的问题也可以看出，出现问题的大都是在末端，要想解决以上两个管理问题，就要将管理力度要下沉到终端去，缩短管理流程；实行扁平化管理。

有两个环节要加力，也是对专卖店营运管理过程的关键点：

一个是运营部经理要加大管理力度。

另一个是终端专卖店店长的职能作用的发挥。

将对专卖店营运经营进行专业指导转化为对专卖点实施全过程跟踪管理（将营运经理从繁杂的行政事务等其他事务中解放出来，用专业的人做专业的事，提升关注度，提升做事的质量）；集中精力作好专卖店的运营管理；特别是店长的末端管理作用的发挥，要作好单店经营的管理，树立专卖店的品牌形象，提升单店的销售量。　 有俩个环节要削弱：

一是要削弱营运副总的作用，由营销中心整合运做。

二是要削弱区域经理的职能作用，减少管理环节，将五级管理转化为三级管理二级管理。

实行管理的扁平化，增强信息流动、发力在末端，保证产品在末端的回转率，提升品牌形象。同时加强专卖店一线人员的行为与日常管理，关注到专卖店的每个细节管理上，注重维护维护公司产品形象、维护公司整体服务形象。

提升贴心服务（用心为客服务落实到位！）。管理到位+服务到位=销量到位。

4，品牌规划与品牌建设、产品规划、终端（专卖店、渠道KA卖场）市场推动乏力。

近几天我到终端（专卖店、KA卖场、便利店）看了一下销售情况，也听到今年的面包比去年的同期比略有下降10%左右，排除产品质量与合理价格（顾客购买的合理成本）外，原因只有两个：

一个是终端（专卖店、KA卖场）促销执行方案与活动开展没有很好得到执行或没有执行或不专业，没有将产品的卖点与诉求形成概念导度形成传播方案，消费拉动不好，没有形成消费集结，　一个是终端人员推广不力（不到位）！终端一线人员素质差，能力不够，也包含专卖的店长与营业员，平时训练不到位，不懂产品卖点与产品诉求；不懂推广技巧。

第一个问题的解决，要有专业的人士撑起市场部的作用与功能；具我了解“好利来”这方工作做得很好，用品牌优势集结销费群体，用终端专业的运营推广活动的开展，带动终端销售的整体上量，形成规模消费集群，从而提升米旗品牌在消费者心中的地位，朔造米旗品牌的美誉度与忠诚度！

第二问题的解决，要靠人的作用的发挥。其实市场营销（营运经营）工作的实质，就是做好人的工作，也市场营销工作的核心！毛泽东说过：决定战争的素因是人，不是物！要我说：决定市场的因素，也仍然是是人，不是物！要加大一线人员的推广力度，解决消费者（人）的问题还得靠（人）去解决，、。

要采取三个措施：

一是要做好人员的培训与训练工作，围绕着{运营手册}、THANS服务与检测、米旗专卖店的自我评估系统机制一个中心进行开展长期不懈的工作，打造一批一线人员推广（营运员、包含懂经营会管理的店长）队伍，由她们在终端专卖店、KA卖场发力，维护米旗产品、品牌形象、树立“用心为客”服务理念和思想;多搞“用心为客”为主题的活动，提升服务质量和服务技能，提高顾客的满意度。通过一线人员与顾客的有效沟通，来增强消费者对米旗品牌的情感关联，树立品牌形象。

二是从产品的诉求与卖点里，提炼出米旗品牌的差异性——品牌内涵，既品牌文化的属性，注重产品的物理属性向文化属性的转变，加以传播；在品牌文化传播的过程中要贯穿“品牌价值”这一主题，由市场部规划、规范企业IC形象、品牌建设与广告媒体宣传的标准和推广流程。

三是做好产品规划，作好赢利产品结构，靠合里的产品赢利结构来做好终端（专卖店、KA卖场）的品牌支撑。

5，企业人才战略的缺失与不足，

其实，米旗发展到今天这个阶段，有四个核心要素要特别关注，它直接影响到企业的快速成长。

一个是企业的战略管理模式的定位与形成，

二个是企业经营推广模式的定位与形成，

三是企业内部的控制与检核系统的定位与形成，

四是(重中之重)的企业人才战略管理、战略培训、战略培养、战略储备的模式定位与形成，

有了这个四种模式，企业就能够进行快速加以复制，企业得以快速发展。

米旗的人力资源两个薄弱的环节在于人力资源的培训与考核的机制系统的建立。

设人力资源部的目的，就是要有专业的部门专业的人员，专做这件事情，为企业人力资本奠定基础。

6，企业产品结构与品牌延伸的缺失与不足，

米旗现在的发展阶段——品牌建设、品牌概念已经形成，企业生产技术、研发、渠道、品牌、人力诸多资源已够成一个整合资源优势，在产品线和品牌延伸上做好资源整合的文章。

生产长线产品（休闲食品、饼干系列食品）在渠道里（KA卖场）里长线运做，可以减少管理成本、规避市场风险；可以快速整合渠道客户资源，形成一个快速资金融资通道；能对专卖店营运运做、季节性产品的生产、销售起到支撑 、提供资金链条的补充与保证。

以上是我利用6天时间，对米旗的认识与思考，有偏颇之处请指正与谅解！我只有从营运经营、市场推广方面入手，关于生产、研发、储运等方面没有涉猎。等我到长春与沈阳再浅谈。我说过：对一个企业的认识，是一个长期关注的复杂的认识过程，我看到的只是个人感受思考的一面，谨供您的考量！顺便谈谈我对遇总的认识：我在外地企业见过主掌全局经营活动的主要领导，但她叫我起敬与钦佩！她有很旺盛的工作热情与干劲，有思维快捷的认识问题、分析问题的能力，有处理问题的方式和方法，有很好管理修为，（其实管理是一种境界）这种境界是任何人所不及也！她对企业的忠诚度和企业管理能力是任何一个企业管理者所学习的！

特别强调的是：遇总的企业管理能力、处理问题的能力、领导集体的能力、平衡外部环境的能力，整合资源的能力和目前米旗哈尔滨公司的现发展阶段的完美结合度是最佳状态。她的实战管理才能才是最科学有效的！合适就意味着先进与科学！在此向她表示对她敬重与钦佩，也向她对我这几天的照顾，表示感谢！

至此

敬礼

付祚礼

品控部年终总结篇4

一、案例分析[找文章到大\秘\书-/-一站在手，写作无忧！]

（一）__公司运作模式的特殊性

__公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

（二）员工工资行业竞争力情况

__公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

（三）人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，__公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与__公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对__公司绩效考核方案设计的建议

（一）核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到

签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

（二）公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

（三）具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资 员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数

（四）年终奖金发放办法

1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

1.2奖励标准如下：

（1）在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

（2）在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

（3）在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20。

1.4市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权（该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况），其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。

1.5其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=（预算金额—实际发生的费用）×40；

2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25；

3.公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

3.1奖励标准如下：

（1）公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10；

（2）公司实现101万元-200万利润对应提成比例15；

（3）公司实现201万元-300万利润对应提成比例20；

（4）公司实现301万元-400万利润对应提成比例25；

（5）公司实现401-500万利润对应提成比例30；

（6）公司实现501万元以上对应提成比例35。

3.2该利润在公司部门间分配办法

3.3该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

（四）绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

（五）绩效考核载体

品控部年终总结篇5

为什么要写年终总结

为什么一定要写年终总结?是不是所有餐馆的厨师长都要写?写这么个几百、上千字的年终总结真的那么重要不?肯定许多厨师长心中都有这样的疑问。是不是所有的餐馆都写咱没统计过,但具有一定规模的餐馆肯定要写。年终总结的重要意义在于归纳总结一年的工作,它包含这一年你所取得的成绩、需要解决的问题、对未来的展望这几个部分,既是对本身全年工作的一个交代,也是给单位领导交的作业,所以说这个年终总结有须要写。

那么,几百、上千字的年终总结真的能囊括你一年的工作么?武清集会中心的厨师长郇利海说:"一份好的年终总结能够反映一个单位的整体办理水平。"比如你一年做出的成绩,包括厨师长所在部分创新了多少新菜品、厨房节省了多少能源、职员办理销售业绩、创新菜品的成功率等等,这些数据来源当然不是凭空想想就能出来的。郇利海说:"我们每个季度要做总结,还有月总结、周总结,甚至还有每日工作日记,到了写年终总结时,将这些数据从pc里调出来做个统计就能够了。"陶然花园旅店的厨师长柳任尧说:"单位凉菜、面点、热菜等档口都有到位表,这些主管每天需要填两次表格,各个环节的情况都能体现在表格上,我每天只需要查抄一遍即可。将这些表格汇总起来,就能够体现咱单位一年接待了多少客人,推出的创新菜品点菜率如何,把这个年终总结交给老总一看,他就明白我们整年的工作情况了。"

有了这些详细的数据,厨师长即使不本身动手,随便找个人也能写出一份很好的年终总结。所以说,一份好的年终总结不仅反映了厨师的个人能力,更反映了一个餐厅的整体办理水平。

怎么写年终总结

说了这么多,那年终总结究竟怎么写?是否有具体的格式?当然有。前边我们已经说到年终总结主要包含哪些内部实质意义,这部分咱具体说。

年终总结分四步走:

第一步:开场白。开场白要尽量简短,最简单的模式:"XXXX年行将已往,新的一年行将到临,在这一年中,我们做出了许多成绩,也存在一些问题。现总结如次…"

第二步:部分业绩。开场白写完,直接进入主题,部门业绩从格式上来说分为书契部分以及数据表格部分,不分先后挨次。书契部分主要阐述部门一年所做的成绩,挑主要业绩讲,比如一年中举办的美食节、部门做的重要调整以及开的重要集会、给员工做的培训、厨师长个人实行了什么措施、厨师菜品创新情况、员工办理情况、菜品销售情况等等,书契部分要求条理清晰,语言简练,忌空话套话废话。数据图表部分列出一个表格,内部实质意义包括总流水、总成本、创新菜品数量、创新菜品成功率以及点这儿率、总毛利率、各个档口销售比重、节能数量等等,最好与上一年的数据一齐列出,做个同比分析。

第三步:今朝存在的问题。这部分事实上是你向领导提出一些建议,需要领导共同解决的问题,所以写的时辰要慎重,一些你本身就能够解决的小问题就不需要这个年终总结中提出来了。比如你认为因客流增长带来厨房压力增大,而厨房结构已经不适应餐厅发展需求,需要改造;员工服务意识跟不上,需要开展一些培训等等。如果没有这些重要问题需要解决,那就大致写写今朝一些需要继续增强认识的问题即可。

第四步:对新的一年的展望。这部分内部实质意义主要看你个人对未来一年有何设想,尽量具体化,不要全是"新的一年我将怎样努力"之类的话,尽量灵巧高明地落实到具体的事情上来,比如新的一年要增强能源节约、增强前厅与后厨的沟通之类等等。

例子:

尊敬的各位:

一、经营:我在各位的下集思广益、制定较的经营计划。如:顾客的消费生理,推出绿色彩食品以及野生食品;季节性原料供应独特的地方,推出特价菜。等等。

二、办理:以人为本,我员工情况素质教诲,每天都对员工有性的厨艺培训,并经常激励把工作看作是的事业。努力,员工整体素质得以,如注重仪表、笃守厨房规章轨制等;有些员工甚至还开始琢磨新菜谱。现在,了、优质、高效、创新的团队。

三、质量:菜肴质量是食堂得以生存发展的焦点竞争力。厨师长,我严把质量关。对每道菜都制作了投料标准及制作程序单,做菜时标准,每道菜的色、香、味稳定;还前厅员工意见及宾客反馈,总结每日出品问题,并在每日例会中改进;还经常更新菜谱,动脑筋、想办法、变花样,回头客每次都可以尝到新口味。

4、卫生:《食品卫生安全法》,抓好食品卫生安全工作,把好食品加工的各个环节。按规定,每个员工都对各自的卫生区,,由我不查抄;,规定食品原料分类存放,分别,厨房器具也存固定位置;,厨房、保鲜柜、冷冻箱等原料存放地也的温度以及湿润程度测量。一切可以的气力,食品卫生安全,防止顾客食物中毒,不须要的后果。

五、成本:在菜肴质量的情况下,降低成本,让利顾客,是追求的。厨师长,我也总结出降低成本的新方法。如:库存状态,坚决"先进先出"原则,把存货较长的原料尽快销售出去;研究制造无成本菜品,把主菜的剩余原料做成托式菜品,以降低成本;还让每位员工都知道所用原料的单价,每日估算所用原料的价值,就把成本控制到每个员工身上,使所有厨房员工都成本,从而效益最大化。

综上所述,在本年度,团队的努力,在厨房经营办理了;在菜品创新、菜肴质量、成本控制、员工素质等都高的成绩。当然,也还,比如,受甲流以及金融危机的,消费者就餐的品味与档次下降,这使的年收益受到程度的。但面可抗力,需研究制造物美价廉的佳肴来招揽顾客,最大程度的年收益,从而转危为机的。从事件上,我也深感我肩负工作的挑战性与创新性。此后,我会带领我的团队挑战、勇于创新,烹饪更精美的菜肴。

品控部年终总结篇6

1无底柱分段崩落采矿法矿石回采基本特征

放矿方式管理就是在一定采矿方法条件下的放矿技术管理制度，放矿方式与采矿方法紧密相联。无底柱分段崩落法是在岩石覆盖层下，自巷道端部依次放出崩落矿石的一种方法。基本回采特征是，首先将矿体划分成分段，进而再划分成回采进路(穿)和回采步距(排孔)，上下分段放矿口呈交错菱形布置，基本回采单元是步距。步距崩落矿石放出过程是:首先放出一定量的纯矿石，随着放出矿石量的增大，逐渐开始混入围岩产生贫化，之后随放出量的增加迅速混入大量围岩，贫化增大。无底柱分段崩落法采矿的主要优点是回采效率高、成本低、工作面安全可靠等，存在的问题是矿石贫化损失大，究其原因，一是在覆盖岩层下放矿，矿岩接触面多，导致放矿过程中岩石多次大量混入;二是采矿结构参数已确定的条件下，上、下分段进路菱形布置错位，偏离采矿方法所要求的“正菱形”布置，造成放矿时矿岩接触面弯曲，矿岩不能均匀平行下落，提前混入围岩;三是在实际采矿生产过程中由于诸多复杂因素，常常出现“包饺子”现象和“提前贫化”现象，爆破质量差，推排、悬顶多，大块卡堵放矿漏斗的现象等普遍存在。

2放矿方式分析

2．1截止品位放矿截止品位就是步距停止出矿时当次放出矿岩的综合品位，一般是当次放出矿石收支平衡时矿石的边际品位。实际生产中要综合考虑输出矿产品质量要求、被开采矿体地质品位、矿石回采率等因素。桦树沟矿床开采30多年来放矿截止品位要求为20%～25%。截止品位放矿管理方式的技术关键是准确识别截止品位点，在实际操作过程中是以相应出矿掌子面上岩石混入比例的大小来判定的。截止品位过高，造成矿石回收率低，导致资源浪费，采矿成本增加;截止品位过低，造成岩石混入率高，影响产品质量，不能很好地满足下道工序选矿的需求。生产过程中单纯应用截止品位控制放矿对控制矿石贫化有较好的作用，但存在如下的局限性:①无底柱崩落法放矿，崩落矿岩移动空间连续，因此上下分段放矿、前后步距的放矿、相邻进路的放矿都存在着相互依存的关系。就是说上分段残留的矿石在下分段可以回收，前一排炮残留的矿石，后一排炮也可以回收，相邻进路的矿石彼此也可回收，所以仅用一个步距掌子面截止品位判定是否终止当次放矿是片面的。②实际生产过程中，矿石被“包饺子”、“提前贫化”的现象经常存在，这种情况下仅靠截止品位判定终止放矿显然不合适。③不同质检人员、现场操作人员受专业知识、实践经验、责任心等因素影响，肉眼鉴定偏差很大，取样化验又受取样代表性、化验及时性的局限，人为加大了管理的难度。④截止品位放矿在实际操作过程中，为了满足产品质量要求，着眼点往往放在截止品位是否达到要求，而忽视放出矿石是否完全，回收是否充分，从而损失了部分矿石。因此有必要对截止品位放矿方式进行优化，进一步提高矿石回采率。

2．2放矿总量控制法放矿总量控制放矿就是当放出矿石达到预期目标回采率时即终止当次放矿。其要点是:①当步距放矿量达到目标回采率时，一般情况下，是否到达规定的截止品位都应终止放矿，以保证上下分段对应进路、同一分段左右进路、同一进路前后步距放矿口均匀落矿，保证矿岩界面平行均衡移动。②进路步距出矿量不应连续一次性达到目标回采率时才终止放矿，应与相邻回采进路掌子面矿石多次搭配放矿至目标回采率为止。③矿块相邻进路要保持平行退采原则，保证放矿口压力均衡释放，保持矿岩接触面在空间上的完整性和连续性，避免因矿岩接触界面凹凸不平，使得放矿过程中矿岩接触面提前破裂，造成过早的损失贫化。

2．3截止品位与放矿总量控制相结合截止品位控制和放矿总量控制相结合，相互补充，取长补短，放矿过程中对截止品位和放矿总量相互比对，加以控制，以解决出现“包饺子”、提前贫化、矿石回收不充分、不同质检人员矿岩判断差异等造成矿石损失和连续一次性出矿影响矿石质量波动的问题。要点是:①步距放矿量达到事先确定的目标回采率时即终止当次放矿。②步距放矿量尚未达到目标回采率，但已经达到截止品位点时，应根据左右进路、前后步距、上下分段对应部位回采率情况，定量放出贫化较大的矿岩量，实行总量控制，最大限度回收残留矿石。③采场矿块相邻进路之间应多次搭配，循环配矿，尽可能达到截止品位、放矿总量同时达到技术要求的放矿状态。该放矿管理方式要求要做好采场放矿配矿质量记录，在此基础上操作人员根据掌子面围岩混入情况和放矿总量两个要素衡量搭配放矿，简单明了，从而实现定性管理和定量管理的有机结合。

3生产实践

根据截止品位和放矿总量控制相结合放矿管理制度的技术要求，首先制订了桦树沟矿区回采作业单进路出矿配矿表(见表1)，确定了目标回采率(如Ⅰ－Ⅱ矿体目标回采率83%)，并建立现场出矿配矿记录，记录表以每个出矿穿为基本单元，分两大栏目，一栏记录回采爆破情况，包括排孔(硐室)装药量、装药时间、爆破时间、出矿班次、放矿量、出矿人等内容，另一栏同时记录穿与穿配矿情况，反映出穿与穿配矿之间的比例，这样做便于不同班次的操作人员掌握各穿出矿情况，实现总量控制的出矿制度。其次，每台出矿铲运机至少准备4条进路的矿源进行贫富搭配、好坏搭配操作。采矿作业人员现场出矿以配矿表为依据，多进路、单步距实行多次、多点循环出矿操作，现场质检人员日常质量检查管理过程中，首先查看各穿出矿斗数，再观察掌子面围岩混入情况，以Ⅰ－Ⅱ矿体为例，如果排孔出矿量不足150斗，围岩混入已达到40%～50%，此时质检人员与作业区现场值班人员及时沟通，继续与纯矿石穿搭配出矿，出矿量视情况而定，一般出矿达到150～180斗时，目标回采率就可达到80%～83%以上。再次，特殊地段如矿石被“包饺子”、各种复杂因素引起的提前贫化、爆破因素引起的大块卡堵、岩石夹层、切割、沿脉等岩石混入比例较大的情况，需根据出矿总量搭配出矿，而不是简单地终止当次出矿。通过以上各环节的创新技术管理工作，桦树沟矿区在矿石质量稳定的基础上，2004年以来矿石回采率逐年都在稳步提高。2004～2011年平均回采率比2003年前提高了8．68个百分点，见表2。另外在2880m水平中段采区溜井运输、2640m水平主溜井运输过程中建立了多溜井配矿制度。具体做法是:依据各矿体、各溜井生产计划产量制定多溜井均衡循环拉矿配矿计划，执行过程中根据溜井品位变化情况及时调整。2640m水平东西区各矿体、各溜井的均衡运输配矿工作，不仅起到减小品位波动的作用，还起到了均衡稳定FeO、S等化学组分的作用，较好地满足了选矿工序的需求。

4生产实践中识别矿岩混入情况及其移动规律的重要标志

生产实践中掌子面矿岩的混入及其移动情况正常状态下是有规律可循的。下面的一些标志可帮助现场质检人员、操作者正确识别掌子面矿岩混入动态，有效处置现场发生的异常情况。1)刚放完排炮的掌子面矿石，粒度一般比较适中、均匀，放矿口充盈饱满。2)贫化开始时混入围岩的粒度较小，形状绝大多数为片状，一般是从放矿口某个点或部位开始混入岩石，此时应注意进路间的均衡出矿。3)当放矿口出现一组多个特大块矿或块岩堵卡时，应及时处理，否则放出体内容易产生崆峒，造成粉状矿岩(一般粉岩居多)大量渗入。4)判断掌子面围岩时可根据矿岩颜色、形状、轻重、新鲜面条痕等识别，可概括为“一颜色、二轻重、三条痕、四形状”矿岩识别法。5)其它异常情况应根据出矿管理制度及时处置。

5结语

品控部年终总结篇7

时光荏苒，2020年已经过去，回首过去的一年，感慨万千，这是我宾馆的第六次年终工作总结。在各位领导及广大同事的支持下，作为一名基层管理者，我始终坚持以身作则，高标准、严要求。为顾客提供了精美的菜肴和优质的服务;为实现酒店经济利益和社会效益，勤勤恳恳、兢兢业业。现将一年来的具体工作总结如下

一、管理方面

以人为本，我结合员工实际情况，定期对员工进行有针对性的厨艺培训，并经常激励他们 把本分工作做好。经过努力，员工整体素质得以提高，如注重仪表、遵守厨房规章制度不断提 高自己的厨艺，甚至有些员工还开始尝试自己制作新菜着。现在，我们已经形成了一个和谐、优质、高效、创新的团队。

二、质量方面

菜肴质量是酒店餐饮方面得以生存发展的核心竞争力。作为领班，我以身作则，协助厨师长严把关好菜肴出品的质量。我们从源头抓起，配合采购部、财务、仓库等、严格把控原材料的质量，我们对每道菜都制作了一个投料标准及制作程序单，做菜时严格按照标准执行，确保每道菜的色、香、味稳定;我们还认真听取餐饮厅面员工意见及宾客反馈意见，总结每一餐的菜肴出品问题，并在每日例会中及时向员工分析厨房的不足;我们还经常添加新菜肴，确保回头客每次都可以尝到新口味。

三、卫生方面

严格执行《食品卫生安全法》，认真抓好食品卫生安全工作，把握好食品加工的各个环节。按规定，每个员工都必须对各自的卫生区域负责，同时进行不定期检查。我们利用一切可以利用的力量，确保食品卫生安全，防止顾客食物中毒，造成不必要的后果。

四、成本方面

在保证菜肴质量的情况下，降低成本，让利顾客，始终是我们追求的一个重要目标。作为厨师，我也总结出一些降低成本的新方法。如:掌握库存状况，坚决执行“先进先出”原则，把存货时间较长的原料尽快销售出去;研制低成本菜品，把主菜的剩余原料做成托式菜品，以降低成本;还让每位员工都知道自己所用原料的单价，每日估算所用原料的价值，这样就把成本控制落实到每个员工身上，使所有厨房员工都关心成本，从而达到效益最大化。

综上所述，在本年度，通过团队的共同努力，我们在厨房经营管理方面取得了显著成效;在菜品创新、菜肴质量、成本控制、员工素质提高等方面都取得相当高的成绩。当然，我们也还存在不足，从这个事件上，我也深感我肩负工作的挑战性与创新性。今后，我一定会带领我的团队不断接受挑战、勇于创新，烹饪更精美的菜着。

餐饮部：

品控部年终总结篇8

1明确果品营销渠道体系的结构类型

(1)果品生产销售一条龙营销渠道模式。果品经营者直接控制或拥有果品生产基地的控制权、经营权。最有影响的是，联想控股选择进军农业后精心布局，先后并购了中国最大的蓝莓全产业链(品种引进、种苗繁育、基地种植、果品深加工及销售于一体的全产业链)企业－－青岛沃林蓝莓果业有限公司及拥有独立知识产权的猕猴桃品种的四川中新农业科技有限公司，推出水果品牌联想“佳沃”，联想“佳沃”的模式是果品经营者从一开始就把控水果种植基地。随后，与物流公司签署战略合作协议，比如，联想“佳沃”的蓝莓、猕猴桃通过顺丰布局全国。(2)果品经销商主控营销渠道模式。这是果品经销商与果品生产者签订若干年的合作协议，按协议达成果品供应和销售的关系;依据合同维系果品供应。部分大的连锁经营商超在社会上极具影响力和口碑，对部分果品的生产销售有主控权。果品经销商一头连基地一头连终端门店和消费者(市场)，打造全产业链销售新模式，是水果流通的最重要运营商。典型的有杭州鲜丰果品连锁有限公司，已与中国86家①绿色水果基地建立长期战略伙伴关系;与南半球国家的一些农场建立了23个协议②果品种植基地;果品经销商的成功与否，基地果品供应是一个极其重要的因素。“鲜丰”果业实行基地与门店同步建设，批发与零售同时展开的发展战略。(3)分散的果农通过互联网或街边摆摊的方式的实施着自主营销模式，还有一部分分散的果农还处在等候经销商上门收购状态。

2实施果品连锁专卖与网络营销

有机结合的果品营销渠道建设在我国果品行业连锁专卖与网络营销结合作为一种果品经营业态成长迅速，目前，一线大城市，果品连锁专卖店在整个果品营销渠道网络体系中发挥着重要作用。果品连锁专卖店不仅是果品经营企业的单店，而且将成为网络营销中的配送点。可以“网上看形，果品专卖店看物，配送中心送货”，即顾客可以通过网上查询或到果品专卖店中看实物，然后，可以直接到果品专卖店中购买，也可以网上订购，配送中心再根据订单送到消费者指定的果品专卖店或消费者家中。我国农产品冷链物流形成了一定的储藏保鲜和物流配送体系，是保障鲜活农产品的高品质和畅通国内外市场的有利条件，果品营销将果品连锁专卖店与网络营销有机结合，是开拓果品营销市场的大势所趋。

3描述果品营销渠道体系架构

在调查分析论证的基础上，描绘果品营销渠道网络体系的架构，即果品连锁经营全产业链各环节就是在总部的统一协调指挥下由渠道成员构成，也就是，以总部为龙头，果品生产者作为供应基地，配送中心为支撑，终端门店(网店和实体店)为前沿的果品营销渠道网络体系。点(终端门店)、线(终端门店铺货连成线形成规模效益)、面(在做好本地市场的基础上向全国、国际推广，扩大覆盖面)结合，着力构建上下游贯通、物流顺畅、规模经营的果品营销渠道网络。组建果品配送中心，打造连锁枢纽，连锁体系内做到统一进货、统一配送、统一承诺、统一服务。果品经营企业在描述渠道结构图的时候，其实质是在做未来果品营销渠道规划蓝图。有效的果品营销渠道规划蓝图其作用在于为决策层提供分析果品经营整个产业链中各环节及功能，分析最终用户的覆盖率及公司发展前景。

4科学选址、合理设置网点数量

明确果品渠道层级果品营销渠道体系设计，就是要寻找果品生产与消费者的最佳的、最经济的接触点，选点布线，果品营销渠道体系构建应遵循科学选址技术，形成本公司选址秘诀，合理设置网点数量并开发有效网点;就我国目前的果品营销渠道层级或渠道的链条来说，最有效的是果品连锁专卖加果品电商，实施的是二个层级即果品产地－配送中心－终端门店(果品电商)－消费者，即实现了果品营销渠道的扁平化。

二果品营销渠道运作管理

果品全产业链包括种苗繁育、基地种植、果品深加工、销售及售后使用评价，该文重点研究果品从果园到果盘，经过采摘分拣包装、配送、终端门店或第三方物流到消费者手里、售后评价各个环节，是一条完整的产业链，每个环节都很重要。果品营销渠道的运作管理，其实是一系列的流程管理，包括招募流程、终止流程、渠道员工培训、考核、审计稽查、奖励规定等。(1)招募流程。果品营销招募流程涉及寻找优质果品供应基地、招募终端门店。优质果品供应基地有些已经被大公司买断了，如，联想“佳沃”直接购买优质蓝莓、猕猴桃种植基地;杭州鲜丰与国内外果品种植基地签订长期战略合作协议。果品连锁终端门店可以直营、加盟、授权等多种形式建立，为了维护整个连锁品牌的声誉，要加强门店指导和管理。(2)终止流程。建立渠道成员合作终止流程，在于明确合作关系的终止程序。在公平公正的框架下，终止与供应商或经销商的合作，杜绝合作单位在有不良迹象(资金转移出现苗头、经营重心转移、主推品牌转移)出现初期即响起警报，规避经营风险。(3)果品营销渠道员工的培训。目的在于提高果品营销渠道的销售能力，使之成为渠道竞争力的一部分;要设立奖励制度，鼓励优秀人才脱颖而出。(4)渠道考核的要素。具体的要素可以包括:销售额、销售人员认证、安全库存等。(5)稽查及审计。对渠道管理进行审计，主要的目的在于防止渠道成员在区域市场的胡作非为，比如低价、窜货等;也包括对配送中心、门店的一些良性指标进行健康检查，比如任务完成率、增长率、库存周转率、资产负债率等。果品营销渠道成员奖励政策主要在返利和激励政策中体现。

三果品营销渠道成员的关系

管理和维护把渠道成员不能单纯的看作交易关系，看作物流的通路、融资的渠道，而要当作战略联盟、合作伙伴、企业的资源，建立紧密的果品供销关系提升果品连锁经营的核心竞争力。为此，要设计好以下系列工作。

1果品营销渠道价格体系

果品营销渠道价格体系与激励政策是整个果品营销渠道网络体系能否长期良性运行的核心内容之一，涉及渠道成员的利益。果品营销渠道的价格体系可以从利润平衡的角度分为两个部分，一是果品营销渠道各环节的价格标准;二是果品营销渠道各环节的返利标准及奖励政策。(1)果品营销渠道各环节的价格政策。一般会有供货价格(又称为出厂价)或直供价－价－建议零售价－最低终端成交价或实际成交价等不同的价格层级。(2)价格返利政策。果品经营总部根据市场的淡旺季设置不同的价格返利政策，如销售竞赛、滞货降价、新品销售返点、旺季台阶返利、阶段奖励等等。对完成年度销售目标的终端门店或网店给予现金或实物返利，对表现出色的果品终端门店或网店更要重奖，在奖励的同时要宣传成功果品经销商的业绩和推广经验，以刺激其他经销商效仿。

2总部对果品基地和终端门店、配送中心给予强有力的支持和激励

政策注重果品营销渠道网络管理和维护，加强渠道成员之间的向心力与忠诚度。一般要求渠道成员之间加强沟通与合作。(1)新店支持。如，新店装修支持、运营支持(选址、设备操作技术、店铺管理指导)、总部派专家团队运营指导、年终返利支持等。(2)供应商或经销商定期会议与培训指导、督导相结合，使果品供应商与经销商一起成长壮大。(3)网站沟通、信息共享。根据销不同环节，在公司网站上分别各个层级的信息，如新品上市、库存结构数据、企业新闻、业界动态、竞品动态、促销信息等，实施信息共享。(4)果品营销渠道维护、更新、激励政策。对所建果品营销渠道网络进行维护投资，并列入正常预算，以建立强大的渠道网络支持和保障体系。每年1～2次供应商大会、年终答谢会，及各门店店长业绩奖励大会，激发供应商和门店、配送中心员工的工作积极性。(5)渠道回访。每年安排公司高层拜访供应商、配送中心或门店、消费者，目的在于将果品营销渠道成员的要求、建议进行归纳与总结，并提供相应的服务，减少果品生产基地与配送中心或门店、消费者之间的磨擦，最大化提高果品营销全产业链各成员的满意度。

四总结

综上所述，构建果品连锁专卖加果品电商全产业链运作模式是果品营销渠道发展的大势所趋，是建立果品营销渠道竞争优势的必然选择，这种果品营销渠道运作已经成为提升果品经营企业竞争力的重要内容。果品营销渠道体系的构建涉及渠道成员的组成，需要用现代管理工具、信息化手段加强果品营销渠道网络体系全产业链的建设和管控，能够极大地提升果品经营企业的核心竞争力和盈利能力。希望更多的果品经营企业能够对自己的营销渠道进行科学的建设和运作管理，不断做大做强。