计划管理论文范文

计划管理论文范文第1篇

1．物料现状分析

配网物资通用化程度不高。分析某公司近2年间的配网物资申报情况，并进行梳理、统计，涉及14中类（67小类）配网物资。统计发现，物料编码及申报单位的离散度较高。比如，低压电力电缆一小类，需求涉及658项物料编码，而其中534项为仅四家及以下单位上报的需求。配网物资标准化程度低，前期应用差。配网可研和初设阶段是整个配网管理的源头，配网管理工作中对物资的通用性管理几乎是空白，前期项目管理单位（设计单位）按自己的经验预估物资需求，而与实际施工使用的物料编码、使用数量等差异较大，进而导致配网物资计划执行率较低，库存结构不合理，不能有效保证物资供应。配网物资标准化推进力度不够。配网项目设计由于分散在各市、县公司，未形成从上到下统一的通用化、标准化设计。各单位按照各自使用习惯和地区差异分别申请物料，导致配网物资型号和规格等较多，各地区库存调配困难，造成库存居高不下。

2．采购模式分析

由于配网物资招标采购原来采用集中批次招标的管理方式，各单位在考虑计划申报均有不同程度的预留，整个供应链中的各单位成员间常常缺乏很好的信息沟通与协作机制，由于采购的不确定性，物资需求在逐级上报的过程中被逐级放大，产生较为明显的牛鞭效应。直接造成了配网库存资源的大幅增加。

3．计划执行分析

配网物资计划执行率较低。配网物资计划申报和执行编码范围偏差较大。如，柱上断路器类申报的物料数量为22项，领料使用的物料数量为10项，占申报物料的45%；通过分析可知，配网物资的计划申报和执行一致性差，导致计划执行率低。

二、主要做法

1．创新标准化设计实现物料通用互换

（1）通用化初步选型。分析以往物资使用情况。通过统计从近2年中配网物资计划申报和物资领用的频度，按通用性进行排序，形成通用性分析表作为参考。相关部门共同参考通用性分析表和以往的配网标准化成果，以全面落实资产全寿命周期管理为主线，坚持安全性、先进性、适用性、经济性原则，注重节能环保，兼顾环境协调，结合当地电网实际，按照优化设备序列、简化设备型号的原则，分专业、按类别编制形成配网通用物资列表。（2）通用设计标准修编。按照配网物资通用化初步成果，结合配网工程通用设计和配网规划和供电典型模式研究，开展配网工程通用设计标准修编工作。最终形成配网工程标准化通用设计（配电分册、线路分册）。制订了导线选型原则、电杆选型原则、电缆选型原则、中压配电设备选型原则、接户线选型原则等配套选型原则，极大地提高了配网物资的通用互换性。

2．固化技术规范书提高计划申报效率

根据配网通用物资列表，对照配网工程通用设计标准，结合电网建设、运行的实际，进一步开展技术规范书固化工作，将固化技术规范覆盖到全部配网物资，形成技术规范的ID对照表。在计划申报过程中，需求单位不需另行编制技术规范，提高了计划申报效率，同时也减轻了技术规范书编制、审查的工作量。

3．借助信息系统强化物资通用化管控。

（1）改进计划管理方式。针对配网物资协议库存计划管理特性积极探索管理思路，持续改进物资计划管理工作方式，充分应用信息化手段支撑配网物资协议库存计划申报，优化调整ERP系统功能，加强信息系统计划审核流程节点管控，严格控制需求单位配网物资计划提报范围。

（2）自动实现标准物料比对。在SAP物资集约化系统内，拓展部分功能，能够实现自动比对，在需求单位提出物资需求时，SAP系统能够自动提示物资的标准化（通用化）情况。

（3）引入目录外审批流程。针对目录范围外的配网物资，系统引入需求主管部门特批流程，由技术主管部门确定物资技术标准与采购计划有效性，加大了对非通用物资的管控，推动通用化物资的应用。同时保障部分技术特殊要求物资采购与供应。

4．运用需求侧管理严控物资计划执行

（1）提前介入协同管控。按照配网物资每年固定协议批次招标计划的安排，采用了年底集中重点申报、年中适量增补的计划申报方式。根据项目储备、综合计划及批次计划安排，设定配网物资计划管理的重要节点，对各节点关注事项进行明确，并确定由节点事项归口管理部门发起，对关键节点工作结果告知相关部门，相关部门根据各部门工作内容，落实完成相关工作。

（2）创新模块化管理。按照物资需求模块化与物资计划相结合的管理方式，以设备、材料相组合的方式建立模块。需求部门只要按照已经“打包”好的模块化物资数据，按照计划上报流程录入系统，实现快速的计划上报，同时也避免了结构型缺货及计划上报错误的发生，打破物料品种之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有物资，包括设备、材料、配件等，在逻辑上视模块化的物资为一个物料，有利于计划的全过程管控。以台区模块为例，结合配网通用化设计，针对不同的容量，将一个配变台区所用的物资作为一个模块，需求单位只需上报台区容量及台区个数，就可以完成整个台区中所涉及物料需求的申报工作。

（3）综合分析需求用量。准确的物资需求预测是有效掌握物资未来需求，保证物资及时供应的前提。浙江公司转变原先批次计划申报中仅依据项目进行需求分析的工作思路，以历年系统领用数据为依据，结合综合投资计划和财务预算，采用历史数据分析法，来综合确定协议库存需求计划。物资部门从信息系统中导出近几年的物料凭证，统计出各种型号物资历年领用数量，提供需求部门作为参考。需求部门统一按照省公司配网通用化物料编码根据历年物资领用量和年度配电网投资规模，计算出下一年度的招标需求基准量。再在预测基准量的基础上，考虑一定的增量，以形成协议库存招标批次间的余量滚动、衔接循环。

（4）分级开展平衡利库。根据“先利库，后采购”的原则，开展各级需求单位的平衡利库工作。物资部门根据各需求单位提出的物资需求，分级组织开展需求审核和平衡利库工作。各单位项目主管部门负责物资需求的核对和确认，物资部门会同项目管理部门和需求部门，召集履约、仓库管理人员采取分级的方式进行平衡利库工作，对照库存可用资源进行充分核减，形成最终经平衡利库后的物资需求。

（5）内外部协同配合。内外部协同管控是优化物资供应链的重要保障，强化物资供应链相关各部门、单位的共同参与，从需求预测、计划申报审查直至计划执行情况的分析，通过外部各部门（单位）、内部物资各专业的协同配合，进一步优化物资供应链。通过同一物料编码不同ID技术规范书的编制，实现前期计划精益管控促进后期履约顺畅。在技术规范书ID固化过程中，通过技术、设计、需求等部门（单位）的协同，在同一物料无法区分具体参数的情况下，通过技术规范书ID的固化，实现了物料加技术规范对应到实际的需求，减少了后期履约的难度。通过协议库存招标标包的优化划分、创新统购统配供应模式的开展，实现后期招标履约管控保障前期计划执行。在协议库存招标标包划分中，在招标采购环节，充分考虑各种规格需求预测可能存在的偏差，通过同一标包涵盖同类物资的所有规格，以标包金额作为合同依据的方式，弥补需求预测时物资结构可能存在的不足；在履约环节，创新开展统购统配，实现省公司统一采购统一配送，弥补了不同地区需求预测时的差异。

三、主要成效

1．减轻设计压力，提高物资计划准确率。通过采用通用化设计成果，设计人员直接选择配网项目所涉及的模块，查找所附物料清单，可便捷准确地选择物料，避免个体理解偏差造成的选择性错误，大大提高了物料申报和执行的准确率。截至目前配网物资计划申报准确率达到了100%。

2．整合和减少物料编码，提高计划申报标准率。通过已开展的配网物资通用化工作，物料品种大大减少，极大地提高了配网物资的通用互换性。

3．固化技术规范书，提高计划申报效率。技术规范书固化后，根据通用物料编码--技术规范的ID对照表，可直接上传技术规范ID，大大提高了计划申报效率；同时也减轻了技术规范书编制、审查的工作量。

4．通过配网物资通用化工作，降低配网物资库存压力。近年来，库存压力主要来源于配网物资。标准化设计后，库存进行全面梳理，加快盘活利库，大大减少了各类物资库存；通过实施协议库存，统购统配等管理模式，科学合理地制订储备定额，有效降低库存，减少资金压力。

5．通过需求侧的有效管控，利库成效明显。通过加强需求侧管理，积极开展分级平衡利库工作，有效利用库存呆滞物资。

计划管理论文范文第2篇

一、我国依法治税与税收计划管理的现状

我国税务系统一直在强调要依法治税，但是只要实事求是地分析我国当前税收工作的实际情况，就不难发现，税收任务仍然是一切税收工作的“指挥棒”。衡量各级税务机关工作质量如何，收入任务是否完成及超额多少始终是摆在第一位的指标。

现行的税收计划管理体制出现了两个不适应：一是与市场经济的建设和发展不适应，二是与依法治税的原则不适应。由此导致了在税源充裕之年，税务机关考虑来年税收计划的完成，往往会打埋伏；而在税源较紧时，税务机关就有可能收“过头税”，增加企业负担。完全以税收计划为中心的治税方针将破坏税收法治，损害税法的严肃性、权威性，助长人治思想和风气，体现不出公平税负的原则，削弱税收宏观调控的职能，从而影响到市场经济的正常发展，给强化税收征管、推进依法治税带来极大的阻力。

二、正确处理税收计划与依法治税的关系

依法治税是税收工作的灵魂，要求税务部门必须具有法制观念，按照法制的要求，规范税收运行的各个环节，将各项税收工作纳入法制的轨道。总之，税收的基础在于其法治性，要求税务部门必须依法治税。

（一）依法治税与税收计划是对立统一体

表面上看，二者是矛盾的。依法治税要求应收尽收，坚决不收“过头税”。但由于我国现行财政实行一级政府一级预算，税收计划编制是各级政府财政预算的重要内容，而财政预算考虑的主要因素是一定经济增长和财政支出的需要，这使得税收计划与实际税源之间往往存在不小的差距，这种情况在经济欠发达地区尤其突出，形成“寅吃卯粮”或人为的“蓄丰补欠”等种种与依法治税精神背道而驰的现象。但从二者的实质来看，依法治税与税收计划的对立只是表面上的对立，依法治税离不开税收计划，税收计划起着促进依法治税的积极作用；而正确的、对经济的持续发展起积极引导作用的税收计划必须始终贯穿依法治税的税收工作灵魂，因此，二者是对立的统一体。

首先，从计划的重要性来说，依法治税离不开税收计划。计划是对未来行动的事先安排。“人无远虑，必有近忧”。税收工作千头万绪，内容纷繁复杂，但组织税收收入始终是税务部门的一项中心工作，是全部工作的出发点和归宿。这是由税收的职能所决定的。要做好组织税收收入工作，税收计划是重要的前提。这是由计划工作的性质决定的。按照管理学的理论，税收计划的性质可以概括为五个方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创新性。每一个税收计划都是旨在促使税务部门的组织收入这一中心工作的完成，因此具有鲜明的目的性；税收计划的首位性在于相对于其他税收管理职能而言，税收计划处于首位，而且，它影响和贯穿于组织工作、人员配备、指导和领导工作以及监督和控制工作；税收计划的普遍性体现在它是各级税务人员的一个共同职能，只是随着税务人员职责分工的不同而具备不同的特点和内容；税收计划的效率性体现为正确的税收计划起着指导税务人员“做正确的事”以及“正确地做事”的促进作用；税收计划是对税收管理活动的设计，是针对未来可能发生的新情况而作出的，因而是一个创造性的管理活动的设计。

其次，“应收尽收，坚决不收过头税”的依法治税要求，是税收计划存在的内在因素。这是因为，第一，我国税法仍不够完善，税收立法层级不够，造成了税收刚性的弱化。目前我国经过人大立法的税收法规、条例只有《税收征管法》等4个，仍有20个税种是以国务院的条例和暂行条例形式颁布的，其中不少税收规定已经难以适应快速发展的经济形势，有的条例甚至已经沿用了40年而没有修订。第二，我国现阶段税收征管实践中存在征收与稽查脱节，应收不收或少收，责任不明。第三，税务人员整体业务素质、法制观念尚不尽如人意，税收“人治”观念仍未能被“法治”观念完全替换。因此，加强税收计划管理，用具体的计划性任务，督促税务人员恪尽职守，强化税收的刚性，在当前及相当长的时期内，有利于保证税收的应收尽收，实现依法治税。

再其次，税收执法环境欠佳是税收计划存在的外在因素。勿需讳言，目前一是我国公民依法纳税观念不强，社会诚信纳税的氛围不够，偷税现象严重。二是由于纳税人的信息资源未能实现有效共享，工商、银行等社会公共部门与税务部门之间，甚至税务部门的国、地税机关之间未能进行有效的联系和配合，对纳税人经济活动的监控手段比较落后，同时由于我国目前实行的是生产型增值税，由于其在税制设计方面的缺陷，未能涵盖生产的全过程，再加上目前我国实行的增值税未能覆盖整个经济领域（如涉及增值税进项抵扣的交通运输业征收营业税，大量购进建筑材料的建筑业征收营业税等），客观上形成了增值税抵扣链条的脱节，为不法经营者谋取不法利益提供了可乘之机。为了实现依法治税，达到应收尽收的目标，我国的现实情况决定需要一个收入指标去约束征纳双方的行为。此外，社会上各职能部门依靠职权收取的名目繁多的各种费用严重地侵蚀了税基，实行税收计划管理，有利于抵制非税收入，有利于“费改税”的进一步深化。

由此可见，税收计划有其存在的理论基础及现实需要，是实行依法治税的重要辅助手段，但如不能正确摆正税收计划在税收管理中的位置，过分倚重税收计划来保证财政收入的实现，则不可避免地出现税收计划与依法治税的税收工作原则的冲突。因此，在实际税收管理工作中，要正确处理二者的关系，趋利避害，充分发挥税收计划对依法治税的促进作用，使税收工作既有条不紊地开展，又严格实行依法行政，依法治税。

（二）正确处理二者之间的矛盾，促进依法治税

税收计划与依法治税的对立是既对立又统一的关系，二者互为补充，互相促进。二者的冲突是客观存在的，不容忽视的，处理不好二者的关系，会极大地损害依法治税的税收工作灵魂，甚至出现与依法治税背道而驰的结果。要处理好二者之间的矛盾，需要从以下几方面着手：

1、提高全民素质，营造诚信征纳的氛围，实现依法治税。依法治税内涵包括两方面内容，一是纳税人诚信纳税，二是税务人员依法诚信征税，实质上是通过自然人的诚信行为实现依法治税的目标。因此大力提高社会全员的素质，提高纳税人对税法的遵从度，提高税务人员的法治意识，营造诚信征纳的氛围，有利于实现纳税人应缴尽缴，税务机关应收尽收，实现依法治税。

提高人员素质需与制度建设双管齐下，用制度来保证教育的针对性和有效性。一方面要建立和健全税务征管考核机制，大力推行人机结合，提高计算机在税务征管中的运用程度，并加快建立税收监控机制，在税务、工商、银行、海关等各职能部门实行纳税人经营情况的有关信息共享，从税源产生的不同阶段、不同环节实施监督，尽量减少税收征管中的人为因素，实现由“人治”向“法治”的彻底转变。另一方面要建立和健全处罚机制，通过提高税务稽查人员的综合素质，实现有偷必能查的目的，增大偷税被发现的概率，增大违法风险，同时用完备的处罚制度约束征纳双方，实现纳税人应缴尽缴，税务机关应收尽收的依法治税的要求。

2、改革现行财政预算体制。由于我国现行财政实行一级政府一级预算，税收计划编制是各级政府财政预算的重要内容，而财政预算考虑的主要因素是一定经济增长和财政支出的需要，这使得税收计划与实际税源之间往往存在不小的差距。为了解决这一问题，可以实行中央大预算，即地方财政支出由中央财政全额拨付，从而解决地方实际税源与地方财政支出出现缺口的矛盾。但这种办法一方面不利于调动地方政府发展经济的积极性，容易形成小进则满，安于现状，停滞不前的局面，这既与时展的要求格格不入，而且实质上并未解决税收计划与实际税源发生偏差的问题。因此，这种方法既缺乏现实基础，又不能解决实质问题，只是将问题上交，将矛盾集中体现于中央财政。

3、提高税收计划的科学性。税收计划与实际税源不一致，除了上面所说的财政预算因素外，还有一个很重要的因素是我国当前的税收计划编制方式不够科学。长期以来，税收计划的编制一直采取“基数×（1+系数）+特殊因素”的方法，这种编制方法带有深厚的计划经济体制烙印，为了保证税收计划与经济发展水平相适应，满足依法治税的要求，应考虑实行“零基”税收计划编制法，而且税收任务应随着经济形势的变化进行必要的调整。同时应改进税收征管业绩考核指标，改变过去片面地强调税收任务完成的“一票否决制”，将考核的重点放在是否应收尽收上。在现行税收计划的编制方法不变的情况下，要改变税收计划与经济的发展存在较大偏离的客观实际，迫切需要提高税收计划的科学性，减少计划编制中的人为因素，降低税收计划的目的性，杜绝随意性。要提高税收计划的科学性，一方面要求计划编制必须立足于调查研究，开发行业税负测算软件，以科学的预测为基础，另一方面要建立纳税人税务信息资源的共享制度，全面、彻底地实现税源监控管理，再次要建立和完善事中、后续监督体系，从而充分发挥税收计划对依法治税的促进作用，避免不科学的税收计划的负面影响。

三、确立税收计划管理新思路

由于税收计划自身的特点，税收计划管理作为国家经济体制的重要组成部分，要适应社会主义市场经济体制的要求，客观上不是要取消税收计划形式，而是在相当长一段时期内更好地发挥税收调控作用和税收计划管理作用。目前，税收计划管理改革，一个重要的思路就是实行指导性计划，取消指令性计划。事实上，一项计划是否具有较强的可操作性，以及执行的实际效果是否与计划预测相符，都是取决于计划制定时是否科学合理。税收收入计划管理必须尊重客观经济规律，符合从经济到税收的财政理论，使税收收入目标决策科学化、规范化。

（一）做好税源调查和税收分析，提高税收计划的准确率。税收计划的编制必须借助于经济税源信息的准确、充分，它是税收计划管理的基础，计划的执行也是在及时有效地掌握和解决税源信息所反映的问题的基础上，才能真正得以顺利实施。全面、完整、连续的经济税源信息系统是税收计划管理水平不断提高的重要保证，它使计划管理不仅具有事后分析功能，而且具备可靠的前瞻性。

（二）开展税收预测，建立科学的收入预测模型。当前我国税收计划管理中存在的问题，主要表现在税收计划的编制缺乏科学依据。其原因是由于我国财税体制是以支定收，税收计划是根据财政部的收入预算制定的，而且在征收中税收收入计划必须完成，所以长期以来，在税务系统一直未开展税收收入的预测工作。缺乏税收预测而编制的计划，往往带有较大的盲目性和主观随意性，不利于税收计划管理乃至整个税收管理工作的开展。而通过税收预测的计划，能够使计划中模拟的税收环境和经济税源变化趋势更加接近客观实际，使税收计划更具有科学性和可行性。

（三）用“GDP税收负担率法”取代“基数法”的计划编制分配方法。通过对大量的有关税收与GDP数据进行的实证分析表明，税收收入的增长与GDP的增长存在着密切的关系，为制定科学合理的税收计划提供了有利条件和基础。GDP税收负担率相对稳定，又不受价格因素的影响，在横向上，可以反映各地产业构成对税收的影响程度和各地的征管水平，还可以进行不同国家和地区之间的税负比较；在纵向上，可以将各个时期的税负进行比较，以反映一定时期内税负变化趋势。

采用GDP税收负担率法编制税收计划，代表了税收计划编制方法改革的方向。但目前在实际工作中，尚未完全采用这一方法，而是将之与基数法和弹性系数法结合起来，综合测算编制税收计划。随着外部环境的改善和这一方法本身的进一步完善，在不久的将来，GDP税收负担率法将彻底取代基数法，成为我国税收计划编制方法的主流。

（四）取消税收计划指标下达时层层分解的做法。当今社会经济活动纷繁复杂，对每个纳税人进行准确的税收预测几乎不可能。在一个小的地域内，纳税户少，个别纳税户的经营变化都可能对整体税收带来很大的影响。因而税收计划是相对宏观的概念，税收计划分配不应层层下达，甚至落实到人。如澳大利亚的税收指标就只保留在联邦税务局总部，不下达于各联邦税务局。

（五）优化和完善税收征管质量考核体系。长期以来，在巨大的税收收入压力下，收入任务完成情况成了评价税务机关工作和领导干部业绩的惟一标准。在完成收入任务的耀眼光环下，往往掩盖了许多征管工作问题。推进税收征管质量考核将会克服过去“一俊遮百丑”，只重视完成计划任务、不重视税源税基全过程监控的现象。税务机关的工作中心将会围绕提高征管质量，抓漏征漏管、抓申报管理、抓税款入库、抓案件查处。

四、完善和加强税收计划管理的几点设想

税收计划管理作为我国税收管理的重要组成部分，对调动各级税务部门组织收入的积极性，促进征管水平的提高，确保完成国家财政收入任务发挥了非常重要的作用。但是，税收计划管理中也长期存在着一些问题，甚至对税收管理产生了一些负效应，一定程度上影响了税收政策的贯彻实施。改革税收计划管理，提高其合理性、科学性已成为当务之急。

（一）实事求是，增强计划管理的科学性。税收计划的制定，除了参考国民经济宏观发展计划和国家预算收入外，更应从经济税源的实际出发，紧密结合市场变化，遵循从经济到税收、积极可靠和留有余地的原则，以“发展变化”的总观点来预测分析经济税源，使税收计划尽量与实际税源相吻合。为做到税收计划的科学管理，要切实抓好涵养税源建设，通过加强对重点税源地区、重点税源行业和重点税源企业的管理，培植现有税源，发展潜在税源，形成梯级税源，努力实现从经济到税收的良性循环。应按税款100万元、50万元、10万元、5万元的级次分别建立省、地、县、分局（所）四级重点税源信息网络。为确保计划制定和分配的科学化、合理化，一要根据不同行业、不同所有者结构确定相应的调查方法和参数依据，为科学编制税收计划奠定基础；二要在具体编制计划过程中，采取因素测算法与抽样调查法进行综合验证，合理科学地确定每一因素，避免简单推算，提高计划准确度；三要开发设计出税收计划信息管理软件，建立纵向可与各级税务部门联系的征管数据库，横向可与各部门、重点行业、重点企业互相交流的反映市场动态的数据库，并科学地将这些信息分类、解释、分析、转换成编制、分配税收计划的正确依据。

（二）完善会计改革，保证计划执行的准确性。现行税收会计核算办法虽以申报应征数作为核算起点，建立了基层征收机关分户分税种明细账，但由于诸多方面原因，在基层会计实践中，除入库数额外，其他数据一定程度上缺乏真实性、完整性，影响了税收计划利用会计资料来计算税收增减因素、测算税收负担和税收增减幅度、预测税源及其变化趋势。必须进一步完善和加强税收会计改革，进一步提高计算机在计会领域的应用水平，全面真实准确地反映税源和税收收入以及欠税情况。

（三）注重调查研究，增强计划分析的针对性。没有调查就没有发言权。制定税收计划的同志应经常深入基层了解情况，及时反映征管工作中的新情况、新问题，掌握经济税源结构和变化情况以及发展趋势，提高预测税收收入的能力。在税收计划执行情况分析中，要实现定量分析与定性分析相结合，既要分析客观原因，更要分析主观原因，做到有情况、有数据、有比较、有办法、有预测，抓住重点。还要实行税收计划分析与税收统计分析相结合，充分发挥现有信息资料的作用。

计划管理论文范文第3篇

（1）促进了企业的管理流程和管理活动逐步规范化、科学化，促使企业的管理水平迈上了一个新的台阶；（2）将企业的资源进行统筹管理，促进了企业各种资源的优化配置，提高了企业各部门利用资源的效率；（3）有效地保持了企业生产经营规模的相对稳定，促进了企业产品质量的不断提升；（4）使员工的责任心不断加强，生产积极性不断提高；（5）使得企业的各项重大费用支出得到有效控制和监督，促进了企业运营成本的有效降低；（6）有效保证了企业年度经营目标的实现，全力推进企业向战略目标不断迈进。

二、综合计划管理工作的改进与完善

1.进一步提高计划制定的科学性和合理性

在制定计划的过程中需要进一步优化计划编制程序，规范计划编制过程，采用更加科学、合理、先进的计划编制方法。同时，加强对计划编制人员的专业培训，提高计划编制人员的专业知识水平和专业素养。另外，加强各部门之间的沟通和协调，充分反映和合理采纳各部门在计划制定过程中所反馈的意见，使企业的计划目标更加切合公司实际，降低计划调整的可能性和频率，从而提高计划制定的合理性、全面性和可操作性。

2.进一步加大计划执行的监控力度

公司需要进一步加大计划执行的监控力度，使公司计划的执行与预算的执行相结合，使公司计划的执行更具有刚性，从而保证计划的顺利实施和计划目标的顺利实现。计划的执行应该是刚性的，不得随意更改和变动，即使出现必要的变动，也应该能够做出及时的应对措施。因此，企业应该进一步加大计划执行过程中的监控力度，完善计划执行的各项监控手段和措施，从而维持计划的严肃性，保证计划执行的有效性和效率。

3.进一步加强对计划执行情况的分析力度

公司需要对综合计划的执行情况进行及时和详细的分析，发现计划制定和执行过程中存在的问题，认真分析和查找原因，从而为以后计划的制定积累经验，避免类似问题的再次发生。引入和采用更加先进和科学的计划执行分析工具和方法，使计划分析的结果更加准确、清晰和全面，从而可以更好地促进计划管理作用的发挥。

4.进一步完善对计划执行的奖惩机制

公司需要进一步细化和完善计划执行的奖惩机制，从而保证计划的合理制定和有效执行。企业的计划应该能够细化到与员工个人的绩效考核相挂钩，对计划执行较好的部门和员工给予嘉奖，对计划执行较差的部门和员工则不能采取一刀切的做法，应该具体问题具体分析，找出问题的真正原因所在，确定具体的责任人。理由充分合理的，可以适当的减轻惩罚，理由不充分不合理的，特别是给企业造成重大损失的，则应该从重惩罚，追究相关部门及其负责人的责任。综合计划管理是企业管理的重要方式和手段。企业应该结合自身所在行业特点以及自身经营的实际情况，利用计划管理中的科学方法，充分调动各部门编制计划的积极性，使计划的编制更加科学、合理，使计划的执行更加彻底、有效，从而实现统筹企业资源，提高资源使用效率，提高企业管理水平，提升企业经营效益。

计划管理论文范文第4篇

资金计划的事中控制就是在资金计划的实施的过程中对资金支付状况的监督与管理，事中控制可以起到控制执行结果、为查询与决策提供数据支持、保障支付单据的安全完整、树立计划意识的作用。为充分发挥上述功能，我们采用了以下方法：

1、建立有序的控制流程。

（1）差异审核与处理：对于每笔资金支付申请，均须对应资金计划，审核是否存在差异（包括超支、支付不足等情况），并对差异进行调查。当差异达到一定显著性（该显著性根据资金项目的特性从比例或绝对值上确定）的资金支付，均需找明原因，特别是计划外的资金支付，除非情况特殊并经领导研究批准，否则当期不予支付；（2）跟踪记录与多元报告：对于每笔已通过差异审核与处理环节的资金支付申请，均准确记录每笔支付的内容、金额、审核情况、差异金额、差异原因、处理结果、支付情况、资金来源等多项信息。在此基础上，根据不同使用者、不同使用区间的多元信息要求，提取并报告相应数据；（3）支付申请单据的传递，由于资金支付频繁，支付申请单据繁多，传递环节较多，在支付单据传递的每个重要环节都办理交接手续，并根据审核支付进度跟踪支付单据的位置并及时回收归位。

2、选择适当的工具。

为提高工作效率，我们充分挖掘办公软件功能，设计出与控制流程相配套的动态资金计划管理表格体系，该体系以实时记录资金的审核报送、计划差异原因、支付情况、未支付原因等的资金计划明细表为主体，并辅以多角度统计分析表、审核报送表、资金支付申请表等，形成表间联动以及相互稽核，不仅保障了准确性而且可以随时满足各类使用者对资金计划数据信息的多维需求。通过严格执行事中控制措施，对资金支付过程加以调整和影响，进而有效地控制资金计划的实际执行情况，使之与计划的差异控制在合理范围之内；使各级管理人员可以方便快捷的获取资金审核支付进度信息，做到心中有数，有效进行决策并开展相关工作；使资金支付单据顺利完成其在我公司内部的整个“旅程”，保证了财务证据的安全完整；树立并深化了公司各部门及各合作单位的计划意识。

二、培养资金计划意识

为充分发挥资金计划管理作用，各部门、各合作单位等工作主体作为资金计划管理系统工程中能动性最强的部分，应当转变观念、提高对资金计划的重视，在资金计划的各个环节都能够明确自身应承担的责任并积极执行。资金计划意识的树立与强化可从下面两点入手：

1、严格执行差异审核与处理

实际执行与资金计划的差异在审核与处理环节需由责任单位进行原因说明。我们严格执行这一规定，每一笔资金的支付都必须有经批准的资金计划，否则将被延长支付周期甚至面临不予支付的境地；计划内资金的实际支付金额应与计划支付金额接近，不应差异过大，否则将导致下期同类资金拨付金额被“打折”，资金需求不能得到充分满足。通过这样在资金计划的执行过程中潜移默化，使各责任单位逐步树立并强化资金计划意识，能够在提报资金计划时积极、认真、全面疏理和预计各项支付的金额与时间并提供详实充分的依据，在执行过程中充分理解分公司的资金计划事中控制措施并积极配合，进而达到优化后期资金计划的效果。

2、及时沟通与反馈

资金计划管理信息的反馈与沟通可以使各相关单位在统一计划、部署的原则下达到理解一致，并在及时掌握本单位相关信息的基础上，充分发挥主观能动性，进而树立和强化计划主体意识。计划管理单位通过与责任单位、合作单位沟通其涉及的资金需求种类与特征、需求数据报送渠道、估计依据编制要求、执行过程的工作流程及相关制度等，可以得到相关单位及人员的理解与配合；各责任单位通过与计划管理单位沟通不易归类的资金需求、资金计划执行过程中的特殊情况等，可以促进计划管理部门对资金需求规律的进一步认识；计划管理单位通过向各责任单位及时反馈资金计划的审批进度、经批准的资金计划、各阶段资金计划的执行情况，可以使各责任单位及时掌握本单位本期可支付的资金额度、已支付的数据，结合业务活动的进度判断资金的支付是否在按照预期有序进行，并采取措施解决影响资金计划执行的不利因素，进而充分发挥各责任单位的主观能动性。因此资金计划管理中注重沟通与反馈，可以避免资金计划管理成为个别部门的“自娱自乐”，使公司内部各业务部门、外部合作单位都能够理解资金计划管理的意义，配合并参与计划管理工作，形成良好的互动，共同促进资金计划管理的不断完善和优化。

三、总结

综上所述，通过认真疏理工作流程辨识资金需求类别及特征、确定责任单位、认真审核资金需求估计依据，并根据事后总结不断修正和深化对公司资金需求规律的把握，进而提高资金计划数据的可靠性，促进了工程资金的及时到位；通过建立有序的控制流程、设计适当的工具加强对资金计划的事中控制，实时掌握资金到位及支付情况，有效控制执行结果，发挥资金计划的管理职能；通过事中控制中对差异的分析与处理、与各方的沟通与反馈在公司内外部树立了一定的资金计划意识，增进了合作单位的理解与配合，从而为地铁工程建设创造了良好的资金条件。既最大限度的节约资金成本，又为公司各项建设管理工作及时提供充足的资金保障，实现建设资金使用的效益最大化。

计划管理论文范文第5篇

1.1系统构成

车站计划管理系统采用基于后台数据库模式的C/S架构方式，分为中心服务子系统和车站应用子系统两大部分。中心服务子系统共一套，包括数据库服务器系统、应用服务器系统和接口服务器系统。中心服务器子系统采用双机热备模式工作，在用服务器发生故障时可自动切换至备用服务器，保证了系统的高可靠性。车站应用子系统由于各个车站的站场特点、需求应用等方面的要求不完全一致，因此，每个车站的应用子系统的数据配置也各有分别，采用独立的车站应用系统软件。

1.2工作原理

车站计划管理系统后台数据库系统采用业界主流的Ora-cle11g版本的数据库管理系统软件和高可靠性的独立冗余磁盘阵列（RAID），承担了所有数据的实时存储、定义、维护、访问和更新等功能，满足应用服务对数据的查询响应，实现平台上的数据共享等功能。中间业务逻辑层包括应用服务器和接口服务器系统，主要完成业务数据的逻辑运算，数据处理、数据转发，实现与其他程序进行连接和数据交换等功能。上层人机交互界面层即车站系统终端用户I/O操作界面，负责接收用户输入，展现运算结果等，通过应用服务器实现数据的处理和转发，通过数据库服务器实现存取数据，当数据库服务器和车站系统因故发生中断时，可将数据存储至本地，待连接正常后通过操作将数据转存至数据库系统。车站应用系统程序对运行的根目录没有特殊的要求，可以把程序文件夹放到任何目录，但要保证文件夹本身内容的完整性。

2数据库连接中断的原因分析及处理

2.1数据库中断后的注意事项

车站计划管理系统运行过程中，数据库因故连接中断时，为避免数据丢失，需执行相应的操作将数据进行本地存储，同时及时查找故障原因进行恢复，在没有执行本地存储操作时，严禁关闭车站计划管理系统。操作过程为：点击计划管理系统“用户管理”→“转存到本地”菜单，将数据转存到本地；待故障恢复后，再点击“用户管理”→“提交到数据库”菜单，将本地数据提交到数据库。

2.2原因分析及处理方法

造成数据库中断的原因有多种，物理硬件、软件程序、网络通道等都是可能的因素。因此，正确的判断方法，能够及时发现导致故障的原因，合理的处理程序，能够有效缩短故障的延时时间，从而尽快恢复设备的使用。作者根据自身的工作经验，总结出导致车站计划管理系统终端和数据库连接中断的四种主要类型的故障：

2.2.1网络通道中断

数据库中断后，首先应考虑网络通道方面的原因。此种故障较为容易判断，但故障点的判断尤其关键。首先运行ping命令检查连接到本地交换机的通道是否连通，若不通，则检查本地局域网线路或本机网卡是否存在问题；如果局域网连接正常，则继续检查到中心交换机、数据库服务器之间的通道是否连通，根据逐段检查，逐段排除的方法进行判断处理。网络通道故障的判断方法应以系统网路拓扑图为依据，根据网络中各节点的状态来判断故障的根源。节点的划分以车站局域网为一个节点，中心局域网为一节点，中心和车站之间的通信大通道为一节点，判断出故障在某一节点之后，再在此节点内进行仔细排查。除去技术方面的排查方法，利用经验或个体和群体之间的差异也可对故障进行分析，例如，如果单个车站局域网内一台或多台设备同时不能和数据库正常连接，可考虑故障发生在局域网内，而如果所有车站局域网设备网络连接均出现错误，可重点考虑是通信大通道中断或中心系统发生问题。网络通道问题通常多发生在网线配线架接头和终端系统的网卡接口上，施工或平常的日常检修作业有可能会碰到配线架或电脑终端的网线接头，造成网线的虚接。此外，交换机的配置错误或故障，网线的损坏、光缆的断裂也会导致此问题的发生。

2.2.2中心数据库服务器系统故障

导致数据库系统发生故障的原因有很多方面，总结起来主要是以下几类：

（1）事务内部的故障：事务内部故障可分为预期的和非预期的，其中大部分的故障都是非预期的。预期的事务内部故障是指可以通过事务程序本身发现的事务内部故障，可通过将事务回滚，撤销对数据库的修改来恢复。非预期的事务内部故障是不能由事务程序处理的，如运算溢出故障、并发事务死锁故障、违反了某些完整性限制而导致的故障等，通过强制回滚事务，在保证该事务对其他事务没有影响的条件下，利用日志文件撤销其对数据库的修改来恢复。

（2）系统故障：系统故障也称为软故障，是指数据库在运行过程中，由于硬件故障、数据库软件及操作系统的漏洞、突然停电等情况，导致系统停止运转，所有正在运行的事务以非正常方式终止，需要系统重新启动的一类故障。这类事务不破坏数据库，但是影响正在运行的所有事务。可等待计算机重新启动之后，对于未完成的事务可能写入数据库的内容，回滚所有未完成的事务写的结果；对于已完成的事务可能部分或全部留在缓冲区的结果，需要重做所有已提交的事务（即撤销所有未提交的事务，重做所有已提交的事务）。

（3）介质故障：介质故障也称为硬故障，主要指数据库在运行过程中，由于磁头碰撞、磁盘损坏、强磁干扰、天灾人祸等情况，使得数据库中的数据部分或全部丢失的一类故障。使用数据库备份及事务日志文件，通过恢复技术，恢复数据库到备份结束时的状态。

（4）计算机病毒故障：计算机病毒故障是一种恶意的计算机程序，它可以像病毒一样繁殖和传播，在对计算机系统造成破坏的同时也可能对数据库系统造成破坏（破坏方式以数据库文件为主）。对于已感染病毒的数据库文件，使用杀毒软件进行查杀，如果杀毒软件杀毒失败，使用数据库备份文件，以软件容错的方式恢复数据库文件。另外，应定期检查服务器本身磁盘的状态，防止存储空间因数据占用过大造成系统崩溃，加强告警日志文件的分析和处理，检查数据库管理软件的运行状态，以及终端系统接点的配置是否正确，系统负载均衡配置是否正确等等。

2.2.3车站应用终端数据库客户端配置不正确

车站计划管理系统中心数据库采用Oracle11g数据库系统，车站终端需要安装Oracle数据库客户端并进行正确配置。数据库客户端的配置涉及到数据库服务器的IP地址（或主机名）、数据库服务器的侦听端口号、数据库名称等，应仔细检查核对，如果安装不正确或配置错误，则车站应用系统就无法连接到中心数据库系统。在通道畅通和中心服务器设备正常情况下，利用客户端配置完成后，利用本系统的服务名进行测试连接，如果测试成功，则配置正确，如果测试错误，会弹出错误的提示框，应重新检查配置是否正确。

2.2.4车站应用终端数据库配置文件不正确

车站应用系统的数据库配置参数文件位于车站应用程序文件夹内的ini文件夹下，其中config.ini配置文件包含了程序连接的数据库相关的信息，使用记事本打开即可查看配置信息。配置参数文件主要包括数据库类型、用户名、用户密码、数据源名称等，其中服务名为本机配置的数据库服务名，用户名为相应车站计划管理系统连接Oracle数据库中的用户名称，密码为相应车站计划管理系统连接Oracle数据库中的用户密码，驱动类型支持两种驱动类型Oracle和微软，如果使用Or-acle驱动，填写“Oracle”，如果使用微软驱动，填写“MS”。如果不能确定是否是配置文件的问题，可使用数据库客户端的一些工具如PL/SQLDeveloper或者在SQLPLUS下使用“CONN用户名/密码@服务名”命令直接连接数据库，如果在这种情况连接正常，则说明配置存在问题。在车站应用程序关闭的情况下对config.ini直接进行修改并保存即可。

3结束语

在日常运行生产过程中，如果计划管理系统发生问题，应遵循一定的处理原则，中心和车站维护人员之间要协调指挥，分级处理，从全局全网的概念出发，做到先中心设备，后基层网设备；先服务器，后其他设备，先网络设备，后局部设备，尽量减少故障的影响范围。同时，鉴于日常生产环境的复杂性，人员的误操作、系统服务器或终端感染病毒等也是造成故障的重要原因，因此，加强相应的准入认证机制、建立防火墙系统以及建设相应的安全管理制度，是减少故障发生的主要手段。

计划管理论文范文第6篇

（1）一级进度计划：工程的总体进度计划，即一级里程碑，跨度从核岛浇筑第一罐混凝土（FCD）至机组完成全部启动试验投入商运（COD），内容包括此间的设计、采购、土建、安装、调试启动十阶段以及执照申请等重大里程碑和关键活动，是合同商务谈判中进度条款的依据，是二级进度计划的基础和输入。一级进度计划由工程总包单位-中广核工程有限公司据可研报告的总工期设置和参考电站经验，向业主公司起草建议稿，由业主公司总经理部批准生效。一级进度原则上不予变更，是牵引项目总体进度的纲领；如必须变更，需由业主总经理部同意，董事会批准。

（2）调试二级进度计划：是项目调试进度控制工作的基准进度。调试二级进度计划以项目调试关键路径为基础，以核岛系统和总体试验为主线，严格控制冷试、热试、装料、并网、商运等关键里程碑节点。二级进度计划主要包括各系统的调试开始时间、系统可用时间和各系统临时运行移交TOTO签字时间，是各专业编制三级、四级等详细计划的依据。在一级进度计划生效后，工程公司会按职能分工开展跨板块的接口与协调进度计划编写；其中，设计、采购、土建、安装板块的二级进度计划须在一级进度生效后四个月内提交业主公司备案；调试二级进度计划则须在首个单系统调试前一年提交业主公司审查、备案。

（3）调试三级进度计划：以二级进度计划为依据，首先考虑各系统间的调试逻辑关系和前提条件，以实现调试计划的可操作性。二级进度计划中规定的关键点/里程碑日期均须反映到三级计划中。三级计划以各系统调试程序执行为基本要素编制，并应包括重要的运行和施工等外部支持活动。该层次及以下的进度计划由工程公司及其分包商自行编写，无须报备业主公司；但调试三级进度计划有其特殊性，因为调试过程与接产3T移交过程是有机结合的，《调试三级进度》也就是工程/生产双方联合生效的《移交接产进度计划》，因此需要与生产线提前充分沟通，共同确认。

（4）调试四级进度计划：以三级进度计划为依据，由试验负责人（TS）牵头编写，包含调试准备（人力、文件、工具等）、调试试验步骤和运行/维修移交等调试工程中的重要活动。调试四级进度计划主要体现在联调各阶段的母本计划，如CFT母本计划、装料母本计划、DEM34母本计划等。

（5）调试（双）周计划（五级）：安排一周现场调试工作内容的进度计划。每周由调试各专业会同生产、设计、施工等单位召开周计划会，讨论上周进展、下周主要安排，并重点对调试各专业间的系统配合和制约调试进度的问题进行协调。

（6）调试三天滚动计划（六级）：据母本计划和周计划，安排三天内联调试验区域所有活动。进调阶段后，启动总指挥负责组织调试启动工作组（OSG），召集设计、安装、运行、维修等单位代表召开日计划会，协调总体试验区域内所有试验活动和工作，对前一天完成情况进行检查，对后两天工作安排进行布置。除上述六层进度计划，实际工作中还针对重大项目编制专题进度计划。具体工作谁执行谁编制，谁编制谁管控。如调试启动过程中的“临界专项计划”、“冲转\并网专项计划”等。

二、核电站调试进度计划的控制

（1）计划控制：包括计划、实施、检查、分析比较、调整和修订。从编制计划开始，经过实施过程中的跟踪检查，收集相关实际进度信息，比较分析实际进度与计划间的偏差，找出原因和解决办法，确定调整措施，再修改原进度计划，形成动态闭环管理。建立进度控制会议制度，通过调试日计划会、周计划会、专项例会和项目协调会等形式协调处理实际出现的各种问题，从而确保进度计划的有效实施，实现进度控制目标。

（2）计划跟踪：计划的跟踪包括本期内作业的实际开始、完成日期、尚需工期、完成比例和资源用量等，将计划执行数据与目标计划进行对比。各级计划工程师对不同计划的特点和需要，及时录入调试的进展情况，进行进度计算和分析，为有效控制进度提供客观依据。

（3）计划修订：调试各执行队办负责本专业调试三、四级进度计划的修订。在不影响三级进度计划的情况下，对四级进度的修订可以直接修订；否则需填写《进度变更申请单》，并评估其修订是否会对一、二级进度产生影响。

三、核电站调试启动各阶段母本计划

调试母本计划即阶段性联调试验的总体计划，编制要求完整有效：该阶段的联调试验项目必须完整，并确保关键路径的合理性和最优化；主线计划中项目的逻辑关系须准确，并符合现场作业的工艺流程；所有项目须遵守技术规范、定期试验大纲及其他上游文件的相关要求；统筹安排项目的时间窗口，合理配置资源。母本计划一般在参考计划的基础上，由生产、调试共同编制。基本流程是据最新版本的参考计划，双方计划工程师将之前收集的项目添加到预先确定的机组主线各试验平台，再组织各相关方对所列项目反复检查确认，优化调整，主要内容有：确认是否符合运行技术规范、化学与放射化学规范、定期试验大纲、运行维修程序、经验反馈、管理程序暂行规定、会议纪要等的要求；与核安全监管当局监督要求的一致性；主线各试验平台下与核安全设备可用性要求的一致性等。母本计划一般要求在联调试验开始前一个月出初稿，以供各相关方审核、讨论、反馈；两周前正式出版，以供各相关方提前熟悉，做好演练，准备预案等。

四、调试/生产一体化计划

所谓“一体化”，即将现场以工程线、生产线，分包商三方为责任主体的调试试验、运行和维修、土建安装等全部作业进行统一管理，以求最大限度的规避交叉作业风险、降低相互影响、统筹配置资源、优化关键路径的计划系统。一体化计划并非一份孤立的计划，而是一套科学的系统，是调试启动期间工程、生产双方的工作方法，是对现场活动统一组织、统一指挥、统一计划的管理机制。宏观上讲，移交接产计划、调试母本计划、调试启动三天滚动计划等由各责任方联合产生的计划都属于一体化工作范畴。

五、调试启动三天滚动计划

核电站调试计划管理体系、一体化计划运作的最终端产品是“调试启动三天滚动计划”，即日计划，是指挥现场工作有序开展的唯一依据。三滚计划由日计划会产生，承接各阶段的母本计划。具体是将母本计划项目拆解到24H刻度，设定日工作进度，并按即日起三天进行滚动；滚动过程中跟踪过去24H作业执行情况，通过及时调整主线来消纳延误或提前，保证主线计划的连贯性；多方分析临时增加的非母本项目，保证工期、质量安全可控。三天滚动计划由调试计划、生产计划、核安全顾问、运行启动经理、调试经理联签生效全场，调试和生产跟踪各自活动执行情况，一并协调现场问题，确保各项目按计划执行，实现对联调试验过程的精细化控制。

六、结束语

综上所述，核电站机组调试启动期间计划管理体系分六个层级：一级设定联调总体进度目标，二级将联调拆分进行阶段管理，三级控制联调所需系统3T流程进度，四级细化联调母本计划，五、六级分专业按周、日推动具体工作；六个计划层次目标统一进度匹配，以“一体化计划”为抓手配套使用，最终通过计划体系的管理运作实现了对现场进度的有效控制。

计划管理论文范文第7篇

计划管理是企业管理各项职能的前提和基础，并且还渗透到其它管理职能之中。企业计划管理的内容包括：1.制定计划。根据企业长远发展规划和公司有关指令信息,结合本单位现阶段生产情况和集团公司下达的各项经营指标，组织有关人员制定年度计划，为企业的一切经营活动确定目标。2.执行计划。年度计划确定后，财务将各项指标计划层层分解到各部门，各部门落实计划任务,分解制订本部门季度、月度计划，组织实施，保证企业各项生产经营活动协调有序进行和年度计划的完成。3.检查分析。计划和企管部门定期利用各种生产统计信息和其他方法（如经营活动分析、专题调查资料等）检查计划执行情况,并对计划完成情况进行考核,据此评定生产经营成果。4.调整计划。在计划执行过程中，如遇环境条件发生变化，及时对原计划进行调整和修订，使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。通过这四个过程，企业便能合理地利用人力、物力和财力等资源，有效地协调内外各方面的生产经营活动，从而保证计划的有效性和可行性。

二、企业计划管理存在问题及对策

1.缺少可靠可行的计划，企业经营活动处于盲动状态。在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈，企业要生存、要发展、要保持可持续发展的态势，任何一项经营活动都不允许处于盲目的、盲动的状态，其经营效果必须处于可控状态下，这就要求企业必须科学编制可靠可行的企业计划，但实际工作中，有的企业计划分析不全面、不系统，可行性不够，有的甚至没有计划，导致企业竞争力下降，屡遭挫败。值得强调的一点：制定计划必须客观、严谨，不能脱离生产实际，更不能依照往年惯例、不加分析随意编制。譬如在编制生产经营计划过程中，我矿生产能力为340万吨/年，故每年公司给我矿制定的原煤产量计划基本变化不大，直观上感觉相邻几年指标似乎应该差不多，其实不然。例如工效、电力消耗、单产等指标，主要受产量限制，故变化不大，可以参考往年指标，但如煤层生产能力指标，在原煤产量相同的情况下，由于每年所采煤种不同，煤层厚度发生变化，采煤面积也相应发生变化，导致煤层生产能力指标相差很多，就不能机械地去套用或参考往年指标，否则其科学性就无从谈起。建议企业一定要编制科学的计划，并对其实施有效管理。只要有了“计划书”，就说明企业的经营活动在执行前经过了科学预测、全面分析、系统筹划，以及对计划执行过程中可能出现的偏差制定了相应的措施，从而确保企业经营活动结果是可预测、可控制的。

2.计划制定依据不充分，对市场反应的灵敏度很低。从煤矿企业计划编制的一般流程来看，其编制的主要依据是核定生产能力和上级公司下达的各项经营指标，而缺乏对市场需求的分析。随着市场经济的发展，市场的主导作用越来越强，企业在制定计划时只有积极响应市场的变化，满足市场的需求，才能达到企业资源的最优配置，产销均衡，从而以最小的成本，获得最大的经济效益。如果企业缺乏对市场的分析，则会使其制定的计划对市场反应的灵敏度很低，从而造成大量产品的积压，甚至被市场牵着鼻子前进，处于非常被动的局面，这一点我们在2014年已经深有体会，全国煤炭市场严重供大于求，煤炭价格持续下跌，煤企效益下滑、资金压力增大、经营举步维艰，国内很多煤炭企业不得不限产、甚至停产，作为产煤大省的山西，GDP也因之严重受损。建议成立市场调研部，加强对煤炭市场的分析，了解政府意向，收集外部市场需求和客户反馈信息，较准确地预测并制定计划，减少库存积压、资源浪费等现象。譬如这两年山西省委希望把“黑色”煤炭变“绿色”，我们就应该考虑如何来实现这个梦想，深入市场调研，寻求新方案，制定合理的投资计划，用较短时间、较少投入使煤炭企业走出困境。

3.计划管理程序不严密，职责分工不清晰。每个企业计划管理需要有一个完整、严密的管理程序，将计划的制定、实施、调整、监督检查与考核等内容清晰地反应出来，在程序中明确各环节的审批手续，分清各部门以及各岗位的职责与分工，这样才能使计划管理真正发挥其指导、调节和控制的作用。但目前许多企业还没有形成严密的管理程序，各部门与岗位的职责分工也不是特别清晰，导致计划管理流程存在漏洞，计划管理工作存在风险；企业管理中没有明确的职责分工，造成各部门以及各岗位对计划工作相互推诿，出现计划的某些环节无人管理，导致执行不力，出现问题也无从追究责任的现象。建议企业建立严密的计划管理程序，指定项目负责人和相关单位，明确各部门岗位权责，使计划管理工作有章可循，有源可溯。

4.缺少经营活动分析，削弱了企业的市场竞争力。目前，企业虽通过综合统计报表将各阶段指标的完成情况用绝对数、完成计划相对数和同期比较盈亏数等如实反映，但只是通过数字来解释指标的完成效果，缺少对经营活动的详细分析，无法反映出导致数据变动的原因，是受市场影响还是企业内部生产条件变化所致，无法评定生产经营成果，更不能为高层管理者提供决策信息和依据，削弱了企业的市场竞争力。譬如某集团公司，虽然建立了经营分析系统，要求所属煤矿和子（分）公司按时如实将本单位财务、生产、综合经营指标数据（包括产量、收入、利润、工效等）录入系统并上传，经营管理人员通过与计划对比分析向高层管理者汇报，但由于各单位没有书面分析材料，仅依靠数字确实很难分析出影响指标变动的原因，也就不能针对性找出相应的解决办法。建议各单位完善书面分析材料，详细说明指标变动原因，同时上级部门要定期检查企业计划完成情况，并将组织经营分析活动成为常态，提高企业的市场竞争力。

三、结语

总之，在现代市场经济条件下，计划仍然是企业经营活动的基础，计划管理仍然是煤矿企业管理的重要方面，经营决策者为实现自己的目标体系，必须不断地夯实和巩固这个基础，提高计划的科学性，加强计划管理，经济地使用现有资源，控制和协调生产经营活动，把握未来发展获得最大组织成效，为企业的可持续发展奠定良好的基础。

计划管理论文范文第8篇

1)项目统筹计划目的是建立项目的总体时间框架，在合同签订前

要根据以往经验编制主计划(属于统筹计划中的一个环节)作为合同计划。但由于缺乏足够时间和资料进行仔细研究，该计划可能有不合理处，应该说，在项目的初始阶段，这种不合理是允许存在的。问题在于，在资料逐步丰富后，工程步入正常施工轨道前，没有及时编制项目总体统筹控制计划，或者囿于主计划一成不变，不进行合理调整。例如A项目(投资2．1亿元的化工项目):在专业工程管理公司介入该项目前，该项目总技术负责人已组织人员编制了《项目进度表》，根据其内容，等同于第一级计划中的项目主计划，计划总体时间框架从2003年2月初至2003年12月底投料试车完。但从2003年3月底开始，工程实施就远远偏离了主计划的要求，主计划要求4月中旬主体工程施工单位进场，招投标工作也如期进行，但由于前期设计准备工作不足，图纸未能如期到达，地基处理工作考虑不周，拖延了工期等原因，主体工程施工单位实际进场时间是2003年8月上旬，拖后了4个月。

2)编制统筹网络计划，调整主计划时

中交时间往往受限，使统筹计划不尽合理，而执行计划被动地受不合理的统筹计划限制编制，没有发挥承上启下的中间计划的作用，只是盲目服从第一级计划，因而成了空头计划、应付计划，实际操作不可行。例如A项目:工程管理公司到位后立即组织编制总体统筹网络计划。由于业主出于市场考虑，将中交时间限制在2004年3月28日前，给计划编制造成困难，在一些工作明显滞后，不可能按计划完成的情况下，也被迫生硬地安排了，高压配电柜3月初才能到货，却要求3月底中交，而正常情况下高压配电柜至少应在中交前3个月开始安装。可以想见，这样编出的计划在一段不长的时间后又成为了墙上的摆设，下一级执行计划即使按此进行安排，也是流于形式，难以执行下去。

3)统筹计划编制前缺乏与各专业的沟通协调

往往受编制时间、资料、经验水平等限制，简单套用以往经验，实际工作中计划讨论不足，第一版提交后就被搁置一旁，需要磨合的设计、施工、采购各环节不能紧密相扣，造成与实际进一步脱节。

4)统筹计划修改调整机制不够灵活

调整滞后，甚至在工程中、后期不再进行调整，成了虎头蛇尾的计划，实际实施过程变成走一步看一步，前期花大量的时间编制统筹工作，却没有起到应有的作用，浪费了宝贵的人力和时间。

2指导性和可操作性的建议

1)在实际工作中，项目主计划与工程实施情况经常有较大出入，这种情况应该说是正常的。

为了减少与实际情况的差距及便于调整，主计划应尽可能多地留有调整余地，并在设计、施工、采购等各专业人员到位后，立即收集资料，组织编制统筹网络计划，对主计划进行调整。此时计划应尽可能按实际安排，不要违反专业的一般工作逻辑，以便下一步计划有序开展。

2)根据经验和主计划，一般项目工期会确定在一个大致范围内

但因为每项工程都有与别不同之处，即使是同样工艺、规模的装置，有的平面布置不同，有的场地条件不一，建议不要在总体统筹计划未编制前强加长官意志，定下框框，给编制造成困难。应在编制初步完成，提交上级审阅，上级在科学、合理的前提下对压缩设计、采购和施工的时间提出意见，最终经讨论确定控制目标。目前常出现业主在计划编制前硬性规定工程中交时间的情况，然后统筹计划按此倒排，执行计划再按统筹计划倒排。倒排并非完全不可行，有时也取得了比较好的效果，能使各环节想尽办法挖潜力，工作安排得紧凑。但本人认为，至少应先排出第一版统筹计划，打好工作基础，在进行讨论时才按情况调整，提出对中交时间合理的限制要求。这时提出的调整要求往往比较合理，有一定可操作性，可按讨论结果进行合理倒排。工程前期工程管理部门组织设计、施工、采购人员反复讨论磨合，排出第一版统筹。但上级出于及时出效益考虑，在此时提出了苛刻的时间要求，使原来计划面临重大调整，只能按时间点倒排施工统筹。为了达到要求，一些必须的工序被略去了，不仅实际施工很困难，在随后进行供应、设计统筹时，也出现相关点不对应的问题。不实的统筹成了应付领导的计划，对上级造成误导，最终不利于上级对全盘工作的安排。本人认为，总目标确实达不到时，应该据实向上级反映，以便及时作出战略调整。

3)进行统筹计划时应邀请设计、供应、施工方参与讨论，往往需要多次调整才能得出合理安排。

对重要控制点要尽可能确定合理时间，使在未来计划调整中不做大的改动。只要主控制点能达到要求，整个项目就很有可能按计划实施完毕。

4)实际实施存在问题时，计划应及时相应调整。

建议上墙的总体统筹计划应采用活动、可调、成本低的形式，如用白纸打印形式，以便及时更换。

计划管理论文范文第9篇

从综合计划管理的实施情况来看，这一管理方法有效地提高了企业的管理效率，这主要体现在以下六个方面：（1）促进了企业的管理流程和管理活动逐步规范化、科学化，促使企业的管理水平迈上了一个新的台阶；（2）将企业的资源进行统筹管理，促进了企业各种资源的优化配置，提高了企业各部门利用资源的效率；（3）有效地保持了企业生产经营规模的相对稳定，促进了企业产品质量的不断提升；（4）使员工的责任心不断加强，生产积极性不断提高；（5）使得企业的各项重大费用支出得到有效控制和监督，促进了企业运营成本的有效降低；（6）有效保证了企业年度经营目标的实现，全力推进企业向战略目标不断迈进。

二、综合计划管理工作的改进与完善

1.进一步提高计划制定的科学性和合理性

在制定计划的过程中需要进一步优化计划编制程序，规范计划编制过程，采用更加科学、合理、先进的计划编制方法。同时，加强对计划编制人员的专业培训，提高计划编制人员的专业知识水平和专业素养。另外，加强各部门之间的沟通和协调，充分反映和合理采纳各部门在计划制定过程中所反馈的意见，使企业的计划目标更加切合公司实际，降低计划调整的可能性和频率，从而提高计划制定的合理性、全面性和可操作性。

2.进一步加大计划执行的监控力度

烟草企业需要进一步加大计划执行的监控力度，使公司计划的执行与预算的执行相结合，使公司计划的执行更具有刚性，从而保证计划的顺利实施和计划目标的顺利实现。计划的执行应该是刚性的，不得随意更改和变动，即使出现必要的变动，也应该能够做出及时的应对措施。因此，企业应该进一步加大计划执行过程中的监控力度，完善计划执行的各项监控手段和措施，从而维持计划的严肃性，保证计划执行的有效性和效率。

3.进一步加强对计划执行情况的分析力度

烟草企业需要对计划的执行情况进行及时和详细的分析，发现计划制定和执行过程中存在的问题，认真分析和查找原因，从而为以后计划的制定积累经验，避免类似问题的再次发生。引入和采用更加先进和科学的计划执行分析工具和方法，使计划分析的结果更加准确、清晰和全面，从而可以更好地促进计划管理作用的发挥。

4.进一步完善对计划执行的奖惩机制

烟草企业需要进一步细化和完善计划执行的奖惩机制，从而保证计划的合理制定和有效执行。企业的计划应该能够细化到与员工个人的绩效考核相挂钩，对计划执行较好的部门和员工给予嘉奖，对计划执行较差的部门和员工则不能采取一刀切的做法，应该具体问题具体分析，找出问题的真正原因所在，确定具体的责任人。理由充分合理的，可以适当的减轻惩罚，理由不充分不合理的，特别是给企业造成重大损失的，则应该从重惩罚，追究相关部门及其负责人的责任。

三、总结

综合计划管理是烟草企业管理的重要方式和手段。企业应该结合自身所在行业特点以及自身经营的实际情况，利用计划管理中的科学方法，充分调动各部门编制计划的积极性，使计划的编制更加科学、合理，使计划的执行更加彻底、有效，从而实现统筹企业资源，提高资源使用效率，提高企业管理水平，提升企业经营效益。

计划管理论文范文第10篇

如果在执行计划的过程中，国家政策或自然环境等方面发生变化影响到计划的实行，那么就要做好相应的调研分析工作，及时对原有的计划进行改进和完善，确保油田企业的经营活动能够不受到影响。如果企业在开展经营活动前就已经有了“计划”，那么企业在经营过程中就会对发展前景做出一定预测，对有可能出现的问题做好的应对准备，确保企业的经营活动能够处于良性发展的轨道中。

2计划管理的特点

计划管理是企业经营发展的重要手段，尤其是对于油田企业来说，更是促进其健康有序发展的重要保障。但油田企业在执行全面计划管理的过程中，必须要对计划管理的特点进行分析和研究，只有充分掌握了计划管理的特点，才能在现实的生产经营活动中发挥出应有的价值和影响。一般来说，计划管理主要具有前瞻性、目的性、可行性以及约束性和效益性等特点。前瞻性是指在企业开展经营活动之前，对活动目标、任务以及方法等方面做出的预测和确认，这些工作主要是在相关部门的政策指导下进行的，立足于企业自身的实际特点来对企业的发展做出科学的预测。目的性是指企业在某一段时间内，根据当时所处的环境而编制出相应的生产经营计划，对未来一段时间的生产经营做出指导，使企业更好地发展。

3油田企业如何实行全面计划管理

鉴于全面计划管理对于企业的生产经营具有重要的促进作用，在油田企业的现实发展过程中，应当积极推行全面计划管理。首先，做好管理格局的构建工作，在以市场分析和上级要求为导向的前提下，从制度建设着手，以流程创新为突破点，切实落实好全面计划管理，发挥其应有的作用和影响。其次，完善相应的规章制度，推动计划管理全方位覆盖。这对于强化计划管理效率，提升经济运行质量等方面具有重要的积极影响，能够为油田企业全计划管理的实行提供重要的制度保障。最后，在实行全计划管理的过程中，油田企业要牢牢把握生产需求要素，促进生产经营一体化的实现，将对效益的追求渗透到生产经营的所有环节上，这也是全面计划管理的关键所在。

4油田企业在实行全面计划管理时应把握的要点

4.1抓住全面计划管理的重点内容

全面计划管理工作属于阶段性工作，不同的阶段其计划的内容与重点也有所不同，因此，油田企业在加强全面计划管理过程中还应当注重把握相关要点。要根据计划管理的阶段性特点，抓住计划管理的重点内容，通常情况下，根据步骤划分的话全面计划管理能够被分为事前、事中以及事后3个阶段。事前管理就是指为企业在一定时期进行的经营活动而制定的计划的编制和审核工作，在此阶段主要是企业对这一时期生产经营活动的超前预测，但是该阶段对于企业的条件要求较高，当前绝大多数企业都不具备完全掌控该阶段的能力。事中管理则是指对企业执行“计划”过程中的工作绩效进行监督、检查与纠编。事后管理就是企业对一段时期内的计划管理所取得的成效进行分析和总结，对相关的经验、资料与考核结果进行归档备案处理。

4,2强化管理工作的目标化建设

作为影响力较大的资源型企业，油田企业必须要使自身的管理工作变得目标化，即企业在生产经营活动中始终都具有一定的目标，这些目标能够为企业内部各部门以及各环节的工作提供指导帮助。要想建立起多层次的目标管理系统，企业就要从长远的角度出发，根据生产经营的实际特点来将长期、中期以及短期的经营目标区别开来，将发展目标进行分层处理，逐级实现。同时，油田企业所制定的目标还应当尽量具体化和明晰化，使各部门以及员工能够清楚地看到前进方向，使员工能够朝着目标奋斗。