驾驶员绩效考核方案范文

驾驶员绩效考核方案范文第1篇

关键词：物流企业；成本管理；精细化措施

如果企业对物流管理科学有效，则会保证企业获得充足的经济效益，企业成本在企业获得利润中具有最基本和最关键的作用，所以，企业若要获得长期发展，则必须研究降低生产成本，在企业物流管理中也具有非常重要的地位。

一、物流企业加强成本管理的一般原则

1、成本管理与企业战略有机融合

企业进行成本管理和成本控制不单单是为了提高利润，更不是为了临时应对金融危机和全球经济下滑的状况，而是为了使企业获得持续发展，使企业具有核心竞争力。这就要求企业首先要考察企业的外部环境，分析企业的内部条件，如投资规模、生产一体化程度、生产经验、生产技术、生产能力等，确定企业发展的优势条件，寻找外部环境中的时机，明确企业发展的战略，根据这些基础条件，确定符合企业发展战略的成本控制策略。

2、全面预算管理是成本管理的重要保障

第一，企业要建立完善的全面预算管理制度，详细规定预算管理组织机构、工作责任、编制原则、实施细则、执行预算的控制、研究、调整、预算评价和激励措施、内部协调规定等。第二，汇总所有重要指标，认真研究各种指标之间的内在联系，建立完整实用的预算管理指标体系。第三，建立跟踪追查制度，积极控制日常成本支出，建立完整的预算考核制度。在实施预算过程中，如果发觉执行预算时，存在超支成本行为，则应建立实时预算检查制度，迅速解决执行预算过程中的各种问题，使企业的预算管理和“流程再造”、“不断完善”相结合，要确保同时落实企业预算管理内容、编制办法、使用工具和考核制度，如果不能同时进行，预算管理体系就不能很好地发挥自身作用。

3、制定周全的成本管理计划

在成本控制中，不能只注重压缩成本支出，面对金融危机的不断加重，企业要进行成本改善，制定改善计划。企业要同时制定短期和长期的改善办法。在经济萧条时期，企业常常为了迅速减少成本支出，而没有注意到重要的改进时机。分步办法使短期成本节约和长期结构调整实现了最优组合。第一步一般包含增强短期时机，如对可自由支配的成本要大量减少、在成本控制方面加强力量；第二步包含中期时机，如改进生产流程、共享服务，在进行资源采购时运用策略；第三步主要包含长期时机，如重新建设业务流程，改变公司业务模式，重建产品供应链，大力引进先进技术等。

二、物流企业精细化成本管理的实施

1、分解物流成本结构

物流成本的构成主要包括下面这些：库存费用、运输成本、物流管理费用、税收成本等。

（1）库存费用。

指企业在保存货物时发生的费用，不但包括仓库储存、损耗和人力费用、保险、税收等，还应该包括库存货物所占资金的利息。现代物流和传统物流在费用计算方面最大的不同就是把库存货物所占资金的利息也要算入物流成本，有效结合资金周转速度和降低物流成本。在现代物流概念中，仓储不再只指仓库储存，而指的是一个系统化工程，包括货物的进出、保存、分装、包装、配送和信息的获取。在控制库存费用中，仓储的信息化建设具有非常重要的地位，建立高效的信息化系统，可以提高仓库的运行效率，扩大有效库存，大量降低库存费用。

（2）运输总成本。

主要包括货物运输、车队、燃料、设备维护、人力、保险、装卸、超期滞留费等。在货物运输中，需要重视的有两个成本因素：第一，燃料中的油价不断上涨，从而给企业造成一定的经济压力；第二，货物运输需要面对众多名目的过路费和罚款。根据数据统计结果显示，一辆大货车每年的罚款要超过三万元；四十吨的货车拉一次煤平均罚款要超过六百元，也就是在销售煤时每吨要加上十五元的费用。这些费用最终都要由消费者来买单，物流公司一般都掌握各个运输线路的法治形势，能够计算出过路费用和罚款数目。

（3）物流管理费用。

企业力图以最低的物流成本使客户获得满意的服务标准，据此对物流活动进行计划、组织、协调和控制的过程当中所使用的成本。

（4）税收成本。

“营改增”后对物流企业来说流转税负担率会提高。这是因为增值税有着较高的税率，对物流企业来说，税收将占有其较大的成本比重，曾有企业表示税收会占总成本的20%- 30%左右。营改增后，主要从事运输的物流企业税率会从从前的3%营业税税率提高到11%；主要从事服务的物流企业税率会由从前5%提高到6%。从事物流辅助服务的企业，税收负担增加不大或基本不变。根据有关部门的调查统计，用于可以抵扣的成本也较少，仅占总成本的40%，类似路桥费、人力成本、保险费、房屋租金等主要成本却不在抵扣范围内，这些都增加了物流企业的税收成本。

2、对具体成本的控制

（1）对运输成本的控制。

在运输成本当中，燃料成本和维修成本占有很大的比例，下面对这两方面的成本控制进行了一些研究：第一，油料成本的控制。首先要制定详细的油耗标准，对于不同的车辆和不同的运输路线、不同的路况制定不同的油耗标准。其次是依据制定的油耗标准，对车辆驾驶员进行奖惩，假如驾驶员在规定的路线内油耗降低，就会得到相应奖励，一般是按照所节约油料价值的一定比例进行奖励；假如驾驶员在规定的路程内超过制定的油料标准，就要进行处罚。第二，控制维修成本。控制维修成本一般有两个主要方面，首先是从事维修工作的人员成本控制，针对维修人员的用工成本控制，主要问题是明确工时定额标准，并严格依据实行；其次是控制配件成本，控制配件成本，主要有两个关键部分，一是配件的采购，在保证配件质量的前提下尽量降低采购成本，选择哪一类供应商非常重要；二是控制保养成本，要尽量降低消耗成本。

（2）对驾驶员的绩效考核。

制定完善的成本控制方案，首先要制定较为合理的绩效考核方案。驾驶员的工资当中应该设置绩效工资，绩效工资的数量要和驾驶员的绩效考核、油耗考核和安全行驶里程考核挂钩。绩效考核就是把绩效评估分为考核几个主要指标，把这几个主要指标作为评估标准，把员工绩效和关键指标进行对比的评估办法。前面的论述中已涉及油耗考核，安全行驶里程考核就是对驾驶员规定，安全行驶一定的里程就给予一定的奖励，因为在运输过程中如果出现安全事故，就会给物流企业造成大量的经济损失，因此做到安全行驶就是节约成本。

三、结语

总之，在目前全球经济萎缩，物流企业竞争不断加剧的情况下，物流企业只有利用制定细致可行的成本控制方案，才能获得生存与发展。物流企业应该励精图志，精打细算，不断优化成本管理方案，使企业获得核心竞争力。

参考文献：

[1]冯腾飞.浅析煤炭企业物流成本管理[J].河北煤炭.2010（04）

[2]马鹏.基于云计算的中小物流企业信息化分析[J].中国管理信息化.2011（17）

驾驶员绩效考核方案范文第2篇

关键词 机农一体化；主要措施；问题；对策；大中农场

中图分类号 S23 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2012）11-0188-01

大中农场在试行以“单产承包”为核心的机农一体化方案后，2012年调整制度设计，制订实施了新的机农一体化办法。其指导思想是围绕农场农业总体目标，以市场经济为导向，按照管理制度化、规范化的要求，变革管理体制、机制，推行员工绩效管理，推进农业生产精细化，提升农业现代化水平，实现管理上台阶，进一步推动农场在更高平台上全面协调、健康发展[1-4]。机农一体化实施目标，一是提升水平。推动农机作业水平的提升，促进各项目标任务落实。二是规范管理。建立健全员工考核办法，通过制度化的实施，有力地推进管理上新台阶。三是控制成本。推行定作业量、定维修费、定油耗的“三定”管理，加强内部挖潜，增加管理效能。四是优化分配。按规定程序实行层级管理，客观准确地反映和评价考核对象的劳作情况，激发动力，提升效能。

1 机农一体化主要措施

一是分场成立以分场长为组长及机耕队队长、管理区主任和核算员等人参与的农机管理领导小组。二是机耕队工作时间划分为2个时间段，即作业保养时段和非作业保养时段。各分场分段进行考核管理。非作业保养时段由农场根据当年的生产和季节等情况统一确定。三是机耕队将机驾人员编成若干小组，由农机管理领导小组研究确定组长，实行“三定”管理和绩效考核管理。分场的绩效考核办法依据机农一体化方案和《大中农场员工绩效考核实施办法》制订。四是在作业保养期间，由机耕队具体负责职工绩效考核；非机械作业保养期间，由管理区具体负责机驾人员绩效考核。五是在作业保养期间，机驾人员除享受基本工资外，其考核津贴（原工资中每人400元/月）与机耕队考核挂钩；其奖金（分场平均奖金的50%）与机耕队考核得分挂钩。六是在非作业保养期间，机驾人员由分场以机车小组为单位分配到管理区，由管理区负责管理和考核，享受基本工资、考核津贴和所在管理区奖金的50%。职工考核津贴、奖金与管理区考核得分挂钩。七是种植业单位制定该单位职工绩效考核细则，每月绩效考核得分定期公布。对不服从管理、不能保质保量完成劳动任务的职工，要严格兑现考核得分，保证公平、公正、公开。八是在非作业保养期间，不愿参加管理区劳动的职工，只享受基本工资，不享受此期间的考核津贴和管理区奖金。九是机耕队标亩油耗和标亩修理费若低于农场核定指标，农场按节约成本的30%部分奖励各相应机耕队。机耕队制定相应的考核指标并根据节约情况分配奖励资金。十是分场完善“三定”年度基础定额管理资料，及时做好“三定”记录和考核。机耕队队长、副队长、修理工、保管员由分场管理调度，享受规定的考核津贴和分场奖金待遇。

2 存在的问题

2.1 仍然有部分驾驶员对方案存在抵触情结

无论在管理层还是在机耕队工人中，都在一定程度上还存在着一些陈旧观念，由于长期的体制、机制限制和管理方式的局限性，基层单位人员普遍认为机耕队驾驶员就是驾驶员，是技术工，并不是分场民工，从而在基层管理层思想中产生了应急、应付、随大流等观念问题；在机耕队职工中存在干活要钱、领导指示、力所能及等思想观念，不同程度缺失主动、创新、主人翁意识。

2.2 管理区层面准备工作不够充分

部分职工对400元/月工资考核有情绪。虽然分场都制定了具体的实施方案，但尚无具体的人员工作计划，无具体考核措施，除一、二分场制定了分场员工考核办法以外，其他分场的方案中还没有员工考核办法。大部分分场“三定”指标还没有落实到人头和机车上，大部分职工对“三定”指标只是比较肤浅的了解。虽然连续9年职工增资，但职工实发工资不足2 000元/月，职工提出误认为考核工资是扣发，有一定的抵触情绪，不利于方案的推进。

3 对策

3.1 加强政策的宣传

机队职工的工资来源于机车作业，奖金来源于管理区效益，因此管理区和机耕队并不是完全独立的单位。二者本身是一体的，方案只是将责任更加明确，目的是调动双方的积极性，提高机队职工的收入，这当然是要付出劳动、付出辛苦的。各分场要进一步加强职工的宣传、引导，加强不良思想的教育，形成积极身上的氛围[5]。

3.2 提高对“三定”的认识

想吃大锅饭的人毕竟越来越少，通过对“定作业量、定油耗、定维修费”等定额标准的分解落实，将有效增强管理效能，使职工能明确目标、准确定位，分场考核工作有依有据，打破吃“大锅饭”的僵化管理模式，有利于促进内部管理和内部挖潜，更有利于肯干的职工增加收入。只要进一步做好宣传发动，把“三定”工作细化，在推进过程中做到客观公正，职工是能够理解和支持的。

3.3 抓紧配套制度完善方案

机农一体化方案是一项系统改革工程，农场制定了总体方案，基层单位要有相关制度、措施的配套，才能有效地得到贯彻实施。当前要抓好分工协作，分场、管理区机队要发挥好管理层面的积极作用，建立管理区具体作业用工计划、考核办法，落实“三定”指标到每一名职工，将各基层单位的实施方案建成一个比较全面的系统管理方案，促使农场改革方案在基层单位得到有效实施[6]。

4 参考文献

[1] 田庆河，柳慧娟，刘兴凤，等.农业机械化建设存在的问题及发展对策[J].现代农业科技，2012（1）：253.

[2] 宁旺云，张永华.云南农业机械化发展研究[J].安徽农业科学，2011，39（33）：20899-20900.

[3] 卢修红.浅析加快推进山区农业机械化的发展对策[J].农业技术与装备，2011（20）：68-69.

[4] 李秋亭.制约农业机械化快速发展的因素及对策[J].中国农机化，2011（5）：25-27，24.

[5] 2012年农业部农机化管理工作要点[J].农机科技推广，2012（2）：9-11.

驾驶员绩效考核方案范文第3篇

最近,记者从斯堪尼亚中国公司获悉,该公司将于近期向在中国销售的卡车配载一款名为‘黑匣子’的车队管理系统,以帮助中国的物流和运输企业通过获取和分析与车辆及驾驶员相关的绩效数据,随时掌握车辆的性能与业务进度,有效实施驾驶员管理、车辆管理和运输管理,实现并提升物流运输的运营经济性。

据了解,该款“黑匣子”车队管理系统将GPS定位系统、车载记录与通讯设备 (FM3316)、通讯服务订阅与网页式办公界面结合在一起,物流和运输企业在任何地点通过一网电脑即可对工作车辆所在位置、油耗情况、行驶状态甚至潜在的机械故障进行准确和有效的远程监控,亦可利用该系统反馈的数据和行车报告加强车队管理并提高盈利能力。

“斯堪尼亚为中国客户带来的不仅是高品质产品,更包括专业成熟的运输方案与盈利方案。为客户解决运输中的各种问题,正是斯堪尼亚持久开展的一项专业服务。”斯堪尼亚中国技术经理潘耀徽说,“此次推出的黑匣子可帮助客户解决车辆执行运输任务期间驾驶员管理,燃油管理和车辆管理的长久难题,帮助客户通过更出色的成本控制和运输管理实现最经济的业务运营。”

在正式推出“黑匣子”车队管理系统之前,斯堪尼亚中国在国内进行了为期一年的产品试验,对五辆安装斯堪尼亚“黑匣子”的斯堪尼亚车辆进行了持续的跟踪测试,以确保“黑匣子”能真正帮助物流和运输企业实现“运筹帷幄之中,决胜千里之外”的功用。

加强运输管理

不论车辆行驶于何方,即便远隔千里,斯堪尼亚“黑匣子”配备的GPS全球监控系统,均可对车辆位置进行精确监控,对车队所处位置和燃油消耗、车辆状况与驾驶绩效等进行持续追踪,并每隔几分钟自动收集行车数据并依据企业的特殊设定进行分析,最后以简单明晰的“红黄绿交通灯”形式提交报告,而企业管理人员则可以通过登录专设的网页实时查看不断更新的报告,查看在哪些方面需要采取措施来节省成本、提升运营效率。

不仅如此,当企业接到新的运输任务时,还可通过该系统查看车辆的可使用状态以及正在执行的任务进度,确保驾驶员工作饱和并最小化空载驾驶的现象。同时,企业亦可以通过网页轻松捕捉运输动态,以便进行薪资管理和运营分析。

简化车辆管理

在车辆管理方面,斯堪尼亚“黑匣子”车队管理系统可详细记录包括车辆状况、驾驶员状态和行驶情况等在内的行驶数据并生成行驶报告,其中数据可具体至日期和时间、行驶里程、行程时间、车速、发动机转速、目的地和到达时间等。同时,“黑匣子”还能够实时监控并记录违规行为,如超速、超转速、急刹车、急加速、超时怠速、未在经济转速行驶等,万一发生事故,系统可提供以秒为单位间隔的分析报告。

改善驾驶员管理

对于外出执行运输任务,尤其是长途运输任务的驾驶员管理,一直是令物流和运输企业感到棘手的难题。斯堪尼亚“黑匣子”车队管理系统则让驾驶员管理变得轻松简单。无论距离远近,企业可通过“黑匣子”轻松快速地确定车辆驾驶员的身份、驾驶时间、地点以及驾驶方式,包括驾驶员违规操作及运输过程中所激活的预设事件和事件发生的时间。同时,企业还可在车队管理系统网页上根据记录的信息对驾驶员进行绩效考核,评估驾驶员的驾驶水平,帮助驾驶员改进驾驶习惯。

驾驶员绩效考核方案范文第4篇

2012年12月12日，梅赛德斯-奔驰卡车与天津东粮欣瑞物流有限公司联合举办的驾驶员高效驾驶挑战赛圆满结束，本次活动是集合驾驶员高效驾驶培训、实际路况驾驶技能评估、驾驶经济性考核为一体的挑战赛活动。赛事打破常规的赛道评比形式，在客户实际运输路线及运营状态下测试油耗数据。同时，梅赛德斯-奔驰卡车还运用从FleetBoard远程车队管理系统采集的数据及报告，与赛前培训测试实际油耗结果相结合，共同评选出优胜者。

比赛从2012年12月2日至5日，历时3天，途经大孟庄至唐山，共1000公里，经过激烈的比拼，从FleetBoard系统收集的油耗数据来看，编号070号车的刘建飞师傅在车辆载重55吨的情况下，以超低的油耗获得了第一名。通过此次实际测评比较，整个车队的运营效率得到明显提升，平均油耗相比之前节约8%，不仅如此，FleetBoard远程车队管理系统其他模块中显示的数据，同样可以为车队的整体运营节约成本、增加收益做出显著的贡献。据统计，梅赛德斯-奔驰卡车的高效预见性维护保养，使得每年可为每辆车相比同样运距的国产车节省超过40000元的保养和更换配件的费用。

更值得一提的是，凭借FleetBoard系统驾驶习惯评分和难度系数评级，车队管理人员可以更加客观地评价出驾驶员的驾驶技能，根据驾驶员评分及行程记录的数据制定出更为科学的绩效考核标准和更具针对性的驾驶员培训方案。因此，FleetBoard远程车队管理系统不仅能够促进驾驶员形成良好的驾驶习惯，更能够为客户减少油耗，降低车辆损耗，延长车辆使用周期，最终达到有效控制车辆整体运营成本的重要目的。

对于物流企业来说，车辆是否节油是企业成本把控中至关重要的一点。2012年，梅赛德斯-奔驰卡车创新式地将享有“TCO优化专家”盛誉多年的FleetBoard车队管理系统作为奔驰牵引车标准配置之一引入中国市场。作为以远程信息和互联网服务为基础的车辆和运输管理系统，FleetBoard远程车队管理系统能智能地实时远程监控车辆状况，了解车辆最新情况，并记录车辆平均油耗和驾驶员的驾驶习惯，以便管理者能及时对车辆及驾驶员进行调度指挥，有效地提高货物运输的及时性，为提高运输高效性与车辆调配合理性提供了强有力的支持。

作为世界上最省油的卡车，世界吉尼斯记录的保持者，梅赛德斯-奔驰卡车将以客户利益为导向，通过FleetBoard系统优化运输链、规范日常驾驶习惯、提高燃油效率等方面，为客户提出具有针对性的详细解决方案，帮助客户改善和提高整个车队的运营管理模式，从而达到降低企业运营成本的最终目的，并以提高客户行业竞争力为己任，与广大物流企业实现共“盈”。

驾驶员绩效考核方案范文第5篇

【摘 要】该文在对运输管理及成本管理相关理论研究进行综述的基础上，以J公司为例，对跨国采购环境下制造企业的运输成本控制问题展开研究。在对J公司的跨国采购运输特点及其成本现状进行分析的基础上，从运输成本核算方法、运输作业运营管理、第三方物流管理和运输成本绩效考核四个角度讨论了导致公司运输成本过高的原因。进而，针对性地提出了采用基于物流作业成本法（物流BC）的运输成本核算方法、建立面向运输作业优化的营运管理体系、加强对第三方物流的管理考核以及建立基于KPI指标的运输绩效考核体系四个方面的控制建议，以最终达到提高运输效率、降低运输成本目标。

【关键词】跨国采购；制造企业；运输成本；控制

一、前言

跨国采购环境下制造企业作为开拓市场的主要手段是表现在扩大经营规模、降低生产成本、提高生产技术等方面。但在进入本世纪以来，面对原有市场环境的改变和不同地区市场竞争的加剧，跨国环境下的制造型企业发现在降低制造成本上已经做到了极限，而且成本降低的有效性越来越低。同时发现在过去全球化过程中获益的销售规模在现在的市场竞争中也难以有更大的突破。面对这样的变化，许多企业越来越关注于“第三利润”来源即物流运输成本的控制，能够成为企业成本优化的新的突破口和“利润源”是对企业现有运输成本的进行更加科学的细化和忧化，特别是一些跨国采购环境下制造企业已经这方面的进行了新的探索。

二、J公司运输及其成本管理现状

J公司的主要产品是电脑高速服务器及通讯行业所需的光纤连接器，它是其美国总公司集团旗下的全资子公司。最好的质量、最优的成本和按时完成客户的所需的定单公司是公司作为集团内制造成本中心的运营要求。通过公司内部SAP系统由计划员每天收取由分布在全球的分销中心所发送的信息是公司定单接受的方式。

1.J公司运输成本管理存在的问题

（1）运输成本核算方法不合理

目前，公司的财务部门控制负责成本管理的主要工作都是财务部门的总成本分析员、成本核算员来完成的。在总经理的要求及整个公司减低成本总目标下，负责日常具体的成本核算和分析工作的是财务部门的成本核算员。财务经理领导及协调各部门开展控制和成本管理工作，同时也负责企业应实现的效益。

完全成本计算法是目前公司实施的主要成本核算方法，财务部门结合对销售部及市场部提供的未来两年到3年变化的预测，以企业过去3年的各个部门的历史成本数据为基础，所制定出相应的预算数据。在期末进行企业成本分析与考核时，预算数据就是企业成本控制的主要目标。成本考核通过在公司经营活动和流程中设计了各种成本指标，考核指标的设计基础是以传统的财务核算数据，然后定期以每月，对企业内部目标成本进行综合评价。每季由财务部领导各个部门对目标成本的实现情况进行审核与评价。

这种成本核算的缺陷是：

①成本管理一般被认为是财务人员的事，与其它部门无关。

②成本核算与控制局限于事中、事后的成本管理，而缺乏事前控制和横向成本比较。

③成本核算只强调成本的产生和综合成本，执行人往往是被动的参与成本控。

④成本核算只强调对资金的控制，往往忽略了对资金外的业务流程控制。

（2）缺乏实施运输作业整体优化的运输营运管理体系

①在车辆配置方面，预算管理不严，采购了过多不必要的车辆，造成浪费，从而产生过多的固定成本。

②在油耗方面，公司一直没有很好的成本控制策略

J公司油耗成本占变动成本的80%左右，而普通物流公司只占65%-70%左右，显然浪费现象严重。

③在车辆修理费方面，成本一直居高不下

占到车辆变动成本的8%～10%左右的车辆维修保养费用一般情况下是正常的。但是J公司维修车辆成本占变动成本的15%左右。维修工人在成本控制中，起着不可忽视的作用，因此必须对维修工人进行考核。

④在车辆调度方面

因调运不当、货源计划不周，返程或起程空驶现象严重。

车辆调度和运输仍然靠经验来运作，运输和配送线路设计不合理，存在很多迂回运输、重复运输现象，智能化调度管理很少。

⑤在分销商的库存管理方面，经常产生额外的物流费用

额外的物流成本是由于公司各种型号的产品在全球及全国各地的实际销售情况不尽相同；而同时在别的市场地区，对于同一款产品，有些分销商的货滞销，不得不积压了相当一部分的库存。旧型号的产品在某个分销商处有过多库存没有被消耗，为了避免在推广新型号的产品时，总分销商有时需要在各个分销商之间进行及时的产品调拨，调剂余缺也不可能把所有的各个分销商的库存完全消耗，那么最终库存的成本和调剂物流的成本都是要面对的额外成本。

（3）对第三方物流服务商的管理方面比较混乱

面对国际采购的环境，公司物料供应商主要是分布在北美，东欧和亚太地区，采购部对于所有物料采取统一选择供应商，全球统一定价；公司的计划部门根据订单的需求，物料库存情况和生产的实际产能安排统一生产。物流服务商管理对于企业的生产经营过程中所产生的运输成本在这样的模式下起到了关键性的作用。目前公司在对第三方物流服务商的管理存在以下问题：

①对物流服务商的选择流程不完善，没有详细的调查、选择制度，很多供应商的选择没有招投标程序，只是靠议价谈判，不能选择到最佳供应商。

②物流服务商众多，但物流效益低下，物流运营成本偏高。

③对物流服务商的绩效考核较少，好的物流服务商业务量很少，而服务差的供应商业务量却很多。

（4）没有完善的运输成本绩效考核体系

企业的发展离不开科学合理的绩效考核。站在供应链深层角度制定的绩效考核，才是运输业务合理的绩效考核。

J公司的运输成本绩效考核体系非常不健全，特别是对关键的因素如上游的供应商、物流服务商、下游的经销商到具体车辆的驾驶员、车辆耗油以及运输效率等方面甚至都没有完善的绩效考核标准。

运输绩效考核的缺乏使企业在以下几个方面恶性循环：

①运输环节的效率较低；

②运输成本的支出较大；

③有问题的运输环节操作未得到合理解决。

三、构建合理的跨国运输成本管理体系

从企业实践出发，通过建立四个成本管理体系，即基于作业成本法的运输成本核算体系，建立基于运输成本整体优化的营运管理体系，建立基于第三方物流服务商管理体系，基于KPI指标的运输成本绩效考核体系等。

1.建立基于作业成本法的运输成本核算体系

在企业的物流成本管理中通常比较重视物流各项功能成本的耗费，如月末运输总成本、仓储总成本等的发生情况，对于每一单运输业务、仓储业务的成本耗费情况往往就容易忽略，再要具体到某一单运输业务中的不同节点、节点上的不同活动、不同的动作其成本耗费情况就更无从谈起了。

通过对比作业成本计算和传统成本计算这两种方法，我们可以发现这两者中最大的不同在于作业成本计算是从以产品为中心转移到以作业为中心上来，通过确认计量和分析不同的作业成本，从中找到和消除不合理作业，同时通过创新来增加合理作业；并且在整个过程中能够通过有效的系统把有关的损失和浪费减少到最低的限度，及时为管理层提供有效及真实的数据和信息，作业成本计算不是以最终产品进行控制作为最终的目标，只是简单就成本将成本，而是把关键点和着眼点放在此类成本发生的前因后果上，即在成本发生的源头上进行控制和改进。

对于作业成本法的运输成本核算体系把某单物流业务的成本合理分摊到该业务的不同节点、活动和动作中，从而不仅了解该业务成本的全貌，还可以了解该业务的成本结构，进一步分析不同节点的成本耗费变化情况和所占比重，找到成本控制的关键节点，是实施成本管理的重要思路。

2.建立基于运输作业整体优化的营运管理体系

（1）运输作业优化

通过对运输作业分析和作业成本核算，我们可以准确的获得一定数量比较可观的运输作业的第一手资料，这样就可以利用这些资料来进一步对运输作业流程进行科学的分解，设定正确的运输作业和作业优化管理。可以采用运输作业分类、、运输作业消除、运输作业选择、运输作业分享几种方法进行运输作业优化。

（2）合理选择运输方式，并提高运输工具的使用效率

公司可以根据国内不同地区业务发展的需要，以运输距离远近的原则来改变以前相对成本过高和效率低下的运输方式。再如，目前很多电子元器件的零部件供应商对运输条件要求不太严格，因为都位于我国的南方地区，对运输时间也没有特别的限制，因此完全可以改变以前的空运方式，而改用铁路运输。再者，以前很多货物为了满足市场需要，往往不计成本的采用零担运输，现在可以统筹市场需求信息，在不影响顾客需求的情况下，完全可以把零担运输改为整车运输，因为整车运输比零担运输的单位运输费用要低很多。另外，在国际端业务中，尽量将以前采用海运方式的货物改为采用空运方式。这些措施的实施，不仅满足市场的需要，更重要的是可以大大降低企业的运输成本。同时在运输操作过程中，要充分使用装载容积，提高运输工具的使用效率。

（3）科学设计运输网络，实现优化运输

①转变为向4个配送中心配货而不再给每个城市分销商仓库配货

目前，公司为了降低许多不必要的运输费用，协同总分销商分别在苏州、西安、深圳、青岛各建1个地区物流配送中心，减少了全国范围内的过多多点对多点的重复配送运输，并将配货地点从分销商仓库修改到配送中心；另外，公司可以提高分销商本身内部管理的能力来积极的配合公司业务上的要求把节省下来的费用中的一部分作为补贴返还给分销商，主要是采取货物集中运输的方式。

②充分利用管理学中的相关理论解决运输的组织问题，在生产能力、运费、运距及、消费量都已确定的情况下，制定科学合理的运输方案及计划；为了实现对车辆和线路的最优化、节点配送的优化等功能，也可进一步提高运输效率，提高安全性，降低成本。

（4）车辆的固定成本要管理好

养路费、年票、保险费、车辆折旧、车船税、营运费、营运证季审费、年审费等是车辆主要的固定成本。一方面车辆的折旧是在这些成本费用里面能够节省的；另一方面是要通过集团规模化进行统一的采购招标来节约保险费用。当然，保险费用正常情况下市内运行的车辆，购50万的商险就可以了，和商业险的保额有关系，而不必要购更高的保额。同时，在进行车辆采购前，要节约固定成本，对于车辆的采购预算也是很关键的一项。

（5）建立完善的运输管理信息系统

①建立运输车辆的监控管理系统

应用3S技术（GPS、GIS、RS），实现对运输过程中车辆和货物的有效管理与监控。主要包括对运输车辆的定位、路线优化和物资的跟踪、管理、查询等一系列活动。

②建立运输货物追溯监控系统

通过对货物的图像及与之相对应的订单信息进行采集，并将货物信息以图标或图像的方式在地图上展示，实现对货物的跟踪、查询和监控。

③运输信息系统运营效果分析

可以更好的满足客户的需求、可以进行运输线路的优化设计、可以对整个运输流程进行有效控制、使运输成本核算更加科学合理。

（6）建立基于物联网可视化的智能物流运输信息系统

事实上基于目前信息系统对于业务模式的改进能起到关键性作用，我们可以在重新定位业务模式的过程中，相应的要建立一个更加完善的物流运输管理信息系统，以便于企业能保持正确的信息流及物流的有效畅通。而且企业要把建立公司物流信息系统提升到运输业务管理需求以及未来发展战略的考虑。这样在一套基于物联网可视化的智能物流运输信息系统，能够持续的帮助公司来完成运输业务的不断整合与运输流程的优化。现代物流业最需要现代信息技术的支撑应加快全面推进，因为物联网对物流业的影响将是全方位的，。

3.建立对第三方物流服务商有效的管理和考核

第三方物流服务商是公司的战略合作伙伴，物流服务商运作效率的高低影响着公司的整体服务水平和物流运输成本，因此要加强对第三方物流服务商的综合管理和绩效考核，具体来说，应从以下几个方面进行完善。

（1）通过招标选择物流服务商

竞争招标是选择物流服务商的最佳途径之一，因此公司应建立一套良好的投标、招标管理体系：公司应成立一个物流服务商选择和管理团队，该团队负责公司运输工作的协调、物流和管理以及物流服务商的选择和管理；公司每年年底为了选择合适的第三方物流服务商，可安排一次全球性的物流服务商招标会，按照“4+6”的方式来确定，即4家国内物流快递服务商、6家国际货运企业是公司按一个统一的标准进行招标，统筹考虑，招标选择第三方物流服务商的基本原则，这也是根据公司全球总的物流运输量。

事实上通过招标方式，一方面在建立第三方物流服务商之间一种潜在的良性竞争机制；另一方面公司获得优秀的物流服务商所提供的优质物流运输服务。

（2）实行对第三方物流服务商全球运输管理――百分考核制

第三方物流服务商的招标选择以及管理工作非常重要，因为电子产品及其零配件的价值相当高，在运输过程中，这些产品、零部件又不包含保险费。为此，公司应建立完善的物流服务商考核体系，对进入招标初选合格的物流服务商，先外包少部分物流量委托其运输，然后进行综合考核，考核时间可以分月度考核、季度考核和年度考核，考核方法可以选择百分考核制，考核项目可以设置的全面一点，如应包括运输能力、运输速度、运输成本、货物质量安全、特殊情况处理能力、信息处理能力、单证资料准确率以及客户的投诉情况等。考核按照各项指标的完成率加权，标准设置满分百分制，最后计算每个物流服务商的年度总得分，对得分较高的前三名物流服务商，第二年增加其物流运输量，得分后三名的物流服务商，判定为不合格物流服务商，对不合格者，则取消其继续服务资格；从新进行招标选择，再选择优秀服务商进行补充。

每年的物流服务商考核分数，是公司分析第三方物流服务商服务质量、评定优秀物流服务商的重要依据，如果分数值在93分以下，自动解除合同；如果分数值在94分到98分之间，属于合格服务商，需进一步改进；如果分数值在98分以上，属于优秀服务商，增加其业务量，这些分数正是与合同以及业务量挂钩的。

（3）业务量分配实行“2/8”原则

传统意义上的“2/8”原则是指销售额多少于客户的比例关系，事实上我们也可利用这个原则在第三方物流公司业务量招标上：即按20%和80%合同量分配要运输的每个区域业务量，然后在招标过程中，综合指标位于其次的物流服务公司将得到20%的业务量，得到80%的业务量的是服务考核指标达标的并且有价格优势的物流公司。一方面确保优秀的物流服务公司可以持续获得更多的业务量是“2/8”原则主要包含的意义；另一方面持续的业务量反过来确保物流公司内部管理的持续改进和优良的物流服务。而且，通过“2/8”原则也能创造了一个相对公平竞争的环境。另外，对于重要线路上持续保持有两家服务商，可以避免业务停滞的风险，即因某原因一家服务商不能提供服务时，另外一家可以接管此业务。

4.建立基于KPI指标的运输绩效考核体系

运输绩效考核的指标可分为运输营运绩效KPI考核指标、运输服务KPI指标、车管部司机KPI考核指标、车辆油耗KPI考核指标等。

（1）建立运输营运绩效KPI考核指标

运输营运绩效KPI指标主要包括及时到货率、到货完好率、到货准确率、签单返回率、急单满足率以及关键事件，如货物丢失和重大投诉等。

运输营运绩效指标的建立可以反映出整个运输团队的运作情况，包括在运输时间上的控制已经对货物安全性的保障等。但是在考核的同时也应注意各种突发事件或不可控因素的发生，如遭遇长时间的堵车、重大雨雪天气以及客户方面要求更改送货时间等情况，均应考核其状况的真实性，如确属实，则无需计入不合格指标数值，只在备注中写明何种特殊情况导致即可。

（2）建立运输服务KPI绩效考核指标

运输服务KPI指标包括运输时限、人员配备、客户服务满意度、客户投诉率、投诉处理及时率等。

运输时限的要求是一般物资3个工作日，特殊物质6个工作日，应急物资24小时到分公司库房。人员配备指提供充足的能胜任基本运输业务需求的人员负责协同运输任务，定期对人员培训、考核，满足相关业务需求。客户满意度是指对客户服务总体满意的程度，客户的满意是企业的重要目标。客户投诉率即为客户投诉的次数与总的订单次数的比率，确保货物的完好和服务的满意率。投诉处理及时率是指及时处理投诉数量/投诉总数量，收到投诉需及时处理，尽量降低客户的负面情绪。

（3）完善车管部驾驶员KPI绩效考核体系

①考核阶段

年度考核、半年考核、分月度考核、季度考核

②考核内容

安全管理、组织纪律、服务质量、出勤情况、成本费用是考核的五个方面内容。

③建立驾驶员合理的薪酬结构

基本工资和加班费是驾驶员试用期间工资（试用期3个月）。基本工资+提成+加班费是驾驶员转正之后工资。

④考核的主要项目

对事故次数、事故等级、事故责任损失、违章次数、、进行考核的安全项目权重占30%；出勤情况：建立公司驾驶员的出勤标准奖励，包括月度全勤奖、季度全勤奖、半年全勤奖、年度全勤奖励等，权重占15%；

成本费用权重占20%：通知到各车辆的司机，根据各车辆的具体情况制定货物破损费用、修理费用、耗油费用等各项标准；

品质服务权重占20%：服务满意度方面权重占XX%，根据公司相关规定制定出考核标准并执行；

组织纪律权重占15%：根据车管部的相关规定及公司的《员工手册》执行。

⑤考核说明

没有转正的驾驶员不参与考核评比。驾驶员在报销路桥费、油料费和修理费时弄虚作假的，除不予报销外，给予辞退处理；司机未经许可擅自在外维修车辆的，其产生的费用自付，如发现为谋私利而私自更换车辆零配件的行为，除承担公司损失外，给予辞退处理；司机出车时为谋取私利挟带私货的追回其非法所得并予以辞退；行车途中发现饮酒的，予以辞退，如造成事故，追究一切经济法律责任。

（1）建立完善的油耗KPI绩效考核体系

该考核体系的考核对象是运输车辆驾驶员和内燃机叉车驾驶员。

具体方法是将燃油消耗准确落实到每辆车辆、每位驾驶员，便于燃油定额考核，这项工作的关键环节主要有以下几个方面：

①采取满箱油制，即临时换车时的满箱油的交接制度，每辆车辆配备一个燃油卡，每次车辆交接时要求驾驶员们做好燃油卡的记录工作。

当班驾驶员将本车油箱加满油，本工班实耗油量就是所谓“满油箱加油制”。 接班驾驶员如发现交班驾驶员不执行满油箱制，应及时向带班车队队长汇报，如果不汇报，交班驾驶员没加满油，上一班的燃油消耗由接班驾驶员承担，每次扣20分。

②本队车辆驾驶员必须签字确认加油数量。每个驾驶员由油槽车驾驶员在“加油卡”上注明加油数量，并签名确认，必须持“加油卡”加油。

④队内根据个人完成的操作吨和每月的单人单机消耗燃油，对燃油使用超标进行扣分，对省油的进行加分。

四、建议

运输成本管理和控制是一项复杂、艰巨的长期工程，特别是跨国制造行业，产品种类繁多，产品价值高，市场竞争激烈，国际国内运输方式多样，运输网络复杂，运输成本核算工作量大，这些都给企业运输成本控制带来很多困难，但越是困难越要做好市场调研，制定科学合理的运输成本控制体系，减少成本浪费，为企业的长远发展保驾护航。针对上海金泰制造有限公司的现状，我希望公司在进行运输成本控制过程中应选择适合本企业的核算体系、应选择科学合理的成本控制体系、应加强对第三方物流服务商的选择和考核、应建立能够使运输作业整体优化的营运管理体系、应建立完善的KPI绩效管理体系。

总之，公司在进行物流运输成本管理与控制过程中，要综合利用以上以下制度和策略，相信经过1到2年的运营和摸索，一定能建立良好的运输成本管理体系，一定能改变目前物流运输成本居高不下的现状。

参考文献：

[1]廖曦.主动型供应商视角下流通渠道优化策略探讨[D].商业经济研究，2015 02（23）：16-17

[2]郭燕翔.我国物流企业成本核算的盲点[D]. 改革与战略，014（3）：15-16[3]陈良勇.物流成本管理[M].北京交通大学出版社，2014：10-13[4]刘国珍.浅析我国物流业成本管理存在的问题及其对策[D].物流技术，2013（4）：6-7

[5]王淑英.物流企业成本控制研究[M].东方企业文化，2013：14-5

[6] D. Maddison， D. Pearce， O. Johansson. The True Costs of Road ransport， Blueprint5[D]. Earthscan ， London， 2012（1）：1

[7] Hens Runhaar， Rob van der Heijden ，Public policy intervention n freight transport costs： effects on printed media logistics in the etherlands[D].Transport Policy， 2013（1）： 35

[8] Henrik Agndal and Ulf Nilsson. Activity-based costing： effects f long-term buyer-supplier relationships [D].Qualitative Research in ccounting & Management， 2013（2）：12

[9] Jon Edgell， Gabriel E.Meister， Nigel Stamp.Global Sourcing Trends n Strategic Outsourcing [D]. An International Journal， 2014（1）：10-12

[10] Tung-Lai Hu，Jiuh-Biing Sheu，Kuan-Hsiung Huang.A reverse ogistics cost minimization model for the treatment of hazardous wastes[D]. ranspotation Research Part E 38， 2014（2）：457 -473

作者简介：

驾驶员绩效考核方案范文第6篇

1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。

2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。

3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。

4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。

院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。

1、基本工资： 最低工资标准880元/月。

2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。

3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。从__年10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。夜班补助按照10元/天补贴。

1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、 B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；

2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；

3、药房按照药品总收入的0.4%计算；

4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。

1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；

2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；

3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；

4、手术室（ICU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；

5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。

院平均绩效＝临床、医技、药剂科、收费、护理绩效总数/享受绩效人数

院级领导绩效＝院平均绩效×1.4

医务、财务、护理部主任绩效＝院平均绩效×1.0

行政后勤科室及其他科室＝院平均绩效×0.8

行政后勤科室包括：院办、门诊导医、医保办、财务科、总务科、驾驶员等。

（一）成立绩效管理考核领导小组：

组长：__ 副组长：__ __

成员：__ __ __

__ __。

考核小组职责：制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容，组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。

（二）绩效考核方式：以月度考核为主，以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。

（三）考核结果与处理：

1、考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。医技科室分医德医风、人力资源、医疗质量、护理质量、财务指标、科室管理等方面；行政后勤部门分为岗位职责、行为、经济和其他指标等方面。总分均为100分，考核项目中分数有增有减。

2、考核的结果将及时与被考核者见面，以科室负责人签字为最终结果。每月发放绩效工资=计算绩效额*考核实际得分-违规扣发绩效。

（四）违反《医院工作制度和工作职责》及医院其他规定的，按照《员工守则》和相关管理条理扣除相应绩效工资。

（五）医院绩效工资分配，由财务科按时进行核算和绩效工资测算，形成初步意见后，分管院长审核后提交院长办公会讨论通过，最后由院长审批签字后执行。

试用期不享受绩效工资；病假、事假、产假、探亲假、工休假、婚假不享受。

为保证各项数字的准确及时，各有关科室必须于下月5-10日与财务科核对相关统计数据。

驾驶员绩效考核方案范文第7篇

一、考核范围

各处室、科级及以下公务员和行政附属工作人员。

二、考核原则

坚持客观公正、注重实绩的原则，平时考核与年度考核相结合的原则，激励与约束并重的考核原则。

三、组织领导

平时绩效考核在委党组统一领导下进行，成立委机关平时绩效考核领导小组。

考核小组办公室设在组织人事处，牵头协调平时绩效考核的相关工作，负责对遵守日常行为规范和工作学习出勤等情况进行检查和督促，做好相关记录，公务员考核网络化管理系统的维护管理、组织实施民主评议、汇总平时绩效考核的相关材料，并将考核结果报市公务员主管部门备案；办公室负责各处室及人员信息报送的数量、质量、网站信息维护和日常文稿质量情况等专项考核，负责对驾驶员的平时绩效考核；综合处负责考核各处室《简报》信息报送情况，汇总有关业务处室的年度目标和工作进度，汇总处室和个人的各项荣誉以及处室向上争取资金的情况；监察室负责机关工作人员落实党风廉政建设责任制和廉政勤政情况的监督检查。

四、考核内容

考核重点内容是绩和勤，以履行岗位职责和完成工作目标任务情况为主要依据。“绩”，主要指日常和阶段性工作任务完成的数量、质量、难度和效率；“勤”，主要指日常行为表现、工作学习出勤等情况。

五、考核方式

（一）处室考核

各处室对本季度工作进行小结，并对照年度计划和临时性工作安排，制定下季度工作计划，领导按季度评鉴、人事部门整理汇总后计入该处室平时绩效考核档案，作为处室年度考核评优的重要依据。

（二）公务员及行政附属工作人员考核

本人通过工作纪实方式对平时工作学习情况进行日常记录，季度小结，领导按季度评鉴、人事部门整理汇总后计入其平时绩效考核档案，作为其年度考核的重要依据。处室主要负责人负责本处室公务员的考核评鉴，分管委领导负责处室负责人的考核评鉴。

1、自我记实。被考核人将每月工作计划、完成情况、季度工作小结，填入《机关工作人员平时绩效考核表》。

2、领导审核、评鉴。分管领导、处室主要负责人审阅被考核人每月工作记实和季度工作小结情况，对照“勤”、“绩”标准进行评价，检查被考核人履行岗位职责、工作态度、办事效率和出勤等情况，提出综合评鉴意见。

每季度次月的10日前，各处室将本处室及个人的《平时绩效考核登记表》，办公室、综合处将各处室目标任务考核完成情况汇总表交组织人事处备案。

六、评估标准

根据公务员平时“绩”和“勤”的表现，按“好、较好、合格、较差”标准评估。

“好”的标准：承担工作数量多、工作难度大；工作效率高、效果好、质量高；精通业务，善于创新；模范遵守各项规章制度。

“较好”的标准：承担工作数量较多，工作有一定难度；按时完成各项工作，取得预期效果，质量较好；业务熟悉，工作有一定创新与突破；较好地遵守各项规章制度。

“合格”的标准：按职责完成工作目标任务，能遵守各项规章制度，无违规违纪行为。

“较差”的标准：

（一）工作无计划，承担工作任务数量严重不足；

（二）因主观原因未按时完成工作任务；

（三）工作出现明显失误，造成不良影响；

（四）有被纪检监察部门或特邀监督员明察暗访发现或受到投诉并经查实等问题；

（五）受警告及以上处分；

（六）拒绝参加平时考核；

（七）其它可评估为“较差”的。

七、考核结果使用

平时绩效考核评鉴结果与评先评优挂钩，同时作为确定年度考核等次的重要依据。年度考核确定为“优秀”等次人员，平时考核评估一般应为“较好”及以上；平时考核评估为“较差”的人员，年度考核一般不得确定为“优秀”、“称职（优良）”。

对得分偏低的处室及人员，必须查找问题，剖析原因，视情况予以通报批评，并限期整改。必要时，对处室主要负责人及其相关人员进行诫勉谈话。

八、其它事项

1、市无线电管理处参照本实施方案执行。

驾驶员绩效考核方案范文第8篇

一、组织领导

（一）成立“驾驶员岗位技能训练”活动领导小组

组长：

副组长：

成员：各部门负责人及基层专卖队所长

（二）领导小组下设办公室，办公室主任由安全综合股股长兼任，副主任由车队队长担任，成员由各部门安全员组成，负责日常训练和测试工作。

二、时间安排

驾驶员培训时间全年度。

三、具体方法

领导小组要充分结合区局工作实际，在有效保障各岗位正常工作的前提下，因地、因时制宜地布置好、开展好系列培训和场地训练，发挥全体驾驶员的积极性和主动性：

1、领导小组办公室认真制定好2014年度驾驶员训练计划表，及时组织好培训和训练工作，学习内容依据省局（公司）最新要求的版本教材，根据培训需要及时购买教材发放到位。确保每月不少于两次理论学习、不少于一次实操场地训练。

2、每月最后一次训练（学习）结束后进行当月训练（学习）内容的测试。测试成绩将在区局网站政企务公开栏进行公示，考试成绩将纳入个人积分制绩效考核。

3、做好学习、训练资料、图片的相关记录，季度末将资料汇编成册，做到痕迹化管理。

四、有关要求

（一）加强领导、提高认识。

坚持“管生产必须管安全”和“谁主管，谁负责”的原则。进一步加强道路机动车辆交通安全和机动车驾驶员的管理，有效遏制各类道路交通事故的发生，贯彻“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，积极开展驾驶员岗位技能训练活动，提高驾驶员安全行车意识和驾驶业务技能，确保全年行车无事故发生。各部门要充分认识开展驾驶员岗位技能训练活动的重要性和必要性，进一步增强抓好驾驶员岗位技能训练的紧迫感和责任感，从组织领导上、训练时间等方面提供保障，保证此项活动的顺利开展，确保活动不走过场，真正取得实效。

（二）积极协调、积极参与。

各部门要积极协调、积极参与，落实专人负责，加强协调沟通，合理安排学习训练时间，做到训练和工作两不误，切实做到人员、内容、时间、效果四落实，确保训练活动取得成效。

（三）态度端正、严格训练。

活动领导小组办公室将对驾驶员的理论和实践技能训练情况进行检测，适时检验活动效果，全体驾驶人员进一步树立危机感和紧迫感，积极主动参与训练活动，努力提高自身理论水平和业务技能，更安全地做好服务工作，达到训练的预期目的。

（四）有效落实、确保安全。

驾驶员绩效考核方案范文第9篇

关键词 农机安全联组建设；措施；宁夏西吉

中图分类号 S232.5 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2016）19-0173-01

随着西吉县农村经济体制改革的不断深入，农民收入的不断增加，大量农民想从田间解放出来，因此农民购买农机具的热情空前高涨。大量农业机械被应用到耕、种、收等各个环节，以拖拉机、农用运输车、农用机动三轮车、联合收割机为主的农业机械成倍增长，农机已成为调整农业结构、发展商品生产、活跃农村经济的重要生产工具。随着农机数量的扩大，农机安全生产隐患日益凸显，大量农机具的应用与农机安全生产之间产生了矛盾，如何管好、用好农机，使之更好地发挥综合作用，是农机管理部门面临的新课题。目前对西吉县农机管理部门而言，加强农机的安全管理是推动农村农机化发展的关键和难点。因此，完善西吉县农机安全管理部门的职责，加强乡镇农机安全队伍建设，设置村级农机安全联组，以构建县、乡镇、村3级农机安全管理网络，可以从组织上保证对农机驾驶员及操作人员依法进行安全监督和安全管理。

为此，西吉县认真贯彻国务院《农业机械安全监督管理条例》和《宁夏回族自治区农业机械安全监督管理条例》，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的工作方针，有效预防和减少农机安全事故的发生，进一步增强基层农机安全监管力量，确保农机安全生产法律、法规和各项管理制度、措施真正落到实处，建立乡村农机安全联组管理体系，健全完善农机安全联组服务机制，提高农机安全管理水平。将西吉县加快农机安全联组建设的做法和经验加以推广，更好地指导本地区该项工作的开展。

1 规范建设，充分发挥联组服务作用

在农机安全联组建设中，县农机安全监理站严格按照实施方案的要求，加强基础建设，严格按照自治区农机监理总站和农机监理所的统一安排部署，积极向县农牧局、安监局请示汇报，最大程度地争取各级领导的重视和支持，使西吉县的农机安全联组建设工作走在了全市乃至全自治区的前列。

1.1 注重制度建设

为全县村级联组制作四项制度（联组管理制度、信息报送制度、日常巡查制度、学习制度）299套、4个作业公司、1个农业企业制作四项制度5套[1]。

1.2 建立“三本台账”

为全县县、乡、村3级农机安全管理机构建立了统一的“三本台帐”，即：拖拉机（联合收割机）台账、驾驶员台账和“六小农机”备案登记台账。建立健全县、乡、村拖拉机及驾驶员台账，县级有全县总账和各乡（镇）分账，乡级有总账和各村分账，村级联组有账可查，村级及农机作业公司（农业企业）台账齐全。“六小农机”实行备案登记台账，全县农机安全管理基础资料实现“金字塔”模式，做到底数清楚，账目明白。

1.3 强化联组人员管理与培训

分别建立了由乡镇分管领导、村主任任组长，乡（镇）农机安全员、村会计、农机大户等为成员的乡、村、农机作业服务公司（农业企业）农机安全联组，负责本辖区的农机安全管理各项日常工作，聘用乡、村、农机作业服务公司（农业企业）农机安全联组长（乡级联组站由县农牧局聘任，村级联组长由县农机监理站和乡政府聘任，农机作业服务公司及农业企业联组长由县农机监理站聘任），并且通过对所有农机安全联组人员进行系统培训，提高了农机安全管理水平[2]。

1.4 注重建设资料统一

为村级及农机作业公司（农业企业）提供统一模式会议记录、学习记录、农机安全生产责任书、培训教材及宣传资料（联组学习录和联组会议记录），为联组人员开展培训、宣传教育等工作提供便利。通过基础建设、联组人员培训，使其掌握法律法规，明确工作职责，提高农机安全管理水平，加强农机安全联组的服务效果。

2 以点带面，全面推进联组建设

为使全县农机安全联组建设学有榜样、赶有目标，县农机安全联组建设领导小组确定了抓典型、树样板、带全盘的思路，重点在葫芦河川道区10个乡（镇）选择建设，严格创建程序、明确创建目标、抓好创建质量，使创建的农机安全联组能够切实承担起农机安全管理的重任，在农机入户、驾驶员培训、农机检审验、农机安全宣传等各项工作中起到排头兵的作用，最大程度地保障人民群众的生命财产安全，为本地区农村繁荣、农业增效、农民增收打下坚实基础。在总结试点乡镇成功经验的基础上，再将这些经验逐步扩展到其他乡（镇）农机安全联组建设工作中去，由点到面，稳步推进，以期实现创建效果的最大化[3-4]。

3 加强考核，建立健全创建活动考核机制

为全面加强全县农机安全联组建设，促进依法监理、强化措施、落实责任、规范管理，构建农机安全监管长效机制，按照自治区农牧厅《关于加强农机安全联组建设构建农机安全监管长效机制的指导意见》，结合本县实际情况，制定了西吉县农机安全联组绩效考核办法，实行目标绩效考核结果与以奖代补工作经费挂钩。考核验收实行百分制，达到80分以上的全额发放以奖代补资金，60～80分发放80%，60分以下不得发放以奖代补资金[5-6]。

考核具体操作方法：县级考核各乡（镇）、农机作业公司（农业企业）的农机安全联组，对村级农机安全联组在各乡（镇）自查自评的基础上进行抽查验收。考核采取听取汇报、查阅资料、随机抽查的方式，对农机安全联组责任制落实、制度建设、台账建立、联组学习、宣传教育、安全检查、农机“三率”等方面进行绩效考核。

4 参考文献

[1] 樊向东.开展农机安全联组建设 构建农机安全监管长效机制[J].当代农机，2015（10）：70-72.

[2] 贾红艳.加强农机安全联组建设 夯实基层农机安全生产监管力量[J].农民致富之友，2015（24）：237.

[3] 姚平民，郭慧，张福录.关于加强农机安全联组建设的构想[J].山西农机，2002（增刊1）：34-35.

[4] 任义军.抓安全联组建设 促农机安全生产[J].贵州农机化，2005（5）：24.

[5] 刘文彬.开阳县农机安全联组建设取得成效[J].贵州农机化，2003（6）：39.

驾驶员绩效考核方案范文第10篇

【关键词】 物流企业 精细化 成本管理

一、物流企业精细化成本管理的宏观背景

2007年美国次贷危机导致美国金融危机并发展成全球性金融危机，这反映了全球经济深刻的结构性失衡，一方面新兴市场经济国家产能过剩，另一方面欧美发达国家过度消费导致过度负债。危机的真正消退需要新兴市场经济国家缩减产能，欧美发达国家减少消费、多储蓄，以降低负债程度。这个过程中，市场需求萎缩，人们收入下降，但同时原材料和劳动力成本下降到一定程度会促进投资，在消耗完过剩产能后经济会重新增长。但人们不愿意忍受长时间的去泡沫过程，所以有2009年全球性的极度宽松货币政策。这一政策打断了经济的自我恢复过程，形成一种扭曲的状态：一方面市场需求疲弱；另一方面因为货币超发，大宗商品价格坚挺，通胀预期明显，而且通胀预期推升劳动力成本上升。两相夹击，企业经营困难格外突出，这也是众多企业表示这两年甚至比2008年还困难的根本原因。

在这种极度不利的宏观环境下，企业之间的竞争日益加剧。而且由于市场需求总体萎缩，这种竞争更多体现在成本控制上；在货币超发、大宗商品价格坚挺、通胀预期明显的大环境下，企业成本支出刚性强，成本管理难度大，必须精细化管理才能在不影响制造和服务质量的前提下降低成本。2009年4月，财政部颁发《关于当前应对金融危机加强企业财务管理的若干意见》（财企[2009]52号），要求企业财务部门针对当前金融环境，积极做好财务应对举措，其中，非常重要的一条就是着力加强企业成本管理和控制。该文件明确指出，进一步优化业务和管理流程，推行全面预算管理，强化各项预算定额和费用标准的约束力。

对物流企业来讲，精细化成本管理可以说迫在眉睫。物流行业是周期性比较强的行业，实体经济繁荣时，市场交易频繁，交易规模大（包括内贸和外贸），物流需求大；相反，在经济衰退时，物流行业面临的竞争压力更大。

二、物流企业加强成本管理的一般原则

1、成本管理与企业战略有机融合

成本管理和控制不仅仅是为了提高利润，更不是企业应对金融危机和全球经济萧条的临时举措，而是为使企业能取得持续性竞争优势和竞争能力。这就需要企业首先通过对行业维、市场维、产品维等外部环境，以及诸如投资规模、垂直一体化程度、生产经验、生产技术、生产能力运用程度等企业内部条件的分析，找到企业自身的优势、弱点和外部环境中的机会、威胁，确定企业的战略定位，然后在此基础上确定与企业战略定位相匹配的成本控制战略。

2、全面预算管理是成本管理的重要保障

良好的成本管理模式应是在企业上述所确定的长期战略规划下，应用全面预算管理制度控制成本支出。这首先需要建立比较完整的全面预算管理制度，要对预算管理组织机构及工作职责、编制规则及实施细则、预算执行、控制、分析及调整、预算考评及激励、内部协调制度等方面作出具体规定。其次，将所有重要指标汇总，深入研究各个指标之间的内在关系，构建完善的预算管理指标体系。最后，建立跟踪追查制度以控制日常成本支出，完善预算考核机制。在全面预算实施过程中，一旦发现预算执行中的成本超支现象，应建立实时的预算跟踪调查制度，及时解决预算执行中的各种问题，将全面预算管理与“流程再造”和“不断改进”理念相结合，并充分保证预算管理内容、编制方法、应用工具、考核机制等同步进行，一旦步伐失调，预算管理体系将难以发挥应有的作用。

3、制定周全的成本管理计划

成本控制并不是一味地压缩成本支出，在当前金融危机环境下，企业需要制定周全的成本改善计划。建议企业合理安排短期和长期的改善措施。在经济衰落时期，公司往往急于削减成本却忽视了某些重要的改进机会。分步措施提供了一个短期成本节约和长期结构调整的较佳组合。第一步通常包括增加短期机会，如降低可自由支配的开支、增加成本控制力度；第二步包括中期机会，如流程改进、共享服务、外派辅助流程及策略化采购资源；第三步一般包括长期机会，如重新设计或外派核心业务流程，调整公司业务模式，重构全球供应链和扩大技术投资。通过良好的成本管理规划和设计，第一步节约的成本可以为第二步和第三步中重要的结构调整提供部分或全部资金，并且在金融危机时期提高第二步和第三步的活动效率。企业可寻求专业的咨询公司，在执行的过程中有专业的队伍推动，有外部压力，成效上能更好，也能更客观、公正。

三、物流企业精细化成本管理的实施

精细化成本管理要求消除无效劳动、作业以及浪费的思想和技术。具体操作中要求首先详细分解成本结构，然后针对不同的成本单元，采取有针对性的成本控制措施。

1、分解物流成本结构

物流成本主要有如下一些成本构成：库存费用、运输成本、物流管理费用、税收成本等。

（1）库存费用。指花费在保存货物上的费用，除包括仓储、残损、人力费用及保险和税收外，还包括库存占压资金的利息。把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。在现代物流的大背景之下，仓储已经不仅是一个仓库的概念，而是作为货物的进出、库存、分拣、包装、配送及其信息进行综合控制的一个系统化工程。在库存费用控制中，仓储的这个信息化系统非常重要，高效的信息化系统可以大幅度提高仓库运作效率，扩大其有效库存量，降低平均库存费用。

（2）运输总成本。包括货运、车队、燃料、设备维护、劳动力、保险、装卸、逾期滞留费用等。在运输环节，有两个成本因素值得关注：一是燃料费面临着来自油价不断攀升的压力；二是要面临着繁杂的过路费和各种名目的罚款。据统计，一辆大货车一年在路上的罚款达到三万元；四十吨的货车运一趟煤要被罚上六百元，这相当于每一吨煤的运费提高了十五元。这些费用的最终承担者就是消费者，物流公司熟悉整个运输线路上的法治生态，会估算过路费和罚款：比如说到河南之后有一个预算，在河南要交多少罚款，到内蒙的时候，也有个预算，这笔预算最终要计到物流成本上。对于燃料费，物流企业可以采取措施降低消耗，而对于过路费等支出，物流企业本身则难以控制。

（3）物流管理费用。指为了以最低的物流成本达到客户所满意的服务水平，在对物流活动进行计划、组织、协调与控制的过程中所花费的成本。

（4）税收成本。目前，我国现行税收制度中涉及物流业的有十几项税种，其中重复纳税的情况主要出现在外包业务中。目前网络化经营、一体化运作是物流企业的基本运行模式，物流企业一般都是依靠加盟或者成立子公司来扩大网络以吸引更多客户，此外还会跟其他公司通过转包、联运、挂靠等多种方式合作，通过整合各种物流资源来降低运营成本。但是按照现行纳税政策，每转包一次，就要开一次票、纳一次税。专业分工越细，交易次数越多，重复纳税额度就越大。从利润来看，物流业的平均毛利率由2002年的30%降低到目前的10%以下，仓储企业只有3%～5%，运输企业只有2%～3%，卡车运输、货代和一般物流服务的利润率下降到2%左右。重复计税对于利润微薄的物流业来说，是个沉重的负担。同时，由于物流企业利润微薄，增加的税负成本必然转嫁给最终客户。

2、对具体成本的控制

上述物流成本中，部分成本是物流企业无法或者难以控制的，比如过路费和罚款、各类税收，但是大部分成本是可以控制的，物流企业可以采取措施进行精细化成本管理。下面以运输成本中燃料成本和维修成本为例作具体说明。另外，精细化成本控制要求有明确具体的成本控制目标，并落实到个人，要对相关责任人进行考核，确保成本目标的实现。

（1）对运输成本的控制。运输成本中燃料成本和维修成本占比较大，这里就其成本控制作一些分析。第一，油耗成本的控制。首先是制定具体的油耗标准，针对不同的业务车辆以及不同的路线制定不同的标准。其次是按照上述标准，对驾驶员进行奖惩，如果驾驶员节约用油将给予奖励，通常是按节约油品价值的一定比例进行奖励；反之对超标用油的驾驶员，则进行处罚。第二，维修成本控制。维修成本控制主要包括两个方面，首先是维修的人力成本控制，对于维修的人力成本控制，关键是确定工时定额标准，严格执行。其次是配件成本控制，对于配件成本控制，有两个关键环节，一是采购，要在确保采购产品质量（包括实物产品质量和供应商的配套服务）的前提下努力降低采购成本，这里供应商的选择很重要；二是使用保养环节，要努力降低消耗。图1是某物流公司对轮胎的管理流程，可供参考。

（2）对驾驶员的绩效考核。完善的成本控制必须有细致合理的绩效考核方案。驾驶员工资中包括绩效工资，而绩效工资取决于其绩效考核（KPI）、油耗考核和安全里程考核。绩效考核是把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作比较的评估方法。油耗考核前面已讲过，而安全里程考核则是对驾驶员每安全行驶一定里程（比如5000公里）给予奖励。因为一旦出现安全事故，往往给物流企业带来较大损失，所以安全行驶就是成本节约。

总之，在当前全球经济萧条、物流行业竞争激烈的环境下，物流企业必须依靠精细化的成本控制才能求得生存和发展。物流企业应该精益求精，把成本管理落到实处。

【参考文献】

[1] 张云华：金融危机下企业成本控制优化路径选择[J].中国乡镇企业会计，2009（5）.

[2] 蔡飞：基于作业成本法的企业物流成本控制[J].理论学习与探索，2012（3）.

[3] 丁双元：我国企业物流成本控制存在问题及对策分析[J].企业导报，2012（3）.